Florian

064 Was macht einen guten Qualitätsmanager aus?

Wenn du eine bestimmte Anzahl von Menschen fragst, ob diese sich für intelligenter als der Durchschnitt halten, dann werden vermutlich deutlich mehr als 50% behaupten, sie seien intelligenter als der Durchschnitt.

So wird es sich wahrscheinlich auch verhalten, wenn Qualitätsmanager danach gefragt werden, ob sie sich für gute Qualitätsmanager halten. Wer würde schon freiwillig zugeben, dass er oder sie schlechter als der Durchschnitt ist?

Tatsache ist jedoch, dass – wenn sich nicht alle Qualitätsmanager auf genau dem gleichen Niveau befinden – zwangsweise annähernd 50% besser und 50% schlechter sein müssen als der Durchschnitt.

Doch was zeichnet einen guten Qualitätsmanager aus? Das Prädikat „gut“ ist für sich allein genommen noch nicht sehr aussagekräftig. Es kommt vielmehr darauf an, wen man danach fragt.

In knapp zwölf Jahren, die ich nun im Qualitätswesen tätig bin, habe ich zu dieser Frage eine sehr eigene Ansicht entwickelt. Die aus meiner Sicht zehn wichtigsten Faktoren teile ich hier mit dir.

Bitte störe dich nicht daran, wenn du andere Kriterien für entscheidend halten. Was wir für gut oder schlecht halten ist sehr subjektiv – und auch abhängig vom Kontext.

Bei der Frage, was einen guten Qualitätsmanager ausmacht, orientiere ich mich dabei nicht ausschließlich am Qualitätsgedanken sondern möchte meine Aufzählung globaler verstanden wissen. Und zwar vor der Kernfrage „Was ändert sich, wenn ich als Qualitätsmanager meine Arbeit bestmöglich mache?“.

Und das führt zwangsläufig zu der Einsicht, dass – wenn ich als gut und erfolgreich in meiner Arbeit erkannt und anerkannt bin – andere Menschen positiv über das, was ich tue denken und reden.

Everybody’s Darling ist everybody’s Depp

Dieses Zitat des deutschen Politikers Franz Josef Strauß beschreibt genau, was ich NICHT damit meine. Es geht nicht darum, allen in den Hintern zu kriechen.  Sondern darum, unseren Mehrwert für die Organisation und im Prinzip auch für die Gesellschaft sichtbar zu machen.

Leider sind einige von uns sehr gut darin, ihren Mehrwert möglichst wenigen verständlich zu erklären und zu zeigen. Das beginnt bei einem manchmal unverständlichen Vokabular und geht bis zur Nichtnachvollziehbarkeit von Entscheidungen.

Die Wahrnehmung von Qualität ist sehr subjektiv. Zum Vergleich: Was ist in Ihren Augen eine schöne Frau? Für einen Wolf ist sie eine leckere Mahlzeit, für den Playboy eine Versuchung und für einen Mönch ist sie eine Ablenkung.

Um ein guter Qualitätsmanager zu sein, solltest du wissen, was dein Umfeld als „gut“ beurteilen würde. 

So wie die drei gestalten links einen vollkommen anderen Blickwinkel auf eine schöne Frau haben, ist es auch bei Qualität und QM.

Hast du dir schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie andere deine Arbeit sehen? Und warum das so ist?

Als Serviceabteilung darf uns das nicht egal sein. Wir müssen unser Handeln auf unsere Kunden ausrichten. Und ich sehe meine Kollegen in gewisser Weise ebenfalls als Kunden an.

Meine TOP-Kriterien: Was einen guten Qualitätsmanager ausmacht

Die Aufzählung ist ohne bestimmte Reihenfolge und besitzt daher keine Nummerierung. Um den Titel meines Blogs aufzugreifen, gehe ich davon aus, dass gute Qualitätsmanager eine gewisse Leidenschaft für ihr Thema entwickelt haben, also im weitesten Sinne mit Enthusiasmus bei der Sache sind. Deshalb werde ich in der Aufzählung „den guten Qualitätsmanager“ als Q-Enthusiast bezeichnen.

Ein Q-Enthusiast wird als nützlich und nicht als lästig empfunden

Wenn Ihr Qualitätsmanagementsystem und damit auch deine Arbeit nur als lästig und nicht als nützlich empfunden wird, dann hast du im Prinzip schon verloren. Und deine täglichen Arbeit erzielt nicht den erwünschten Effekt. Bei niemandem. 

So sehr du auch von dem, was du tust überzeugt bist: Wenn das niemand außer dir und deinem Team genauso sieht, dann werden du niemals Akzeptanz für Ihre Systeme, Maßnahmen und Entscheidungen bekommen.

Eine einfache Formel: Nützlichkeit = Akzeptanz = gelebtes QM

Ein Q-Enthusiast ist flexibel und veränderungsbereit

Wir Menschen sind stetigen Veränderungen unterworfen: Die Welt, die Gesellschaft, unser Unternehmen, unser Team und wir selbst ändern uns mehr oder weniger ständig beziehungsweise müssen auf Anforderungen von intern und extern reagieren.

Wenn wir uns gegen jegliche Veränderung sträuben und nur Neuerungen zulassen oder umsetzen, die wir aufgezwungen bekommen, dann kann unsere Leistung, die Performance unseres Qualitätsmanagementsystems (und die Leistung unseres Unternehmens) nie zur Königsklasse gehören. Wenn du selbst von einer Sache nicht voll überzeugt bist, wie willst du dein Umfeld überzeugen?

Bei der Veränderungsbereitschaft gilt es aber, Balance zu halten: Du solltest dich und deine Organisation nicht in Sachen Geschwindigkeit und Änderungshäufigkeit überfordern. Du solltest zum richtigen Zeitpunkt alle notwendigen Mitarbeiter einbeziehen und selbst hinter der Notwendigkeit und/oder Sinnhaftigkeit der Änderungen stehen.

Ein Negativbeispiel: Die halbherzige Einführung von TQM, weil es in einer bestimmten Branche gerade „hip“ ist. Oder die Einführung agiler Arbeitsmethoden.

Gute Qualitätsmanager haben außerdem ein gutes Gespür dafür, wann eine Veränderung so frühzeitig geschehen sollte, um einer bestimmten Entwicklung zuvor zu kommen. Die aktuelle Revision der ISO 9001 lädt uns mit der Abwägung von Chancen und Risiken dazu ein.  Die negativen Konsequenzen von „zu viel Change“ beschreibt sehr treffend das Buch „Change mich am Arsch:  Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern“. 

Ein Q-Enthusiast belässt die Verantwortung bei den Verantwortlichen

Viele (nicht gute) Qualitätsmanager arbeiten nach dem Motto: Das mache ich lieber selbst, dann weiß ich, dass es erledigt ist.

Manche (ebenfalls nicht gute) Qualitätsmanager schieben Verantwortung bewusst von sich weg und unterstützen die wirklich Verantwortlichen in keiner Weise – im externen Audit fällt dem Unternehmen das dann auf die Füße und es wird nur die Schuldfrage diskutiert anstatt konstruktiv Maßnahmen festzulegen die dem Unternehmen nützen.

Q-Enthusiasten unterstützen andere Abteilungen dabei, deren Qualitätsaufgaben ebenfalls bestmöglich zu bewältigen ohne ihnen die Verantwortung abzunehmen. Hilfe zur Selbsthilfe könnte man sagen. So gewinnt die ganze Organisation und das Qualitätsbewusstsein steigt.

Ein Q-Enthusiast erhöht die Wirtschaftlichkeit bzw. Wertschöpfung des Unternehmens

Schlechte Qualitätsmanager haben ein sehr eingefahrenes Verständnis von Qualität und wollen auf Biegen und Brechen ihre alten Vorstellungen immer und immer wieder durchsetzen. Das führt regelmäßig zu Konflikten mit den Parteien, deren oberstes Ziel die Produktivität des Unternehmens ist.

Q-Enthusiasten erkennen die Interessenkonflikte in denen sich zum Beispiel Werksleiter oder Logistiker befinden und helfen diesen, Lösungswege zu finden, die nicht qualitätsschädlich sind sondern dem Unternehmen langfristig am meisten helfen.

Ein Q-Enthusiast ist transparent und berechenbar

Je nach Branche und Sachverhalt gibt es im Qualitätswesen meist nicht nur Entscheidungen zwischen Schwarz oder Weiß. Der gute Qualitätsmanager tritt vor allem dann auf den Plan, wenn es um  die verschiedensten Grau-Schattierungen geht.

Dennoch werden wohl weite Teile der Entscheidungen auf stets wiederkehrende Sachverhalte zurückzuführen sein. Wenn niemand außer dir den „roten Faden“ in deinen Entscheidungen erkennt, dann wird man wenig Verständnis für Ihre Qualitätsphilosophie entwickeln.

Und Erfahrungsgemäß fürchten wir Menschen uns eher vor Dingen, die wir nicht verstehen, als diesen aufgeschlossen und positiv zu begegnen.

Ein Q-Enthusiast etabliert eine positive Fehlerkultur

Den Satz „QM erlaubt Fehler, aber jeden Fehler nur einmal“ hört man so oder so ähnlich ziemlich oft. Aber wer handelt wirklich danach? Wer sieht in einem Fehler die Möglichkeiten der Verbesserung? Und wer sucht lieber nach Schuldigen?

Viel zu oft wird mit dem Finger auf die Leute gezeigt, die einen Fehler gemacht oder eine Abweichung nicht erkannt haben. Das führt meist aber nicht zu weniger Fehlern sondern dazu, dass immer ausgefeiltere Methoden entwickelt werden, die Fehler hinterher zu vertuschen.

Deshalb betonen Q-Enthusiasten, dass es keine negativen Konsequenzen für einzelne Personen gibt, die einen Fehler in bestem Wissen das Richtige zu tun, gemacht haben. Sie helfen denjenigen, bestmöglich aus den Fehlern zu lernen und lassen sie an Korrektur und Korrekturmaßnahme aktiv mitwirken.

In meinem Interview mit Fehlerkultur-Expertin Elke M. Schüttelkopf erklärt sie, wie wir eine positive Fehlerkultur in Unternehmen aufbauen können. Hör da unbedingt mal rein. Es lohnt sich!

Ein Q-Enthusiast kann den Mehrwert von Anforderungen auch ohne Norm erkennen und erklären

Schlechte Qualitätsmanager erklären die Notwendigkeit von Maßnahmen oder Veränderungen oft mit „der Norm“, „dem Auditor“ oder „dem Kunden“. Ich unterstelle, dass viele von diesen Menschen es nicht für nötig befinden, andere Mitarbeiter und/oder andere Abteilungen an ihrem Wissen teilhaben zu lassen. Und mitunter auch, dass sie selbst den tieferen Sinn hinter einer Anforderung nicht verstehen.

Q-Enthusiasten erkennen und erklären daher den Mehrwert den jede Tätigkeit bringt – egal ob dem Unternehmen, den Kunden oder wem auch sonst.

Sie erreichen damit ein breites Verständnis für Qualitätsthemen. Als einfaches Beispiel versteht ein Anlagenfahrer die Notwendigkeit einer Checkliste als tatsächliche Notwendigkeit, die eine positive Veränderung bewirkt.

Ein Q-Enthusiast bildet sich stetig weiter

Vorhin ging es schon einmal um Veränderungsbereitschaft. Auch bei der Weiterbildung geht es um Veränderung: Entweder, weil wir uns selbst durch unsere Bildung positiv von anderen Menschen abheben möchten oder weil wir durch Schulungen, Trainings, Bücher oder ähnliches Wissen mit den an uns gestellten Anforderungen Schritt halten wollen (müssen).

Dabei bilden sich Q-Enthusiasten weiter, weil sie wollen. Die wollen selbst wachsen, ihr Unternehmen und ihr Team weiterentwickeln und setzen daher auf Wissen anderer Quellen. Schließlich lernt man nie aus – auch wenn man das Qualitätsmanagement vielleicht im Rahmen eines fundierten Studiums „von der Pike auf“ gelernt hat.

Gute Qualitätsmanager erkennen dabei auch den Wert der Weiterentwicklung bei den „soften Faktoren“ – also ihrer Persönlichkeit.

Ein Q-Enthusiast wird geschätzt und respektiert, nicht gefürchtet

Es ist ein Unterschied, ob du jemand wegen seiner Stellung respektiert oder dafür, WAS du tust. Q-Enthusiasten werden geschätzt für ihre Rolle als Spezialist im Unternehmen, die sonst keiner genau so ausfüllen kann. Für die Wirkung, die sie erzielen.

Sie werden außerdem geschätzt für den Mehrwert, den sie dem Unternehmen liefern, indem sie Probleme der Organisation lösen.

Menschen, die nur aufgrund ihrer Stellung im Organigramm oder einer gewissen Machtposition respektiert oder gar gefürchtet werden, weil sie „besonders harte Auditoren“ sind, werden vermutlich eher nicht als gute Qualitätsmanager wahrgenommen.

Folglich sinkt die Akzeptanz dessen, was sie versuchen, durchzusetzen und der Mehrwert für das Unternehmen wird von niemandem wirklich erkannt.

Ein Q-Enthusiast ist wie ein Navigationssystem

Ein sicheres Zeichen dafür, dass auch andere dicht für einen guten oder gar ausgezeichneten Qualitätsmanager halten ist, wenn man mit kniffligen Problemstellungen oder Fragen zuerst zu dir kommt. Oder generell gern deine Meinung einholt. Insbesondere dann, wenn ein Thema vordergründig nicht viel mit Qualität zu tun zu haben scheint.

Q-Enthusiasten werden nämlich als eine Art Kompass oder Navigationssystem angesehen, bei denen man weiß, dass sie bestmögliche Hilfestellung leisten wollen (und auch können!) und deren Urteil oder Ratschlag man gerne vertraut.

Wie viele Punkte treffen auf Sie zu?

Wenn du diese 9 Kriterien jetzt als eine Art Test verstehst, dann frage dich doch einmal, wie viele Kriterien davon du für sich als erfüllt ansehen würdest. Es sind weniger als 9? Kein Problem, niemand ist perfekt ! Ich selbst erfülle auch nicht ständig alle 9 Punkte. Bin aber stets bemüht 🙂

Aber ich finde, es lohnt sich dann, genauer darüber nachzudenken, welche Kriterien du nicht erfüllen. Und warum.
Es könnte sein, dass du gar nichts dafür kannst. Möglicherweise wird deine Rolle im Unternehmen anders verstanden, sodass du gar nicht die Möglichkeit hast, alle Kriterien zu erfüllen.

Wenn du aber ohne äußere Zwänge einzelne Kriterien nicht erfüllst, dann solltest du dich nach entsprechender Überlegung bewusst dagegen entschieden haben. Du sollten aus meiner Sicht in der Lage sein, dich (und bei Nachfragen anderen) erklären zu können, warum einzelne Punkte aus deiner Sicht für Ihre Position keine Bedeutung haben.

Auch wenn das der Fall sein sollte, so denke ich doch, dass die 9 Punkte, die ich als Voraussetzung für einen guten Qualitätsmanager aufgelistet habe, uns der Perfektion die wir nie ganz erreichen werden, ein Stück näher bringen können.

Und das Beste ist: Wohldosiert eingesetzt haben sie keine schädlichen Nebenwirkungen.

Im Gegenteil: Du wirst wirksamer, erfolgreicher und hast mehr Spaß an deiner Arbeit!

060 16 Tipps im Umgang mit E-Mails

Die E-Mail als Stressfaktor

Ein ganz normaler Arbeitstag.

Um 7:00 Uhr öffne ich mein Mail-Programm – ein schwerer Fehler. Scheinbar wachen die Kollegen am Nachmittag immer nochmal auf und so habe ich zwischen 15 und 17 Uhr über zehn Nachrichten im Posteingang. Eifrig mache ich mich ans Lesen und Beantworten – bis dann um 8:30 Uhr die Morgenrunde beginnt.

Danach folgen drei oder vier Termine und schon ist Mittagszeit. Zurück am Schreibtisch – und ich möchte nur eine Nachricht schreiben – sehe ich zwölf neue Nachrichten, die mich in der Zwischenzeit erreicht haben. Drei davon sind von Kollegen, die mich telefonisch nicht erreicht haben.

So komme ich erst am Nachmittag richtig dazu, zu arbeiten. Aber nur, weil ich das Mailprogramm schließe und alle weiteren Nachrichten für heute ignoriere – mit dem Ergebnis, dass der Berg morgen noch ein kleines Stück höher sein wird.

Kommt Ihnen das so – oder so ähnlich – bekannt vor?

Mein persönlicher „Mail-Berg“

In den ersten 17 Monaten als Qualitätsleiter habe ich fast genau 12.500 E-Mails bekommen und mit rund 6.250 Nachrichten ungefähr halb so viele versendet. Eine ganze Menge, wie ich finde! Nehmen wir an, für das Lesen und Ablegen einer Nachricht benötigen wir 2 Minuten. Für das Beantworten bzw. Schreiben einer Nachricht 5 Minuten. Das sind dann pro Tag ca. 2,5 Stunden, die wir mit der Elektropost verbringen.

So habe ich in 17 Monaten ganze 938 Stunden mit E-Mails verbracht!

Umgang mit E-Mails

34 Nachrichten am Tag sehen auf den ersten Blick gar nicht so viel aus. Beziehen wir diese Zahl jedoch auf einen Arbeitstag von 8 Stunden, ergeben sich über 4 Nachrichten pro Stunde, die um Aufmerksamkeit buhlen.

Vermutlich bekommen und schreiben viele von Ihnen noch mehr Nachrichten. Und in den heutigen Zeiten kommen immer häufiger Nachrichten von Messengern wie WhatsApp oder den sozialen Medien wie Xing oder LinkedIn dazu. Damit wir diese elektronischen Helferlein auch in Zukunft als Hilfe und nicht als Falle empfinden können, ist ein bewusster Umgang damit schon von fast strategischer Bedeutung.

Ein Plädoyer für die E-Mail

Die E-Mail ist ein sehr direkter und persönlicher Weg um Informationen zwischen Versender und Empfänger auszutauschen. Der größte Vorteil besteht aus meiner Sicht darin, dass Sie eine E-Mail dann beantworten können, wenn Sie sich dazu bereit fühlen. Sie können sich vorbereiten und zielgerichtet die richtige Antwort geben.

Ich leite bewusst möglichst viel meiner täglichen Kommunikation auf E-Mails um. Ich erhalte am Tag ca. 34 E-Mails. In etwa 50% der Fälle muss ich dabei aktiv etwas unternehmen – Antworten, eine Aufgabe übernehmen oder ähnliches. Würde mich auch nur die Hälfte dieser 17 Aufgaben per Telefon erreichen, würde ich an diesem Tag durch fast 10 Anrufe gestört und müsste mir diese Aufgaben zur späteren Bearbeitung notieren.

Das ist der wichtigste Grund dafür, dass ich meine direkte Umgebung darum bitte, mir Anliegen, die nicht unmittelbar und sofort beantwortet werden müssen, per E-Mail zu schicken. In dringenden Angelegenheiten sind Telefonanrufe natürlich in Ordnung. Wobei die Ansicht, was man genau unter „dringend“ zu verstehen hat, allzu oft sehr weit ausgelegt wird.

Den größten Vorteil der E-Mail sehe ich in der Kontrolle über den Zeitpunkt der Antwort. Werde ich angerufen, bin ich genötigt, sofort eine Antwort zu geben – egal, was ich vor der Störung getan habe. Da sind Falschinformationen und Fehlentscheidungen vorprogrammiert.

Es spricht aus meiner Sicht auch nichts dagegen, eine Anfrage, die Sie per E-Mail bekommen haben, mit einem Telefonanruf oder einem Gespräch während eines Termins zu beantworten.

E-Mails stellen für mich die beste Möglichkeit dar, mich zu fokussieren, zu organisieren und meine Kommunikation zu steuern.

Warum Sie E-Mails nicht verteufeln sollten

In Anbetracht der wahren E-Mail-Flut die täglich auf uns hereinbricht, könnte man zu dem Schluss kommen, dass man dieses Werkzeug möglichst wenig nutzen sollte. Ich finde jedoch, dass genau das Gegenteil der Fall ist! Je besser wir lernen mit diesem Werkzeug umzugehen, umso mehr wird es uns bei unserer täglichen Arbeit unterstützen.

Vor nicht allzu langer Zeit feierte die E-Mail ihren 30. Geburtstag. Viele von uns werden sich noch an die Zeiten erinnern, als es die E-Mail nicht gab. Man fokussierte sich stärker auf das Telefon, schrieb Faxe (die nicht selten verloren gingen) oder regelte Korrespondenz auf dem Postweg (was wesentlich länger dauert und Porto kostet).

Insofern hat die E-Mail unseren Fortschritt erheblich beschleunigt und kann uns dabei helfen, unseren Tagesablauf strukturiert und lückenlos zu bewältigen.

So schaffen Sie Struktur in Ihre E-Mails und erleichtern das Suchen

1. Bestellen Sie unnötige Newsletter ab

Newsletter sind unbestreitbar eine sehr nützliche Sache. Schließlich versende ich selbst fast wöchentlich welche. Wir werden sofort darüber informiert, falls sich neue Dinge in einem Bereich ereignen, für den wir uns interessieren. Wir sparen durch Newsletter viel Zeit, indem wir nicht ständig nachschauen müssen ob es etwas Neues gibt.

Gleichzeitig stellen diese Newsletter aber auch eine Quelle der Ablenkung dar und sie spülen noch mehr E-Mails in unser Postfach. Sie sollten daher alle Newsletter konsequent abbestellen, die Sie nicht mehr lesen. Ich gehe sogar so weit zu sagen, wenn Sie drei Newsletter eines bestimmten Anbieters hintereinander nicht gelesen haben, dann kann dieser Newsletter für Sie nicht so interessant sein und Sie sollten ihn dann abbestellen.

Jetzt denken Sie vielleicht, dass Newsletter in der Fülle der E-Mails die Sie bekommen, nur ein Tropfen auf den heißen Stein sind. Stimmt schon. Aber jede Newsletter-Mail werden Sie vermutlich öffnen, kurz überfliegen und entscheiden, sie entweder später lesen oder löschen. Diese Schritte verhindern, dass Sie sich mit wichtigen Nachrichten befassen und stören Ihren Fokus.

2. Halten Sie Ihren Posteingang so leer wie möglich

Ich bin mir sicher, dass diese Situation viele kennen: Sie kommen morgens ins Büro, fahren Ihren Rechner hoch, starten Ihr E-Mail-Programm und haben hunderte Mails im Posteingang, die Sie schier erschlagen. Einige davon sind gelesen, andere haben Sie bereits gesichtet, aber wieder als ungelesen markiert. Ein paar neue Nachrichten sind auch dabei.

Stellen Sie sich vor, Sie kommen am selben Morgen ins Büro, schalten wiederum Ihren Rechner an, öffnen das Mail-Programm und sehen genau drei E-Mails. Eine kam am Vortag nach Feierabend, die andere vor ein paar Minuten. Also auf mich wirkt das sehr motivierend.

Zum einen empfinde ich es als sehr unbefriedigend, in meinem Posteingang noch viele unbearbeitete Nachrichten herumliegen zu haben. Irgendwie schafft das in mir das Gefühl, ich wäre an diesem Tag nicht produktiv genug gewesen. Es bedeutet für mich also eine positive Emotion, meinen Arbeitsplatz sauber zu halten.

Zum anderen motiviert mich persönlich ein leerer Posteingang auch täglich zweimal: Erstens bin ich zufrieden mit meinem Tagwerk, wenn ich zumindest alle Mails in Form von Aufgaben terminiert und die Nachrichten archiviert habe. Zweitens kann ich mir beruhigt morgens den ersten Kaffee gönnen, wenn ich nicht schon wieder haufenweise unerledigter E-Mails direkt vor meinen Augen sehe.

Das mag nur ein psychologischer Faktor sein, denn tatsächlich bleibt die Arbeit ja die gleiche. Aber Ihre Einstellung wird sich verändern, Sie legen automatisch den Fokus auf die neuen und unerledigten Dinge und vertrödeln beim Blick in den Posteingang nicht wertvolle Zeit mit E-Mails, die Sie eigentlich schon kennen und längst erledigt haben wollten.

Der neudeutsche Begriff für den leeren Posteingang lautet „Inbox Zero“ oder „Zero Inbox“. Wie Sie den erreichen, erkläre ich im nächsten Tipp.

3. Fassen Sie jede E-Mail möglichst nur einmal an

Diese Angewohnheit sollen Sie sich unbedingt antrainieren. Denn durch das mehrfache Öffnen und (teilweise oder ganz) Durchlesen verschwenden Sie viel Zeit. Stattdessen sollten Sie eine E-Mail genau einmal öffnen, sorgfältig durchlesen und sofort entscheiden, was mit dieser E-Mail zu tun hat. Dabei gibt es folgende Faustregeln:

Die vollständige Bearbeitung der Mail dauert weniger als fünf Minuten: Sofort bearbeiten und Mail archivieren

Die vollständige Bearbeitung de Mail dauert länger als fünf Minuten: Schreiben Sie die Aufgabe mit Termin auf Ihre Aufgabenliste und archivieren Sie die E-Mail

Sie bearbeiten die Aufgabe nicht selbst: Delegieren Sie die Aufgabe und archivieren Sie auch diese E-Mai

Sie sehen also, wenn Sie sich konsequent an diese drei Regeln halten, gibt es eigentlich keinen Grund dafür, dass sich jeden Tag mehr E-Mails anhäufen.

Natürlich funktioniert das nicht immer. Zu dem Zeitpunkt, als ich diesen Artikel schrieb, lagen in meinem beruflichen Posteingang auch vier E-Mails, die nicht vom damaligen Tag stammen. Aber allein das Streben und die Einhaltung zu 80% gemäß Paretoprinzip helfen Ihnen bereits, deutlich mehr Übersicht im E-Mail-Postfach zu erhalten.

4. Öffnen Sie Ihr E-Mail-Programm bewusst

Viele Menschen, die ich kenne, haben den ganzen Arbeitstag über ihr E-Mail-Programm geöffnet und schauen ständig in ihr Postfach – vermutlich aus Neugierde. Auch mir ging das lange Zeit so. Bis ich in eine Funktion kam, in der es für mich nicht mehr möglich war, erfolgreich zu sein, während ich so viel Zeit mit ineffizienten Dingen vergeudete.

Daher empfehle ich Ihnen, Ihr E-Mail-Postfach so selten wie möglich und stets bewusst zu öffnen. Es gibt Produktivitäts-Gurus, die propagieren, nur einmal täglich die Mails zu checken – und das am besten nicht morgens. Allerdings dürfte diese Forderung für einige von uns nicht umsetzbar sein.

Daher überlegen Sie sich vorher sehr bewusst, zu welchen Zeiten Sie Ihr E-Mail-Programm öffnen und neu eingegangene E-Mails bearbeiten wollen. Ein Kompromiss könnte sein, diese dreimal täglich zu tun: Morgens gegen 9 Uhr, nach dem Mittagessen gegen 13 Uhr und kurz vor Feierabend gegen 15 Uhr.

Durch eine solche Aufteilung stellen Sie sicher, dass Sie nichts wirklich Wichtiges verpassen, haben aber in der Zwischenzeit genügend Raum für ungestörtes Arbeiten.

Der Empfehlung, die E-Mails nicht als aller erste Tätigkeit jeden Morgen zu checken, kann ich nur zustimmen. Das Risiko, dass Sie sich bereits früh am Morgen mit Tagesgeschäft befassen, das Sie dann den ganzen Tag über fest im Griff hat, ist zu groß. Viel sinnvoller ist es, morgens zuerst eine sehr wichtige Aufgabe zu erledigen und erst nach deren Erledigung zum ersten Mal in die E-Mails zu schauen.

