Der wahrscheinlich beste Weg für mehr Qualitätsbewusstsein bei den Mitarbeitern

Der wahrscheinlich beste Weg für mehr Qualitätsbewusstsein bei den Mitarbeitern

Eine Warnung vorab: Der von mir hier beschriebene Weg, wie Sie dauerhaft bei den Mitarbeitern das Qualitätsbewusstsein steigern, ist einfach aber nicht leicht! Ich kann Ihnen aber versprechen, dass Sie mit diesem Weg erfolgreich sein werden.
Ständig wird über „gelebte Managementsysteme geschrieben“. Oft ist aber das einzige, was im Management lebt, der Manager selbst – und das auch nur mit Mühe und Not.

Der Rest lebt schon auch, allerdings nicht für die Qualität sondern für all das, was im Unternehmen heftiger beworben wird und für das es sich scheinbar am meisten zu kämpfen lohnt.

Und genau hier beginnt mein Ansatz: Greifen Sie zum äußersten:

Erklären Sie den Leuten, warum Qualität für sie persönlich wichtig ist

Damit sollten Sie auf der obersten Ebene beginnen. Alle Führungskräfte müssen verstehen, welche Rolle die Qualität konkret in ihrer Abteilung und damit im ganzen Unternehmen sielt. Denn sobald es darum geht, Mitarbeiter fachfremder Abteilungen für sich zu gewinnen, müssen die Führungskräfte dieser Abteilungen zumindest zu einem gewissen Grad kooperieren.
Ansonsten sind und bleiben Sie ein Prediger der ein Rudel Löwen zu Vegetariern machen will.
Benutzen Sie für Ihre Argumentation möglichst ausschließlich so genannte „Hin zu-Motivatoren“. Das sind Gründe, die einen Menschen dazu bewegen, etwas anzustreben. Beispiele dafür sind:

  • Die Person kann an die Unternehmensvision anknüpfen – er MÖCHTE ein Teil davon sein
  • Das Unternehmen wird/bleibt erfolgreich – die Mitarbeiter können dadurch weiter wachsen
  • Das Unternehmen begeistert Verbraucher – Die Mitarbeiter sind stolz, in einem solchen Unternehmen arbeiten zu dürfen

Das genaue Gegenteil davon sind die „Von weg-Motivatoren“. Sie können Menschen auch bewegen. Aber nur, weil diese eine bestimmte Situation vermeiden möchten. Auch dafür gibt es einige Beispiele:

  • Alle Vermeidungsstrategien aufgrund körperlicher, finanzieller oder seelischer Bestrafung
  • Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes – ein unsinniges Argument, denn jede Tätigkeit im Unternehmen ist ja darauf ausgerichtet, die eigene Notwendigkeit im Unternehmen durch Mehrwert zu rechtfertigen
  • Finanzielle Verluste für das Unternehmen bei Qualitätsfehlern

Außerdem sind Boni hinsichtlich des Qualitätsbewusstseins ein schlechter Motivator. Vor allem deshalb, weil Bonuszahlungen nur kurzfristig wirksam sind und den Mitarbeitern den eigentlichen Sinn der dahinter stehenden Maßnahmen nicht verdeutlichen.
Sobald der finanzielle Anreiz weg ist, verschwindet auch das „Bewusstsein“ für das, woran der Bonus geknüpft war.

Schaffen Sie eine Wahrnehmung dafür, was jeder einzelne Mitarbeiter für die Qualität tun kann

Für diesen Schritt ist eine sehr wichtige Vorarbeit nötig: Sie müssen wissen, was gute Qualität in Ihrem Unternehmen bedeutet und woran die Mitarbeiter erkennen können, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.

Dabei müssen Sie den Stellenwert der Qualität im Unternehmen berücksichtigen. Es macht einen großen Unterschied, ob Ihr Unternehmen die Qualitätsführerschaft oder die Kostenführerschaft anstrebt. Es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass in beiden Unternehmen die Qualität den gleichen Stellenwert besitzt. Selbst wenn beide Unternehmen vergleichbare Produkte herstellen oder ähnliche Dienstleistungen anbieten.

