Kommunikation

Kommunikation ist für alle Arten von Lebewesen unerlässlich. Wir Menschen haben dabei einige Möglichkeiten, die Tiere und Pflanzen nicht haben. Wir können sprechen, zuhören, schreiben und lesen. Oft bergen diese Fähigkeiten dennoch die Gefahr von Missverständnissen. Intonation, Klarheit, Prägnanz und Form der Kommunikation sind nur einige Dinge, auf die man je nach Anwendungsfall achten sollte.

Man kommuniziert immer. Selbst wenn man zu etwas keine Stellung bezieht, sagt man damit etwas aus. Man signalisiert zum Beispiel Desinteresse oder verweigert eine Einwilligung.

Hier finden Sie ausgewählte Beiträge zum Thema Kommunikation:

064 Was macht einen guten Qualitätsmanager aus?

Wenn du eine bestimmte Anzahl von Menschen fragst, ob diese sich für intelligenter als der Durchschnitt halten, dann werden vermutlich deutlich mehr als 50% behaupten, sie seien intelligenter als der Durchschnitt.

So wird es sich wahrscheinlich auch verhalten, wenn Qualitätsmanager danach gefragt werden, ob sie sich für gute Qualitätsmanager halten. Wer würde schon freiwillig zugeben, dass er oder sie schlechter als der Durchschnitt ist?

Tatsache ist jedoch, dass – wenn sich nicht alle Qualitätsmanager auf genau dem gleichen Niveau befinden – zwangsweise annähernd 50% besser und 50% schlechter sein müssen als der Durchschnitt.

Doch was zeichnet einen guten Qualitätsmanager aus? Das Prädikat „gut“ ist für sich allein genommen noch nicht sehr aussagekräftig. Es kommt vielmehr darauf an, wen man danach fragt.

In knapp zwölf Jahren, die ich nun im Qualitätswesen tätig bin, habe ich zu dieser Frage eine sehr eigene Ansicht entwickelt. Die aus meiner Sicht zehn wichtigsten Faktoren teile ich hier mit dir.

Bitte störe dich nicht daran, wenn du andere Kriterien für entscheidend halten. Was wir für gut oder schlecht halten ist sehr subjektiv – und auch abhängig vom Kontext.

Bei der Frage, was einen guten Qualitätsmanager ausmacht, orientiere ich mich dabei nicht ausschließlich am Qualitätsgedanken sondern möchte meine Aufzählung globaler verstanden wissen. Und zwar vor der Kernfrage „Was ändert sich, wenn ich als Qualitätsmanager meine Arbeit bestmöglich mache?“.

Und das führt zwangsläufig zu der Einsicht, dass – wenn ich als gut und erfolgreich in meiner Arbeit erkannt und anerkannt bin – andere Menschen positiv über das, was ich tue denken und reden.

Everybody’s Darling ist everybody’s Depp

Dieses Zitat des deutschen Politikers Franz Josef Strauß beschreibt genau, was ich NICHT damit meine. Es geht nicht darum, allen in den Hintern zu kriechen.  Sondern darum, unseren Mehrwert für die Organisation und im Prinzip auch für die Gesellschaft sichtbar zu machen.

Leider sind einige von uns sehr gut darin, ihren Mehrwert möglichst wenigen verständlich zu erklären und zu zeigen. Das beginnt bei einem manchmal unverständlichen Vokabular und geht bis zur Nichtnachvollziehbarkeit von Entscheidungen.

Die Wahrnehmung von Qualität ist sehr subjektiv. Zum Vergleich: Was ist in Ihren Augen eine schöne Frau? Für einen Wolf ist sie eine leckere Mahlzeit, für den Playboy eine Versuchung und für einen Mönch ist sie eine Ablenkung.

Um ein guter Qualitätsmanager zu sein, solltest du wissen, was dein Umfeld als „gut“ beurteilen würde. 

So wie die drei gestalten links einen vollkommen anderen Blickwinkel auf eine schöne Frau haben, ist es auch bei Qualität und QM.

Hast du dir schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie andere deine Arbeit sehen? Und warum das so ist?

Als Serviceabteilung darf uns das nicht egal sein. Wir müssen unser Handeln auf unsere Kunden ausrichten. Und ich sehe meine Kollegen in gewisser Weise ebenfalls als Kunden an.