Probieren Sie es aus! Es erfordert einiges an Selbstdisziplin und zu Beginn etwas Überwindung. Aber Sie werden feststellen, dass es gar nicht notwendig ist, sofort auf jede eingehende Mail zu reagieren.

5. Schalten Sie E-Mail-Benachrichtigungen aus

Kontraproduktiv für den vorigen Tipp ist es, wenn Sie zwar Ihr E-Mail-Programm nur zu bestimmten Zeiten öffnen, aber die Mail-Benachrichtigungsfunktion auf Ihrem Smartphone aktiviert haben und Sie nun darüber Ihren Wissensdurst beständig stillen. Dann haben Sie nichts gewonnen!

Gewöhnen Sie sich an, auf diese „Ad hoc-Nachrichten“ verzichten zu können. Es wird sich nicht negativ auf Ihre Arbeit auswirken und ich bin mir fast sicher, dass andere diese Umstellung gar nicht wahrnehmen werden.

Sie tun sich aber etwas Gutes damit, denn Sie strukturieren Ihren Arbeitsablauf weiter und werden Herr über die Dinge – statt umgekehrt hinter Aufgaben, Terminen, Mails und Telefonaten hin und her zu springen.

Was für E-Mails gilt, gilt selbstverständlich auch für Benachrichtigungen sozialer Netzwerke. Auch diese Netzwerke sollten Sie nur zu bestimmten Zeiten ansteuern und eine kontrollierte Zeit dort verbringen.

6. Nutzen Sie Ihren Posteingang nicht als Aufgabenliste

In ein paar der Vorigen Tipps ging es um die Übersichtlichkeit in Ihrem Posteingang. Mittels „Inbox Zero“ und der sofortigen Entscheidung, was mit jeder E-Mail zu geschehen hat, wollen Sie Übersicht behalten.

Wenn sich in diese Übersicht nun noch Mails mischen, die nur dort liegen, weil Sie damit Ihre Aufgaben im Blick behalten wollen, so ist auch das kontraproduktiv. Ich kann verstehen, dass die meisten Mails die wir bekommen gleichzeitig Aufgaben sind. Aber gerade in Zeiten hohen E-Mail-Aufkommens erschwert das die Trennung von neuen und alten E-Mails nur unnötig.

Eine gute Angewohnheit ist es hier deshalb jede Mail, die Sie nicht sofort bearbeiten, in eine Aufgabe zu verwandeln. Schreiben Sie sie auf Ihre Aufgabenliste und legen Sie die Mail ab. So eliminieren Sie auch einen möglichen Eingangs-Kanal für Aufgaben. Sie sollten möglichst alle Aufgaben an genau einem Platz verwalten.

Je mehr mögliche Orte für Aufgaben Sie zulassen umso leichter verzetteln Sie sich und verlieren die Übersicht.

7. Wie viele Unterordner hat Ihr Posteingang?

Mein Outlook-Postfach hat genau drei Ordner: Den Haupteingang, den Archivordner und einen Ordner für Dienstreisen. Mit dieser Struktur gewährleiste ich einen schnellen Zugriff und die größtmögliche Übersichtlichkeit.

Jede E-Mail, die bearbeitet, in eine Aufgabe umgewandelt oder delegiert worden ist, verschiebe ich in den Archivordner. Die Suchfunktionen in Outlook sind mittlerweile so gut, dass ich auch unter meinen rund 20.000 E-Mails die dort liegen, fast immer innerhalb weniger Sekunden die richtige Nachricht finde. Meistens weiß ich, von wem ich sie bekommen habe oder welchen Betreff oder zumindest welchen groben Inhalt sie hat.

Ich weiß, dass viele mit zahlreichen Unterordnern in ihrem Posteingang haben: Für jeden Kunden, jedes Projekt, jeden Mitarbeiter und jede noch so kleine Kleinigkeit ein separater Ordner. Das mag zwar strukturiert aussehen, aus meiner Sicht verbringt man so aber zu viel Zeit mit suchen bzw. überlegen. Manche Mails passen in keine der Kategorien. Wo hat man die denn gleich nochmal abgelegt?

Im Grunde lösche ich keine E-Mails. Lediglich Abwesenheitsnotizen werden gelöscht. Den Rest behalte ich. Auch wenn ich vermutlich nur einen ganz geringen Bruchteil älterer Mails jemals wieder benötige, gibt es einem doch das Gefühlt von Sicherheit. Man könnte ja zugreifen, wenn man wollte.

Probleme haben natürlich diejenigen unter euch, die von ihrer IT eine Beschränkung in der Größe ihres Posteingangs auferlegt bekommen haben. Da würde ich dann empfehlen, nur Mails der letzten 12 Monate aufzubewahren und von Zeit zu Zeit ältere E-Mails zu löschen.

Der Ordner für Dienstreisen ist bewusst von den anderen getrennt. Denn es passiert häufig, dass ich mit dem Smartphone Zugriff auf eine Bordkarte oder ein Zugticket im E-Mail-Postfach benötige und da ist der Zugriff einfach schneller, wenn sich dort nur wenige E-Mails tummeln.

8. Entscheiden Sie vor jeder Nachricht, ob die E-Mail das passende Format ist

Ich vertrete die Devise: Je weniger E-Mails Sie schreiben, umso weniger E-Mails werden Sie zurückbekommen. Viele Nachrichten beinhalten Aktionen oder Fragen, auf die typischerweise mit E-Mails geantwortet wird.

Stellen Sie sich daher vor dem Tippen der Nachricht die Frage, ob es wirklich elektronische Post sein muss. Wenn Sie sich beispielsweise mit einem Kollegen zum Essen verabreden wollen, dann ist dafür ein kurzes Telefonat ideal. Vermeiden Sie hier unbedingt „E-Mail-Pingpong“. Das ist umständlich, kostet Zeit und das Resultat wird unter Umständen erst Stunden später erreicht.

Wie schnell benötigen Sie eine Information? Es ist wenig sinnvoll, eine E-Mail zu schreiben, wenn Sie eine Information innerhalb weniger Minuten benötigen. Das Risiko, dass der oder die Empfänger gerade nicht am Platz oder mit anderen Dingen beschäftigt sind, ist zu groß. Hier hilft der direkte Weg: Telefon oder einfach vorbeigehen.

9. Arbeiten Sie mit Regeln

Dieser Tipp betrifft vor allem die Outlook-Nutzer unter Ihnen. Ich weiß, es gibt auch in fast allen anderen E-Mail-Programmen oder Providern Regel-Funktionen aber darüber weiß ich zu wenig, um fundiert Auskunft geben zu können.

Sie können zum Beispiel alle E-Mails mit dem Betreff „Newsletter“ konsequent in einen „später-lesen-Ordner“ verschieben. Oder E-Mails mit einem bestimmten Betreff automatisch an eine andere Person weiterleiten. Die Möglichkeiten sind gigantisch!

Eine Regel mit der ich in den vergangenen Wochen sehr gute Erfahrungen gemacht habe, färbt meine E-Mails nach folgenden Bedingungen: E-Mails vom Chef und der Geschäftsleitung werden automatisch rot gefärbt, Mails von Mitarbeitern sind blau und alles, was ich in Kopie bekomme, wird grau gefärbt.

Damit habe ich auf einen Blick meine Priorisierung: Zunächst werden rote Mails bearbeitet, dann kommen die blauen. Als drittes die ungefärbten, schwarzen E-Mails und bei den Mails, die ich in Kopie bekommen habe, könnte ich im Zweifel sogar je nach Versender entscheiden, ob ich sie überhaupt lesen möchte.

Ich habe von Menschen gehört, die alle Mails, bei denen sie nur in Kopie stehen, gleich vom Posteingang in den Papierkorb verschieben. Das ist vielleicht doch ein bisschen übertrieben aus meiner Sicht. Ich habe da gern noch eine gewisse Kontrolle darüber.

Was Regeln und Filterfunktionen betrifft, kann ich Ihnen nur raten: Schauen Sie sich auf YouTfube entsprechende Videos an. Ich bin sicher, für die gängigen Tools gibt es Tutorials mit denen Sie sich das benötigte Wissen schnell und sehr leicht anwenden können.

So reduzieren Sie das Aufkommen von E-Mails

10. Schreiben Sie weniger E-Mails

Diesen Tipp habe ich vorhin bereits angeschnitten: Wenn Sie weniger E-Mails schreiben, werden Sie mit sehr großer Wahrscheinlichkeit auch weniger E-Mails bekommen.

Manche Personen neigen dazu, per E-Mail sehr mitteilungsbedürftig zu sein. Andere wiederum setzen die halbe Welt mit in den Verteiler. Auch das erhöht die Anzahl der potentiellen Antworten oder Reaktionen, die Sie bekommen könnten.

Ganz abgesehen davon hindern massenhaft verschickte E-Mails auch alle anderen daran, vernünftig mit E-Mails umzugehen. Seien Sie also Vorbild und nutzen Sie die E-Mail nur dann, wenn sie auch angebracht ist.

11. Strukturieren Sie den Text einer E-Mail sinnvoll

Den meisten Menschen fällt es erheblich schwerer, digitalen Text zu erfassen und zu lesen, als gedruckte Schriftstücke. Außerdem „gefallen“ gut strukturiere Texte dem Auge und erleichtern das Lesen.

Machen Sie deshalb in einer E-Mail sinnvoll und regelmäßig Absätze – zum Beispiel um Gedankengänge voneinander zu trennen, eine Aussage und eine Bitte voneinander zu trennen oder teilen Sie Ihre Mail in Einleitung, Hauptteil und Grußformel auf.

Ich kenne niemanden, der sich darüber freut, eine 12-Zeilige E-Mail ohne jegliche Struktur und Absatz zu bekommen.

Wir Menschen sind sehr visuelle Lebewesen. Sie können auch gezielt mit Hervorhebungen arbeiten: Ich unterstreiche beispielsweise Termine, wichtige Zahlen setze ich in Fettdruck. Wenn ich Termine aktualisiere, färbe ich die Begründung der Aktualisierung rot, sodass sofort ersichtlich ist, dass sich hier etwas geändert hat.

Wie hilft Ihnen das dabei, Ihre Mails zu reduzieren? Ganz einfach: Sind Ihre Nachrichten gut strukturiert, kann man Ihren Gedankengängen und Argumenten leichter folgen. Das Verständnis steigt und es kommen weniger Rückfragen beziehungsweise die Antworten die Sie erhalten, sind deutlich besser verwertbar.

12. Formulieren Sie die Inhalte Ihrer E-Mail klar, knapp und unmissverständlich

Es beginnt schon beim Betreff: Je präziser Sie ausdrücken, worin es in der E-Mail geht, umso höher wird die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr wichtiges Anliegen mit höherer Priorität bearbeitet wird. Was Sie bitte NIEMALS tun sollten, ist Mails ohne Betreff zu versenden. Wie soll diese Mail jemals wieder vernünftig gefunden werden?

Und glauben Sie bitte nicht, dass eine Mail ohne Betreff neugierig macht und die Chance, dass sie gelesen wird erhöht.

Nehmen wir an, Ihr Unternehmen erhält eine Kundenreklamation. Sie leiten nun die wichtigsten Informationen der Reklamation und die ToDo’s an alle Beteiligten weiter.

Ein Beispiel für einen schlecht gewählten Betreff ist: „Betreff: Kunde xyz“.

Etwas besser ist „Betreff: Kundenreklamation Kunde xyz“. Allerdings weiß anhand des Betreffs noch niemand, ob es sich vielleicht um eine sehr dringliche Angelegenheit handelt.

Sie könnten stattdessen schreiben „Betreff: Kritische Kundenreklamation Kunde xyz Produkt abc“.

Vielleicht kennen einige diesen Vorgang auch schon und wissen durch den Betreff schon, dass es sich um nichts Neues handelt.

Durch gut formulierte Betreffs werden E-Mails auch Monate später noch schnell und einfach gefunden.

Die prägnante Formulierung des E-Mail-Texts sorgt auch für weniger Rückfragen und eine zielgerichtete Bearbeitung durch die Angesprochenen. Je mehr Raum für Interpretation Sie lassen, desto größer ist das Risiko, dass das erzielte Ergebnis vom erwünschten Ergebnis abweicht.

Daher nehmen Sie sich bitte Zeit für die Formulierung.

13. Wahren Sie die Umgangsformen und achten Sie auf Rechtschreibung und Grammatik

Die E-Mail ist ein direktes Kommunikationsmedium und mit der Art und Weise, wie Sie schreiben, drücken Sie dem Empfänger gegenüber auch Ihre Haltung Ihm gegenüber aus. Vernachlässigen Sie die Groß- und Kleinschreibung und sind Ihre Mails stets voller Fehler, dann drücken Sie damit aus, dass Sie wenig Wert auf vernünftige Kommunikation legen. Aus meiner Sicht ist das sogar eine Art Respektlosigkeit.

Eine Nachricht korrekt zu schreiben, kostet nicht mehr Zeit.

Außerdem können falsche Grammatik und falsche Rechtschreibung auch zu unerwünschten Fehlinterpretationen führen. Hier zwei Beispiele:

Ein Komma rettet Leben: „Komm wir essen, Opa“ oder „Komm, wir essen Opa“?
Auch gravierend Unterschiedlich: „Er will sie nicht“ oder „Er will, sie nicht“

Häufig sehe ich auch im geschäftlichen Umfeld, dass „Sie“ und „sie“ verwechselt werden oder nicht zwischen „dass“ und „das“ unterschieden wird. Die unterschiedlichen Bedeutungen können gravierend sein!

Bei manchen Personen kann man auch an der Anzahl der Rechtschreibfehler erkennen, ob sie zum Zeitpunkt des Schreibens emotional erregt waren. Dann steigt häufig die Fehlerrate.

Ich sage hier nicht, dass es niemals irgendwelche Tippfehler geben darf. Mein Blog wird vermutlich auch mehr als genug davon haben. Aber der überwiegende Anteil der Texte sollte doch der deutschen Rechtschreibung genügen.

14. Antworten Sie den richtigen Empfängern

Dieser Tipp hat nur am Rande damit zu tun, weniger Mails zu bekommen. Es geht mehr darum, vor anderen nicht bloßgestellt zu werden. Ein gewisser Fallstrick stellen die Unterschiede zwischen „Antworten“, „Allen antworten“ und „Weiterleiten“ dar.

Schnell geht eine E-Mail an eine völlig andere Person oder einen viel zu großen Verteilerkreis. Oder es fehlen beim Weiterleiten die Anhänge. Bitte seien Sie hier aufmerksam!

In kritischen Dingen habe ich es mir zur Angewohnheit gemacht, die Empfänger komplett zu löschen, meine Antwort zu schreiben und erst danach ausschließlich die richtigen Empfänger einzugeben. So verhindern Sie zum einen, dass eine Mail an falsche Empfänger geht und zum anderen kann es auch nicht passieren, dass Sie eine E-Mail aus Versehen versenden, bevor Sie mit der Fertigstellung fertig sind.

Mir selbst sind hier in der Vergangenheit diverse Fehler passiert. Daher achte ich nun besonders darauf, dass hier möglichst nichts schiefgeht.

15. Nutzen Sie Vorlagen und Textbausteine

Bei diesem Tipp geht es im Grunde darum, bei der Erstellung von E-Mails mehr Zeit zu sparen. Wenn Sie häufiger E-Mails mit dem gleichen oder ähnlichem Betreff oder einem identischen Text versenden, dann nutzen Sie einzelne Textbausteine, die sie kombinieren können oder arbeiten Sie mit kompletten Vorlagen. Das kann auch ein Formular sein.

Typische Anwendungsbeispiele: Reklamationen an Lieferanten, Versendung eines Anhangs mit monatlichen Kennzahlen, der Versand von Endlos-Protokollen.

16. Bonustipp: Rückkehr aus dem Urlaub

Diese Situation haben wahrscheinlich viele von uns bereits miterlebt: Schon ein paar Tage vor dem Ende unseres wohlverdienten Urlaubs denken wir daran, wie viele hundert E-Mails wir wohl bei unserer Rückkehr im Posteingang haben werden. Uns graut davor, zunächst einen ganzen Tag damit zu verbringen, diese E-Mails abzuarbeiten, bevor wir wieder ins Geschäft einsteigen können.

Hier hilft zunächst mein Regel-Tipp: Wenn Sie Ihre E-Mails farbig formatieren, können Sie schnell zwischen den wenigen wichtigen und den vielen unwichtigen E-Mails trennen, ohne jede einzeln zu lesen oder gar die Betreffzeilen zu studieren.

Außerdem empfehle ich Ihnen die folgenden zwei Schritte:

Schritt 1: Sortieren Sie Ihre E-Mails nicht nach dem „Erhalten“-Zeitpunkt sondern nach „Von“. Die Mails einiger Versender sind in aller Regel wichtiger oder interessanter als andere und mit diesem Trick können Sie hier sehr leicht einen Überblick bekommen, was für Sie wichtig sein könnte.

Schritt 2: Arbeiten Sie sich von „neu“ nach „alt“ vor. Einige E-Mails, die Sie während einer oder zwei Wochen erhalten, bauen aufeinander auf. Es wird fleißig geantwortet oder weitergeleitet. Wenn Sie zunächst mit den neuesten Mails anfangen, können Sie den gesamten Verlauf im zusammenhängenden Kontext lesen und bei allen weiteren E-Mails mit demselben Betreff gleich zur Archivierung schreiben. Beginnen Sie bei den ältesten Mails, so müssen Sie notgedrungen alle Mails lesen um sicher zu sein, alle Informationen zu haben.

Was Sie tun sollten, wenn Sie große „Altlasten“ haben

Vielleicht haben Sie sich aufgrund dieses Artikels dazu entschlossen, Ihren Umgang mit E-Mails zu ändern? Das wäre wirklich wunderbar und würde mich sehr freuen. Wenn Sie nun hunderte von E-Mails – vielleicht sogar ungelesen – in Ihrem Posteingang liegen haben, könnten Sie leicht ins Verzweifeln kommen, wenn Sie sich die Frage stellen, wann Sie diese Altlasten jemals abarbeiten sollen.

Hier empfehle ich Ihnen, ein wenig zu pokern. Je nachdem, wie schnelllebig Ihre Branche oder Ihr Unternehmen sind, definieren Sie einen Zeitraum – als Beispiel nehmen wir die letzten beiden Wochen. Dieser Zeitraum ist unsere Spanne, in der wir nun davon ausgehen, dass Mails, die Sie dort erhalten haben, noch aktuell sind und ggf. von Ihnen Aktionen erwartet werden.

Wir unterstellen, dass alle anderen E-Mails sich entweder bereits von selbst erledigt haben, oder sich die jeweiligen Personen bereits per Telefon oder persönlich bei Ihnen gemeldet haben. Diese E-Mails legen Sie in einen separaten Ordner, sodass Sie später darauf zugreifen können, falls das erforderlich sein sollte.

So kommen Sie schnell wieder auf einen angemessenen Stand und können einen relativ sauberen Schnitt machen und mit Ihren neuen Vorsätzen sofort starten.

Was haben Sie davon, wenn Sie diese Tipps umsetzen?

Ja genau, was haben Sie davon, wenn Sie besser mit E-Mails umgehen können? Sie werden nicht mehr von der bloßen Anzahl Ihrer Nachrichten erschlagen und fühlen sich überlastet. Sie haben mehr Zeit für die wesentlichen Dinge, werden nicht mehr von Ihrem Posteingang und den Anforderungen anderer diktiert und können konzentriert an Ihren Zielen arbeiten, ohne wirklich etwas oder jemanden zu vernachlässigen.

Es mag eine große Umstellung sein und auch eine Zeit der Eingewöhnung beanspruchen aber ich verspreche Ihnen, dass sich die Umsetzung der hier vorgestellten Tipps definitiv für Sie lohnen wird!

Wenn Sie Erfahrungen gemacht haben, die für andere Leser interessant sein könnten oder Sie weitere Tipps haben, von denen ich hier nichts geschrieben habe, hinterlassen Sie gerne einen Kommentar. Ich freue mich über jede Reaktion.

Schlechte E-Mail Kultur

Einiges rund um Schulungen/Trainings und Prüfung derer Wirksamkeit

Die Durchführung von Schulungen ist zweifelsohne eine sehr wichtige Angelegenheit. In verschiedenen Normen wird gefordert, dass die Wirksamkeit der Schulungsmaßnahmen bewertet wird.

Wer meinen Blog bereits eine Zeit lang verfolgt weiß, dass ich mich nicht gern hinter Normanforderungen und deren Auslegung verschanze sondern mich gerne mit dem Nutzen verschiedener Dinge befasse. So auch in diesem Artikel.

Der Themenvorschlag für diesen Artikel stammt von Bernd Sankowsky, der wissen möchte, welcher Bedeutung ich den Kompetenzprüfungen nach Schulungsmaßnahmen beimesse.

Warum sind Training und Schulungen notwendig?

Wie immer möchte ich mit dem Warum starten. Grundsätzlich geht es bei den Maßnahmen um die sich dieser Artikel dreht darum, dass eine Partei ein Thema, das ihr besonders wichtig ist einer anderen Partei vermitteln möchte.

Würde die Partei, der Wissen vermittelt werden soll, dieses Wissen immer aus freien Stücken aufsaugen wollen, dann bräuchte es das ganze Thema der Wirksamkeitsprüfung nicht. Ich denke, da sind wir uns einig.

Der Kern des Problems besteht aus meiner Sicht darin, dass eben für viele „Schüler“ die vermittelten Inhalte nicht im Zentrum der Aufmerksamkeit liegen und demzufolge die Qualität der Umsetzung dieser Inhalte in der Praxis leidet.

Sie kennen das sicher: Die Themen, für die Sie sich begeistern, gehen Ihnen am leichtesten von der Hand. Egal ob es sich um etwas Gelerntes oder um Ihren Beruf handelt. Daher soll die Wirksamkeitsprüfung dazu dienen mitzubekommen, wenn geschulte Personen die Inhalte dermaßen schlecht aufgenommen haben, so dass sie sie im Alltag kaum oder gar nicht zur Anwendung bringen.

Sie können dem Kind unterschiedlichste Namen geben: Schulung, Training, Seminar, Anleitung, Einarbeitung, Training. Für mich steht immer der Wissenstransfer im Vordergrund. Daher werde ich der Abwechslung halber verschiedene Begriffe dafür verwenden, meine aber jeweils dasselbe.

Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die erste Zielgruppe besteht aus Personen, die sich weiterentwickeln wollen. Aus meiner Sicht ist im Wort „Weiterentwicklung“ bereits eine gewisse Freiwilligkeit enthalten. Beispiele für solche Weiterentwicklungen sind meist externe Trainings oder Seminare zur Vertiefung von fachlichen Inhalten, zur weiteren Spezialisierung oder der Erwerb weiterer Kompetenzen.

Neben der Tatsache, dass die dort gelernten Inhalte dem Unternehmen natürlich einen Mehrwert bieten sollen, wachsen auch der Wissensschatz der Teilnehmerinnen und Teilnehmer über die Anwendung der Inhalte im eigenen Betrieb hinaus.

Teilnehmer an solchen Weiterentwicklungen sind also meist aus sich heraus – also intrinsisch motiviert. Hier reicht es dann meist auch, den entsprechenden Personen die Möglichkeit zu geben, das erworbene Wissen im praktischen Alltag anzuwenden.

Genau daran hakt es meist in den Unternehmen. Die Mitarbeiter werden auf zum Teil sehr teure Seminare, Kongresse oder Tagungen geschickt, mit Wissen in komprimiertester Form bombardiert, fahren wieder nach Hause und machen ihren Arbeitsstiefel weiter wie bisher.

Wahrscheinlich lehne ich mich nicht zu weit aus dem Fenster wenn ich behaupte, dass viele Unternehmen so jährlich tausende Euro an Weiterbildungsmitteln in den Sand setzen.

Vermittlung von Unternehmens-Vorgaben

Nun gibt es in Unternehmen selbst auch viel Schulungsbedarf. Neue Mitarbeiter müssen eingearbeitet werden oder bestehendes Personal wird auf neue Abläufe geschult. QM-Dokumente werden oft geschult um die darin enthaltene Information an alle notwendigen Mitarbeiter zu verteilen.

Oft ist der praktische Teil an diesen Schulungen gering oder nicht vorhanden. Manchmal ist den Geschulten die Relevanz der Inhalte auch nicht bewusst oder sie ist schlicht gering.

Viele Mitarbeiter, die solche Schulungen erfahren, stammen aus den Produktions- oder Fertigungsabteilungen von Industrieunternehmen. Wird vom QM-Beauftragten eine neue Vorgabe in ein Dokument gezimmert, muss dieses Dokument an alle – nehmen wir einmal an – 200 Mitarbeiter des Unternehmen inhaltlich weitergegeben werden.

Nehmen wir weiter an, diese Mitarbeiter sind in einem Dreischichtsystem organisiert. Weil dann während der Schicht keine Zeit für ausufernde Schulungen besteht – man kann ja schlecht die gesamte Fertigung für eine halbe Stunde oder länger unterbrechen – quetscht man die Schulungen an das Ende oder den Anfang der jeweiligen Schicht.

Die Mitarbeiter müssen früher kommen oder dürfen erst später nach einem anstrengenden Tag nach Hause gehen. Das drückt weiter auf die Wirkung der Wissensvermittlung.

Mitarbeiter, die an solchen Schulungsmaßnahmen teilnehmen, sind sehr häufig extrinsisch motiviert. Sie tun es, weil sie müssen.

Arten von Schulungen und Trainings

Wie bereits weiter oben ausgeführt, gibt es die unterschiedlichsten Bezeichnungen für alle möglichen Arten der Weiterbildung. Einige der wohl gebräuchlichsten habe ich hier kurz zusammengefasst.

Präsenzschulung / Frontalunterricht

Diese Form der Wissensvermittlung kennen viele von uns noch aus der Schulzeit oder dem Studium. Eine Gruppe von Personen sitzt in einem Raum und lässt sich von einem Trainer frontal beschallen. Diese Beschallung wird oft mit praktischen Inhalten, Gruppenarbeiten oder Rollenspielen aufgewertet.

Ich zähle zu dieser Form auch die Einarbeitung von Mitarbeitern, auch wenn diese häufig eins zu eins erfolgt – also ein Trainee und ein Mentor.

Bei QM-Schulungen innerhalb eines Unternehmens werden diese Schulungen in vielen Unternehmen von Qualitätspersonal durchgeführt, die dann die Themen an die mehr oder weniger gesamte Belegschaft weitertragen.

Vorteil dieser Darreichungsform ist, dass man sehr nah an den lernenden Personen dran ist. Man kann mit verschiedenen Methoden direktes Feedback einholen und je nach Gruppengröße bekommt man als Trainer auch ein recht gutes Gefühl dafür, wer aufmerksam zuhört und bei wem die Gedanken in andere Regionen abschweifen.

Ein weiterer Vorteil ist die vielseitig mögliche Nutzung verschiedener Präsentationsmedien. Gute Trainer können via PowerPoint, einem mitreißenden Impulsvortrag, Flipchart, mitgebrachten Mustern oder einer Gruppenarbeit die Inhalte ausschmücken, anschaulicher machen und so die Wissensvermittlung stark verbessern.

Ein Nachteil gerade in größeren Gruppen ist, dass sich einzelne Schulungsteilnehmer gut in der Gruppe verstecken können, da der Trainer dann nicht immer die Möglichkeit hat, gezielt auf alle anwesenden Personen zu achten.
Gerade ganztätige Schulungen können außerdem mitunter einschläfernde Wirkung haben – insbesondere wenn der Trainer oder die Trainerin einen wenig mitreißenden Präsentationsstil hat.