Auch hier gilt: Arbeiten Sie ganz überwiegend mit positiven Beispielen. Versuchen Sie außerdem, möglichst die Gefühlsebene Ihrer Mitarbeiter anzusprechen. Dort wo das Unterbewusstsein herrscht.

Denn wenn Sie Personen überzeugen möchten gilt folgendes: Wie bei einem Eisberg finden rund 90% unseres Denkens im Unterbewusstsein statt.
Um das Prinzip der Positivbeispiele zu verdeutlichen, hier zunächst das entsprechende Negativbeispiel:

Während einer Mitarbeiterschulung beschreiben Sie einen häufig in der Produktion Ihres Unternehmens auftretenden Fehler, der das Unternehmen in den vergangenen Jahren eine hohe fünfstellige Summe gekostet hat.

Sie geben den Mitarbeitern mit auf den Weg, dass jeder von ihnen bei erneutem Auftreten die Hälfte des entstehenden Schadens selbst tragen muss.

Wir vernachlässigen in diesem Beispiel, dass diese Praxis rechtlich zumindest fragwürdig erscheint. Was Sie aber erreichen, ist Angst. Ein sehr starker Motivator. Noch stärker als Geld. Die Mitarbeiter werden sich künftig davor fürchten, die beschriebenen Fehler erneut zu begehen. Jetzt könnte man sagen: Ziel erreicht!

Hier das (aus meiner Sicht) bessere Beispiel:

Sie zeigen anhand von möglichst plakativen Beispielen, was sich in der Nutzung des Produkts verändert, wenn es diesen Fehler aufweist. Was kann der Endkunde mit dem einwandfreien Produkt tun? Und was kann er nicht mehr tun, wenn das Produkt fehlerhaft ist?

Sie erklären es den Mitarbeitern so, als würden diese selbst das Produkt in Händen halten und den Fehler am eigenen Leib erfahren.

Merken Sie den Unterschied? Es klingt vielleicht banal – und vor allem aufwändiger als die Angst-Methode. Sie erlauben den Mitarbeitern aber den Zugang zum Warum des Kunden. Warum kauft der Kunde das Produkt Ihres Unternehmens (und sichert damit den Unternehmenserfolg)?

Sie erzeugen Qualitätsbewusstsein. Im roten Beispiel haben Sie ein Angstbewusstsein erzeugt.

Machen Sie es schriftlich!

Für alle Beteiligten im Unternehmen muss glasklar sein, was die optimale Qualität genau bedeutet. Schreiben Sie alles auf, was die Mitarbeiter dazu wissen müssen und erklären Sie es Ihnen mit der oben beschriebenen Methode.

Es geht hier darum, dass Mitarbeiter die Qualitätsanforderungen wiederfinden können. Und es geht darum sicherzustellen, dass alle Beteiligten verstanden haben, wie Qualität im Unternehmen beschrieben wird. Im allerbesten Fall haben die Mitarbeiter an der Entwicklung sogar aktiv mitgewirkt.

Es geht nicht darum, dass alle Mitarbeiter ein Formular mir einzuhaltenden Kriterien nach einer Schulung unterschreiben und damit bestätigen, dass sie sich an die Vorgaben halten werden. Denn dann würden die Mitarbeiter ja nur wieder handeln, um einer Konsequenz bei Zuwiderhandlung zu vermeiden und nicht um aktiv die Qualität zu sichern.

Was tun bei Fehlverhalten?

Oben bereits angeschnitten: Es gibt Fehler, die immer und immer wieder passieren. Vermeidbare Fehler. Entstanden durch Unachtsamkeit oder eben fehlendes Qualitätsbewusstsein.

Nun ist die Welt leider nicht so, dass wir eine Schulung halten und hinterher halten sich alle daran. Das wissen Sie sicherlich besser als ich.
Es gibt aber eine simple Formel, wie Sie die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen so erziehen, dass das Qualitätsbewusstsein langfristig steigt und die Fehlerrate minimiert wird:

Verhalten_Einsicht_Konsequenz_

Diese Formel beschreibt Thomas Hochgeschurtz in seinen zwei sehr lesenswerten Büchern „Konsequent“ und „Einfach“, die ich bereits in früheren Beiträgen rezensieren durfte.