Meine TOP-Kriterien: Was einen guten Qualitätsmanager ausmacht

Die Aufzählung ist ohne bestimmte Reihenfolge und besitzt daher keine Nummerierung. Um den Titel meines Blogs aufzugreifen, gehe ich davon aus, dass gute Qualitätsmanager eine gewisse Leidenschaft für ihr Thema entwickelt haben, also im weitesten Sinne mit Enthusiasmus bei der Sache sind. Deshalb werde ich in der Aufzählung „den guten Qualitätsmanager“ als Q-Enthusiast bezeichnen.

Ein Q-Enthusiast wird als nützlich und nicht als lästig empfunden

Wenn dein Qualitätsmanagementsystem und damit auch deine Arbeit nur als lästig und nicht als nützlich empfunden werden, dann hast du im Prinzip schon verloren. Und deine tägliche Arbeit erzielt nicht den erwünschten Effekt. Bei niemandem. 

So sehr du auch von dem, was du tust überzeugt bist: Wenn das niemand außer dir und deinem Team genauso sieht, dann werden du niemals Akzeptanz für dein Systeme, Maßnahmen und Entscheidungen bekommen.

Eine einfache Formel: Nützlichkeit = Akzeptanz = gelebtes QM

Ein Q-Enthusiast ist flexibel und veränderungsbereit

Wir Menschen sind stetigen Veränderungen unterworfen: Die Welt, die Gesellschaft, unser Unternehmen, unser Team und wir selbst ändern uns mehr oder weniger ständig beziehungsweise müssen auf Anforderungen von intern und extern reagieren.

Wenn wir uns gegen jegliche Veränderung sträuben und nur Neuerungen zulassen oder umsetzen, die wir aufgezwungen bekommen, dann kann unsere Leistung, die Performance unseres Qualitätsmanagementsystems (und die Leistung unseres Unternehmens) nie zur Königsklasse gehören. Wenn du selbst von einer Sache nicht voll überzeugt bist, wie willst du dein Umfeld überzeugen?

Bei der Veränderungsbereitschaft gilt es aber, Balance zu halten: Du solltest dich und deine Organisation nicht in Sachen Geschwindigkeit und Änderungshäufigkeit überfordern. Du solltest zum richtigen Zeitpunkt alle notwendigen Mitarbeiter einbeziehen und selbst hinter der Notwendigkeit und/oder Sinnhaftigkeit der Änderungen stehen.

Ein Negativbeispiel: Die halbherzige Einführung von TQM, weil es in einer bestimmten Branche gerade „hip“ ist. Oder die Einführung agiler Arbeitsmethoden.

Gute Qualitätsmanager haben außerdem ein Gespür dafür, wann eine Veränderung so frühzeitig geschehen sollte, damit einer bestimmten Entwicklung zuvor zu kommen. Die aktuelle Revision der ISO 9001 lädt uns mit der Abwägung von Chancen und Risiken dazu ein.  Die negativen Konsequenzen von „zu viel Change“ beschreibt sehr treffend das Buch „Change mich am Arsch:  Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern“. 

Ein Q-Enthusiast belässt die Verantwortung bei den Verantwortlichen

Viele (nicht gute) Qualitätsmanager arbeiten nach dem Motto: Das mache ich lieber selbst, dann weiß ich, dass es erledigt ist.

Manche (ebenfalls nicht gute) Qualitätsmanager schieben Verantwortung bewusst von sich weg und unterstützen die wirklich Verantwortlichen in keiner Weise – im externen Audit fällt dem Unternehmen das dann auf die Füße und es wird nur die Schuldfrage diskutiert anstatt konstruktiv Maßnahmen festzulegen die dem Unternehmen nützen.

Q-Enthusiasten unterstützen andere Abteilungen dabei, deren Qualitätsaufgaben ebenfalls bestmöglich zu bewältigen ohne ihnen die Verantwortung abzunehmen. Hilfe zur Selbsthilfe könnte man sagen. So gewinnt die ganze Organisation und das Qualitätsbewusstsein steigt.

Ein Q-Enthusiast erhöht die Wirtschaftlichkeit bzw. Wertschöpfung des Unternehmens

Schlechte Qualitätsmanager haben ein sehr eingefahrenes Verständnis von Qualität und wollen auf Biegen und Brechen ihre alten Vorstellungen immer und immer wieder durchsetzen. Das führt regelmäßig zu Konflikten mit den Parteien, deren oberstes Ziel die Produktivität des Unternehmens ist.