Train the Trainer

Eine Abwandlung des oben beschriebenen Frontalunterrichts ist das Konzept „Train the Trainer“. Die zu vermittelnden Inhalte werden im Rahmen einer Schulung an einen handverlesenen Personenkreis weitergegeben. Das könnten beispielsweise die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen oder Schichtleiter sein. Das sind dann die Trainer.

Diese Trainer erhalten daraufhin den Auftrag, die vermittelten Inhalte an die jeweiligen Mitarbeiter bis zum letzten Glied der Kette weiterzugeben.

Vorteil dieser Variante ist, dass die Maßnahmen leicht schneller umgesetzt werden können, da für die Einzelperson der Koordination- und Terminierungsaufwand geringer ist. Der Zugriff auf die eigene Abteilung ist doch schneller gewährleistet, Urlaube und Abteilungsangelegenheiten können besser durch die Führungskraft berücksichtigt werden.

Auch in dieser Schulungsform ist die Verwendung unterschiedlichster Präsentationsmedien und –Techniken möglich.
Nachteil dieser Art und Weise ist, dass der Trainer auch nur das weitergeben kann, was er selbst „gelernt hat“.
Insbesondere wenn einzelne Mitarbeiter spezifische Fragen stellen, wissen die berufenen Trainer manchmal nicht weiter. Schließlich geht es meist nicht um deren Fachkompetenz.

Lernen_macht_Spass

E-Learning, Webinare und Podcasts

Präsenzschulungen werden immer mehr durch Varianten des digitalen Lernens abgelöst. Man mag davon halten, was man möchte.

Die Vorteile dieser Varianten sind überzeugend:

Die Inhalte sind – da digital –zeitlich unbegrenzt nutzbar. Es wird nur einmal eine Person für die Erstellung der Inhalte benötigt, die Schulungen sind dann beliebig oft reproduzierbar. Außerdem ist bei diesen Formen die Möglichkeit des Konsums an unterschiedlichen Orten ungleich höher als beim Präsenzunterricht.

Unter E-Learning verstehe ich Formen digitalen, schriftlichen Lernens. Slideshows, E-Mail-Kurse, E-Bücher, die fachlichen Inhalt zum Thema haben.

E-Learning

Webinare sind Online-Seminare. Es gibt Webinare, die speziell für Online-Zwecke erstellt wurden, hier läuft meist eine Präsentation im Vordergrund und in einem kleineren Bild spricht der Trainer zu den Inhalten. Es gibt aber auch die Variante, in der die präsentierende Person in einem echten Seminarraum – allein oder mit Publikum – steht und die Schulung aufgezeichnet wird.

Podcasts sind in Form von Audios oder Videos verfügbar. Die gebräuchlichere Form sind wohl Audios. Die Inhalte werden dort in verschiedene Themenbereiche untergliedert, wobei die Podcasts selbst bereits eine bestimmte thematische Richtung haben.

Zu den Vorteilen des leichteren Konsums und der besseren Verfügbarkeit gesellen sich aber ein paar Nachteile. So ist bei den meisten dieser Inhalten nicht zwingend sichergestellt, dass sie auch tatsächlich konsumiert wurden. Auch kann man – außer bei Live-Webinaren – keine Fragen an den Trainer richten.

Für all diese Möglichkeiten gibt es sehr viele externe Anbieter, die teilweise auch spezifische Unternehmensinhalte produzieren – natürlich gegen entsprechende Gebühr. Es ist aber auch möglich, „virtuellen Seminarraum“ oder eine E-Learning-Plattform für Ihr Unternehmen zu kaufen und die Inhalte selbst zu erstellen. Vor allem bei großen Unternehmen kann sich das durchaus lohnen.

Die Frage ist hier, ob die Inhalte angenommen werden. Wenn Sie in einem eher traditionell orientierten Unternehmen tätig sind, könnte es einige Zeit lang dauern, bis ein Umdenken stattfindet.

Das Selbststudium schriftlicher Inhalte

Eine kleine Überschneidung mit dem E-Learning ergibt sich beim Selbststudium von schriftlichen Inhalten. Gerade Unternehmensvorgaben – häufig in Form von Arbeitsanweisungen oder Verfahrensabläufen vorliegend – eignen sich je nach Zielgruppe für das Selbststudium.

Der entsprechende Inhalt wird an alle Adressaten verteilt und eine Zeitvorgabe, bis wann die Inhalte gelesen und umgesetzt werden, gesetzt.

Bei dieser Form ist unbedingt darauf zu achten, dass die Teilnehmer einer solchen „Schulung“ auch dafür geeignet sind, Inhalte selbstständig aufzunehmen. So kann zum Beispiel nicht jeder Produktionsmitarbeiter mit komplizierten, fachübergreifenden Verfahrensbeschreibungen umgehen.

Auch können in dieser Form ebenfalls nur schwer unmittelbar Fragen gestellt werden, wenn Dinge unklar sind. Insbesondere, wenn Fragen wichtig für das weitere Verständnis der Inhalte sind, kann das die Konsumenten schnell demotivieren und der erhoffte Erfolg des Selbststudiums bleibt aus.

Ein klarer Vorteil dieser Form ist jedoch, dass für den „Trainer“ lediglich Aufwand für die Erstellung der Inhalte entsteht. Die eigentliche Arbeit machen dann die konsumierenden Mitarbeiter.

Der Schulungsnachweis

Dem Schulungsnachweis – als Nachweis von Anwesenheit und Kompetenz – wird große Bedeutung beigemessen. Vielfach sind gerade periodisch aufzufrischende Schulungen anhand von Zertifikaten nachzuweisen.

Diese Nachweise belegen allerdings lediglich die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme. Den meisten Schulungen und Trainings schließen sich keine Lernzielkontrollen an, die etwas über die Behaltensrate oder das Verständnis der Thematik aussagen.

Werden intern Schulungen durchgeführt, so arbeiten viele Unternehmen mit Unterschriftenlisten, die außer den Unterschriften von Trainer und Teilnehmer außerdem die vermittelten Inhalte beschreiben und manchmal den Teilnehmern das Versprechen abnötigen, die vermittelten Inhalte verstanden zu haben und dem Gelernten stets Folge zu leisten.

Leider werden diese Unterschriftenlisten aus organisatorischen Gründen sehr gerne zu Beginn der Schulungen ausgeteilt und Widerstand ist ohnehin praktisch Zwecklos. Wer würde schon vor versammelter Mannschaft zugeben, Inhalte nicht verstanden zu haben oder einer Vorgabe nicht Folge leisten zu wollen?

Neuerdings findet sich auch auf einigen Nachweisen eine Spalte mit der Angabe, ob eine Nachschulung für einzelne Mitarbeiter erforderlich ist. Dazu dann mehr bei der Wirksamkeitsprüfung.

Darf ich vorstellen: Die Vergessenskurve

Die Schulung ist vorbei und die Unterschriftenlisten ausgefüllt und archiviert. Und nun?
Ab diesem Moment beginnt die Kurve des Vergessens.

Der Psychologe Hermann Ebbinghaus beschrieb in seinen Theorien, in welchem Zeitraum wir uns Inhalte wie lange merken können – ohne dass diese zwischenzeitlich wiederholt und so gefestigt werden.

Gemäß der Ebbinghausschen Kurve haben wir bereits nach 20 Minuten nur noch eine korrekte Wiedergaberate von etwas mehr als 50%! Innerhalb der nächsten rund sechs Tage flacht diese Kurve ab – übrig bleibt eine Behaltensrate von ca. 20% um dann nach einem Monat bis auf knapp über 10% zu fallen.

Vergessenskurve_nach_Ebbinghaus

Das sieht dramatisch aus. Ist aber ein Mechanismus zum Selbstschutz des Körpers. Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich an jeden Ort erinnern, an dem Sie jemals Ihr Auto geparkt haben. Einfach so aus dem Stegreif. Ich denke, wir würden ziemlich schnell mit extrem unnützem Wissen zugemüllt und wahnsinnig werden.

So ist es doch ganz gut, dass wir Dinge, die für uns nur temporäre Relevanz haben, relativ schnell wieder vergessen. Einiges davon ist übrigens nicht wirklich vergessen. Wenn Sie dann zum Beispiel an einer Straße, an der Sie früher schon einmal geparkt haben, vorbeifahren, dann kann sich Ihr Gehirn manchmal sogar erstaunlich exakt an eine solche Stelle erinnern.

Was ich damit sagen möchte: Den Mitarbeitern Inhalte vor die Füße zu werfen und sie selbst sehen zu lassen, was sie daraus machen, führt nicht zum Ziel. Dinge, die wirklich täglich gebraucht werden, verankern sich schnell. Aber alles, was nicht regelmäßig im Fokus unserer Aufmerksamkeit steht, wird nach und nach vor unserem inneren Bildschirm verblassen.

Ein weiteres wunderbares Beispiel dieses „programmierten Vergessens“ sind Schulungen für die Software Microsoft Excel. Zeilen, Zellen, Formeln, Verweise, Pivot-Tabellen, Makros, Formatierungen, Wenn-Verschachtelungen.
Diese Software kann unglaublich viel und nicht wenige von uns haben bereits ein- bis zweitägige Excel-Seminare genossen.

Doch mit wie vielen der gelernten Funktionen arbeiten Sie regelmäßig? Was würden Sie schätzen, wie viel von dem damals gelernten Sie heute noch wissen? Für mich hat es sich bewährt, mir kleine „Excel-Häppchen“ auf Youtube anzusehen. Eine Frontal-Schulung halte ich schlicht für wenig Zielführend bei solcher Software.

Wie Sie die Behaltensrate erhöhen können

Es ist ganz einfach: Wiederholen und anwenden.

Damit unser Gehirn Inhalt als wichtig und behaltenswert einstuft, müssen wir regelmäßig wiederholen, wiedergeben, umsetzen, anwenden oder in ähnlichen und neuen Kontext bringen.

Geben Sie den Teilnehmern bereits während der Schulungen die Möglichkeit, das gelernte in unterschiedliche (möglichst praxisnahe) Zusammenhänge zu bringen.

Bringen Sie im Rahmen von Einzelgesprächen wirklich bedeutende Themen wieder ins Gedächtnis Ihrer Leute.

Sorgen Sie dafür, dass die gelernten Themen auch praktisch angewandt werden können. Und genauso wichtig: Lassen Sie Ihre Leute mit dem erworbenen Wissen in einem gewissen Rahmen „experimentieren“ und auch Fehler machen.

Die Wirksamkeitsprüfung

Wie bei allem steht hinter der Forderung einer Wirksamkeitsprüfung von Weiterbildungsmaßnahmen ein tieferer Sinn und nicht um einen Selbstzweck.

Ziele der Wirksamkeitsprüfung

Aus meiner Sicht verfolgt die Wirksamkeitsprüfung von Schulungsmaßnahmen drei Hauptziele:

  • Es soll beurteilt werden, ob die Schulungsteilnehmer die Inhalte verstanden haben und theoretisch in der Lage sind, diese im Unternehmensalltag umzusetzen

  • Die Wirksamkeitsprüfung erlaubt Aufschluss darüber, ob die Darbietungsform der Schulung eine ausreichende Qualität hat. Damit meine ich die Qualität des Trainers, der Unterlagen und der Schulung an sich. Versteht die Zielgruppe, was gelernt werden soll?

  • Eine drohende Wirksamkeitsprüfung sorgt bei vielen Teilnehmern zu einer größeren Aufmerksamkeit. Nur wenige möchten sich die Blöße geben, einen Test oder Fragebogen schlechter auszufüllen als die Kollegen

Wer beurteilt die Wirksamkeit?

Auch hier gibt es wieder drei hauptsächliche Möglichkeiten dafür, wer die Wirksamkeit beurteilt:

  • Die Schulungsteilnehmer selbst: Gerade im Fall von Schulungen, die der Mitarbeiter aus eigener Motivation heraus besucht, besteht die Möglichkeit, dass er die Wirksamkeit der Schulung bzw. die Anwendbarkeit des Gelernten in der Praxis selbst relativ genau einschätzen kann

  • Der/die Vorgesetzte des Schulungsteilnehmers: Die Beurteilung durch Vorgesetzte kann entweder durch Feedbackgespräche erfolgen oder dadurch, dass beobachtet wird, wie der Mitarbeiter die gelernten Inhalte anwendet. Welcher Mehrwert im Vergleich zum Niveau vor der Schulung wird geschaffen?

  • Durch den Trainer: Sind in der Maßnahme Lernzielkontrollen integriert, kann der Trainer eine gute Übersicht über deren Wirksamkeit bekommen.

Mögliche Formen der Wirksamkeitsprüfung

Die hier vorgelegte Liste ist sicherlich nicht vollzählig. Zu viele Aspekte können eine Rolle spielen. Es befinden sich teilweise auch Mischformen in der Anwendung. Aber ich denke, ich kann hier einen guten Überblick über die Möglichkeiten und verschiedenen Aspekte geben.

Fragebögen (Freitext oder Multiple-Choice)

Anhand von Fragebögen kann man sehr gut herausfinden, ob die Schulungsteilnehmer Inhalte verstanden haben. Je nachdem, welche Fragestellung man wählt, kann man gleichzeitig herausfinden, ob die „Lehrlinge“ auch zu einer gewissen Transferleistung in der Lage sind, indem man die Inhalte in einen Kontext setzt, der in der Schulung nicht exakt so besprochen wurde.

Der „Multiple-Choice“-Ansatz vereinfacht die Auswertung. Man bietet den Trainees Antworten zum Ankreuzen an. Hier kann man einerseits Mehrfachantworten erlauben, andererseits auch mit negativen Formulierungen spielen um zu erfahren, ob die Fragen aufmerksam gelesen worden sind.

Aus eigener Erfahrung ist letzteres bei Mitarbeitern mit Migrationshintergrund mit Vorsicht zu genießen. Da die deutsche Sprache sehr komplex ist, tun sich manche Sprach- und Kulturkreise mit der Verneinungsform manchmal etwas schwer. Das sieht man, wenn einstimmig bei den betreffenden Fragen die falschen Antworten angekreuzt werden.

Wird ein Fragebogen mit Freitext ermöglicht, dann kann manchmal die Auswertung sehr schwer sein. Rückfragen an die ausfüllenden Personen können notwendig werden um beurteilen zu können, ob die Antworten richtig sind. Man merkt hier aber besser, ob der Inhalt tatsächlich verstanden worden ist. Für diese Art der Wirksamkeitsprüfung ist den Teilnehmern mehr Zeit einzuräumen als für das Ankreuzen der Antworten.

Auch ist das Abschreiben hier nicht ganz so leicht.

Verständnisfragen während der Schulung

Der Trainer kann anhand von Verständnisfragen während der Schulung feststellen, inwieweit Inhalte verstanden worden sind. Jedem einzelnen Teilnehmer eine Verständnisfrage zu stellen, kann sich in der Praxis allerdings als schwierig erweisen.

Wenn Sie ein internes Training veranstalten, kennen Sie eventuell „Ihre Pappenheimer“ bei denen es sich lohnt, ein wenig häufiger nachzufragen.

In jedem Fall sollten Sie den Mitarbeitern im Vorfeld der Verständnisfragen die Möglichkeit geben, selbst Fragen zu stellen. So verhindern Sie, dass ein Teilnehmer auf Ihre Frage hin einräumen muss, den betreffenden Inhalt nicht verstanden zu haben.

Sie können solche Verständnisfragen auch in den Raum werfe und sich die Antwort zurufen lassen – sofern Sie ein aktives Publikum haben.

Nicht ganz in Richtung „Verständnisfragen“ geht das Wiederholen von Inhalten durch alle Teilnehmer. Das mag auf den ersten Blick ein bisschen kindisch wirken. Aber denken Sie an die Vergessenskurve von vorhin! Wenn Sie die Teilnehmer im Chor die drei wichtigsten Kernaussagen Ihrer Schulung wiederholen lassen, dann wirkt das einerseits entspannend und festigt andererseits diese Elemente.

Verständnisfragen

Zertifikate und Bescheinigungen

Zertifikate und Bescheinigungen dienen in erster Linie dem Nachweis der Anwesenheit. Sofern keine Lernzielkontrolle während der Maßnahme stattfindet, kann ein solches Dokument keine Aussage über die Wirksamkeit der Maßnahme liefern – „Max Mustermann hat das Seminar „1×1 des Qualitätsaudits“ mit sehr gutem Erfolg bestanden“.

Diese Dokumente eignen sich allerdings sehr gut, um eine Weiterbildungsmaßnahme anderen Parteien gegenüber nachzuweisen. Sei dies für Auditoren, im Rahmen von Abteilungswechseln oder Bewerbungsgesprächen der Mitarbeiter.

Beobachtungen im Verhalten der Mitarbeiter nach Ende der Schulungen

Eine „softe“ Möglichkeit, die Wirksamkeit von absolvierten Trainings zu beurteilen ist die Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter. Ist eine positive Entwicklung zu erkennen, die auf die vermittelten Inhalte zurückzuführen ist, so kann man von der Wirksamkeit der Maßnahme ausgehen.

Dieser Punkt fällt leichter, wenn man vorher mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin klar zu erreichende Ziele durch die Weiterbildung formuliert. Das setzt allerdings voraus, dass sich die Vorgesetzten intensiv damit auseinandersetzen, was denn das jeweilige Training tatsächlich bewirken soll.

Einige der Beobachtungen werden eher subjektiv sein. Aber die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Personal ist ohnehin häufig wenig objektiv je mehr es darum geht, dass Mitarbeiter kreative Lösungen für bestehende Probleme entwickeln.

Fehlerquote beim täglichen Arbeiten

In eine ähnliche Richtung geht diese Beurteilungsmöglichkeit. Die Performance mancher Prozesse lässt sich in Zahlen ausdrücken und wenn nun eine Weiterbildung darauf abzielt, die Performance dieses Prozesses zu verbessern, so sollte das nach Abschluss des Trainings an den Kennzahlen erkennbar sein.

Beispiele dafür könnten sein, dass ein Mitarbeiter ein internes Training zur Reduzierung des Ausschusses an einer Produktionslinie absolviert. Ausschussquoten sind allgemein ein sehr gut messbarer Parameter. Die Ausschussquote sollte sich aufgrund des Trainings reduzieren.

Lassen Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aber bitte entsprechend Zeit um die Inhalte umzusetzen. Und bedenken Sie bitte beide Komponenten: Möglich ist, dass einzelne Mitarbeiter die Inhalte nicht verstanden haben und deshalb nicht korrekt umsetzen.

Wenn das mehreren Mitarbeitern so geht, dann besteht der Verdacht, dass vielleicht das Training, die Präsentation oder die Inhalte nicht ausreichend auf das Publikum zugeschnitten waren. Prüfen Sie das bitte kritisch um nicht die Falschen zu verdächtigen.

Interne Audits

Eine Möglichkeit, die ich auch bereits in der Praxis beobachten durfte, ist die Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungsmaßnahmen durch entsprechende Fragestellungen an Mitarbeiter in internen Audits.

Je nach Anzahl der gesamten absolvierten Trainings und der Größe der Belegschaft in Ihrem Unternehmen bedeutet das entweder eine sehr große Anzahl an Fragen um ein repräsentatives Bild zu bekommen oder eine sehr kleine Stichprobe.
Außerdem setzt diese Variante voraus, dass interne Auditoren stets eine relativ gute Kenntnis der Situation vor der Maßnahme und von den Schulungsinhalten haben. Beides bezweifle ich bei mittelgroßen bis großen Unternehmen.

Insbesondere deshalb, weil Auditoren ja grundsätzlich unabhängig von den zu auditierenden Bereichen sein sollen.

Mein persönlicher Favorit: Eine Kombination

Ich persönlich favorisiere eine Mischung aus drei Komponenten um die Wirksamkeit vermittelter Inhalte zu beurteilen.

Mein Team besteht aus insgesamt zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verteilt auf sechs Standorte. Mit jedem Teammitglied führe ich jeden Donnerstag ein halbstündiges Einzelgespräch durch. Dort besprechen wir nicht nur Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und die Ziele angestrebter Bildungsprogramme. Wir sprechen auch über die durchgeführten Trainings und was sie in der Folge bewirkt haben.

Aus meiner Sicht ist es Unfug, solche Beurteilungen im jährlichen Mitarbeitergespräch zu versuchen – außer die Weiterbildungsmaßnahme liegt nur wenige Wochen zurück. Die damals gewonnenen Eindrücke sind auf beiden Seiten vermutlich verblasst.

Die zweite Komponente nenne ich „Wissenstransfer im Unternehmen“. Wenn ein Mitarbeiter die gelernten Inhalte anderen Kollegen erklären kann, dann sehe ich zum einen ob sie verstanden und verinnerlicht wurden, ich sehe außerdem, inwieweit der jeweilige Mitarbeiter überzeugt ist vom Resultat.

Und nicht zuletzt profitieren die anderen Teammitglieder vom neu erworbenen Wissen – entweder weil sie nun wissen, wer für diese Thematik ein kompetenter Ansprechpartner ist sondern vielleicht auch weil nützliche Tipps weitergegeben wurden.

Die dritte Komponente ist die Anwendung der Inhalte in der Praxis. Wie bereits weiter oben erwähnt steigt dadurch die Behaltensrate und durch gezielte Beobachtung sehe ich hier, ob die Transferleistung von der Theorie in die Praxis gelingt.

Diese drei Stufen erfordern aufmerksames Beobachten und Zuhören seitens der Führungskraft. Aber sie sorgen auch dafür, dass sich Mitarbeiter wie auch Vorgesetzter mit Schulungsinhalten intensiv auseinandersetzen und so optimale Voraussetzungen schaffen um aus der Theorie wertvollen Mehrwert für Mitarbeiter, Team und Unternehmen zu schaffe – und eigentlich geht es uns doch darum, oder?

Je intensiver Sie die oben genannten Dinge (Einzelgespräche, Präsentation im Team, praktische Umsetzung) in Stichworten notieren, umso mehr erhält diese Vorgehensweise den Charakter einer dokumentierten Beurteilung – ich behaupte, da kann dann kein Auditor meckern.

Nachschulungen

Was Sie auf keinen Fall tun sollten ist, als Nachschulung einfach die Inhalte der ersten Schulung stumpf zu wiederholen und darauf hoffen, der Mitarbeiter werde sie beim zweiten Mal verstanden haben. Nur in den wenigsten Fällen wird das funktionieren!

Wenn Sie bei der Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungen festgestellt haben, dass einer oder mehrere Mitarbeiter eine Nachschulung erfahren müssen, dann gehen Sie dabei bitte mit Bedacht vor.

Vermeiden Sie, den betreffenden Mitarbeiter dadurch zu kränken, ihn direkt mit Fehlleistungen zu konfrontieren. Vielmehr sollten Sie versuchen, den Grund für das Nichterreichen des Lernziels festzustellen. Sie sollten den betreffenden Personen stets mit Wertschätzung begegnen und als eine Art Coach fungieren, der seine Mannschaft voranbringen will.

Neben der Möglichkeit, dass die Schulung nicht richtig auf die Zielgruppe zugeschnitten ist, gibt es zwei Hauptkomponenten und zwei Varianten davon, die in der folgenden Infografik dargestellt sind:

Mitarbeitereinschätzung

Der Idealzustand ist, dass Ihre Mitarbeiter können und wollen.

Ein Mitarbeiter, der grundsätzlich motiviert ist, aber nicht kann, benötigt unbedingt Ihre Hilfe. Sie müssen in Gesprächen erkunden, worin die Blockaden bestehen. Liegt es eventuell an der Sprache? Fehlt dem Mitarbeiter ein wichtiges Werkzeug oder eine weitere Schulung – quasi als Puzzlestück zum Verständnis des großen Ganzen?

Wenn der Mitarbeiter grundsätzlich kann aber nicht will, dann müssen Sie versuchen zu verstehen, warum Ihr Mitarbeiter die bewusste Blockade aufrechterhält. Stimmt er mit dem Abteilungsziel nicht überein? Hat er ein persönliches Problem mit Ihnen oder den Kollegen, die an einem bestimmten Prozess beteiligt sind?

Bieten Sie in jedem Fall Ihre Unterstützung an aber verlangen Sie auch Initiative der betreffenden Person.
Die letzte Variante ist, dass ein Mitarbeiter die Inhalte nicht umsetzen kann und nicht will. Wiederum müssen Sie ergründen, warum das so ist. Hat der Mitarbeiter vor irgendetwas Angst? Mit welcher Einstellung ist er oder sie in die Schulung hineingegangen?

In allen drei Fällen, in denen eine Art Blockade geschulte Personen hemmt müssen Sie durch aufmerksames Zuhören und das Stellen der richtigen Fragen ergründen, warum diese Blockaden bestehen. Daraus können Sie Strategien entwickeln, wie sich die Bremsklötze lösen lassen.

Bei dauerhafter Verweigerungshaltung bleibt aus meiner Sicht nur der konsequente Schritt der Eskalation und der Trennung von diesen Personen, nachdem alle Versuche der „Resozialisierung“ gescheitert sind.

Wann der Betriebsrat mit ins Spiel kommt

Existiert in Ihrer Firma ein Mitbestimmungsgremium (Betriebsrat), dann sind bei den Themen Schulung und Wirksamkeitsprüfung ein paar Dinge zu beachten.

Der Betriebsrat muss zustimmen, wenn die Schulungen in Form von Formularen dergestalt dokumentiert werden, dass personenbezogene Daten erhoben werden. Also die Aufzeichnung darüber, wann wer welche Schulung besucht hat. Der §94, BetrVG, der sich auf Personalfragebögen bezieht, wurde in der Vergangenheit bereits in dieser Art und Weise ausgelegt.

Die Dokumentation eventueller Nachschulungen sowie jede Art der Erfassung leistungsbezogener Daten (z.B. Beurteilung von Schulungen anhand von Noten) bedarf ebenfalls der betrieblichen Mitbestimmung (§87 Abs. 1, BetrVG). Könnten solche Daten doch dazu verwendet werden, sich von „Low Performern“ aufgrund dieser Schlechtleistungen zu trennen.

Diskutieren Sie vor Einführung – oder wenn es dafür schon zu spät ist – schnellstmöglich mit dem Betriebsrat die Voraussetzungen unter denen Ihrem Konzept zugestimmt werden kann.

Sie denken jetzt vielleicht, dass Betriebsräte ein leidiges, aufwendiges und komplexes Thema so auch noch kompliziert machen werden. Das mag sein. Es geht hier aber um den Schutz von Persönlichkeitsrechten der Mitarbeiter und die sollten wir alle respektieren.

Fazit

Mit diesen Gedanken habe ich ganz sicher nicht alle Aspekte zu Schulungen und deren Wirksamkeitsprüfung erschöpfend behandelt. Aber ich bin mir sicher, Sie konnten einige interessante Aspekte oder Denkanstöße mitnehmen.

Denken Sie bitte daran, dass die Mitarbeiter unserer Unternehmen die Basis unserer Wertschöpfung sind. Nicht umsonst spricht man von „Human Ressources“. Dabei dürfen wir aber bitte die Menschen dahinter nicht vergessen.

Wie immer freue ich mich über Ihre Kommentare – auch wenn Sie nicht meiner Meinung sind oder ich wichtige Dinge vergessen haben sollte.

30 überraschend einfache Tipps, wie Sie wirksame Besprechungen durchführen – und viel Zeit sparen

Bei kaum jemandem von uns stehen sie in der Arbeitsplatzbeschreibung. Trotzdem füllen sie häufig einen großen Teil unseres Arbeitstages aus – Besprechungen, Meetings, Sitzungen, wie immer Sie sie nennen wollen.