Bei allen weiteren beschriebenen Schritten steht die Einsicht des Mitarbeiters im Mittelpunkt. Ohne Einsicht geht es nicht, wenn Sie das Verhalten von Menschen ändern möchten. Sie selbst können Menschen nicht ändern. Sie können sie nur dazu bewegen, sich selbst ändern zu wollen.

Vorbild

Wenn Sie von Menschen erwarten, dass sie sich in einer bestimmten Art und Weise (in unserem Fall: Qualitätsbewusst) verhalten, dann müssen Sie und Ihre Führungskräfte-Kollegen das vorleben. Immer und vor allem in den kleinen Dingen.

Wenn Sie selbst oder der Produktionsleiter diejenigen sind, die nicht einmal wissen, wie man „Abfallvermeidung“ schreibt, können Sie auch nicht davon ausgehen, dass Produktionsmitarbeiter automatisch verstehen, dass dieser Aspekt wichtig für das Unternehmen sein soll.

Hervorragende Mitarbeiter wissen das, keine Frage. Aber über die sprechen wir in diesem Artikel ja nicht. Wir sprechen von „Ihren Pappenheimern“, die immer wieder auffällig werden.

Ein noch plakativeres Beispiel ist das Zuspätkommen. Wenn Sie stets unpünktlich sind, dann wird es komisch, wenn Sie Mitarbeiter „rund machen“, wenn diese sich verspäten.

Einsicht

Kommt es nun zu einem bestimmten Fehlverhalten, dann müssen Sie die Einsicht des Mitarbeiters herbeiführen, worin das Fehlverhalten bestand und wie genau das richtige Verhalten aussehen würde.

Sie müssen betonen, dass Sie künftig erwarten, dass sich der Mitarbeiter entsprechend Ihrer Vorgabe verhält.
Bleiben wir beim Beispiel „Zuspätkommen“.

Sie können dem Mitarbeiter sagen, dass Zuspätkommen respektlos gegenüber den Wartenden ist. Außerdem signalisiert man den Wartenden, dass man sich für etwas Besseres hält. Sie erwarten von Ihrem Mitarbeiter, dass er sich genauso verhält, wie Sie sich auch verhalten.

Beschreiben Sie das Fehlverhalten so plakativ wie möglich. Reduzieren Sie es auf den wesentlichen Kern und arbeiten Sie gern mit Beispielen. Skizzieren Sie gern, wenn es passt, ein Beispiel aus dem Privatleben des Mitarbeiters.

Sie müssen in diesem Moment der Meinung sein, der Mitarbeiter hat verstanden, warum sein Verhalten fehlerhaft war, wie er sich künftig verhalten soll und dass er auch dazu bereit ist.

Konsequenz

Leider werden Gespräche dieser Art nicht ausreihen, alle Mitarbeiter in „qualitätsbewussten Produktivitätsschleudern“ zu verwandeln.
Deshalb empfehle ich Ihnen, den Mitarbeitern vorab und ganz grundsätzlich mitzuteilen, welche Erwartungen Sie an sie haben. Das ist oben durch unsere Verschriftlichung der Qualitätsaspekte bereits geschehen.

Weiterführend ist wichtig, den Mitarbeitern klar zu machen, welche Konsequenzen es bei Fehlverhalten geben wird. Mancher wird jetzt innerlich aufschreien: „Ha, vorhin erzählt der Frankl noch was von „nicht mit Angst arbeiten“ und jetzt empfiehlt er genau das“.

Falsch.

Es geht darum, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich konform zu verhalten. Dafür skizzieren Sie eine Eskalationsleiter, die Sie bei Fehlverhalten konsequent befolgen. Ich selbst arbeite mit einer solchen Eskalationsleiter und habe bislang nur gute Erfahrungen damit gemacht.

Begonnen habe ich damit, den Mitarbeitern genau zu erklären, welches meine Werte und die Schwerpunkte sind, die mir ganz besonders wichtig sind – unter anderem auch die Qualität.

Meine Eskalationsleiter besteht aus insgesamt sechs Stufen – mit dem theoretischen Ende einer Kündigung. Jede Stufe, die die Leiter höher steigt, muss der Mitarbeiter einen kleinen Eskalationsschritt wahrnehmen. Dabei müssen Sie die jeweils nächste Eskalationsstufe vorab benennen und dann konsequent handeln, wenn erneut ein gleichartiges Fehlverhalten auftritt.