Q-Enthusiasten erkennen die Interessenkonflikte in denen sich zum Beispiel Werksleiter oder Logistiker befinden und helfen diesen, Lösungswege zu finden, die nicht qualitätsschädlich sind. Sondern im Gegenteil dem Unternehmen langfristig am meisten helfen.

Ein Q-Enthusiast ist transparent und berechenbar

Je nach Branche und Sachverhalt gibt es im Qualitätswesen meist nicht nur Entscheidungen zwischen Schwarz oder Weiß. Der gute Qualitätsmanager tritt vor allem dann auf den Plan, wenn es um  die verschiedensten Grau-Schattierungen geht.

Dennoch werden wohl weite Teile der Entscheidungen auf stets wiederkehrende Sachverhalte zurückzuführen sein. Wenn niemand außer dir den „roten Faden“ in deinen Entscheidungen erkennt, dann wird man wenig Verständnis für deine Qualitätsphilosophie entwickeln.

Und Erfahrungsgemäß fürchten wir Menschen uns eher vor Dingen, die wir nicht verstehen, als diesen aufgeschlossen und positiv zu begegnen.

Ein Q-Enthusiast etabliert eine positive Fehlerkultur

Den Satz „QM erlaubt Fehler, aber jeden Fehler nur einmal“ hört man so oder so ähnlich relativ oft. Aber wer handelt wirklich danach? Wer sieht in einem Fehler die Möglichkeiten der Verbesserung? Und wer sucht lieber nach Schuldigen?

Viel zu oft wird mit dem Finger auf die Leute gezeigt, die einen Fehler gemacht oder eine Abweichung nicht erkannt haben. Das führt meist aber nicht zu weniger Fehlern sondern dazu, dass immer ausgefeiltere Methoden entwickelt werden, die Fehler hinterher zu vertuschen.

Deshalb betonen Q-Enthusiasten, dass es keine negativen Konsequenzen für einzelne Personen gibt, die einen Fehler in bestem Wissen das Richtige zu tun, gemacht haben. Sie helfen denjenigen, bestmöglich aus den Fehlern zu lernen und lassen sie an Korrektur und Korrekturmaßnahme aktiv mitwirken.

In meinem Interview mit Fehlerkultur-Expertin Elke M. Schüttelkopf erklärt sie, wie wir eine positive Fehlerkultur in Unternehmen aufbauen können. Hör da unbedingt mal rein. Es lohnt sich!

Ein Q-Enthusiast kann den Mehrwert von Anforderungen auch ohne Norm erkennen und erklären

Schlechte Qualitätsmanager erklären die Notwendigkeit von Maßnahmen oder Veränderungen oft mit „der Norm“, „dem Auditor“ oder „dem Kunden“. Ich unterstelle, dass viele von diesen Menschen es nicht für nötig befinden, andere Mitarbeiter und/oder andere Abteilungen an ihrem Wissen teilhaben zu lassen. Und mitunter auch, dass sie selbst den tieferen Sinn hinter einer Anforderung nicht verstehen.

Q-Enthusiasten erkennen und erklären daher den Mehrwert den jede Tätigkeit bringt – egal ob dem Unternehmen, den Kunden oder wem auch sonst.

Sie erreichen damit ein breites Verständnis für Qualitätsthemen. Als einfaches Beispiel versteht ein Anlagenfahrer die Notwendigkeit einer Checkliste als tatsächliche Notwendigkeit, die eine positive Veränderung bewirkt.

Ein Q-Enthusiast bildet sich stetig weiter

Vorhin ging es schon einmal um Veränderungsbereitschaft. Auch bei der Weiterbildung geht es um Veränderung: Entweder, weil wir uns selbst durch unsere Bildung positiv von anderen Menschen abheben möchten oder weil wir durch Schulungen, Trainings, Bücher oder ähnliches Wissen mit den an uns gestellten Anforderungen Schritt halten wollen (müssen).

Dabei bilden sich Q-Enthusiasten weiter, weil sie wollen. Die wollen selbst wachsen, ihr Unternehmen und ihr Team weiterentwickeln und setzen daher auf Wissen anderer Quellen. Schließlich lernt man nie aus – auch wenn man das Qualitätsmanagement vielleicht im Rahmen eines fundierten Studiums „von der Pike auf“ gelernt hat.

Gute Qualitätsmanager erkennen dabei auch den Wert der Weiterentwicklung bei den „soften Faktoren“ – also ihrer Persönlichkeit.