Zweck solcher Besprechungen sollte eigentlich sein, Probleme zu lösen, wichtige Informationen zu streuen oder gemeinsam Diskussionen zu führen, die das Unternehmen weiterbringen.

Die Realität sieht leider oft anders aus: Es sind zu viele Meetings, die meist zu lange dauern. Oft fehlen dann auch noch wichtige Teilnehmer und am Ende nach vielen Diskussionen gibt es keine konkreten Beschlüsse, da die veranschlagte Zeit vorüber ist und Sie schon zum nächsten Termin hetzen müssen.

Sie möchten diese Situation nicht mehr? Dann lesen Sie den folgenden Artikel und erfahren Sie, mit welchen Tipps Sie sofort wirksamere Besprechungen durchführen und enorm viel Zeit sparen.

Qualitätsmanager müssen oft bereichsübergreifende Aufgaben bearbeiten – zum Beispiel die Abstimmung einer Verfahrensbeschreibung, die Durchführung eines HACCP-Meetings oder ähnliche Dinge. Daher möchte ich Ihnen mit den folgenden Tipps zeigen, wie smarte Q-Enthusiasten wirksame Besprechungen durchführen.

Wenn Sie selbst zu einer Besprechung einladen möchten

Wenn Sie die Mehrzahl der Termine an denen Sie Teilnehmen selbst initiieren, sind Sie in der komfortablen Situation, selbst zu bestimmen, welche Besprechungen notwendig sind und wie Sie diese gestalten wollen. Nutzen Sie diesen Spielraum indem Sie möglichst viele der folgenden Tipps anwenden.

Ich empfehle Ihnen, damit zu beginnen, die Termine der letzten vier Wochen durchzugehen und sich bewusst zu jedem Tipp die Frage zu stellen, ob Sie ihn vielleicht sogar schon befolgen und wo Sie sich künftig verbessern können.

  1. Planen Sie nur Besprechungen, die absolut notwendig sind

  2. Wenn Sie Ihre vergangenen Termine durchgehen, dann wird Ihr erster Impuls vermutlich sein, dass jeder dieser Termine notwendig war – denn sonst hätten sie ja niemanden dazu eingeladen! Verständlich. Aber wenn Sie sich genau überlegen, was Sie mit den einzelnen Besprechungen erreichen wollten – und was Sie letztendlich erreicht haben – dann kommen Ihnen vielleicht Zweifel.

    Zunächst können Sie differenzieren: Soll ein konkretes Problem gelöst werden oder möchten Sie jemanden informieren?

    Wollen Sie andere Personen informieren, können Sie beispielsweise darüber nachdenken, ob es nicht besser ist, dies schriftlich zu tun. Entweder als Aktennotiz, Hausmitteilung oder als formlose E-Mail. Dies hat zwei Vorteile: Zum einen wird die Information schriftlich fixiert und zum anderen können die Adressaten die Erläuterungen konsumieren, wenn sie selbst Zeit dafür haben.

    Auch Probleme lassen sich manchmal per E-Mail lösen. Vermeiden Sie aber bitte E-Mail-Pingpong. Das führt oft dazu, dass Sie und die anderen Mail-Teilnehmer häufiger abgelenkt sind. Auch treten beim Schriftverkehr leichter Missverständnisse auf.

    Sie sind sich nun sicher, dass eine Besprechung notwendig ist? Gut, dann weiter zu Tipp Nummer 2.

  3. Laden Sie rechtzeitig ein

  4. Sofern es sich nicht um ein Krisenmeeting handelt, das keinen Aufschub duldet, sollten Sie andere Teilnehmer immer frühzeitig einladen. Sie geben ihnen damit Zeit, sich vorzubereiten. Außerdem kann jeder eingeladene dann prüfen, ob seine Teilnahme Vorbereitung erfordert und Ihre Besprechung besser in den Tagesablauf integrieren.

    Ich empfehle in aller Regel, keine Besprechungen für den aktuellen Tag zu planen. Die meisten Ihrer Kollegen werden bereits alles für den Tag geplant haben und sofern nichts absolut wichtiges dazwischenkommt, auch untern umplanen wollen – überlegen Sie sich dabei gerne, wie es Ihnen an deren Stelle gehen würde.

    Wenn Sie Termine frühzeitig planen, steigen außerdem die Chancen, dass Teilnehmer und Räume noch eher verfügbar sind.

    Planen Sie sofern möglich Regeltermine so weit wie möglich im Voraus. Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern beispielsweise quartalsweise treffen, dann planen Sie die Termine für das aktuelle Jahr bereits im Januar. Das schafft für alle Beteiligten Planungssicherheit, niemand nimmt sich in dieser Zeit Urlaub und Sie haben eine Sache weniger um die Sie sich dringend kümmern müssen.

    Meistens ist es nicht notwendig, sich bis zu Letzt alle Optionen offen zu halten.

  5. Laden Sie nur die notwendigen und verfügbaren Teilnehmer ein

  6. Ihre Besprechung kann nur dann erfolgreich und wirksam werden, wenn Sie nur die Teilnehmer einladen, die wirklich aktiv etwas zum Thema beitragen können. Sollen Entscheidungen getroffen werden, dann laden Sie nur die Entscheider ein. Die für die Entscheidung notwendigen Informationen sammeln Sie während der Vorbereitung auf den Termin.

    Es ist für eingeladene Personen sehr unbefriedigend, zu Terminen eingeladen zu werden, bei denen sie nichts beitragen können. Zumindest trifft dies auf motivierte und wirksame Mitarbeiter und Kollegen zu, die ihre Zeit lieber mit Dingen verbringen möchten, die das Unternehmen oder die eigene Abteilung weiterbringen.

    Fatal ist es jedoch, wenn für ein Meeting, bei dem konkrete Beschlüsse gefasst werden sollen, wichtige Partner nicht eingeladen wurden. Dann ist das Meeting nicht nur für eine Person Zeitverschwendung sondern für alle Anwesenden.

    Was die Verfügbarkeit von Teilnehmern betrifft, so arbeiten die meisten Unternehmen mit einer Software (z.B. Outlook), in der sie die Verfügbarkeit von Personen einsehen können. Laden Sie Personen bitte stets nur zu Zeiten ein, in denen diese augenscheinlich verfügbar sind.

    Gerade bei Besprechungen mit mehr als drei Teilnehmern kann die Situation auftreten, dass die Mehrzahl zu einem bestimmten Termin verfügbar ist und nur eine Person bereits einen Termin zur selben Zeit eingetragen hat. Schreiben Sie diesem Kollegen eine Mail oder rufen Sie kurz an um zu klären, ob dieser den anderen Termin ggf. für Ihr wichtiges Anliegen verschieben würde.

    Termine mit vielen Teilnehmern zu planen kann sehr müßig sein. Hier kann manchmal ein webbasiertes Umfragetool (z.B. Doodle – gratis und ohne Registrierung verwendbar) helfen. Hier können Sie mehrere Terminvorschläge unterbreiten, die Teilnehmer per E-Mail dazu einladen, anzugeben, zu welchen Terminen sie zeitlich verfügbar sind. Das kann sehr viel Zeit sparen!

  7. Reservieren Sie einen Raum mit ausreichend Platz und Ausstattung

  8. Dass Sie für das Abhalten eines Meetings einen Raum benötigen, ist denke ich allen klar. Achten Sie dabei darauf, dass der Raum, den Sie buchen, genug Platz für alle Teilnehmer hat und dass die notwendige Ausstattung verfügbar ist:

      • Wie viele Stühle werden benötigt?
      • Welche Präsentationsmedien benötige ich (Beamer, PC, Videokonferenzanlage, etc.)?
      • Welcher Raum ist für die Mehrzahl der Teilnehmer am schnellsten zu erreichen?

    Wenn Ihr Termin den halben oder ganzen Tag dauert, dann sorgen Sie auch im Vorfeld dafür, dass Temperatur und Lichtverhältnisse stimmen. Lüften Sie vor Beginn der Besprechung.

    Auch den Raum sollten Sie sich möglichst weit im Voraus reservieren. In vielen Unternehmen herrscht chronischer Mangel an Besprechungsräumen und Sie sollten vermeiden, Ihre Besprechung gequetscht in einem Ihrer Büros abhalten zu müssen.

  9. Setzen Sie eine Agenda in die Einladung

  10. Eine Agenda zu jeder Besprechung vorzubereiten nimmt kaum Zeit in Anspruch. Sie erreichen damit aber mehrere wichtige Dinge:

          • Sie machen sich Gedanken darüber, wie viel Zeit Sie benötigen, um die nötigen Themen zu besprechen
          • Anhand der Agenda-Punkte ist jedem Teilnehmer klar, was besprochen werden soll und wofür der Termin dient
          • Die eingeladenen Teilnehmer können sich optimal vorbereiten

    Ideal ist es, wenn Ihre Agenda die folgenden Inhalte auflistet: Grund für die Besprechung, notwendige Informationen vorab, angestrebtes Ziel der Besprechung, aufgegliederte Besprechungsinhalte (bei längeren Meetings).

    Wenn Sie allen Teilnehmern bei der Einladung detailliert den Grund für die Besprechung sowie die bereits vorliegenden Informationen schriftlich mitgeben, können Sie sich wertvolle Zeit zu Beginn des Meetings sparen und gleich zur Sache kommen.

    Die Formulierung des angestrebten Ziels hilft Ihnen zum einen bei der Vorbereitung des Termins und erhöht zum zweiten die Chancen, dass sachlich diskutiert und nicht geschwafelt wird.

    Ein besonderer Tipp, der sich für mich in der Praxis bewährt hat: Bei größeren Besprechungen enthalten viele Agenden den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“. Meist nimmt die Abarbeitung der fixen Agendapunkte bereits die gesamte Zeit in Anspruch, sodass für den Punkt „Sonstiges“ entweder das Meeting überzogen wird oder er unter den Tisch fällt. Beides muss nicht sein!

    Setzen Sie den Punkt „Sonstiges“ bewusst an den Anfang Ihres Meetings – gleich nach der Einleitung. Dann können zu diesem frühen Zeitpunkt bereits alle Themen, die Sie nicht vorbereiten konnten, besprochen werden und als Organisator wissen Sie genau, wie viel Zeit Ihnen noch für die anderen Punkte zur Verfügung stehen.

  11. Seien Sie vorbereitet – alle!

  12. Eine Situation, die wohl jeder von uns kennt: Sie laden zu einem halbstündigen Meeting ein und es vergehen 15 Minuten allein dafür, alle beteiligten auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen. 50% der Zeit für das Meeting sind so verschwendet.

    Bitten Sie daher alle eingeladenen Teilnehmer, sich auf das Meeting anhand der von Ihnen gelieferten Informationen vorzubereiten. Werden bei der Besprechung weitere Informationen benötigt, dann teilen Sie jeder Person dies bereits vorab mit. So können Sie gleich zum Kern des Themas vordringen und halten sich nicht mit Vorgeplänkel auf.

    Was Sie von anderen erwarten, müssen Sie natürlich selbst vorleben! Gute Vorbereitung auf Meetings ist die halbe Miete.

  13. Seien Sie sicher in der Bedienung der Technik

  14. Situation 1: Während eines Meetings soll eine PowerPoint-Präsentation gezeigt werden. Der Besprechungsorganisator bemüht sich redlich, die Präsentation auf den Bildschirm zu bringen. Das klappt aber nicht. Es herrscht peinliches Schweigen und nach einem Hilferuf in Richtung IT kann die Präsentation mit einer Verspätung von 15 Minuten endlich beginnen.

    Situation 2: Es soll ein übergreifendes Krisenmeeting mit drei Standorten per Videokonferenz abgehalten werden. Der Organisator, der alle anderen Teilnehmer einladen soll, hat keine Ahnung von der Bedienung der Konferenzanlage.  Die Assistentin eilt zur Hilfe und wieder vergehen wertvolle Minuten, bevor das Meeting beginnen kann.

    Beide Fälle sind hochgradige und vermeidbare Zeitverschwendung. Mehrere – häufig hochbezahlte – Fachkräfte sitzen herum und warten darauf, dass es endlich losgehen kann (bzw. bis es endlich zu Ende ist).

    Sie sollten sich selbst vor solch einer Situation schützen, indem Sie die Präsentationsmedien beherrschen. Es kann immer technische Probleme geben. Aber die Standard-Anwendungen und häufigsten Stolperfallen sollten Sie kennen und meistern.

    Sie sind in der glücklichen Lage, einen Assistenten oder eine Sekretärin zu haben, die Einwahlen per Videokonferenz oder das Starten einer Präsentation für Sie übernimmt?  Ich bin der Meinung, dass Sie sich trotzdem mit den Werkzeugen, die Sie fast täglich benutzen, auskennen sollten. Es wird immer wieder Situationen geben, in denen sich das auszahlt.

  15. Planen Sie nur so viel Zeit ein, wie Sie benötigen

  16. Während der Erstellung der Agenda haben Sie bereits ein Gefühl dafür entwickelt, wie lange Ihr Termin dauern muss. Dabei sollten Sie nicht mit zu viel Pufferzeiten arbeiten – denn häufig wird dann vom Thema abgedriftet und es wird nicht mehr zielgerichtet „gemeetet“.

    Bei der Planung Ihres Termins sollten Sie keine Besprechungen ansetzen, die länger als eine Stunde dauern (Ausnahmen können sein: Workshops oder Strategietage). So lange können nur sehr wenige Menschen aufmerksam und fokussiert zuhören und sich beteiligen. Außerdem drückt dann meist das Tagesgeschäft.

    Die meisten Kalender (egal ob digital oder in Papierform) haben eine halbstündige Einteilung. Man neigt somit automatisch dazu, Besprechungen für 30, 60, 90 Minuten zu versenden. Wird diese Zeit wirklich benötigt? Online- und Offline-Lösungen erlauben es, Meetings auch für 10, 20 oder 45 Minuten anzusetzen. Unter Umständen sparen sich alle Beteiligten dadurch Zeit. Achtung: Da viele Menschen nicht an diese „ungeraden“ Zeiten gewöhnt sind, kann es zu Beginn leicht passieren, dass man sich verspätet oder zu früh zum Termin erscheint.

    Dieser Gedanke leitet gleich zu einem großen Problem bei Meetings über: Verspätungen. Viele von uns erleben Tage, an denen sich ein Meeting an das nächste reiht:

    07:30 – 08:00 Morgenbesprechung

    08:00 – 09-00 wöchentliches Jour Fixe mit dem Chef

    09:00 – 09:30 Gespräch mit einem Mitarbeiter

    09:30 – 10:30 Hygienerundgang

    Die meisten unserer Termine enden nicht signifikant vor dem geplanten Ende. Oft sind die Meetings auch an unterschiedlichen Orten. Das bedeutet, alle Teilnehmer haben exakt 0 Minuten, um sich von einem zum nächsten Termin zu beamen.

    Hier können Sie sich selbst und Ihre Kollegen entlasten, indem Sie beispielsweise einen Termin nicht um 08:00 sondern um 08:10 beginnen lassen. Damit geben Sie sich oder anderen die Möglichkeit, den Raum zu wechseln, Unterlagen zu holen, die Toilette aufzusuchen oder einen Schluck Wasser zu trinken.

  17. Beginnen Sie pünktlich

  18. Sie haben im vorigen Tipp dabei mitgeholfen, dass Ihre Kollegen sich nicht verspäten? Hervorragend. Falls sich nun noch jemand verspätet, liegt es am wenigsten an Ihnen. Belohnen Sie notorische Zuspät-Kommer nicht dadurch, dass alle Besprechungsteilnehmer auf sie warten müssen.

    Sie sollten auch der Versuchung widerstehen, für Nachzügler die bisher besprochenen Inhalte erneut zu wiederholen.

    Sie mögen zwar der Versuchung erliegen, aber das ist nicht fair den Personen gegenüber, die stets pünktlich sind. Und solche Menschen haben keinen Grund, sich zu disziplinieren, denn sie kommen ja immer damit durch.

    Das mag eine harte Haltung sein – aber sie ist wirksam. Allerdings können sie das nur dann durchziehen, wenn sie selbst als pünktlicher und gewissenhafter Mensch wahrgenommen werden.

  19. Bleiben Sie beim Thema

  20. Unser Meeting ist nun in vollem Gange. Oft kommt man vom Hundertsten ins Tausendste und verliert sich in Details, die im Grunde mit dem eigentlichen Thema nichts zu tun haben. Es ist Ihre Aufgabe als Organisator, die Teilnehmer beim Thema zu halten. Nur so erreichen Sie Ihr Besprechungsziel in der vorgegebenen Zeit.

    Natürlich können die Nebenkriegsschauplätze ebenso wichtig sein. Brechen Sie ausufernde Diskussionen trotzdem ab und bieten Sie an, einen anderen Termin für die weitere Diskussion zu planen.

  21. Unterbrechen Sie Dampfplauderer freundlich aber bestimmt

  22. Manche Personen sind dafür bekannt, ihre Argumente inhaltsleer und ausgiebig auszuschmücken. Ich bezeichne diese Menschen als Dampfplauderer. Meist weiß man am Ende von deren Monologen nicht mehr, was eigentlich mit der Ausführung bezweckt werden sollte. Klar ist nur: Es ist wertvolle Zeit vergangen, die Sie im Grunde nicht haben, wenn Sie die zehn bisherigen Tipps befolgt haben.

    Ohne weiteres können Sie solche Menschen freundlich aber bestimmt ausbremsen und zum Thema zurückführen. Sie können Ausschweifungen beispielsweise dadurch abbrechen, dass Sie sagen: „Wenn ich Ihre Argumente richtig verstanden habe, dann…“. Sie stoppen damit den Redefluss und können zum nächsten Thema.

    Wenn auch das nichts hilft, können Sie für Härtefälle eine Redezeit-Beschränkung einführen – die dann aber für alle Beteiligten gleichermaßen gelten muss.

  23. Erlauben Sie keine (digitalen) Störungen

  24. Wenn Ihr Meeting und alle eingeladenen Teilnehmer wirklich wichtig und notwendig sind, dann sollte niemand von ihnen das Bedürfnis haben, während der Besprechungs Mails auf dem Smartphone zu lesen oder nebenher am Laptop zu arbeiten.

    Passiert das, dann sollten Sie sich für die Zukunft fragen, ob die Notwendigkeit der Besprechung weiterhin gegeben ist und wenn ja, ob die entsprechende Person ein unverzichtbarer Teilnehmer der Besprechung darstellt.

    Wer Mails auf dem Smartphone oder Laptop liest, ist unaufmerksam. Multitasking funktioniert nicht. Sobald echte Aufmerksamkeit im Spiel ist, können wir uns genau auf eine Sache konzentrieren. Sprechen Sie solche Personen gezielt an und bitten Sie darum, Nebenbeschäftigungen zu unterlassen.  In meinen Augen stellt das respektloses Verhalten gegenüber anderen Teilnehmern dar.

  25. Denken Sie an biologische Bedürfnisse

  26. Dauern Termine länger als eine Stunde, so ist es ratsam, Pinkelpausen einzuplanen. Bei einer vollen Blase ist die Aufmerksamkeit (zumindest bei mir) stark eingeschränkt. Um dann durch ein Verlassen des Raums das Meeting nicht zu stören, kann man solche biologischen Pausen wie ich sie nenne, gezielt mit einplanen.

    Achten Sie hier aber darauf, klar zu äußern, wann die Pause beendet ist und setzen Sie das Meeting dann auch zu diesem Zeitpunkt fort.

  27. Fassen Sie die Inhalte und Beschlüsse kurz zusammen

  28. Kurz vor Ende des Meetings fassen Sie mündlich alle besprochenen Themen aufgrund Ihrer Notizen kurz zusammen um letzte Missverständnisse oder Verständnisschwierigkeiten auszuräumen. Manchmal ergeben sich hier noch neue Erkenntnisse, da Sie vielleicht bestimmte Dinge anders verstanden haben, als ein oder mehrere Teilnehmer sie geschildert hatten.

  29. Hören Sie pünktlich auf

  30. Bitte vermeiden Sie es, Termine zu überziehen. Viele Ihrer Kollegen werden Anschlusstermine haben und sich so entweder frühzeitig „Ausklinken“ (was wiederum Ihre Resultate schwächt), oder sind beim nächsten Termin unpünktlich.

  31. Halten Sie Ergebnisse schriftlich fest

  32. Die wichtigsten Inhalte und Beschlüsse sollten Sie unbedingt schriftlich zusammenfassen. Fertigen Sie am besten schon während der Besprechung Notizen an, die Ihnen die Zusammenfassung am Ende erheblich erleichtern.

    Senden Sie dieses kurze (!) Protokoll an alle Besprechungsteilnehmer, sowie an möglicherweise involvierte Personen, die nicht unbedingt als Teilnehmer nötig waren. Alle Adressaten haben nun die Möglichkeit sich zu äußern, falls missverständliche Aussagen getätigt wurden oder sich im Nachhinein neue Erkenntnisse ergeben haben.

    Wurden Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten besprochen, so beschreiben Sie die Maßnahmen unmissverständlich, nennen Sie einen konkreten Termin und legen Sie genau eine verantwortliche Person fest. Ich empfehle Ihnen dringend, dass es nie mehr als eine verantwortliche Person für eine Aufgabe geben darf.

  33. Halten Sie die Umsetzung der Beschlüsse nach

  34. Sie hatten ein gutes Meeting mit ordentlichen Beschlüssen und klaren Verantwortlichkeiten? Klasse!

    Aber diese Entscheidungen und Maßnahmen sind nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt werden. Sie als Organisator eines Meetings sollten aus meiner Sicht beobachten, ob getroffene Entscheidungen und gefasste Beschlüsse auch tatsächlich umgesetzt werden.

    Werden Resultate nicht umgesetzt, war das ganze Meeting für die Katz und man hätte sich die Zeit sparen können.

  35. Bleiben Sie konsequent

  36. Für sich genommen sind viele der oben genannten Punkte relativ einfach umzusetzen. In Ihrer Gesamtheit entwickeln sie aber erst ihr volles Potential. Und zugleich werden Sie feststellen, dass es nicht einfach ist, die Tipps von Beginn an umzusetzen. Das liegt meist daran, dass es um die „Meeting-Kultur“ vieler Unternehmen nicht zum Besten bestellt ist.

    Je konsequenter Sie aber bei der Einhaltung dieser Tipps sind, umso mehr macht sich der rote Faden in ihrem System bezahlt und Sie können damit auch etwas bei anderen Menschen und deren Umgang mit Terminen bewirken.

    Wenn Sie zu einer Besprechung eingeladen werden

    Auch wenn Sie von anderen zu Besprechungen eingeladen werden, können Sie einige Dinge dafür tun, um mit dazu beizutragen, eine positive Besprechungskultur in Ihrem Umfeld zu etablieren und sehr viel Zeit zu sparen.

  37. Nehmen Sie nur an Besprechungen teil, die wichtig für Sie oder Ihr Unternehmen sind

  38. Genau wie in Tipp 1, als Sie sich bewusst gefragt haben, ob ein Meeting für eine Sache wirklich notwendig ist, sollten Sie sich bei Termineinladungen fragen, ob Ihre Teilnahme an dieser Besprechung ebenso notwendig ist. Dabei sollten Sie aber nicht zu egoistisch sein, denn selbst wenn für Sie selbst zunächst keine sehr hohe Relevanz zu bestehen scheint, so kann der jeweilige Termin für die Gesamtheit des Unternehmens sehr wohl Relevanz haben.

    Wie erfahren Sie nun, ob Ihre Teilnahme wirklich erforderlich ist? Wenn in der Terminbeschreibung keine Informationen mitgeliefert werden, fragen Sie den Organisator nach einer Agenda und dem Zweck des Termins. Spätestens dann können Sie wesentlich besser entscheiden, ob Sie an dieser Besprechung teilnehmen müssen.

    Sie können sich außerdem die Frage stellen, ob genau Sie an dem Termin teilnehmen müssen. Manchmal werden bewusst aber ohne Not die Team- oder Abteilungsleiter eingeladen. Fragen Sie sich dann, ob es nicht jemand anderen in Ihrem Team gibt, der besser für eine Teilnahme geeignet wäre, weil Sie in der Zwischenzeit wichtigere Dinge erledigen können.

    Sollten Sie feststellen, dass Sie aus politischen Gründen oder aus Gründen der Öffentlichkeitswirkung teilnehmen sollten, dann können Sie prüfen, ob es sich für Sie lohnen kann, dem Termin nur teilweise beizuwohnen. Sie könnten dann im Vorfeld bereits sagen, dass Sie aufgrund eines Anschlusstermins leider nur die erste halbe Stunde dabei sein können.

    Sollte sich während der Besprechung dann doch herausstellen, dass diese wichtiger ist als Sie gedacht hatten, können Sie ja immer noch bleiben. Es wird nur schwer nachzuvollziehen sein, ob sich Ihre Terminpläne in der Zwischenzeit nicht eventuell geändert haben.

  39. Kommen Sie nicht in Überbesetzung zum Meeting

  40. Auch hier sollten Sie sicherstellen, dass nur die absolut notwendigen Personen an einem Meeting teilnehmen. Wenn es sich um eine Sache handelt, über die potentiell jeder in Ihrem Team Bescheid weiß, macht es meist keinen Sinn, dass Ihr komplettes Team zum Termin anrückt. Wählen Sie bewusst aus, wer diese Aufgabe übernehmen und die besprochenen Informationen an die anderen (inklusive Sie) weitergeben kann.

  41. Lernen Sie, „Nein!“ zu sagen

  42. Sollten Sie feststellen, dass Sie im Grunde eigentlich nicht an einem Termin teilnehmen möchten, dann müssen Sie eventuell noch lernen, Nein! zu sagen. Wir scheuen uns oft davor, denn wir wollen ja niemanden verletzen oder zurückweisen.

    Aber mit einer vernünftigen Begründung, warum eine Besprechung aus Ihrer Sicht nicht mit Ihrer Anwesenheit gekrönt werden kann, können Sie durchaus sogar eine Einladung Ihres Chefs absagen – vorausgesetzt, Sie setzen die Prioritäten aus seiner Sicht richtig.

    Was Sie bitte nicht tun sollten, ist eine Einladung beispielsweise über Outlook einfach ohne Kommentar abzusagen. Das wirkt sehr unhöflich und unprofessionell.

  43. Seien Sie (über-) pünktlich

  44. Wenn Sie zu Terminen eingeladen werden, können Sie bewusst die Chance nutzen, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Ob für fachliche Themen oder einfach für Smalltalk. Wenn Sie ein paar Minuten vor dem Terminbeginn da sind, dann haben Sie diese Möglichkeit.

    Zumindest mit Teilnehmern, die ebenfalls überpünktlich sind, lassen sich ein paar Worte wechseln. Zwischenmenschliche Beziehungen sind ein wichtiger Faktor im sozialen Geflecht eines Unternehmens und können für Ihr berufliches Fortkommen und Ihre Wahrnehmung bei Kollegen entscheidend mithelfen.

  45. Lassen Sie sich nicht (digital) ablenken

  46. Was für Teilnehmer an einer Ihrer Besprechungen gilt, muss auch für Sie während eines Meetings gelten, das von anderen organisiert worden ist. Sie haben sich ja im Vorfeld bewusst dafür entschieden, dass Sie teilnehmen möchten. Also sollte das Meeting auch so wichtig für Sie sein, dass Sie nicht durch andere Nebentätigkeiten abgelenkt werden.

    Den anderen Teilnehmern einer Besprechung die volle Aufmerksamkeit zuteilwerden zu lassen ist eine Frage der Wertschätzung und des Respekts für seine oder ihre Themen. Keine E-Mail kann so wichtig sein, dass Sie sie noch während einer Besprechung unbedingt bearbeiten müssen.