Doch hier nun die Stufen, die ich jeweils am Beispiel des „Zuspätkommens“ veranschaulichen möchte:

Stufe 1: Gespräch

Herr Meier kommt fünf Minuten zu spät zu einem Abteilungsmeeting. Nach dem Meeting gibt es ein 4 Augen-Gespräch in dem ich ihm wie im Kapitel „Einsicht“ beschrieben, das respektlose Verhalten beim Zuspätkommen aufzeige und meine Erwartung in Zukunft deutlich mache, dass der Mitarbeiter pünktlich zu sein hat.

Ich sage Herrn Meier, dass bei erneutem Zuspätkommen ein weiteres Gespräch mit einer Aktennotiz folgen wird.

Stufe 2: Gespräch mit Notiz

Drei Tage später erscheint Herr Meier erneut zu spät zu einem Termin. Wir führen nach dem Meeting wieder ein 4 Augen-Gespräch. Der Inhalt gleicht ganz grundsätzlich dem des ersten Gesprächs.

Allerdings gibt es ein kurzes Protokoll über das Gespräch, welches Herr Meier und ich unterschreiben. Ich erkläre Herrn Meier, dass ich das Protokoll in meiner Schublade aufbewahre und es vernichte, wenn sich Herr Meier in den kommenden sechs Monaten nicht erneut verspätet.

Außerdem erkläre ich Herrn Meier, dass beim nächsten Zuspätkommen ein erneutes Gespräch mit erneuter Aktennotiz folgen wird. Diese Aktennotiz würde dann dauerhaft in der Personalakte hinterlegt.

Stufe 3: Gespräch mit Notiz in der Personalakte

Eine Woche später erscheint Herr Meier 10 Minuten verspätet zu einer Betriebsbegehung. Er ist offensichtlich außer Atem.

Unabhängig, warum Herr Meier sich verspätet hat, laden Sie ihn zu einem dritten 4 Augen-Gespräch ein. Der Inhalt unterscheidet sich von den beiden vorigen nur darin, dass Sie Herrn Meier diesmal androhen, bei der nächsten gleichartigen Verfehlung eine Abmahnung auszustellen.

Wie in Stufe 2 angekündigt, wird über das Gespräch ein Protokoll erstellt, von den Anwesenden unterschrieben und in der Personalakte des Mitarbeiters abgelegt.

Stufe 4: Erste Abmahnung

Herr Meier scheint Beratungsresistent zu sein. Ein viertes Mal erscheint er verspätet zu einer Besprechung.

Ich vereinbare mit Herrn Meier einen Gesprächstermin und biete ihm an, für dieses Gespräch ein Betriebsratsmitglied seiner Wahl einzuladen. Ich habe Herrn Meier im vorigen Gespräch angekündigt, dass ich bei erneutem Fehlverhalten eine Abmahnung aussprechen werden.

Entsprechend dürfte Herr Meier durch meine Konsequenz nicht überrascht sein.

In der Begründung der Abmahnung führe ich das Fehlverhalten auf, skizziere die bisher fruchtlosen Gespräche zu diesem Fehlverhalten, benenne das richtige Verhalten und kündige bei erneutem Fehlverhalten eine zweite Abmahnung an.

Stufe 5: Zweite Abmahnung

Man sollte es nicht glauben, Herr Meier leistet es sich auch ein fünftes Mal, zu spät zu kommen.

Spätestens jetzt muss ich davon ausgehen, dass er sich nicht konform verhalten möchte.

Nach demselben Muster der Stufe 4 ermöglichen Sie ihm, den Betriebsrat hinzuzuziehen und stellen die zweite Abmahnung aus – diesmal allerdings mit der Androhung der Kündigung beim sechsten gleichartigen Fehlverhalten.

Stufe 6: Kündigung

Das sechste Zuspätkommen führt nun konsequent zur Kündigung von Herrn Meier. Er hatte
insgesamt fünf Versuche, die Notwendigkeit des richtigen Verhaltens zu verstehen und sich entsprechend zu verhalten.