Ein Q-Enthusiast wird geschätzt und respektiert, nicht gefürchtet

Es ist ein Unterschied, ob du jemand wegen seiner Stellung respektiert oder dafür, WAS du tust. Q-Enthusiasten werden geschätzt für ihre Rolle als Spezialist im Unternehmen, die sonst keiner genau so ausfüllen kann. Für die Wirkung, die sie erzielen.

Sie werden außerdem geschätzt für den Mehrwert, den sie dem Unternehmen liefern, indem sie Probleme der Organisation lösen.

Menschen, die nur aufgrund ihrer Stellung im Organigramm oder einer gewissen Machtposition respektiert oder gar gefürchtet werden, weil sie „besonders harte Auditoren“ sind, werden vermutlich eher nicht als gute Qualitätsmanager wahrgenommen.

Folglich sinkt die Akzeptanz dessen, was sie versuchen, durchzusetzen und der Mehrwert für das Unternehmen wird von niemandem wirklich erkannt.

Ein Q-Enthusiast ist wie ein Navigationssystem

Ein sicheres Zeichen dafür, dass auch andere dicht für einen guten oder gar ausgezeichneten Qualitätsmanager halten ist, wenn man mit kniffligen Problemstellungen oder Fragen zuerst zu dir kommt. Oder generell gern deine Meinung einholt. Insbesondere dann, wenn ein Thema vordergründig nicht viel mit Qualität zu tun zu haben scheint.

Q-Enthusiasten werden nämlich als eine Art Kompass oder Navigationssystem angesehen, bei denen man weiß, dass sie bestmögliche Hilfestellung leisten wollen (und auch können!) und deren Urteil oder Ratschlag man gerne vertraut.

Wie viele Punkte treffen auf Sie zu?

Wenn du diese 9 Kriterien jetzt als eine Art Test verstehst, dann frage dich doch einmal, wie viele Kriterien davon du für sich als erfüllt ansehen würdest. Es sind weniger als 9? Kein Problem, niemand ist perfekt! Ich selbst erfülle auch nicht ständig alle 9 Punkte. Bin aber stets bemüht 🙂

Aber ich finde, es lohnt sich dann, genauer darüber nachzudenken, welche Kriterien du nicht erfüllen. Und warum.
Es könnte sein, dass du gar nichts dafür kannst. Möglicherweise wird deine Rolle im Unternehmen anders verstanden, sodass du gar nicht die Möglichkeit hast, alle Kriterien zu erfüllen.

Wenn du aber ohne äußere Zwänge einzelne Kriterien nicht erfüllst, dann solltest du dich nach entsprechender Überlegung bewusst dagegen entschieden haben. Du sollten aus meiner Sicht in der Lage sein, dich (und bei Nachfragen anderen) erklären zu können, warum einzelne Punkte aus deiner Sicht für deine Position keine Bedeutung haben.

Auch wenn das der Fall sein sollte, so denke ich doch, dass die 9 Punkte, die ich als Voraussetzung für einen guten Qualitätsmanager aufgelistet habe, uns der Perfektion die wir nie ganz erreichen werden, ein Stück näher bringen können.

Und das Beste ist: Wohldosiert eingesetzt haben sie keine schädlichen Nebenwirkungen.

Im Gegenteil: Du wirst wirksamer, erfolgreicher und hast mehr Spaß an deiner Arbeit!

056 Qualität im Außendienst verbessern

Der Titel lautet „Qualität im Außendienst verbessern“. Im Kern dieser Episode beschäftigen wir uns mit drei klassischen Themen im Qualitätsmanagement so ziemlich jeder Organisation:
  • Mitarbeiter für Neues begeistern – insbesondere dann, wenn es für sie Mehraufwand bedeutet.
  • Dokumente an mehrere Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten verteilen
  • Bestätigungen zur Kenntnisnahme erhalten und archivieren
Diese drei Bereiche gelten natürlich auch, wenn Sie nicht im Qualitätsmanagement tätig sind. Der Q-Enthusiast beschäftigt sich in erster Linie mit Qualität und deshalb bitte ich um Nachsicht für diese Einschränkung. Ein Aspekt, den ich in den kommenden Zeilen komplett außer Acht lasse, ist fachliche Kompetenz. Für alle weiteren Ausführungen ist die Beherrschung des Fachs, in dem die Mitarbeiter tätig sind, absolut notwendig. Stellen Sie sich Pflegekräfte vor, die dokumentieren bis zum Umfallen. Die Ihre Arbeitsanweisungen verschlingen und begeistert jede Lesebestätigung anklicken. Und die keine Ahnung davon haben, wie man Menschen pflegt, spritzen setzt oder Medikamente verabreicht. Über Qualität brauchen wir dann wohl nicht mehr sprechen.