    Meist geht es dabei eher um die eigene Neugierde.

  47. Unterstützen Sie den Moderator, wenn es nicht vorwärts geht

  48. Spätestens seit den vorangegangenen Tipps wissen Sie, wie Sie aktiv dabei helfen können, dass Besprechungen besser gelingen. Wenn Sie feststellen, dass es in einer Besprechung hakt, dann bemühen Sie sich darum, dem Organisator oder Moderator zu helfen. Sie helfen damit nicht nur ihm sondern auch allen eingeladenen und sorgen dafür, dass das gesteckte Ziel, das Sie bei der Vorauswahl als wichtig eingestuft haben, auch erreicht wird.

    Ihre Zeit war so gut investiert.

  49. Halten Sie sich an gemachte Zusagen

  50. Wenn Sie in einem Meeting eine konkrete Aufgabe übernehmen oder eine Zusage machen, dann ist es Ehrensache, diese auch einzuhalten. Nennen Sie dem Organisator einen Termin, den Sie auch einhalten können und liefern Sie das erforderliche Ergebnis allerspätestens zum Termin ab.

    Sollte es Ihnen einmal nicht möglich sein, eine gemachte Zusage einzuhalten, so informieren Sie den Organisator des Termins so früh es geht und nennen Sie einen Alternativtermin. Das muss aber die Ausnahme sein.

  51. Bleiben Sie konsequent

  52. Wenn Sie sich konsequent an diese Tipps halten, dann können Sie aktiv dabei mithelfen, die Besprechungskultur in Ihrem Unternehmen ein Stück zu verbessern. Indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen, können Sie als erfolgreiche und smarte Führungs- oder Fachkraft suggerieren, welche positiven Nebeneffekte Ihr Verhalten hat.

    Das hilft Ihnen, Ihren Kollegen und damit auch dem gesamten Unternehmen.

    Spezielle Tipps für Regel-Termine mit Endlosprotokoll

    Vermutlich gibt es nur in wenigen Fachbereichen eines Unternehmens so viele Möglichkeiten mit Endlosprotokollen zu arbeiten wie im Qualitätsmanagement. KVP-Besprechung, HACCP-Sitzung, Sitzung für Arbeitssicherheit, Qualitätszirkel, und noch viele mehr.

    Im Folgenden noch vier Tipps von mir, wie Sie auch aus diesen Besprechungen mehr herausholen können.

  53. Fordern Sie ein, dass die Teilnehmer vorbereitet zum Meeting erscheinen

  54. Häufig wird die meiste Zeit bei diesen Terminen darauf verwandt, die vergangenen Protokollpunkte durchzugehen und zu bearbeiten. Dabei ist es in vielen Organisationen an der Tagesordnung, dass sich niemand auf seine Punkte vorbereitet und sich die Antwort (oder die mögliche Ausrede für einen Aufschub) erst zurechtlegen muss

    Fordern Sie daher von den Teilnehmern, sich auf deren Protokollpunkte explizit vorzubereiten, so dass die einzelnen Punkte möglichst schnell abgearbeitet werden können. Somit wird viel schneller Wirksamkeit erzielt und es bleibt mehr Zeit für neue und wichtige Themen.

  55. Nennen Sie für jeden Punkt genau EINE verantwortliche Person

  56. Häufig sieht man in Protokollen, dass in der Spalte „Verantwortlich“ mehr als eine Person oder gar ein ganzes Team eingetragen wird. Das sollten Sie bitte nicht tun!

    Wirklich gezielt bewegen können Sie nur etwas, wenn genau eine verantwortliche Person benannt wird. Im besten Fall bleibt die Benennung von mehreren verantwortlichen Personen ohne Folgen. Im schlimmsten Fall – zum Beispiel wenn Termine nicht gehalten werden können oder ein Kundenauftrag zu scheitern droht – führt eine Mehrfachnennung dazu, dass die Verantwortung umhergeschoben wird. Niemand möchte für den Fehler verantwortlich zeichnen.

    Wichtig ist aber auch, dass sich die benannte Person auch in der Rolle als Verantwortlicher wiederfindet und das klare Committment eingehen. Das verspricht den größten Erfolg.

  57. Wer macht Was bis Wann?

  58. Nun, da wir definiert haben, dass es nur eine verantwortliche Person geben kann, müssen Sie noch für jeden einzelnen Punkt festlegen, was genau zu tun ist und bis wann.

    Was: Schreiben Sie unmissverständlich und vollständig nieder, welche Aufgabe zu erledigen ist. Ich habe es bereits erlebt, dass nach mehreren Wochen einzelne Stichpunkte von keinem der Teilnehmer mehr zugeordnet werden konnten, da sie kryptisch abgekürzt worden sind. Je klarer Sie die Aufgabe formulieren, desto besser!

    Bis wann: Vereinbaren und dokumentieren Sie hier realistische Ziele, welche von der verantwortlichen Person selbst vorgegeben werden oder denen sie zumindest zustimmen kann. Formulierungen wie „laufend“ oder „asap“ oder „ongoing“ sind alles andere als Zielführend. Diese Begriffe sorgen dafür, dass eine Aufgabe nie fertig wird oder wesentlich länger dauert, als sie eigentlich dauern sollte oder könnte.

  59. Sagen Sie ineffektive Serientermine ab

Wenn ein Serientermin dreimal in Folge nicht stattfinden kann, dann sollten Sie sich Gedanken über Wichtigkeit und Effektivität des Termins machen. Entweder sind die falschen Personen eingeladen oder der Termin hat nicht die notwendige Relevanz um von allen als wichtig erachtet zu werden.

Hinterfragen Sie solche Termine also und entscheiden Sie erneut, ob der Fortbestand sich positiv auf Sie, Ihr Team und/oder Ihr Unternehmen auswirkt. Lassen Sie eingeschlafene aber wichtige Serientermine wiederaufleben. Wenn das dann erneut nicht gelingt, können Sie sie getrost einstampfen und die gewonnene Zeit für wertvollere Aufgaben einsetzen.

Fazit

Ich hoffe, diese Tipps helfen Ihnen im anstrengenden Besprechungs-Alltag. Versuchen Sie, so viele Tipps wie möglich umzusetzen. Mich würde interessieren, ob und wie Sie in der Vergangenheit versucht haben, eine positive Meeting-Kultur zu etablieren. Vielleicht kennen Sie ja auch weitere Tipps, von denen die anderen Leser und ich profitieren können. Schreiben Sie deshalb gerne einen Kommentar unter diesen Beitrag.

Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

Über Qualitätspolitik wurde bereits viel im Internet publiziert. Einige zentrale Aussagen wiederholen sich und gehen meiner Ansicht nach nicht immer in die richtige Richtung. Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, mit welcher einfachen Methode Sie Ihrer Qualitätspolitik mehr Leben einhauchen – auf das sich in Ihrem Unternehmen aufgrund Ihres politischen Qualitätsstatements tatsächlich etwas verändert und alle Mitarbeiter sich an diesen Leitlinien ausrichten können. Viele Unternehmen spicken ihre Qualitätsphilosophie mit nichtssagenden Aussagen, die allenfalls Absichtserklärungen gleichkommen. Mit möglichst viel Interpretationsspielraum und so verklausuliert, dass die meisten Mitarbeiter keine Chance haben, diese „Leitlinien“ im wörtlichen Sinne für ihre tägliche Arbeit zu verwenden. Ein Beispiel: Die Leitung des Klinikum Herford verpflichtet sich gegenüber seinen Anspruchsgruppen (Patienten, Vertragspartnern, Behörden, Gesellschaft) Tätigkeiten und Dienstleistungen […] in der geforderten Qualität und nach den gesetzlichen Vorschriften durchzuführen und bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Als Patient dieses Klinikums würde ich erwarten, dass diese Aussage auch ohne Verpflichtung in deren Politik zutrifft. „Bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen“ lässt für mich auch nicht unbedingt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schließen. Was ich mit diesem Beispiel verdeutlichen möchte: Eine Qualitätspolitik darf aus meiner Sicht nicht nur aus hohlen Worten bestehen sondern muss tatsächlich eine Art Leitplanke für das gesamte Unternehmen darstellen. Etwas woran sich das tägliche Handeln aller Mitarbeiter orientieren kann.

Was ist eine Qualitätspolitik und warum ist sie wichtig?

Sobald wir die Daseinsberechtigung einer Qualitätspolitik oder –philosophie auf eine Normforderung beschränken oder dies als oberstes Argument anführen, ist aus meiner Sicht der Weg für eine Fehlgestaltung dieses Dokuments geebnet. Es existieren mannigfaltige Definitionen des Begriffs „Qualitätspolitik“, die im Kern oft die Sache streifen, manchmal aber den Sinn dieses Dokuments völlig verfehlen. So schreibt der Blog „Lösungsfabrik.de“ in einem entsprechenden Beitrag:
„Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung.
  • Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden.
  • Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.“
Diese Beschreibung reduziert das Dokument auf eine bloße Normforderung. Das tatsächliche Warum, weshalb die Politik überhaupt als solche Forderung verankert wurde, wird vollkommen außer Acht gelassen – obwohl die Beschreibung grundsätzlich natürlich nicht falsch ist. Auf www.iso9001.info wird in einem Artikel zur Qualitätspolitik festgestellt: „Dieser Begriff bezeichnet die Werte, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen. In der Qualitätspolitik werden die Ziele und Werte des Unternehmens beschrieben, zum Beispiel die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), ein ständiges Streben nach Kundenorientierung oder die Einbeziehung des Umweltschutzes in alle Prozesse.“ Hier werden die Begriffe „Werte“ und „Ziele“ vermischt. Ziele können sich von Jahr zu Jahr ändern, während Werte (hoffentlich) dauerhaft Bestand haben. Die „Einbeziehung des Umweltschutzes“ ist, wenn sie so verankert wird, so wenig greifbar wie eine Nebelschwade. Richtig ist natürlich, dass der KVP ein fester Bestandteil in einer Qualitätspolitik sein sollte. Am besten beschreibt es meiner Meinung nach Prof. Dr. Christian Johner der auf der Internetseite des Johner-Instituts zur Qualitätspolitik schreibt:
„Die Qualitätspolitik entspricht der großen, übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild, dem, was die Firma langfristig anstrebt.“ Außerdem stellt er fest: „Die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik geraten bei vielen Medizinprodukteherstellern in Vergessenheit. Im Fokus stehen nur noch die Konformität des QM-Systems mit der ISO 13485 und vor allem das ISO-13485- Zertifikat.“
Weiterhin beschreibt er sehr anschaulich den Weg von der Qualitätspolitik hin zu den Soll-Werten: Weg von der Spitze zur Basis Wenn also ganz unten in der Basis der gedanklichen Politik-Pyramide der „übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild“ entspricht, dann wären das zum Beispiel der Kampf gegen Krebs, die Erleichterung des Lebens von behinderten Menschen oder die Revolutionierung einer bestimmten Technologie. Haben Sie so etwas schon einmal in einer Qualitätspolitik gelesen? Ja, ich schon – allerdings erst im Zuge der Recherche für diesen Artikel. In einem Artikel der Seite www.din-iso-zertifizierung-qms-handbuch.de habe ich folgenden wahren Satz gefunden:
„Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur“
Das ist ein Szenario. Ein anderes ist, dass der QMB sich eine Politik ausdenkt, die möglichst alle Normforderungen abdeckt und die von der Geschäftsleitung abgenickt wird. Doch wie kommen Sie nun zu einer aussagekräftigeren Qualitätsphilosophie? Eine hervorragende Orientierung hierfür ist der „Golden Circle“.
Wenn Sie mehr zur Qualitätspolitik erfahren möchten, dann tragen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse ein und erhalten Sie gratis weitere Informationen und umsetzbare Tipps zu diesem Thema.

Wie der „Golden Circle“ den Unterschied machen kann

Diesem Werkzeug hat der Autor Simon Sinek seine ganze berufliche Existenz. In seinem Buch „Frag immer erst: Warum: Wie Top-Unternehmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ und seiner US-Internetseite https://www.startwithwhy.com/ beschreibt er, wie herausragende Führungspersönlichkeiten den Unterschied machen: Einfach dadurch, dass sie sich am „Warum“ orientieren. Auch ohne eine herausragende Führungskraft werden zu wollen, kann Ihnen der „Golden Circle“ bei Ihrer Qualitätspolitik gute Dienste leisten.

Was ist der „Golden Circle“?

Der „Golden Circle“ beschreibt ein einfaches Prinzip, nachdem die Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Fans) sich immer an dem Warum eines Unternehmens orientieren und nur sehr selten am Was oder am Wie. Die folgende Infografik macht den Unterschied deutlich: Golden Circle von Simon Sinek

Wie kann der „Golden Circle“ Ihnen bei der Erstellung einer guten Politik helfen?

Was ich hier für die Qualitätspolitik beschreibe, gilt natürlich auch grundsätzlich bei all Ihrem Handeln. Wann immer Sie nach dem Warum Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung handeln, können Sie sicher sein, dass Mitarbeiter, die an dieses Warum ankoppeln, selbständig in die richtige Richtung denken werden. Gemäß dem Prinzip des „Golden Circle“ sollten Ihre Qualitätspolitik, Ihre Vision, Ihre Leitlinien möglichst viele Warum-Argumente, einige Was-Stichpunkte und wenige bis gar keine Wie-Sätze beinhalten. Wie weiter oben bereits beschrieben, sollte das Wie in den Qualitätszielen verankert sein. Idealerweise beginnen Sie mit einem Satz, der klar beschreibt, warum es Ihr Unternehmen gibt. Welches Problem welcher Zielgruppe es löst oder welche Bedürfnisse es befriedigt. Ich glaube, diesen Aufhänger mit dem Warum nennt man Präambel. Allerdings beinhalten die meisten davon, die ich bisher gelesen habe, auch nur relativ inhaltsloses und geschwirbeltes Geschreibsel und hat keinen echten Leitcharakter.

Lassen Sie uns konkret werden

Meine These möchte ich mit den Hauptaussagen in typischen Qualitätspolitiken anschaulich machen.

Kundenorientierung

Es ist natürlich absolut richtig, wenn Sie in Ihrer Qualitätsphilosophie den Kunden in den Vordergrund stellen. Schließlich sorgen die Kunden dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft fortbestehen kann. Oft finden sich in den Qualitätspolitiken vieler Unternehmen Sätze wie: „Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Vordergrund“ Dieser Satz ist ein typisches Was. Aber Warum wollen Sie das? Was geschieht denn genau, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden in den Vordergrund stellen? Sind Ihre Kunden dann „nur“ zufrieden? Oder was genau kann Ihr Kunde mit den erfüllten Bedürfnissen anfangen? Die Fragen hierauf können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Denken Sie bitte einmal genau darüber nach.

Lieferantenbeziehung

Es ist klar, aus minderwertigen Rohwaren können Sie keine hochwertigen Produkte zaubern. Deshalb stehen in vielen Qualitätsphilosophien Sätze wie dieser: „Sorgsame Lieferanten- und Rohwarenauswahl sowie eine regelmäßige Lieferantenbewertung sorgen für eine hochwertige Basis unserer Produkte.“ Hier finden wir ein Was, gepaart mit einem Wie. Aber warum tun Sie das? Was genau haben Sie und Ihre Kunden davon, wenn Sie TOP-Lieferanten auswählen und die hochwertigsten Produkte einkaufen? Werden Ihre Kunden dann gesünder leben? Steigt Ihre oder deren Prozesssicherheit?

Kontinuierliche Verbesserung

Ja, ich weiß. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Normforderung und muss in den meisten Politiken verankert sein. Dagegen spricht ja auch nichts. „Wir verpflichten uns zur Einführung von vereinbarten Anforderungen und zur ständigen Verbesserung unseres Qualitätsmanagement-Systems.“ Und warum machen Sie das? Und was genau bedeutet die ständige Verbesserung des QM-Systems? Ein jährliches Review Ihrer Dokumente? Wie wäre es mit einer ähnlichen Formulierung wie: „Unser Unternehmen lebt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der es uns ermöglicht, jedes Jahr weniger Ressourcen zu verbrauchen, was unsere Wertschöpfung fördert, die Umwelt schont und unseren Kunden hochwertigere Produkte zur Verfügung stellt.“ Nur ein Beispiel. Aber Sie sehen schon, dass Sie sich bei solch einem Zugeständnis dauerhaft Festlegen und Mitarbeiter, Kunden oder Auditoren nach Ihren Fortschritten bei der Erreichung dieser Vision fragen könnten. Ich finde, Sie könnten solchen Druck positiv nutzen. Nehmen wir an, Sie waren mit der Erstellung und Inkraftsetzung Ihrer Politik erfolgreich. Zur Implementierung einer schlagkräftigen Politik genügt es aber leider nicht, dass Sie Ihre Qualitätspolitik einmal aushängen und eine staubtrockene Schulung durchführen, bei der die Hälfte der Teilnehmer fast einschläft. Sie und die oberste Leitung müssen sich voll mit den Leitsätzen identifizieren und diese vor allem vorleben.

Praxisbeispiele für verbesserungswürdige Formulierungen

Bei meiner Recherche für diesen Artikel habe ich mir Qualitätspolitiken einiger namhafter Industrieunternehmen angesehen und ein paar sehr eingängige Beispiele dabei gefunden. Natürlich ist dieser Querschnitt nicht für die gesamte Branche repräsentativ. Ich möchte damit aber mein Anliegen verdeutlichen. Zunächst möchte ich Ihnen in diesem Kapitel noch ein paar mehr Beispiele aufzeigen, die Formulierungen ohne Warum enthalten und mit denen sich kaum ein Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen wirklich identifizieren können wird. So schreibt der Software-Riese SAP auf seiner Webseite unter „Qualität bei SAP“:
„Jeder einzelne SAP-Mitarbeiter – ob in der Produktentwicklung oder im Support – trägt zur Qualitätssicherung bei. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammen und überprüfen regelmäßig, wie unsere Qualität von den Kunden wahrgenommen wird.“
Finden Sie ein Warum? Warum zum Beispiel ist es SAP wichtig, was die Kunden über die Qualität des Unternehmens denken? Klar ist, dass SAP die industrielle Welt nachhaltig verändert hat und weiter verändert. Wenn Sie jemals mit einem SAP-System gearbeitet haben, dann überlegen Sie einmal, ob Sie SAP als eine Software mit hoher Qualität wahrgenommen haben. Ich für meine Begriffe würde dem nicht zustimmen. Der Automobilhersteller Audi schreibt in seinem ungarischen Internetauftritt folgenden Satz in deutscher Sprache:
„Die Qualitätspolitik legt die Qualitätsziele der Unternehmenstätigkeiten bzw. die zum Ziel führenden Methoden fest und steht mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Zusammenhang.“
Ich finde es zwar sehr lobenswert, dass sich die Qualitäts- und Unternehmensziele nicht widersprechen – man stelle sich das Durcheinander vor! Aber was genau soll den Leserinnen und Lesern bitte dieser Satz sagen? Auf der Internetseite eines bekannten Herstellers für Klebebänder stand einmal folgende Passage zu lesen:
„In unserer Qualitätsleistung spielen die intensive Überwachung sämtlicher Produktionsprozesse eine ebenso große Rolle wie die sorgfältige Prüfung der zum Einsatz kommenden Rohstoffe. […] Vor diesem Hintergrund setzen wir vor und während der Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Lieferantenbewertung. […]“
Ich weiß nicht, wie viele Menschen in diesem Unternehmen arbeiten, aber angesichts dieser Worte würde ich mich als deren Mitarbeiter fragen, ob ich so schlechte Arbeit leiste (oder unsere Prozesse so schlecht sind), dass jede Kleinigkeit kontrolliert werden muss. Nicht nur der Produktionsprozess wird ausgiebig überwacht, auch die Rohwaren und Lieferanten. Klingt ein bisschen nach „Russian Business“, finden Sie nicht? Die Seite wurde inzwischen überarbeitet.

Ein Positivbeispiel

Nach all diesen weniger glanzvollen Beispielen freue ich mich ehrlich, auch ein aus meiner Sicht gutes Beispiel gefunden zu haben: In einem Dokument des Unternehmens Siemens in der Schweiz mit dem Titel „Siemens Qualitätsmanagement“ ist in zweiter Version der folgende Text abgebildet:
„Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil der Marke Siemens. Unsere Qualitätsvision lautet: „Siemens steht für Weltklasse-Qualität“ Unsere Qualitätsvision basiert auf den folgenden Prinzipien:
  • Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde.
  • Qualität bedeutet Verstehen und Übertreffen von Kundenerwartungen.
  • Qualität beginnt auf der Führungsebene.
  • Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
  • Qualität muss von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert werden.
  • Qualität basiert auf Messbarkeit und Transparenz.
  • Qualität bedarf kontinuierlicher Verbesserung.
Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der Siemens-Qualität.“
Hier steht das Warum gleich im ersten Satz: Siemens will für Weltklasse-Qualität bekannt sein. Sie sehen den visionären Charakter? Was genau ist Weltklasse-Qualität? Die kann sehr subjektiv sein. Deshalb auch das erste Prinzip: Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Man begibt sich hier ganz in die Hände der Kunden und handelt entsprechend. Ich denke, durch diese Haltung ist es auch zu erklären, warum Unternehmen Milliardenbeträge für Produkte er Firma Siemens ausgeben (zum Beispiel Züge) und auf deren Fertigstellung teilweise Jahre wartet. Man vertraut dem Resultat, der Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit dieses Unternehmens.

Fazit

Ich hoffe, Sie konnten spüren, dass mir die Themen „Vision“ und „Warum“ sehr am Herzen. Ich finde, wir machen viel zu wenig davon Gebrauch und nutzen nicht deren Kraft. Umso wichtiger finde ich, dass wir ein Dokument, dessen Erstellung und Pflege für jedes Qualitätsmanagement obligatorisch ist, mit Leben füllen und als ein wertvolles Werkzeug wahrnehmen, das ein Unternehmen und vielleicht sogar die Welt einiger Kunden verändern kann.

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In diesem Artikel beschreibe ich Ihnen 20 Wege und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können. In diesem Artikel werde ich für Auditoren und Prüfer jeweils die männliche Form benutzen. Für alle Personenkreise gilt jedoch, dass es sich natürlich auch um die jeweils weibliche Form handeln kann.

Wofür überhaupt erfolgreiche externe Audits?

Den meisten von uns sind externe Audits allenfalls lästig. So mancher hegt im Vorfeld gar eine gewisse Panik. Da ein Scheitern bei externen Audits heutzutage auch wirtschaftlich große negative Wirkung haben kann, fällt es immer schwerer, auch die positiven Aspekte dieser Überprüfungen für Unternehmen zu erkennen.

Zertifizierte QM-Systeme (wie zum Beispiel die IFS- oder BRC-Zertifizierungen oder QM-Systeme nach ISO-Standards) sollen interessierten Parteien zeigen, wie Kunden, Verbrauchern oder Partnern, dass ein Unternehmen bestimmte Kriterien erfüll. Und sie sollen zeigen: Diesem Unternehmen kann man vertrauen!

Externe Audits sollten nicht nur als „Türöffner“ für das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen verstanden werden. Sie dürfen diese Audits auch dafür nutzen, um den Auditoren zu beweisen:  Das Vertrauen in Ihr Unternehmen und in Ihr QM-System ist gerechtfertigt.

Außerdem bieten externe Audits auch immer die Möglichkeit, die eigenen Prozesse und Systeme auf den Prüfstand zu stellen. Die meisten Menschen sind überzeugt von den Dingen, die sie tun. Insbesondere in Unternehmen nimmt jeder Mitarbeiter eine gewisse Expertenrolle wahr, für die er oder sie bezahlt wird. Da kann es für andere Fachbereiche innerhalb der Firma manchmal schwer sein, Prozesse und Vorgehensweisen konstruktiv zu hinterfragen.

Doch wie schaffen Sie es nun, externe Audits noch besser und erfolgreicher zu meistern?

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O!

Grundsätzlich empfehlen viele Management-Bücher und Texte, die sich mit Mitarbeiterführung beschäftigen, man solle Vertrauen in andere Menschen haben – so lange, bis dieses Enttäuscht wird.

Ich glaube, bei externen Überprüfungen verhält es sich etwas anders. Manche Auditoren erwecken den Eindruck, dass möglichst viele Abweichungen oder Nichtkonformitäten gefunden werden müssen, damit sich ein Audit „gelohnt hat“. Manche scheinen zu glauben, dass sie mit jedem Audit „die Welt retten müssen“.

Die folgenden 20 Ideen, die ich mit Ihnen teilen möchte, arbeiten alle darauf hin, ein Vertrauensverhältnis mit dem Auditor aufzubauen. Das Ziel ist, konstruktiv zusammenzuarbeiten und sich stets an der Sache zu orientieren. Erreicht werden dadurch bessere Produkte oder Dienstleistungen, eine größere Kundenzufriedenheit und letztendlich größerer Erfolg für Ihr Unternehmen.

Den Auditor „führen“

In der Führungslehre heißt es: „Wer fragt, führt“. Und tatsächlich bestehen Audits ja zu einem Großteil daraus, dass der Auditor dem Qualitätsmanager oder den Mitarbeitern eine Frage nach der anderen stellt.

Wenn Sie es aber schaffen, dass ein Auditor Ihnen und Ihrem Unternehmen Vertrauen entgegenbringt, werden Sie in Ihrem Sinne Einfluss nehmen können. Das kann sich zum Beispiel darin äußern, dass sich der Prüfer mit einem Beispiel zufrieden gibt, anstatt drei Fälle einsehen zu wollen. Oder dass bei einzelnen Fehlern nicht gleich ein ganzes System infrage gestellt wird.

Die 20 Verhaltensweisen, die ich Ihnen nun vorstelle, habe ich die drei Kategorien „Vorbereitung“, „Während des Audits“ und „Nachbereitung“ unterteilt. Allein an der Anzahl der Punkte je Kategorie können Sie sehen, dass die Vorbereitung schon spielentscheidend sein kann – obwohl das Audit noch gar nicht begonnen hat.

Die Vorbereitung auf das Audit

  1. Schaffen Sie ein Bewusstsein, warum Audits wichtig und gut sind

  2. „Ohne Audit kein Zertifikat – ohne Zertifikat keine Kundenaufträge“

    So lautet für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die Masterformel, wenn es um externe Audits geht. Das mag in letzter Konsequenz stimmen, stellt aber nicht die ganze Wahrheit dar. Wer sich nur auf diese Formel fokussiert, vergisst die positiven Aspekte von externen Überprüfungen und wird Audits stets als „Muss“ wahrnehmen und nie die Chancen erkennen, die ein solcher Besuch bieten kann.

    Wie eingangs bereits erwähnt, bietet jedes Audit die Chance, externen Besuchern zu zeigen, wie schlagkräftig Ihre Prozesse und Ihr QM-System sind. Außerdem zeigen Sie, dass Sie und Ihr Team die Verantwortung für Qualität ernst nehmen.

    Ganz ehrlich: Würden Sie es gut finden, wenn ein Auditor nur halbherzig hinsieht und am Ende des Audits sagt: „Haken dran, alles in Ordnung“?

    Ich behaupte, dass das den allermeisten Personen, die je mit externen Audits konfrontiert wurden, gut passen würde. Wirklich gute und wirksame Qualitätsmanager zeichnen sich meiner Ansicht nach aber dadurch aus, dass Sie aufrichtig Dankbar für echte Verbesserungsvorschläge sind. Diese aktiv aufgreifen, weiterentwickeln und Lücken in ihrem eigenen System schließen.

    Wertvolle Erfahrungen zu nutzen, die von Menschen kommen, die sehr viele Unternehmen, Prozesse und Systeme gesehen haben, kann für viele Unternehmen eine wohltuende Bereicherung sein.