Wenn Sie wie beschrieben vorgehen, wird kein vernünftiger Betriebsrat mehr bereit sein, den Mitarbeiter zu unterstützen und auch vor einem Arbeitsgericht stehen meines Erachtens Ihre Chancen gut, denn Sie haben vorab alles dafür getan um den Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken.

Konsequenz ist der Schlüssel!

Es ist von entscheidender Wichtigkeit, dass Sie sich vor jeder Stufe im Vorfeld Gedanken darüber machen, welches die nächste Stufe sein muss. Wie weit sind Sie bereit zu gehen? Wenn Sie sich aber für eine Konsequenz Stufe entschieden und dem Mitarbeiter mitgeteilt haben, dann müssen Sie sie auch durchziehen.

Ansonsten erreichen Sie den Effekt der Einsicht nicht. Sie signalisieren, dass hinter Ihren Worten nur hohle Drohungen stehen. Oder Sie zeigen den Mitarbeitern, dass Sie unberechenbar handeln. Beides führt nicht zum Ziel des steigenden Qualitätsbewusstseins.

Wie viele Stufen Ihre Konsequenz-Leiter hat, entscheidet sich natürlich auch nach Schwere des Fehlverhaltens. Diebstahl muss mit sofortiger Kündigung sanktioniert werden. Für Vergehen die den Verbraucherschutz betreffen, werden Sie vermutlich vor der Kündigung nur eine Abmahnung aussprechen.
Die sechs Stufen sind nur eine Möglichkeit, für die ich mich entschieden habe. Und auch wenn das jetzt sehr bedrohlich klang: Die Mitarbeiter wissen dann, was Sie tun können, um nicht in die „Fehlverhlalten-Falle“ zu tappen. Alles ist transparent.

Bislang sind in meiner Praxis die Stufen 3 bis 6 allerdings nur durchdachte Theorie. So weit kommt es in der Regel bei Mitarbeitern, die sich konform verhalten wollen, gar nicht. Zumindest nicht, wennn man ihnen dabei hilft, die notwendige Einsicht zu erhalten.

Wenn Sie zum Konsequenz-Modell von Thomas Hochgeschurtz weiterführende Informationen lesen möchten, verweise ich erneut auf seine beiden Bücher „Konsequent“ und „Einfach“. Die Bücher sind kurzweilig und praxisnah geschrieben sodass man sich gut in die Situation der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter hineinversetzen kann.

Ergebnisse feiern

Wenn Sie Ihre Qualitätsziele erreichen, dann vermutlich, weil alle Mitarbeiter des Unternehmens tatkräftig mitgeholfen haben.
Solche Erfolge müssen Sie feiern!

Denn damit signalisieren Sie allen, dass ihr ständiges Streben nach besserer Qualität auch tatsächlich wahrgenommen wird.
Je nachdem wie groß und wichtig das erreichte Ziel ist, kann das „Feiern“ ganz unterschiedlich aussehen.

Das kann von einer netten Dankes-E-Mail über ein Meeting mit gemeinsamem Kuchenessen bis hin zu einer einmaligen Bonuszahlung gehen, die alle Mitarbeiter in gleicher Höhe erhalten.

Fazit

Ich denke, Sie können jetzt meine Warnung zu Beginn nachvollziehen. Ich hoffe aber auch, dass ich Sie davon überzeugen konnte, sich auf den langen und unbequemen Weg zu machen. Aber wenn Sie den Weg (und ich bemühe das Wort erneut) konsequent gehen, entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter entsprechend der betrieblichen Notwendigkeiten – im Beispiel dieses Artikels ist es das Qualitätsbewusstsein.

Klar ist, dass Sie nur mit Hilfe der Kollegen aus anderen Abteilungen richtig Erfolgreich sein können. Und mit diesem Artikel habe ich versucht, Ihnen ein Rezept mit an die Hand zu geben, das einen kulturellen Wandel in Unternehmen oder zumindest einzelnen Abteilungen herbeiführen kann.

Wenn Sie in Ihrer Abteilung damit beginnen, wird sich schnell n positiver Form herumsprechen, wie Sie die Dinge angehen, wird man Ihnen womöglich bald folgen wollen.

Deshalb noch ein Tipp zum Schluss: Reden Sie viel und häufig über die Dinge, die Sie umtreiben. Besonders dann, wenn andere Menschen anderer Meinung sind.

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