Also wie nun die Qualität im Außendienst verbessern?

Wir haben festgehalten, dass die Mitarbeiter fachlich qualifiziert und persönlich geeignet für die Aufgaben sind, die Sie ihnen zuweisen. „Leider“ bleiben das Unternehmen, das Umfeld und die Mitarbeiter nicht immer auf demselben Stand: Rahmenbedingungen ändern sich, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und die Firma möchte Prozesse weiterentwickeln.
Das Stichwort heißt „Veränderung“.
Und wenn wir Veränderungen herbeiführen wollen, bedeutet das automatisch, dass Menschen sich verändern müssen. Nicht alle tun das freiwillig. Man kann Angst vor Veränderung haben (z.B. Angst um den eigenen Arbeitsplatz). Oder auch einfach nur dass das eigene Leben schwieriger wird. Die meisten Mitarbeiter sind von Haus aus motiviert und möchten ihre Sache möglichst gut machen. Beispielsweise über ein schlechtes Change-Management können wir diese Motivation zerstören. Schlechte Kommunikation, zu häufige oder zu große Änderungen ohne entsprechende Begleitung können mögliche Gründe sein. Es entwickelt sich Widerstand gegen die Änderung.

Das WARUM ist der Schlüssel

Der wichtigste Schlüssel für Akzeptanz und Umsetzung von Veränderungen ist eine sinnvolle Begründung. Die erste Reaktion der meisten Menschen auf Veränderungen ist: Was habe ich davon? Oder: Wie beeinflusst das mein Leben und meine Arbeit? Im zweiten Schritt denken wir an Kunden, Patienten oder unser Umfeld. Es mag selbstlose Menschen geben, die als Erstes an diese Personengruppe denken und für die sie selbst erst an zweiter Stelle kommen. Das ist auch in Ordnung. Und ich glaube, das sind eher Ausnahmen. Das dritte und am wenigsten motivierende Warum hat mit Notwendigkeiten zu tun:
  • Die Geschäftsführung hat beschlossen…
  • Die Vorgabe kommt „von ganz oben“…
  • Der Gesetzgeber zwingt uns dazu…
Hinter jeder Veränderung steckt eine Absicht. Und die gilt es zu ergründen. Das gilt auch für Monster wie die Datenschutz-Grundverordnung 🙂 Egal ob uns die Sache gefällt oder nicht: Wir sollten sie hinterfragen und die Absichten dahinter verstehen können. Und diese Erkenntnisse mit unseren Mitarbeitern teilen. Viele Menschen sind daran interessiert, die Hintergründe zu erfahren. Ein besseres Verständnis hat noch niemandem geschadet. Fehlen saubere Begründungen, riskieren Sie außerdem die Entstehung von Gerüchten und Mythen. Nochmal auf den Punkt gebracht: Jede Änderung sollten Sie gegenüber den Mitarbeitern begründen und erklären können. Im besten Fall zeigt diese Begründung auch Chancen und Risiken auf. Wenn Sie die Mindset-Basis geschaffen haben, können Sie die eher technisch-organisatorischen Hürden in Angriff nehmen: Wie verteilen Sie wissen? Wie holen Sie Lesebestätigungen ein? Und wie erhöhen Sie von der technischen Seite die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter für zusätzliche Dokumentation?