    Es genügt aus meiner Sicht aber nicht, wenn nur Sie und ihr Q-Team das verstehen und verinnerlichen. Je weiter diese Aspekte in Ihrem Unternehmen vordringen, desto wirksamer wird es werden.

    Und nicht zuletzt: Jeder Leiter einer angrenzenden Fachabteilung, der verstanden hat, was externe Audits bewirken können, wird noch mehr zu Ihrem Verbündeten und Sie in Ihren Bestrebungen unterstützen.

  3. Etablieren Sie eine positive Haltung zu externen Audits

  4. Dieser Punkt geht im Grunde Hand in Hand mit dem vorigen. Die meisten Unternehmen

    durchlaufen in Sachen Audits zwischen den Zertifizierungs-Zyklen zwei Phasen: „Hektische Betriebsamkeit“ und „Tiefenentspannung“:

    Kurz nach einem Audit herrscht rege Betriebsamkeit: Emsig werden die notwendigen Sofortmaßnahmen umgesetzt, wenige Tage nach dem Auditbericht kehrt dann langsam Ruhe ein – Die Phase der Tiefenentspannung, denn das nächste Audit liegt ja noch in weiter Ferne.

    Ein bis zwei Monate vor dem nächsten angekündigten Audit scheinen dann viele Unternehmen und Ihre Qualitätsverantwortlichen auf einmal aufzuwachen und kümmern sich wiederum hektisch um die Abarbeitung aller Maßnahmen und Baustellen, die seit dem letzten Audit noch unerledigt sind. Nicht selten passiert es, dass die Zeit bis zum nächsten Audit dann extrem knapp wird oder Maßnahmen nicht mehr sauber zu erledigen sind.

    Es werden kosmetische Maßnahmen durchgeführt, massenhaft Sonderschichten geschoben, teilweise bleibt wichtiges Tagesgeschäft liegen. DAS AUDIT KOMMT.

    Meine Idealvorstellung einer positiven Haltung zu Audits ist: Im Optimalfall sind QM-System, Prozesse und Mitarbeiter so aufgestellt, dass grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt eine unangekündigte, externe Überprüfung stattfinden könnte.

    Wenn man sich ansieht, wie viele Ressourcen jedes Jahr in vielen Unternehmen darauf verwendet (ich würde vielleicht sogar sagen: verschwendet) werden, um alles für den Showdown vorzeigbar zu machen, wundere ich mich manchmal darüber, warum offenbar so wenig daraus gelernt wird.

    In einigen Unternehmen kommt es sogar so weit, dass wichtige Projekte liegenbleiben, denn während der Vorbereitungsphase auf ein Zertifizierungsaudit sei dafür keine Zeit. Manche Qualitätsmanager sind während dieser ein bis zwei Monate kaum oder gar nicht zu Themen außerhalb „des Audits“ ansprechbar.

    Es ist völlig klar, dass vor so einem wichtigen Besuch die Anspannung vieler Beteiligter steigt. Alles andere wäre auch bedenklich. Wäre es aber nicht sinnvoller, stetig in nahezu gleichbleibender Intensität an den Prozessen und Systemen zu arbeiten um gar nicht erst zu stark unter Druck zu geraten?

    Wenn Sie konsequent die zu erfüllenden Aufgaben und Maßnahmen auf das Jahr verteilen und Ihr Team sowie Ihr System ganzjährig „auditbereit“ halten, dann kommen Sie nicht mehr in die Situation, kurz vor einem externen Audit von einer Lawine aus neuen Anforderungen, offenen Maßnahmen und Tagesgeschäft überrollt zu werden.

  5. Kennen Sie Ihre Methoden, Prozesse und Werkzeuge

  6. Ein guter Qualitätsmanager weiß nicht nur, welche Systeme, Werkzeuge und Methoden im Unternehmen existieren, sondern weiß sie auch zu erläutern und zu nutzen.

    Das mag weniger ein Problem sein, wenn es darum geht, einem externen Auditor eine Auswertung zu erklären, die man selbst erstellt hat. Häufig passiert es aber, dass man im Audit vor der Herausforderung steht, eine Excel-Datei erläutern zu müssen, die von einem Vorgänger, einer Kollegin oder einem Berater erstellt worden ist.

    Im Audit müssen Sie zeigen können, wie die von Ihnen verwendeten Werkzeuge funktionieren und wie sie zu den einzelnen Ergebnissen führen. Ebenso wie Sie mit Ihren verwendeten Methoden die Notwendigkeit von Maßnahmen ableiten – und Sie sollten auch die Resultate, die diese Methoden und Werkzeuge liefern, plausibilisieren können.

    Ich habe es nicht nur einmal erlebt, dass während eines Audits eine peinliche Pause und danach höchste Erklärungsnot herrschten, weil man das Resultat einer Auswertung nicht erklären konnte oder eine Excel-Datei vermeintlich „einen Fehler gemacht hat“.

    Werkzeuge selbst machen keine Fehler! Die Fehler machen die Nutzer. Daher mein Appell an Sie: Setzen Sie sich mit den Werkzeugen, die Sie täglich verwenden, auseinander und plausibilisieren Sie deren Ergebnisse.

    Sie werden so wesentlich schneller erkennen, wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte. Sie können schneller reagieren und die Situation vielleicht sogar noch während des Audits entschärfen. Sie zeigen dadurch noch mehr, dass Sie Profi sind und sich ganzheitlich mit Ihrem System beschäftigen und dieses vollkommen durchdrungen zu haben. Wenn Sie das konsequent tun und zeigen, beeindruckt das jeden Externen!

  7. Kennen Sie die Schwachstellen Ihres Systems

  8. Die meisten Audits sind Stichprobenprüfungen der gestellten Anforderungen. Qualitätsmanager, die diesen Umstand verinnerlicht haben, könnten dazu neigen, auch in Ihren Systemen „Mut zur Lücke“ zu zeigen.

    Wahrscheinlich gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, in denen systemische Lücken bestehen. Für Sie als smartem Qualitätsmanager ist es besonders wichtig, diese Schwachstellen zu kennen. Sollten in einem Audit diese Schwachstellen zur Sprache kommen, sind Sie im Bestfall darauf vorbereitet und sind entsprechend auskunftsfähig oder können diesen wunden Punkt bewusst und elegant umschiffen.

    Gute „Qualitäter“ kennen nicht nur die Stärken Ihres Systems – sondern auch die Schwächen. Nicht selten werden diese Schwächen bewusst vernachlässigt. Das birgt aber Gefahren!

    Aus meiner Sicht ist es daher sinnvoller, sich bewusst mit den vorhandenen Schwächen zu beschäftigen und intern so zu thematisieren, dass jeder den Umgang mit diesen Themen kennt, wenn sie in einem Audit zur Sprache kommen sollten.

  9. Bearbeiten Sie alle Maßnahmen vorangegangener Audits

  10. Auf diesen Punkt gehe ich bei der „Auditnachbereitung“ noch ausführlich ein. An dieser Stelle sei nur so viel gesagt: Viele Audits haben als einen der ersten Agenda-Punkte „die Abarbeitung von Maßnahmen aus dem vergangenen Audit“.

    Wie glauben Sie, verändert sich die Stimmung beim Auditor, wenn ein Unternehmen schon hier eingestehen muss, nicht bestens auf die Überprüfung vorbereitet zu sein? Sicherlich wird sich so kein Vertrauen aufbauen lassen.

    Und spätestens an diesem Punkt sollten Sie und Ihr Team verinnerlicht haben, dass das Ziel der Umsetzung dieser Maßnahmen nicht sein darf, Auditoren zufrieden zu stellen oder Zertifikate zu bekommen bzw. zu erhalten! Unterm Strich tun Sie dies für die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen, also in letzter Konsequenz für Ihre Kunden.

    Dieser Gedanke lässt es dann auch seltsam erscheinen, mit der Umsetzung einer sinnvollen Maßnahme, die positive Effekte auf Lebensmittelqualität oder –Sicherheit hat, bis kurz vor dem nächsten Audit zu warten. Sie wissen selbst am besten, wie viele Tausend Tonnen oder Millionen Stück eines Produktes in der Zwischenzeit in den Handel gekommen sind.

    Natürlich weiß ich auch, dass manchmal viel Kreativität gefragt ist, wenn man verstehen soll, wie die eine oder andere Maßnahme auch nur annähernd einen Einfluss auf Produktqualität haben soll. Aber die Grundeinstellung „Sie tun dies für die Kunden!“ kann Ihnen sehr dabei helfen, Maßnahmen schnell und effektiv abzuschließen.

  11. Kennen Sie den Auditor

  12. Wenn Sie von bestimmten Prüfern zum ersten Mal auditiert werden, empfehle ich Ihnen, im Vorfeld etwas über diese Person in Erfahrung zu bringen. Manchmal bietet das Internet eine gute Informationsquelle. Vielleicht kennen Sie Qualitäts-Kollegen in anderen Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Person haben?

    Diese Recherche müssen Sie nicht zu akribisch betreiben. Manche Personen neigen dazu, hinter dem Auditor einen potentiellen „Feind“ zu sehen. Die Beschäftigung mit dem Auditor soll dazu führen, die Person dahinter zu erkennen.

    Vielleicht hat er bereits etwas veröffentlicht. Lässt sich eventuell eine Art „Steckenpferd“ erkennen? Gibt es in anderen Unternehmen bereits Erfahrungen, die Ihnen helfen könnten, sich noch besser vorzubereiten?

  13. Schlagen Sie eine Agenda vor

  14. Kein Termin ohne Agenda! Gerade vielbeschäftigte Auditoren sind häufig dankbar dafür, einen Agenda-Vorschlag von Ihnen zu bekommen. Ein externer Besucher kann Ihr Unternehmen niemals so gut kennen, wie Sie.

    Bei der Erstellung einer solchen Agenda sollte im Vordergrund stehen: Welche Reihenfolge, welche Timings und welche Personen sind sinnvoll, um ein Audit bestmöglich gelingen zu lassen?

    Fast alle Auditoren haben heutzutage feste Fragebögen, an denen sie sich entlanghangeln. Das muss aber nicht heißen, dass die stumpfe Abarbeitung dieses Fragebogens die sinnvollste Vorgehensweise für Ihr QM-System sein muss.

    Es ist durchaus erlaubt, dass Sie einen detaillierten Vorschlag machen – und diesen dem Auditor vorab auch zusenden. Der Auditor hat dann die Möglichkeit, zuzustimmen, Ihre Agenda zu modifizieren bzw. zu ergänzen, oder seine/ihre eigene Agenda zu verwenden.

    In jedem Fall sollten Sie sich die Möglichkeit nicht nehmen lassen, selbst einen Vorschlag zu unterbreiten. Sie suggerieren damit auch, dass Sie dem Auditor helfen, seine Arbeit bestmöglich zu erledigen.

    Fragen Sie nach der Zusendung Ihres Vorschlags bewusst nach einer Antwort beziehungsweise einem Gegenvorschlag. Selbst wenn Ihre Agenda abgelehnt werden sollte, haben Sie mit dem Gegenvorschlag die Möglichkeit, sich optimal vorzubereiten.

    Drei Punkte, die Sie als Einstieg in jedem Fall in Form einer knappen Präsentation vorbereiten können, sind:

    • Stellen Sie Ihr Team vor – gerne mit persönlicher Note und Bild (falls persönliche Anwesenheit nicht möglich)
    • Stellen Sie dar, was sich seit dem letzten Audit verändert hat – wenn es Relevanz für das Audit haben kann (zum Beispiel organisatorische Veränderungen, neue Produktionsanlagen, etc.)
    • Gehen Sie kurz auf die Maßnahmen im letzten Audit ein und zeigen Sie den Status. (beispielsweise Vorher-Nachher-Fotos helfen, das Gedächtnis des Auditors aufzufrischen, falls dieser schon einmal bei Ihnen war)

    Dadurch nehmen Sie das Heft in die Hand und können gleich zu Beginn drei Themenbereiche erläutern, auf die Sie sich hervorragend vorbereiten konnten. Das macht einen wirklich guten Eindruck zum Start und ist eine dankbare Informationsquelle für den Auditor.

  15. Bereiten Sie Beispiele für die wichtigsten Prozesse vor

  16. Anhand Ihrer Agenda (oder der des Auditors) dürfen Sie Beispiele zur Veranschaulichung Ihrer Prozesse vorbereiten. Diese Beispiele sollten relevant sein und noch nicht allzu lange zurückliegen.

    Sie erreichen dadurch folgende Dinge:

    Zum einen erlangen Sie mehr Routine bei der Vorstellung der Kernprozesse und Hauptthemen. Zum anderen könnte es sein, dass sich ein Prüfer schon mit diesen Beispielen zufrieden gibt und nicht weiter nachbohrt. Das spart Zeit und manchmal auch Nerven.

    Selbst wenn dann doch ein zweites oder drittes Beispiel gewünscht wird, können Sie daran zeigen, dass die Vorgehensweisen immer die gleichen sind und Ihr System durchgängig funktionieren.

    Auf keinen Fall sollten Sie Beispiele vorbereiten, die extra für ein Audit geschaffen wurden und einen Idealzustand darstellen, der sonst im Unternehmen nicht existiert. Zum einen belügen Sie sich und Ihr Unternehmen damit selbst und zum anderen besteht das Risiko, dass so etwas während eines Audits auffällt und dann wird ein guter Auditor weiterbohren, bis das gesamte Ausmaß der Abweichungen zutage gefördert ist.

    Vor dieser unangenehmen Situation sollten und können Sie sich bewahren!

  17. Stimmen Sie Ihr Team auf das Audit ein

  18. Vor, während und nach einem Audit sollten alle Mitarbeiter im Unternehmen an einem Strang ziehen. Beginnen Sie damit, indem Sie so viele Personen wie möglich auf das Audit einstimmen

    Erklären Sie den Mitarbeitern, welche Schwerpunkte gesetzt werden. Worin sind wir besonders gut? Welche Schwachstellen sollten wir versuchen, zu umschiffen, wenn wir sie schon nicht ausschalten können? Welche kritischen Fragen könnten auftauchen und wie ist darauf zu reagieren?

    Und nicht zuletzt sollte gesagt werden, welches Ziel Sie anstreben. Möchten Sie 100% erreichen? Wollen Sie die Anzahl an Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr reduzieren? Benötigen Sie ein „Higher Level“? Je genauer Sie diese Ziele formulieren, desto eher werden Mitarbeiter des Unternehmens mithelfen können und wollen.

  19. Sorgen Sie dafür, dass Raum, Ausstattung und Mitarbeiter verfügbar sind

  20. Dieser Punkt sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Eine positive Atmosphäre für ein Audit kann nur dann aufkommen, wenn Sie vorab sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen optimal sind.

    Sie haben sich im Vorfeld darum gekümmert, dass ein adäquater Raum zur Verfügung steht. Ausreichend Platz, angenehm Temperiert, idealerweise nah an den zu begehenden Abteilungen und nicht zu laut.

    Präsentationsmaterialien wie Beamer oder Projektoren sind funktionstüchtig, und Sie sollten auch wissen, wie diese funktionieren. Ein Klassiker: Während eines Audits schaltet der Beamer auf einmal in den „Ruhemodus“, da die Maus längere Zeit nicht bewegt wurde. Wenn Sie dabei ins Schwitzen kommen, dann haben Sie sich schlecht vorbereitet!

    Wenn Mitarbeiter anderer Abteilungen vorsprechen müssen, dann sollten diese mit einem ausreichenden Vorlauf eingeladen werden. Am besten mit dem Hinweis, dass sie sich bitte für die Dauer des kompletten Audits bereit halten und auf Zuruf verfügbar sein sollen.

    Einen noch besseren Eindruck erzielen Sie, indem die Abteilungsleiter vollzählig zum Einstieg und zur Vorstellung anwesend ist – ebenso beim Audit-Abschluss.

    Mit einer passenden Bewirtung während des Audits setzen Sie diesem Punkt die Krone auf.

  21. Lernen Sie den Auditor bereits vor dem Audit kennen

  22. Damit Auditoren und Unternehmen bereits vor dem Audit ein positives Gefühl füreinander entwickeln können, kann es nur nützlich sein, vorab den Kontakt zum zu suchen.

    So können Sie beispielsweise den Punkt 7 „Schlagen Sie eine Agenda vor“ dazu verwenden, vor dem Versand des Entwurfs den Auditor telefonisch zu kontaktieren:

    „Wir haben für unser Audit im März einen Agenda-Vorschlag zusammengestellt. Wenn aus Ihrer Sicht nichts dagegen spricht, sende ich Ihnen unseren Vorschlag gerne unverbindlich zu“.

    Das scheint nur eine Kleinigkeit zu sein. Ihr Gegenüber kommt so jedoch schon im Vorfeld in positivem Kontakt mit Ihrem wichtigsten Werkzeug: Der Stimme, mit der Sie Ihre Argumente vortragen. Wenn Sie sich bereits kennen, erreichen Sie durch einen solchen kurzen Kontakt, dass die bisherigen Erlebnisse der letzten Jahre wieder positiv aufgefrischt werden und der Auditor sich auf die Zusammenarbeit freut.

    Im harten Geschäft der Zertifikate, Anforderungen und Abweichungen helfen uns diese menschlichen Aspekte, wertschätzend miteinander umzugehen und Vertrauen aufzubauen.

    Die Durchführung des Audits

  23. Zeitplan einhalten – und nicht auf Zeit spielen

  24. Zum Audit liegt eine Agenda vor, die auch eine Zeitplanung enthält? Perfekt. Nun dürfen Sie während des Audits darauf achten, dass diese Zeitplanung auch eingehalten wird. Zwar dürfte es Ihnen meist schwerfallen, auf die Einhaltung zu bestehen – Auditorinnen und Auditoren haben ihren eigenen Kopf.

    Wenn Sie jedoch feststellen, dass es bei einzelnen Punkten eine zeitliche Diskrepanz gibt, dann dürfen Sie dies durchaus ansprechen. Im Eifer des Gefechts kann es vorkommen, dass Diskussionen zeitlich ausufern und das dann die gesamte Zeitplanung auf den Kopf stellen.

    Was Sie aber unbedingt vermeiden sollten, ist auf Zeit spielen. Wie der Torwart, der beim Stand von 1:0 für sein Team in der 89. Minute den Abstoß so lange hinauszögert, bis der Schiedsrichter die gelbe Karte zeigt.

    Der Schiedsrichter ist hier der Auditor. Dieser wird Sie zwar vermutlich nicht verwarnen. Aber er wird merken, wenn Sie versuchen, auf Zeit zu spielen, sodass zum Ende hin für andere Bereiche nur noch wenig Zeit bleibt.

    Das zu versuchen mag Menschlich sein. Es ist aber nicht professionell und fair und ein guter Auditor wird das merken und hellhörig werden.

    Bleiben Sie in jeder Situation gelassen und wenn angebracht, weisen Sie bestimmt aber höflich und freundlich auf die Zeitplanung hin.

  25. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sprechen

  26. Nachdem Sie in Punkt 9 die Mitarbeiter optimal auf das Audit eingestimmt haben, spricht nichts dagegen, Ihnen während des Audits das Wort zu überlassen. Ihr Team weiß, welche Dinge nicht unbedingt erwähnt werden müssen. Es weiß aber auch, welche Stärken besonders betont und ausgiebig gezeigt werden können.

    Als Auditor stutze ich immer, wenn ich dem Mitarbeiter einer Fachabteilung eine Frage stelle und stattdessen der Abteilungsleiter die Antwort gibt, obwohl ich erwarten würde, dass derjenige Mitarbeiter die Antwort auf die Fragen kennen müsste.

    Warum tut dieser Chef das? Hat er oder sie Angst, der Mitarbeiter könne sich „verquatschen“ und den Auditor auf irgendetwas stoßen, was nicht gewünscht ist?

    Gut vorbereitete und trainierte Mitarbeiter sind Spezialisten auf ihren Gebieten. Vertrauen Sie ihnen und lassen Sie sie auch während eines Audits glänzen!

  27. Zeigen Sie Leidenschaft und Souveränität

  28. Qualitätsmanager brennen für ihr Fach. Daher nenne ich Sie auch Q-Enthusiasten. Sie zeichnen sich häufig durch außergewöhnlich viel Verantwortungsbewusstsein aus. Q-Enthusiasten übernehmen Verantwortung für sich, die Mitarbeiter in den Unternehmen und häufig für sehr viele Verbraucher, indem sie die Qualität von Endprodukten sicherstellen.

    Wer solch einer Verantwortung ganzheitlich nachkommt, verfügt über ein hohes Maß an Motivation. Selbstbewusstsein und Souveränität im eigenen Betrieb zeichnen diese Personen außerdem sehr häufig aus.

    Wenn jedoch ein externes Audit ansteht, vergessen manche Qualitätsmanager diese Attribute und nehmen vieles, wenn nicht gar alles, was der oder die Auditor/in sagt als gottgegeben hin.

    Dabei macht es auch einem Auditor Spaß, sich auf Augenhöhe mit den Qualitätsverantwortlichen „messen“ zu dürfen. Mit einem ebenbürtigen Partner zu diskutieren, ist schließlich für beide Parteien fruchtbar.

    Wenn Sie es schaffen, Ihre Leidenschaft für das QM-System und den ganzen Themenbereich zu zeigen, dann hat dies eine sehr große vertrauensbildende Wirkung auf Auditoren und auch fachübergreifende Kollegen.

    Und wenn dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und die Performance Ihres QM-Systems stark genug ist, verschafft Ihnen das eine Reihe von Vorteilen im Umgang mit externen Prüfern.

    Beispielsweise werden diese Ihrem Urteil eher vertrauen. Sie werden Gegenvorschläge zu Maßnahmen wahrscheinlicher akzeptieren. Und die Ablehnung von Maßnahmen von Ihrer Seite, eher versuchen, nachzuvollziehen.

    Der Heilige Augustinus Aurelius hat gesagt: „Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen Menschen entfachen“. Wenn Sie also Ihren Enthusiasmus ausstrahlen, werden andere Ihnen leichter folgen wollen – dabei ab er bitte nicht den Blick über den Tellerrand vergessen!

  29. Diskutieren Sie konstruktiv mit dem Auditor und erreichen Sie Konsens

  30. Sicher sind Sie auch schon einmal mit Anforderungen seitens Kunden oder Auditoren konfrontiert worden, bei denen Sie sagten: „Das ist doch Utopie“. Weitere Wörter, die in diesem Zusammenhang gerne verwendet werden sind: Unsinn oder Übertreibung.

    In diesen Situationen sollten Sie bitte zwei Dinge tun: Signalisieren Sie der Person, die diese Anforderung an Ihr Unternehmen stellt, dass Sie nicht einverstanden sind. Außerdem sollten Sie klar darlegen können, warum Sie diese Auffassung vertreten.

    Alles klaglos zu akzeptieren, was Auditoren oder Kunden fordern, kann für Ihr Unternehmen sehr Teuer und für Sie sehr aufwendig werden!

    Mit den meisten Auditoren kann man gut reden. Hier macht wie so oft der Ton die Musik. Erläutern Sie bestimmt und wertschätzend, warum eine Anforderung oder eine Abweichung aus Ihrer Sicht nicht praktikabel oder unzutreffend ist. Im besten Fall können Sie anhand von Zahlen und Fakten die Einwände entkräften.

    Wenn Sie sich im Dissens befinden der sich nicht lösen lässt, dann versuchen Sie, einen Kompromiss zu finden. Vermeiden Sie bitte, dass sich die Fronten zwischen Ihnen und dem Auditor oder der Auditorin verhärten. Das könnte sich im weiteren Verlauf nachteilig auswirken.

    Bemühen Sie sich darum, einen Schritt auf den Auditor zuzugehen. Die geringste Bewegung Ihrerseits dabei ist wohl, in Aussicht zu stellen, eine genaue Risikoanalyse einer Abweichung oder eine Potentialanalyse einer Anforderung durchzuführen und sich dann zu einem späteren Zeitpunkt zurückzumelden.

    Dadurch lehnen Sie die Anforderung Ihres Gegenübers nicht rundheraus ab und wer weiß, vielleicht entsteht bei näherer Betrachtung in Ihrem Unternehmen doch Potential zur Verbesserung?

    Ich sah mich selbst vor einigen Jahren mit einer aus meiner Sicht utopischen Anforderung konfrontiert. Eine Auditorin hatte in einem anderen Unternehmen gesehen, wie Mitarbeiter vor Eintritt in eine Hygienezone mit Fussel-Rollern die Schultern von Staubteilchen befreiten.

    Diese Anforderung hat dazu geführt, dass wir uns in diesem Unternehmen intensiv mit dem Fremdkörperpotential, das Mitarbeiter in die Hygienebereiche eintragen, befasst haben. Das Resultat lautete natürlich, dass wir keine Fussel-Roller einsetzen werden, aber bei unserer eingehenden Analyse stellten wir fest, dass durchaus in anderen Bereichen Potential zur Verbesserung besteht – der „übertriebenen Anforderung“ der Auditorin sei Dank!

  31. Kämpfen Sie für die richtigen Dinge

  32. Meinem 15. Hinweis schließt sich dieser hier nahtlos an. Sie dürfen es vermeiden, wegen jeder Kleinigkeit einen Disput mit dem Prüfer-Gremium vom Zaun zu brechen. Überlegen Sie sich lieber, auf an welcher Front sich ein Kampf wirklich lohnt. Wo Ihr Unternehmen auf gar keinen Fall nachgeben darf!

    Die Gründe dafür können kostenmotiviert sein. Denkbar ist aber auch, dass Ihr Unternehmen bislang keinen CCP in den Gefahrenanalysen identifiziert hat und Sie dies aus Gründen des geringeren Aufwands auch unbedingt so beibehalten möchten.

    Denken Sie dabei auch taktisch. Es wird häufig vorkommen, dass Sie nicht der Meinung der Auditoren sind. Aber wenn ein Nachgeben für Sie nur mit einmaligem Aufwand verbunden ist und möglicherweise langfristig von Vorteil für Ihr Unternehmen sein kann, dann dürfen Sie dabei auch gerne nachgeben.

    Sie werden ebenso wenig immer einer Meinung mit einem externen Auditor oder Kunden sein, wie Sie es schaffen werden, alle Auffälligkeiten, Empfehlungen oder Anforderungen von externen Parteien „niederzubügeln“.

    Daher empfehle ich Ihnen, sich genau zu überlegen, wo ein Kampf sich lohnt und wann Zugeständnisse ohne großen Verlust gemacht werden können.

    Ein Auditor möchte Bestätigung für seine oder ihre Arbeit erhalten. Wenn in Teilbereichen diese Bestätigung erfolgt ist, dann fällt einem Auditor ein Nachgeben in Themen, die für Sie wirklich Bedeutung haben, wesentlich leichter.

    Die Nachbereitung des Audits

  33. Erstellen Sie proaktiv einen Maßnahmenplan

  34. Das Audit ist vorbei, alle Hinweise, Abweichungen und Nichtkonformitäten liegen auf dem Tisch. Nun warten alle gespannt auf den Auditbericht. Puh, der kann ein bis zwei Wochen auf sich warten lassen – willkommene Verschnaufpause. Wirklich?

    Aus meiner Erfahrung heraus ist es sehr sinnvoll, sich aller Themen, welche die Auditoren angesprochen haben, anzunehmen und einen Maßnahmenplan zu erstellen. Hier führen Sie akribisch und lückenlos auf, was Sie in welchem Zeitraum umsetzen können und werden.

    Dabei gibt es immer Maßnahmen, die im Grunde schon umgesetzt worden sind, während der Auditor noch im Haus war. Hier macht sich der Status „bereits umgesetzt“ sehr gut. Das Timing der einzelnen Maßnahmen darf dabei herausfordernd aber realistisch sein.

    Beginnen Sie hier nicht bereits, Maßnahmen, die nicht sofort umgesetzt werden müssen, aufzuschieben! Das führt nur zu einem Teufelskreis. Terminieren Sie bereits alle Maßnahmen, klären Sie Verantwortlichkeiten und lassen Sie Ressourcen genehmigen. Mit einem genauen Plan, an den Sie sich auch ein halbes Jahr später noch halten können, schaffen Sie sich mehr Ruhe, wenn das Tagesgeschäft wieder von Ihnen Besitz ergreift.

    Wenn ein Auditor Ihren Maßnahmenplan hat, bevor der Auditbericht fertiggestellt ist, gibt das dicke Pluspunkte! Sie zeigen, dass Sie nicht auf externe Aktivität warten, sondern dass Sie proaktiv sind und erkannt haben, dass die Maßnahmen Ihr Unternehmen weiterbringen.

    Man kann mir jetzt entgegen halten, dass ein Auditor in den Bericht möglicherweise nicht alle Dinge, die besprochen worden sind, aufnimmt und man ihn oder sie so auf Dinge stößt, die vielleicht sonst vergessen worden wären.

    Ich sehe das nicht so. Ein positiver Umgang mit Abweichungen und Hinweisen kann nur helfen! Und wenn ein Auditor sieht, dass Sie als smarter Q-Manager oder Q-Managerin professionell mit Abweichungen umgehen, erzeugt dies eher sogar Nachsicht. Zeigen Sie also, dass Sie nichts verbergen oder unter den Teppich kehren wollen. Werden Sie aktiv und gestalten Sie Ihr Unternehmen positiv.

    Langfristig bringt Ihnen das den meisten Erfolg – auch persönlich.

  35. Setzen Sie Maßnahmen schnell und sauber um

  36. Aus meiner Sicht ist es Ehrensache, alle Maßnahmen des vorangegangenen Audits bis zum nächsten Mal umgesetzt zu haben. Sie werden mir sicher zustimmen, dass wohl nur sehr wenige Maßnahmen länger als 12 Monate andauern – und selbst wenn, wird sich deren Status ganz bestimmt in der Zwischenzeit geändert haben.

    Die Maßnahmen, die Sie unter 17. aufgelistet und terminiert haben, müssen dann auch erledigt werden. Möglicherweise ist dies die wichtigste Vertrauen bildende Maßnahme. Sie signalisieren damit Zuverlässigkeit. Und wer möchte nicht gerne mit einem zuverlässigen Partner zusammenarbeiten?

  37. Bearbeiten Sie auch Schwachstellen, die nicht zur Sprache gekommen sind

  38. Es wird Ihnen vermutlich auch schon so gegangen sein: Im Verlauf eines Audits fällt Ihnen ein Schwachpunkt, eine nicht sauber gepflegte Liste auf. Sie zittern darum, ob dem Auditor das auffällt oder nicht. Manchmal haben Sie Glück und der Fehler oder die Schwachstelle bleibt unbemerkt.

    Schreiben Sie sich solche Dinge konsequent auf und schaffen Sie diese nach Ende des Audits aus der Welt. Nur weil der Fehler scheinbar nicht bemerkt wurde, heißt es nicht, dass er sich nicht später noch auswirken kann. Vielleicht verfolgte der Auditor ein bestimmtes anderes Ziel? Möglicherweise fällt Ihnen die Schwachstelle beim nächsten Audit auf die Füße, wenn Sie vergessen haben, sich darum zu kümmern?

    Lassen Sie das nicht geschehen und eliminieren Sie solche Schwachpunkte auch oder gerade dann, wenn sie nicht in den offiziellen Audit-Dokumenten zu finden sind. Sie tun sich damit selbst einen Gefallen – und verbessern Ihr System nachhaltig!

  39. Nach dem Audit ist vor dem Audit

Im Grunde ist es wie beim Fußball. Im Spiel zeigt sich, was man wirklich drauf hat. Hier sammelt man die Punkte, die man dann Schwarz auf Weiß sehen kann. Man kann aber nur dann im Spiel die optimale Leistung bringen, wenn man diese auch während jedes einzelnen Trainings abgerufen hat.

Wer also während des Audits in Top-Form sein möchte, muss dieses Niveau auch während des gesamten sonstigen Jahres haben. Andernfalls wird es für Sie als Einzelperson nicht beherrschbar sein, ob jeder Mitarbeiter oder Mitarbeiterin der anderen Fachabteilungen das Niveau hat, welches Sie sich im Audit wünschen.

Sie könnten das Audit als eine Art Kür verstehen. Hier heimsen Sie die Lorbeeren für die Arbeit des gesamten Jahres ein. Und zwar nicht die Arbeit der letzten vier bis acht Wochen – Blut, Schweiß und Schlaflosigkeit. Sie glänzen mit konstant guter Performance und wissen jeden Tag, dass Sie alles getan haben, um Ihrem Anspruch als Q-Enthusiast gerecht zu werden.

Diese 20 Verhaltensweisen ersetzen keineswegs ein gutes QM-System, stabile Prozesse und motivierte Mitarbeiter. Sie schaffen aber optimale Rahmenbedingungen für erfolgreiche externe Audits. Außerdem zeigen sie, dass Sie auf ganzer Linie professionell arbeiten.

Die Umsetzung der 20 Punkte wird sich nicht nur positiv auf externe Audits auswirken sondern wird ihre ganze Qualitätsarbeit wirksamer werden lassen!

Wenn Sie einige oder alle dieser 20 Punkte umsetzen, dann verspreche ich Ihnen, dass Sie und Ihr Team bei externen Audits erfolgreicher sein werden. Manche Aspekte werden sich sofort positiv auswirken, andere benötigen mehr Zeit. Es empfiehlt sich jedenfalls, alle einmal auszuprobieren um zu sehen, was Ihnen und Ihrem QM-System hilft.

Wenn Sie weitere Gedanken zum Thema „Erfolgreiche externe Audits“ haben, schreiben Sie gerne einen Kommentar auf dieser Seite. Ich freue mich auf jedes konstruktive Feedback von Ihnen!

Wareneingangsprüfungen als notwendiges und sinnvolles Instrument einsetzen!

Warum Sie Ihre Wareneingänge prüfen sollten

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe stellen eine wichtige Basis für qualitativ hochwertige Produkte dar. Auch mit den besten Prozessen zur Weiterverarbeitung wird es nicht gelingen, aus minderwertigen Rohstoffen außerordentlich gute Produkte herzustellen. Daher ist es wichtig, diese Basis einer ausreichenden Begutachtung zu unterziehen, bevor sie in der Produktion zum Einsatz kommt.

Doch auch aus rechtlichen Gründen ist die Wareneingangsprüfung bestimmter Parameter beim Eingang von gelieferten Waren notwendig.

Die Grundlagen dessen, was notwendig und wichtig ist, möchte ich mit Ihnen in diesem Artikel teilen. In der Vorwoche habe ich erläutert, wie Sie Ihre Lieferanten bewerten und deren Leistung messen können. In den nächsten Wochen konzentriere ich mich in zwei weiteren Artikeln nochmals auf das Thema Lieferanten.

Nur wer prüft, hat Anspruch

Das Handelsgesetzbuch (HGB) regelt in § 377 was Käufer bei Anlieferung von Waren tun müssen, um im Falle mangelbehafteter Waren einen Anspruch auf Gewährleistung oder Schadenersatz geltend machen zu können.

Der Käufer muss die Ware unverzüglich einer Untersuchung unterziehen (Abs. 1), um offensichtliche und leicht erkennbare Mängel festzustellen. Liegt solch ein Mangel vor, muss der Verkäufer unverzüglich (ohne schuldhaftes Zögern) informiert werden. Allgemein wird unter „unverzüglich“ in diesem Zusammenhang von einem Zeitraum von zwei bis drei Tagen gesprochen.

Nach dieser Zeit gilt offensichtlich mangelbehaftete Ware als genehmigt und der Käufer verliert sein Recht auf Gewährleistung oder Schadenersatz (Abs. 2). Wird der Mangel hingegen tatsächlich erst im weiteren Verlauf offenkundig, gilt wiederum die Pflicht zur sofortigen Anzeige (Abs. 3).

Hat hingegen der Verkäufer den Mangel arglistig verschwiegen, so kann er sich in der Folge nicht auf die obigen Absätze berufen (Abs. 5) und ist in jedem Fall verpflichtet, Gewährleistung und/oder Schadenersatz zu leisten.
Die Pflicht einen Mangel unverzüglich anzuzeigen, wird als Rügepflicht bezeichnet. Diese kann in Form eine Vereinbarung zwischen den Parteien modifiziert werden. Es kann beispielsweise besprochen werden, welche Parameter direkt bei Eingang geprüft werden müssen und welche Mängel zu einem späteren Zeitpunkt vom Verkäufer noch akzeptiert werden.

Man kann sich hier auch auf eine bestimmte Form der Rüge einigen – der Absatz 4 des HGB §377 lässt nämlich die Form offen – es genügt das rechtzeitige Absenden der Anzeige.

Wie Sie Wareneingangsprüfungen selbst durchführen

Die meisten Unternehmen beschäftigt die Frage, ob sie Wareneingangsprüfungen durchführen sollen und wenn ja, in welchem Umfang. Es gibt Unternehmen, die bewusst auf die eingehende Prüfung der angelieferten Waren verzichten – mit allen Konsequenzen im Mangel-Fall.

Der generelle Grundsatz sollte lauten: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

Wareneingangsschema

Folgende Prüfungen sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall bei Eingang von Waren durchführen:

Grundparameter für Wareneingang

Generell gilt für komplexere Eingangsprüfungen eine Faustregel von 5% der angelieferten Ware. Dieser Wert ist natürlich Abhängig von mehreren Faktoren wie Sensibilität der Rohware oder Art der Prüfungen.
Die quantitative Prüfung kann zum Beispiel in unterschiedlicher Ausprägung erfolgen, die jeweils großen Einfluss auf den Aufwand und die Zeit hat:

Nehmen wir an, Ihr Unternehmen erhält eine Lieferung Ananas in Dosen, die in einer Zuckerlösung eingelegt sind. Die einfachste Möglichkeit ist, zu prüfen, wie viele Paletten angeliefert wurden und ob das mit den Lieferpapieren und der Bestellung zusammenpasst.

Eine etwas aufwendigere Methode ist zu zählen, ob auch die Anzahl der Dosen mit den Dokumenten übereinstimmt. Wenn sofort sichtbar ist, wie viele Dosen auf einer Palette zu stehen haben, ist das auch noch überschaubar.
Aufwändiger wird es jedoch dann, wenn Sie bestimmen wollen, ob die Einwaage an Ananas auch dem entspricht, was Sie später in der Fabrikation einsetzen möchten. Es braucht hier eine bestimmte Methode, möglicherweise zusätzliches Personal und Sie werden diese Prüfung in hygienischer Umgebung durchführen müssen.

Da es sich hier um eine zerstörende Prüfung handelt, müssen Sie diese entweder direkt vor oder während der Produktion durchführen oder die geprüfte Ware muss verworfen werden. Hier wird schnell sichtbar, dass man sich genau überlegen muss, ob der Aufwand die Mühe wert ist.

Diesen Umstand bezeichnen Juristen so: „Der Mangel wird nur durch Inbetriebnahme der Sache offenkundig“. Ein weiteres Beispiel dafür ist der Einbau einer technischen Komponente in eine Maschine. Ob ein Fehler vorliegt, wird fast immer erst dann erkennbar sein, wenn die Maschine in Betrieb gehen soll.

Grundsätzlich müssen Eingangsprüfungen geplant werden. Das empfiehlt nicht nur der gesunde Menschenverstand sondern ist auch eine Anforderung vieler Normen und Standards. Die Basis für den Prüfplan stellt dabei meist die Spezifikation für den gelieferten Artikel dar.

Basisdokumente für die Lieferbeziehung

Ich empfehle Ihnen unbedingt, alle Parameter, die bei Wareneingang geprüft werden, vorher in der entsprechenden Spezifikation zu verankern. Damit vereinbaren Sie mit dem Lieferanten über die Daten aus Vertrag und Bestellung hinaus, welche Parameter aus Ihrer Sicht die Ware qualitativ charakterisieren und wann es sich überhaupt um einen Mangel handelt.

In einem der nächsten Blogartikel werde ich genau erklären, wie man professionell mit Mängelrügen umgeht und was dabei zu beachten ist.

Wareneingangsprüfungen auf die Lieferanten abwälzen

Weiter oben hatten wir schon bemerkt, dass komplexere Eingangsprüfungen einen erheblichen Aufwand verursachen können. Anstatt nun komplett auf diese Prüfungen zu verzichten und damit ein hohes Risiko in Kauf zu nehmen, ist es auch möglich, die Prüf-Verantwortung auf den Lieferanten zu übertragen. Das setzt eine gewisse Vertrauensbasis der beiden Partner voraus, bietet aber auch Vorteile.

Zunächst spart der Käufer Zeit und Kosten. Zusätzlich dazu hat der Lieferant aber auch wichtiges Know-how und Prüfverfahren und Prüfmittel, die bei der Durchführung solcher Prüfungen enorm hilfreich sein können.

So wird aus einer Wareneingangsprüfung streng genommen eine Warenausgangsprüfung, die der Lieferant dann per Prüfzertifikat entweder mit der Ware oder im Vorfeld der Anlieferung dem Käufer zur Verfügung stellt.

Wenn Sie sich dazu entschließen sollten, einen Teil des Prüfauftrags an einen Lieferanten zu übertragen, muss das schriftlich vereinbart werden. Möglichkeiten hierfür sind der Liefervertrag, eine Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV), die AGBs des Lieferanten oder Auftragsbestätigungen.

Auf die weiteren wichtigen Elemente einer QSV gehe ich in einem der kommenden Artikel genau ein.
Folgende Details sollte diese schriftliche Vereinbarung beinhalten:

  • Methode der Prüfung
  • Mess- bzw. Prüfmittel inklusive Kalibrierung
  • Häufigkeit der Prüfung
  • Freigabeprozess durch den Lieferanten
  • Dokumentation und Bereitstellung

Als Käufer sollten Sie sich eine Systematik überlegen, mit der Sie die eingehenden Dokumente ablegen. Außerdem müssen Sie diese sofort prüfen. Enthält die Dokumentation Fehler oder fehlt komplett, dann sollten Sie die Ware nicht annehmen oder zumindest sperren.

Diese Art der Warenprüfungen spart Ihnen zwar Zeit und Aufwand, aber es entstehen auch Schnittstellen, die immer wiederkehrend Probleme bereiten können. Dokumente kommen zu spät oder gar nicht, sie werden der falschen Person geschickt oder diese ist gerade im Urlaub und niemand sonst hat Zugriff auf die Daten.

Machen Sie sich deshalb bitte unbedingt klar, wie genau der Prozess zu funktionieren hat und informieren Sie den Lieferanten entsprechend. Ansonsten wird aus den Lieferantenprüfungen schnell ein dauerhaftes Ärgernis.

Wann sollten Sie trotzdem prüfen (lassen)?

Auch wenn Lieferanten einen Großteil der Prüfungen für Sie übernehmen, empfehle ich Ihnen, in gut gewählten Stichproben die Leistung dieser Prüfungen zu testen. Wenn Sie über entsprechendes Equipment und Know-how verfügen, machen Sie es selbst. Falls nicht, beauftragen Sie ein sachverständiges und akkreditiertes Labor.

Sie können diese Ergebnisse mit den erhaltenen Dokumenten oder Zertifikaten vergleichen. Unterschiede in den Werten bedeuten aber nicht zwangsweise, dass die Untersuchung des Lieferanten falsch oder manipuliert ist. Je nach Beschaffenheit der Ware kann es sich um natürliche Schwankungen innerhalb des jeweiligen Gebindes handelt. Auch hat jede Untersuchungsmethode eine gewisse Fehlertoleranz. Das sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie einen Lieferanten mit einem externen Ergebnis konfrontieren.

Zwar sollten wir unseren Partnern grundsätzlich Vertrauen entgegen bringen, es ist aber ratsam, gelegentlich einen Beweis dafür zu haben, dass dieses Vertrauen gerechtfertigt ist.

Fazit

Grundsätzlich sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass auch eine 100%-Prüfung keine absolute Sicherheit gewährleistet. Die meisten Prüfungen werden von Menschen durchgeführt und können fehlerhaft sein. Sie reduzieren daher lediglich Ihr Risiko.

Umso wichtiger ist es, ein für Ihr Unternehmen erträgliches Maß dieses Risikos zu kennen und festzulegen. Anhand Ihrer eigenen Eingangsprüfungen erhalten Sie ein detailliertes Bild Ihrer Lieferanten und können diese Daten dafür nutzen, eine vertrauensvolle Beziehung zu diesen Partnern aufzubauen.

Wie Sie objektiv die Leistung Ihrer Lieferanten bewerten können

  • Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das keine Lieferanten hat. Unter Lieferanten verstehe ich Partner, die einem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen. Oberstes Ziel jedes Unternehmens sollte es dabei aus meiner Sicht sein, die Bedürfnisse der Kunden und Endverbraucher zu erfüllen.

    In diesem Artikel fokussiere ich mich darauf, wie Sie Lieferanten bewerten, mit denen Sie entweder eine stetige Lieferbeziehung anstreben oder diese bereits läuft.

    Um zu erkennen, welche Lieferanten Leistungen abliefern, die dem Unternehmen den gewünschten Nutzen bringen, gibt es viele unterschiedliche Systeme, die alle unter dem Begriff Lieferantenbewertung zusammengefasst werden können.

    Es gibt viele große Unternehmen, die eine wahre Wissenschaft aus der jährlichen Bewertung ihrer Lieferanten machen. Einerseits möchte man ihnen einen Anreiz dafür liefern, sich stetig zu verbessern, andererseits möchte man aber auch in der Lage sein, schlecht leistende Lieferanten auf objektiver Basis auszusortieren.

    Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben manchmal die Bedenken, mit solchen systematischen Bewertungen bürokratische Monster zu erschaffen, die dann das operative Geschäft stören.

    In diesem Blogartikel möchte ich Ihnen eine schlanke und einfache Möglichkeit vorstellen, wie Sie ein Tool zur Bewertung Ihrer Lieferanten aufbauen. Sie können sich außerdem die Vorlage für eine Lieferantenbewertung mit zwei möglichen Qualitätskennzahlen kostenlos herunterladen.

    Ziele der Lieferantenbewertung

    Zunächst müssen wir die Frage klären, welche Ziele man mit einem Lieferantenmanagement überhaupt verfolgen kann:

      Sie unterstützt beim langfristigen Aufbau eines Lieferantenportfolios

    Im Idealfall haben Sie gerade für strategische Rohwaren und Dienstleistungen nicht nur einen Lieferanten sondern sind breiter aufgestellt. Das mindert Ihr Risiko falls es zu einer Beschaffungs-Krise kommt.

      Sie ermöglicht eine objektive Lieferantenauswahl

    Indem Sie feste Kriterien schaffen, können Sie aktuelle und potentielle Lieferanten besser miteinander vergleichen und auswählen.

      Sie erleichtert die kontinuierliche Verbesserung der Lieferanten

    Dadurch, dass Sie sichtbar machen, an welchen Punkten Ihre Partner noch arbeiten müssen, können Sie gezielt Maßnahmen zur Verbesserung vereinbaren. Schritt für Schritt werden Sie so zu einem schlagkräftigen Team, das sich gegenseitig vertraut.

      Sie hilft bei der Steuerung und Entwicklung der Lieferanten

    Kein Lieferant – und sei er noch so gut – wird zu 100% von Beginn an Ihren Bedürfnissen entsprechen. Deshalb muss ständig an der Kunden-Lieferanten-Beziehung gearbeitet werden. Wo die Schwachpunkte der einzelnen Partner liegen, wird mittels deren Bewertung sichtbar.

      Sie hilft bei der Minimierung von Kosten

    Durch die kontinuierliche Verbesserung der Beziehung und die stetige Weiterentwicklung der Lieferanten sind Sie langfristig in der Lage, Fehlerkosten und Mehraufwand zu reduzieren, indem Sie beispielsweise auf zusätzliche Eingangskontrollen weitestgehend verzichten können.

    Grundsätzlich kann man diese Ziele auch ohne systematischen Ansatz erreichen. So ist es aber wesentlich schwieriger, den Überblick über die Kriterien und Lieferanten zu behalten und über lange Sicht zu sehen, wie sie sich entwickeln.

    Was sagt die ISO 9001:2015 zum Thema Lieferantenbewertung?

    Fest steht, dass es keine genaue Vorgabe darüber gibt, wie eine Lieferantenbewertung auszusehen hat. Vielmehr beschränkt sich die ISO 9001:2015 darauf, dass ein Unternehmen sicherstellen muss, dass die eingekauften Leistungen und Produkte überhaupt in der Lage sind, als Basis für die eigene Wertschöpfung zu dienen. Im Detail bedeutet das:

    • Alles, was uns von externen Partnern bereitgestellt wird, muss den Anforderungen entsprechen. Das bedeutet Zweierlei: Wir wissen, welchen Anforderungen diese Produkte oder Leistungen entsprechen müssen und es macht erforderlich, dass unsere Partner diese Anforderungen kennen und berücksichtigen.


    • Außerdem müssen die Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und Überwachung von externen Anbietern definiert und transparent sein. Das dient dem Zweck, dass wir stets die gleichen Anforderungen als Maßstab anlegen und keine ungerechtfertigte Unterscheidung machen. Die bewusste Beschäftigung mit den diesen Parametern ist der erste Schritt für das Einkaufen guter Qualität und die spätere Verbesserung von externen Partnern


    • Die Kontrollen externer Leistungen müssen geplant und durchgeführt werden. Dem geht eine Risikobetrachtung und die Betrachtung der Relevanz der Leistung für unsere Wertschöpfung und deren Sensibilität voraus. Dieser Punkt kann je nach Einzelfall sehr vielschichtig sein: Wer muss wann etwas tun? Welche Methoden werden angewandt? Wie sehen Informationsflüsse und Dokumentation aus? Wer gibt die Leistung letztendlich frei?

    In meinen Augen klingen diese Anforderungen absolut sinnvoll und machbar. Allerdings machen – wie oben schon angedeutet – viele Unternehmen eine unnötige und oft unpraktikable Kunst aus der Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung.

    Sinnvolle Kriterien für die Lieferantenbewertung

    Je nach Ausrichtung eines Unternehmens kann man unterschiedlichste Kriterien für die Lieferantenbewertung heranziehen. So ist es wahrscheinlich, dass ein Unternehmen, welches im Markt die Kostenführerschaft anstrebt, das Preis-Kriterium auch bei seinen Lieferanten am höchsten gewichten wird.

    In einem komplexen Umfeld und dynamischen Märkten empfiehlt es sich jedoch, hier nicht einseitig zu agieren sondern die Kriterien so zu wählen, dass alle Unternehmensbereiche abgedeckt sind. Aus meiner Sicht sind die folgenden Kriterien für die Bewertung von Lieferanten sinnvoll:

    Lieferantenkriterien

     

    Eine simple und objektive Qualitätskennzahl

    Für uns als Qualitätsmanager ist das Kriterium der Qualität mit Sicherheit eines der bedeutendsten Kriterien – wenn nicht sogar das bedeutendste Kriterium.

    Auch aus allen Kennzahlen kann man eine so detaillierte Wissenschaft machen, sodass sie nur noch von den Erstellern vollständig verstanden werden. Ich plädiere zur Einfachheit! Wer eine Kennzahl liest sollte auch sofort verstehen können, wie sie sich zusammensetzt.

    Eine relativ simple Kennzahl die ich Ihnen hier vorstellen möchte, besteht schlicht in der Berechnung, wie viel Prozent der gelieferten Waren fehlerfrei sind. Sie können dies mit folgender Formel berechnen:

    QKZ_einfach

    Diese Kennzahl bewertet alle Fehlerarten gleich – man könnte also sagen, sie hat einen systematischen „Fehler“.
    Ich behaupte, eine Kennzahl darf Kriterien vernachlässigen oder Fehler haben. Das Entscheidende für mein

    Dafürhalten ist, dass bekannt ist, welche Kriterien nicht beinhaltet sind oder worin die Fehler bestehen. Außerdem müssen sich eventuelle Fehler in allen Zahlen widerspiegeln.

    Eine Qualitätskennzahl mit Fehlergewichtung

    Die folgende Formel zeigt Ihnen, wie Sie diese Qualitätskennzahl mit drei unterschiedlichen Fehlerarten nutzen können: kritische Fehler (Faktor 10), Hauptfehler (Faktor 5) und Nebenfehler (Faktor 1):

    QKZmG

    Diese Formel trifft diejenigen Lieferanten härter, die mehr kritische Fehler verursachen. Lieferanten können sich dagegen für jeden kritischen Fehler insgesamt 10 Nebenfehler oder 2 Hauptfehler „erlauben“, um zur selben Kennzahl zu gelangen.

    Einfaches System zur Lieferantenbewertung

    Um nun Ihre Lieferantenbewertung zu komplettieren, fehlen noch die anderen Kriterien. Um die Bewertung so einfach wie möglich zu halten, habe ich mich auf fünf Kriterien beschränkt und jedem Kriterium eine beispielhafte Gewichtung hinzugefügt:

    Lieferantenmanagement

    Laden Sie die Excel-Datei zur Lieferantenbewertung hier herunterladen

    Sie können die Unterkriterien und die Gewichtung beliebig verändern und Ihren Bedürfnissen anpassen. Das Bewertungsblatt greift per Formel auf die einfache Qualitätskennzahl zu. Die restlichen Bewertungskriterien sollten Sie in den einzelnen Fachabteilungen erfragen – ich empfehle Ihnen aber, diese Abfrage nicht nur bei einer Person zu platzieren sondern möglichst im Team durchführen zu lassen. Das gewährleistet eine größere Objektivität.

    Wenn Sie nun alle Kriterien bewertet haben, erhalten Sie am Ende eine prozentuale Gesamtbewertung. Diese können Sie nun in Lieferantenklassen von A bis D einordnen und in einer Matrix abbilden. Je nachdem wie wichtig die Produkte oder Dienstleistungen einzelner Lieferanten für Ihr Unternehmen sind, erhalten diese einen entsprechenden Stellenwert in der Lieferantenmatrix.

    Die Matrix ist im Kern in vier Sektoren aufgeteilt. Jeder Sektor steht für bestimmte Handlungen im Umgang mit den Partnern. Die Matrix kann Ihnen dabei helfen, auf einen Blick zu erkennen, in welchen Sektoren sich Ihr Lieferantenportfolio befindet und wo möglicherweise Handlungsbedarf besteht.

    Lieferantenmatrix

    Fazit

    Ich bin der Meinung, dass es ganz ohne systematische Lieferantenbewertung nicht geht. Ich denke auch, dass die Lieferanten ein Recht darauf haben, zu erfahren, wie es um deren Bewertung durch Ihr Unternehmen steht und wie sie sich verbessern können. Denn gute Lieferanten haben als Ziel ebenso die Befriedigung der Kundenanforderungen.

    In diesem Artikel wollte ich Ihnen eine transparente und einfach zu pflegende Möglichkeit aufzeigen, wie Sie Ihre Lieferanten kategorisieren und bewerten können und wie Sie aus beiden Parametern Maßnahmen für die weitere Partnerschaft ableiten können.

    Ich hoffe, Ihnen mit meinen Ausführungen und der Excel-Vorlage geholfen zu haben. Falls Sie zu diesem Thema weitere Anregungen oder weitere Aspekte haben, die ich hier unberücksichtigt gelassen habe, würde ich mich wie immer über einen Kommentar sehr freuen.

  • Gute Mitarbeiter finden und einstellen

    Jeder, der ein Team führen darf, kommt früher oder später an den Punkt, an dem der eine oder andere Mitarbeiter eingestellt werden soll (darf). Ich persönlich finde diese Sache ziemlich spannend – wenn vorher ein Mitglied das Team verlassen hat, ist natürlich immer auch Wehmut mit dabei. Aber prinzipiell ist das eine Möglichkeit, sich gegenseitig weiterzuentwickeln und von Erfahrungen zu profitieren.

    Leider ist der Einstellungsprozess aus Sicht der Einstellenden sowie der Bewerber manchmal aus meiner Sicht etwas fehlgeleitet. Das führt dann dazu, dass zwar alle nach bestem Wissen und Gewissen agieren, am Ende des „Prozesses“ aber oft nicht die richtigen Kandidaten zum richtigen Unternehmen finden.

    Warum das so ist und was man aus meiner Sicht dagegen tun kann, möchte ich in diesem Artikel näher erklären. Das was ich hier beschreibe, werden Personaler vielleicht etwas anders sehen. Aber ich bin mir sicher, dass einige Unternehmen ihre althergebrachte Art, Mitarbeiter einzustellen, künftig werden ändern müssen, wenn sie im „Kampf um die Talente“ wettbewerbsfähig bleiben möchten.

    Der klassische Bewerbungsprozess – und warum er oft in die Irre führt

    Neue Mitarbeiter finden kostet mitunter viel Zeit und Geld. Um den Einstellungsprozess möglichst effizient und effektiv zu gestalten wird standardisiert, was das Zeug hält. Auch im Sinne der Vergleichbarkeit und Gleichbehandlung.

    Immer mehr Unternehmen vertrauen auf Personalberater oder Headhunter, die eine gewisse Vorauswahl treffen sollen.
    Der klassische Bewerbungsprozess umfasst meist die folgenden Schritte:

    Stellenausschreibung | Bewerbung | Sichtung der Unterlagen | Einladung zum 1. Gespräch | Einladung zum 2. Gespräch | Einstellung – Probezeit

    Dabei fallen mir mehr oder weniger deutlich immer wieder folgende Punkte auf:

    • Unternehmen verfassen 0815-Stellenausschreibungen. Man erfährt nur wenig über das Unternehmen, die konkreten Aufgabenstellungen und das, was wirklich vom Bewerber gewünscht wird (außer Zuverlässigkeit, Gewissenhaftigkeit, Teamfähigkeit und anderes Blabla).
    • Wird mit Personalberatern gearbeitet, dann schreiben Unternehmen häufig nicht einmal ihren eigenen Namen in das Stellenangebot. Warum eigentlich? Das Unternehmen, dessen Kultur und die Vision halte ich für das wichtigste Kriterium bei der Auswahl des potentiellen neuen Arbeitgebers.
    • Lebenslaufgläubigkeit: In vielen Unternehmen werden Personen, die keinen scheinbar geradlinigen Lebenslauf haben, recht früh im Einstellungsprozess aussortiert. Auf Ausbildung und Studium wird oft mehr Wert gelegt als auf Lebens- und Arbeitserfahrung. Meist wird dem Lebenslauf mehr Beachtung geschenkt als dem Motivationsschreiben, aus dem hervorgehen soll, WARUM der Mitarbeiter zu genau dieser Firma wechseln möchte.

    Die Mitarbeiter, die bei diesem klassischen Prozess übrig bleiben, scheinen die geeignetsten Kandidaten zu sein – trotzdem klappt es mit der Einstellung nicht oder man trennt sich nach der Probezeit angeblich aufgrund schlechter Leistung oder weil „die Chemie nicht stimmt“.
    Ich bin der Meinung, dass die Unternehmen falsch in den Einstellungsprozess einsteigen. Warum ich das finde, dazu später mehr.

    HR und Headhunter helfen nach Kräften – aber richtig?

    In Unternehmen mit Personalabteilung übernimmt diese meist die ersten Schritte im Einstellungsprozess. Mit der Führungskraft wird die Stellenausschreibung gebastelt – basierend meist auf sachliche und fachliche Kriterien. Nur wenige dieser Ausschreibungen machen wirklich „Lust auf mehr“. Die meisten davon sind sehr austauschbar und könnten von jedem Unternehmen stammen.

    Das ist auch der erste Punkt, an dem meist gelogen wird, dass sich die Balken biegen – schließlich will sich das Unternehmen von der besten Seite zeigen! Folgerichtig schwindeln auch die Bewerber, wenn sie glauben, es gereiche ihnen zum Vorteil.

    Oft gesehen habe ich auch schon, dass Stellenausschreibungen mit der Frage nach dem Gehaltswunsch gespickt sind. Das halte ich für total unsinnig – je weniger über das Unternehmen und die Aufgabe bekannt ist, desto unsinniger ist es.

    Denn wie soll ein Bewerber seriös einschätzen können, wie viel Geld er für die geforderte Leistung verlangen darf, wenn kaum Informationen vorliegen? Diese Frage kommt viel zu früh im Prozess und sollte schon gar kein Kriterium dafür sein, gute Kandidaten so früh auszusortieren.

    In negativer Hinsicht interessant finde ich auch die vermeintlichen „Angebote“ von Unternehmen an die Bewerber. Hier habe ich ein besonders abschreckendes Beispiel gefunden:

    Unser Angebot
    Das Gehalt ist der Wichtigkeit der Aufgabe angepasst. Sie sollten Ihren Wohnsitz in XXX haben oder spätestens nach Probezeit dorthin verlegen.

    Was bitte ist das für ein Angebot? Für mich liest sich das eher wie eine Drohung…

    Hilft die HR-Abteilung oder ein Personalberater im Prozess mit, dann wirken diese oft wie ein Schutzschild gegenüber der einstellenden Führungskraft.

    Entsprechend bekommen Bewerber und Führungskraft nur sehr wenig voneinander mit und haben keine Chance, sich gegenseitig einschätzen zu können.
    Aber sie werden künftig unter Umständen mehr Zeit miteinander verbringen als mit ihren Ehemännern oder Lebenspartnerinnen!

    Hire for attitude – train for skills

    Diesen Satz liest und hört man oft in Amerika. Er beschreibt, dass Mitarbeiter nach ihrer Einstellung eingestellt werden sollen – und die benötigten Fähigkeiten können sie im Unternehmen erlernen.

    Dieses Vorgehen hat gegenüber dem umgekehrten Weg mehrere Vorteile. Sie stellt sicher, dass von Anfang an die Chemie stimmt und dies kein Grund für die Entlassung während der Probezeit ist. So eingestellte Mitarbeiter sind motivierter, passen besser ins Team und zum Unternehmen und sie haben dauerhaft das Bestreben, sich weiterzuentwickeln – ohne Zutun der Führungskraft.

    Die Personalsuche muss hier natürlich anders aufgezogen werden, denn die Einstellung eines Mitarbeiters – sein Mindset – sehen Sie nicht im Lebenslauf und auch nur bedingt im Anschreiben.

    Außerdem macht sie es erforderlich, dass „der eingestellte und willige Mitarbeiter“ gut eingearbeitet und intensiv betreut wird. Mit ihm müssen Ziele festgelegt werden, die er während der Probezeit zu erreichen hat – mit Ihrer Unterstützung und Ihrem wertschätzenden und konstruktiven Feedback.

    Viele Unternehmen erhoffen sich Mitarbeiter, die schon binnen weniger Wochen zu 100% Einsetzbar sind. Aber wie soll das gehen? Selbst wenn ein Mitarbeiter optimal auf Ihre Ausschreibung passt, so muss er nach erfolgter Einstellung doch erst lernen, wie Ihr Unternehmen tickt. Er muss alle ungeschriebenen Gesetze kennen, die Entscheidungswege erlernen, mit Ihnen ein Vertrauensverhältnis aufbauen.

    Natürlich ist es für manche Tätigkeiten notwendig, dass bestimmte fachliche Fähigkeiten von Anfang an vorhanden sind. Wenn diese rechtliche Voraussetzung für die Ausübung eines Berufs sind zum Beispiel.

    Die folgende Infografik soll einen Überblick darüber geben, welche Schritte ich für die Schlüssel-Stationen eines guten Einstellungsprozesses erachte, so dass am Ende Mitarbeiter ausgewählt werden, die gut in Ihr Team passen, und die in den folgenden Jahren – denn Führung ist ein Marathon und kein 100 Meter- Lauf – in ihre Aufgabe optimal hineinwachsen können.

    Bitte bis ganz unten scrollen, denn da geht’s noch weiter mit der Beschreibung der einzelnen Punkte 🙂

    Gute Mitarbeiter einstellen

    Die richtigen Anforderungen bestimmen

    Was braucht ihre Abteilung für Mitarbeiter? Denken Sie hier auch an eine gute charakterliche Mischung zum Beispiel von analytischen, empathischen, rationalen, entscheidungsfreudigen, erfahrenen… Mitarbeitern. Sie selbst können als Führungskraft nicht alle Facetten abbilden.

    Wählen sie die richtigen Kriterien aus. Ist die Anforderung, ein bestimmtes Computerprogramm zu beherrschen, wirklich ein Schlüsselfaktor? Oder reicht nicht die charakterliche Flexibilität des Mitarbeiters und dessen grundsätzliche Lernfähigkeit?

    Wenn Sie eine Führungskraft einstellen, dann fragen Sie sich genau, ob die Person führen oder managen soll, in welchem Grad sie Sach- und Fachaufgaben erledigen muss und soll. Ich halte es für wenig sinnvoll, von reinen Führungskräften, die keine Fachaufgaben erledigen sollen, die vollkommene fachliche Tiefe zu verlangen.

    Ihr Anforderungsprofil darf ruhig auch Punkte beinhalten, die nicht in der Stellenausschreibung stehen. Diese Kriterien kann dann die Personalabteilung beim ersten Kontakt mit Bewerbern entsprechend berücksichtigen.

    Eine aussagekräftige Stellenausschreibung erstellen

    Eine gute Stellenausschreibung beschreibt das Unternehmen und den künftigen Tätigkeitsbereich in einer Art und Weise, die Lust darauf macht, für das Unternehmen tätig zu werden. Mir fehlt hier oft die Angabe, für welche Werte das Unternehmen und das Team stehen.

    Prädikate wie „International angesehen“, „Marktführer“, „Innovativ“ sind für mich nur bedingt aussagekräftig und verströmen nur wenig Attraktivität. Je mehr Substantive eine solche Ausschreibung enthält, desto weniger Gefühle vermittelt sie.

    Machen Sie es greifbar für die Interessenten an Ihrer Stelle! Schließlich erwarten Sie wörtlich in vielen Ausschreibungen „aussagekräftige Bewerbungsunterlagen“. Da darf man doch wohl selbiges von Ihrem professionellen Unternehmen erwarten – oder?

    So früh wie möglich den direkten Kontakt suchen

    Ich empfehle, dass die einstellende Führungskraft so früh wie möglich den telefonischen Kontakt zu potentiell passenden Bewerbern sucht. Ihr Mitarbeiter und Sie werden schließlich künftig sehr eng zusammenarbeiten. Sie wollen ihm Aufgaben delegieren und in hervorragender Weise erledigt wissen. Investieren Sie deswegen etwas Zeit in das erste Kennenlernen!

    Hier können Sie über Ihre bisherigen Lebens- und Karrierewege sprechen, was Sie motiviert, welche Werte Ihnen beiden und dem Unternehmen wichtig sind. Sie sollten Sich in diesem Telefonat darauf konzentrieren, Ihr WARUM zu erklären und das WARUM des Mitarbeiters zu ergründen.

    Sie erhalten dadurch ein klareres Bild davon ob Sie diese Person zu einem persönlichen Gespräch laden wollen. Außerdem erreichen Sie dadurch, dass dieses erste Vorstellungsgespräch zielgerichteter ablaufen kann und die erste Phase des „schüchternen Beschnupperns“ kürzer ist. Man kennt sich schließlich schon auf einer menschlichen Ebene und nicht „Unternehmen vs. Bewerber“.

    Das erste Bewerbungsgespräch

    Sie haben im ersten Telefonat Kandidaten ausgewählt, die zu Ihrem und dem WARUM des Unternehmens passen. Das wird schwer genug gewesen sein. Jetzt können Sie sich im ersten persönlichen kennenlernen darauf fokussieren, WIE ihr möglicherweise neuer Mitarbeiter denkt und handelt.

    Wie geht er an Herausforderungen und neue Situationen heran? Wie geht er mit Fehlschlägen um? Wie sieht er sich selbst und schätzt seine Fähigkeiten ein?

    Wie wünschen Sie sich seine Einarbeitung? Wie sieht die optimale Zusammenarbeit zwischen Ihnen künftig aus? Je bunter Sie die Bilder Ihrer künftigen gemeinsamen Zukunft malen können, desto besser. Sie werden dann feststellen, ob sie sich dieses Bild mit genau dieser Person vorstellen können – und der Bewerber ebenso.

    Wenn der Kandidat Erfahrungen gemacht hat, die sich nicht genau mit Anforderungen Ihres Unternehmens decken, seien Sie kreativ. Welche Werte und Fähigkeiten stecken in seinen Erfahrungen, die Sie für die Bewältigung Ihrer Aufgaben verwenden können? Stellen Sie ruhig auch entsprechende Fragen und fordern sie seine / ihre Kreativität.

    Ein gutes Werkzeug um das Verhalten und die Herangehensweisen eines Menschen zu ergründen, sind Rollenspiele bzw. das Nachspielen bestimmter Situationen. Oft wird von diesem Werkzeug erst im zweiten Bewerbungsgespräch Gebrauch gemacht. Das finde ich falsch. Denn wenn Sie hier feststellen, dass ein Interessent nicht passt, dann haben Sie schon viel Zeit und Energie vergeudet und die dort abgefragten Kriterien sind oft echte K.O.-Kriterien für Unternehmen, die Sie früh abhaken sollten.

    Zum „Aufwärmen“ könnten Sie den Bewerber beispielsweise eine Situation vorbereiten und präsentieren lassen, die er in seiner bisherigen Laufbahn gut gemeistert hatte. Danach können Sie ihn in eine schwierige Situation in Ihrem Unternehmen stecken und ein entsprechendes Rollen spiel veranstalten.

    Hier soll er beispielsweise beweisen, wie er nicht nur sich sondern auch Ihr Unternehmen verkaufen kann. Sie könnten ein Gespräch mit einem unzufriedenen Kunden oder einem aus Ihrer Sicht schlechten Lieferanten simulieren. Oder einem Mitarbeiter, der sich nicht an die vorgeschriebenen Prozesse in Ihrem Unternehmen hält.

    Klar kostet das Zeit. Deshalb haben Sie ja auch schon telefonisch vorgefiltert und laden nicht alle, die aufgrund des Lebenslaufs passen könnten, zum Gespräch ein. Unterm Strich sparen Sie sich eher Zeit und stellen eher die richtige Person ein.

    Das zweite Bewerbungsgespräch

    Im zweiten Bewerbungsgespräch treffen Sie die Kandidaten der engeren Auswahl erneut. Klassischer Weise geht es nun um die vertraglichen Rahmenbedingungen. Aber mindestens so wichtig finde ich, dass ein Interessent das Unternehme noch besser kennen lernt als das bisher der Fall war.

    Er sollte die Mitglieder des Teams kennen lernen, den künftigen Arbeitsplatz und wie die Wertschöpfungskette aussieht. An diesen soll er oder sie schließlich künftig Arbeiten und sie vielleicht sogar verbessern.

    Einstellung & Probezeit

    Sie haben es geschafft und den für die zu besetzende Stelle optimalen Kandidaten gefunden und eingestellt? Gratulation! Heutzutage ist das beileibe keine Selbstverständlichkeit mehr.

    Aber: Jetzt heißt es nicht zurücklehnen und den neuen Mitarbeiter machen lassen. Sie können nicht darauf hoffen, dass er oder sie von 0 auf 100 startet und schon in den ersten beiden Wochen zur Hochform aufläuft und Sie vollumfänglich entlastet.

    Erst müssen Sie und Ihr Team in Vorleistung gehen. Es braucht eine gute Einarbeitung – geplant natürlich! Sie vereinbaren Meilensteine und führen Feedbackgespräche durch, die zeigen, ob der Mitarbeiter die an ihn gestellten Erwartungen auch erfüllt.

    Wenn dem nicht so ist, sagen Sie ihm, was er besser machen kann und bieten ihm Ihre Hilfe an. Es genügt nicht, wenn Sie während der Probezeit nie oder ein bis zwei Mal mit ihm sprechen. Wenn Ihr neuer Mitarbeiter kein ehrliches und konstruktives Feedback von Ihnen bekommt, MUSS er davon ausgehen, alles richtig zu machen.

    Nach langer Suche scheitert die Zusammenarbeit oft unnötig schon während der Probezeit. Oder Führungskräfte vergessen die Probezeit und haben einen Mitarbeiter danach langfristig „an der Backe“. Viele Führungskräfte und Unternehmen tun dann so, als würde der Mitarbeiter „nicht performen“.

    In Wahrheit hat fast immer die Führungskraft versagt – entweder bei der Auswahl oder darin, den Mitarbeiter Fit für die neue Rolle zu machen.

    Fazit

    Sie werden feststellen, dass sich der vorn mir beschriebene Ablauf größtenteils von den klassischen Prozessen unterscheidet: Meist wird zunächst auf die fachliche Ebene geschaut und wenn das passt, ist der letzte Schritt „die Chemie“. Dabei ist diese Chemie etwas, das nicht erlernt werden kann. Sie ist die Kombination der Verhaltensweisen aller Parteien und steckt bereits in den Personen.

    Deshalb denke ich, man muss den Einstellungsprozess umdrehen und erst nach Einstellung, Werten, Vorstellungen und Visionen fragen. Denn die fachspezifischen Anforderungen sind alle erlernbar, wenn eine Person sich darauf einstellen will und gerne für Ihr Team arbeitet. Sie müssen dann allerdings auch gut dabei mithelfen, den Mitarbeitern die notwendigen Skills beizubringen.

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    Buchtipp: simplicity. Prinzipien der Einfachheit

    5. aktualisierte Auflage

    Dieses Buch war bereits im Mai 2016 ein Buchtipp auf diesem Blog. Ende März erscheint nun die 5. überarbeitete Auflage. Dr. Michael Hartschen, einer der Autoren, hat für die Leser dieses Blogs die Neuerungen und den Mehrwert dieser überarbeiteten Auflage zusammengefasst:

    Simplicity hat sich seit seinem ersten Erscheinen 2011 tausendfach bewährt und seine Prinzipien halten erfolgreich Einzug in Unternehmen aller Branchen.

    • Mit der frisch aufgemachten, komplett neuen und ergänzten 5. Auflage bleibt Simplicity weiter direkt am Puls des Geschehens.
    • Die rundum überarbeitete Ausgabe ist mit über 100 aktuellen Beispielen aus der Wirtschaft gespickt.
    • Anhand neuer themenbezogener Interviews mit Managementgrößen von Telekom, Deutscher Bahn, Design Tech und der Bank Linth eröffnen sich Ihnen interessante Blickwinkel auf Vereinfachungspotentiale in Ihrem Unternehmen.
    • Neue Kapitel mit aktuellsten Zahlen, wie z. B. über den inzwischen studienbelegten Gewinnnutzen der Einfachheit, ergänzen das wertvolle Fachwissen.
    • Zahlreiche farbige Abbildungen und erläuternde Infografiken helfen das Gelesene zu verinnerlichen.
    • Starke Impulsfragen zu jedem Themengebiet unterstützen die Selbstreflexion und geben einen Denkanschub in die richtige Richtung.
    • Vereinfachung ist zwar oft kompliziert – mit Simplicity aber leicht zu erreichen.

    Für wen ist das Buch sinnvoll?

    Sowohl Führungskräfte wie auch operative Mitarbeitende können von diesem Inhalt profitieren.

    • Marketing/Verkauf
    • Entwicklungsabteilungen
    • Produktion/Planung
    • Service/Dienstleistungen
    • Qualitätsverantwortliche

    Wie groß muss ein Unternehmen oder eine Organisation sei, um von den Inhalten profitieren zu können?

    Die Größe des Unternehmens oder der Organisation spielt keine Rolle. Die Prinzipien und Umsetzungsstrategien kommen sowohl in Gewerbebetrieben wie auch Großunternehmen erfolgreich zum Einsatz.

    Das Thema und der Fokus geben Sie vor. Die Hilfsmittel, Tipps und Umsetzungsempfehlungen erhalten Sie im Buch. Das macht es einfach umsetzbar.

    Sie können das Buch noch bis zu 31. März vorbestellen – und erhalten bis dahin einen Rabatt von 20%. Gehen Sie dafür auf die Seite zum Simplicity-Buch. Dort gibt es weitere Informationen und auch einen Blog.

    Der Mehrwert für Sie als Qualitätsmanager

    Sie möchten wissen, wo Ihnen dieses Buch in Ihrer täglichen Praxis helfen kann? Ein wichtiger Grundsatz im Qualitätsmanagement ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Ein aktiv betriebener KVP sorgt oft dafür, dass Verfahren ergänzt oder neu eingeführt werden. Das können Prozesse, Prozessschritte, zusätzliche Kontrollen, Verfahrensbeschreibungen oder Checklisten sein.

    Diese Situation finden wir oft nach kleineren oder größeren Krisen oder Störfällen. Ist die jeweilige Situation dann nach einer entsprechenden Korrekturmaßnahme wieder im Griff, wird oftmals nicht hinterfragt, ob die alten Vorgehensweisen nach wie vor auch mit der neuen Maßnahme notwendig sind.

    Auch kommen viele etablierte QM-Systeme aufgrund vielfältiger Anforderungen und immer komplizierteren Strukturen an ihre Grenzen. Da kann es schon mal vorkommen, dass eine neue Arbeitsanweisung Teile einer alten Vorgabe aufhebt oder dieser widerspricht – ohne dass dies vorher beabsichtigt war.

    In diesen beiden Beispielen kann es sich lohnen, ein Simplicity-Projekt zu starten und bewusst die aktuelle Situation und deren Angemessenheit zu hinterfragen. Denn nicht alles, was früher gut war, muss heute noch gut sein!

    Der Inhalt des Buches

    Die Autoren haben das Buch sehr übersichtlich in insgesamt fünf Prinzipien untergliedert und schließen es ab mit einer Anleitung zur Durchführung von „Vereinfachungs-Workshops“. Für jedes Prinzip werden mehrere Strategen beschrieben, mit denen das gewünschte Ziel erreicht werden bzw. evaluiert werden kann, ob das gewählte Prinzip für die Anforderung richtig gewählt ist:

    Wenn Sie diese Beschreibung neugierig gemacht hat, dann finden Sie das Buch unter folgendem Link: Simplicity auf Amazon (Informationen zu Partnerprogrammen finden Sie im Impressum).

    Die Autoren

    Die Vorstellung der drei Autoren stammt von der Internetseite www.denkmotor.com.

    Chris Brügger

    Chris Brügger studierte Hotelmanagement an der Schweizerischen Hotelfachschule (SHL) in Luzern, absolvierte das Innovationsseminar am Edward de Bono Institut an der Universität Malta und ein Nachdiplomstudium in Qualitätsmanagement am Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie.

    Er war mehrere Jahre in Managementpositionen in der Hotellerie im In- und Ausland tätig und war als Berater für eine führende Hospitality Consulting Firma auf allen Kontinenten unterwegs.

    Chris leitet Kreativitätstrainings in Deutsch und Englisch, moderiert Innovationsworkshops und hält interaktive Referate zum Thema „Business Creativity“. Er ist Autor mehrer Fachartikel zum Thema und Co-Autor des Buches „Innovationsmanagement für Dienstleistungsunternehmen“.

    Dr. sc. techn. ETH Michael Hartschen

    Dr. sc. techn. ETH Michael Hartschen studierte Maschinenbau an der Universität in Stuttgart (D). Er promovierte am BWI (Betriebswissenschaftliches Institut) der ETH Zürich im Fachgebiet Innovations- und Technologiemanagement.

    Michael hat über 15 Jahren Erfahrung im Themenumfeld von Innovationen, Technologie, Produktentwicklung und Business-Development. Neben der Moderation von Innovationsworkshops arbeitet er als Coach und Querdenker aktiv an neuen Geschäftsmodellen, Produkten und dem Aufbau von Unternehmensbereichen mit. Er vernetzt stets die unterschiedlichen Sichtweisen von Marketing/Verkauf, Entwicklung, Leistungserstellung und Management zu einem Ganzen.

    Als Dozent an zahlreichen Schweizer Fachhochschulen im Themenfeld Innovationsmanagement, Business-Development und Unternehmensführung vermittelt er seine Erfahrungen aus Theorie und Praxis. Als Trainer steht er Unternehmen und Seminarteilnehmenden als Experte für praxiserprobte Hilfsmittel zur Verfügung.

    Jiri Scherer

    Jiri Scherer studierte Betriebswirtschaft und absolvierte einen Master of Advanced Studies in Innovation Engineering in Zürich.

    Er hat über zehn Jahre Erfahrung in der Moderation von Innovationsworkshops und dem Durchführen von Kreativitätsseminaren. Er ist Gastdozent an Hochschulen und Trainer bei verschiedenen Management Weiterbildungsinstitutionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

    Jiri Scherer ist Autor bzw. Co-Autor von sechs Büchern zum Thema Kreativität, Innovation und Simplicity sowie über 50 Fachartikel zum Thema. Das Buch DENKMOTOR ist ein Best Seller. Eines seiner Bücher ist auf Russisch erschienen.
    Kunden schätzen an Jiri sein fundiertes Wissen gepaart mit einem motivierenden Präsentationsstil und einer Prise Humor.

    Er ist Preisträger des „New Entrepreneurs in Technology and Science Awards“ der Gebert Rüf Stiftung und Mitglied der German Speakers Association (GSA).

    Fazit

    In den Jahren 2007/2008 durfte ich für einen kunststoffverarbeitenden Betrieb, der Verpackungen für den Lebensmittelkontakt herstellt, ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 22.000:2005 einführen.

    In der Zeit dieser Einführung stand das Unternehmen natürlich nicht still. Insbesondere Vertriebs- und Kundenanforderungen sorgten immer wieder dafür, dass kreative Lösungen gefunden werden mussten, um Norm und Kunden zufrieden zu stellen.

    Das hat dazu geführt, dass die Vorgaben, die wir den Mitarbeitern machen mussten, immer weiter verschachtelt wurden und in der Masse von rund 150 Dokumenten kannte sich letztendlich außer mir, der alle erstellt hatte, niemand mehr aus.

    Ein gezielter Vereinfachungs-Workshop hatte zwei positive Effekte:

    • Durch die Ergänzung zweier Schlüssel-Dokumente konnten insgesamt 20 Arbeitsanweisungen ersatzlos gestrichen werden
    • Einige Checklisten, die dem 4-Augen-Prinzip dienen sollten, haben sich als nicht mehr notwendig erwiesen und konnten ebenfalls entfallen

    Beides hatte nicht nur einen Vorteil für das QMS sondern auch die Mitarbeiter aller Abteilungen haben erkannt, dass wir nicht nur immer mehr Anforderungen auf ihren Schreibtischen abladen möchten, sondern dass wir uns auch bewusst um mögliche Verschlankung gekümmert haben. Die Beteiligung aller Kolleginnen und Kollegen war sehr gut!

    Bei der Planung und Durchführung dieser Workshops hat mir das Buch sehr geholfen. Außerdem hat mich echt erstaunt, wie viele unterschiedlichen Strategien und Prinzipien zum Ziel der Vereinfachung führen können.

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