Mitarbeiter für neue Abläufe und zusätzliche Dokumentation „begeistern“

Wenn wir um neue Vorgaben nicht herumkommen, dann sollte es unser Antrieb sein, das „Verdauen“ dieser Vorgaben möglichst leicht zu machen. Und zwar nicht sich selbst als QM, sondern den Mitarbeitern. Viele Qualitätsmanager denken in erster Linie daran, wie sie Informationen möglichst schnell und bequem (und angeblich ISO-konform) an die Mitarbeiter verteilen können. So entstehen Doku-Monster. Die wir hoffen, mit Dokumentenmanagement-Systemen bekämpfen zu können. Zu selten wird darauf geachtet, was die Mitarbeiter benötigen, um richtig arbeiten zu können. Deshalb schlage ich vor, dass Sie Änderungen in Vorgaben und Dokumentation an zwei Prinzipien ausrichten:
  1. Ist das, was Sie mitteilen wollen verständlich?
  2. Wurde alles weggelassen, was nicht unbedingt gebraucht wird?
Wenn die Mitarbeiter in Ihrer Firma wissen, dass Sie sich in Ihren Anweisungen auf das absolut notwendige beschränken und auch nur das dokumentiert werden muss, was wirklich bedeutsam ist und Mehrwert bringt, dann besteht viel weniger Widerstand. Dann ist es allenfalls ein notwendiges Übel – und die Konsequenzen sind bekannt, wenn wir es nicht tun. Wie bei der Einkommensteuer-Erklärung. Nochmal kurz zu den Doku-Monstern: Wie strukturieren Sie Ihre Arbeitsanweisungen und Verfahrensbeschreibungen? Ich kenne einige Unterteilungen, die mehr oder weniger genauso in vielen Unternehmen eingeführt sind:
  1. Zweck
  2. Verantwortlichkeiten
  3. Begriffe und Abkürzungen
  4. Beschreibungen
  5. Änderungsdienst
  6. Dokumentation und Aufbewahrung
  7. Mitgeltende Dokumente
Es scheint fast so, als ob diese (und modifizierte) Einteilungen von ein und demselben Berater kreiert worden ist und sich Branchen übergreifend durchgesetzt hat. Wenn ich als Abteilungsleiter ein solches Dokument prüfe, fokussiere ich mich fast immer auf den Zweck (da ist es wieder, das Warum!), die Beschreibung der Abläufe bzw. der Anweisung und eventuell interessieren mich noch die mitgeltenden Unterlagen. Meist beschreiben wir den Zweck eines Dokuments dermaßen umständlich und mit so vielen Worten, dass für Leser unverständlich wird, worum es im Kern geht. Viele Unternehmen arbeiten im Kapitel der Beschreibung mit Flussdiagrammen, in denen die Verantwortlichkeiten bereits integriert sind – und führen diese in einem anderen Kapitel EXTRA auf. Oder noch besser: In jedem Dokument steht in diesen Kapiteln exakt derselbe Text! Zum Beispiel bei den Begriffen, der Aufbewahrung oder dem Änderungsdienst. Das verstehe ich nicht unter Einfachheit für Mitarbeiter. Das sollte an einer anderen Stelle beschrieben werden. Also nochmal: Weglassen, weglassen, weglassen. Da sollte nur das stehen, was unbedingt notwendig ist un die Vorgaben zu verstehen und umzusetzen.

Verbreitung von Dokumenten an Mitarbeiter, die dezentral organisiert sind (Außendienst)

Gerade wenn Menschen viel unterwegs und selten im Büro sind, sollten Informationen dort und dann verfügbar sein, wo sie konsumiert und gefunden werden können. Wenn ich zum Beispiel im Vertriebsaußendienst tätig bin und dafür bezahlt werde, mit Kunden gute Kontakte zu pflegen und Aufträge an Land zu ziehen, würde ich es als extreme Belastung empfinden, wenn ich ständig nach Ende meiner eigentlichen Arbeitszeit noch Dokumente per Mail bekomme, die ich mir durchlesen soll. Wenn Sie es gewöhnt sind, Ihre E-Mails auf dem Smartphone zu lesen, dann haben Sie unter Umständen sogar das Problem, Dokumente auf diesem Gerät gar nicht lesen zu können. Sie müssen also unter Umständen warten, bis sie nach der Dienstreise wieder im Office sind und sich dann durch den Wust an Korrespondenz wälzen – die neue Arbeitsanweisung hat da möglicherweise nicht die höchste Priorität und rutscht im Postfach immer weiter nach unten. Seitens Mindset können Sie hier auch einiges tun: Einen sinnvollen Betreff wählen – der eventuell sogar neugierig macht. Und darauf achten, dass Dokumente so formatiert sind, dass sie mobil gelesen werden können. Zu einer nicht-schriftlichen Empfehlung komme ich weiter unten.

Schulungsnachweise für bereitgestellte Dokumente einholen und Wirksamkeit prüfen

Klarer Fall: Schulungsnachweise (und Wirksamkeitsprüfung) sind eine wichtige und gleichzeitig oft herausfordernde Sache. Auch wenn alle Mitarbeiter am selben Standort sitzen. Man muss Listen ausdrucken und von jedem Mitarbeiter unterschreiben lassen. Wenn Dokumente im Selbststudium „gelernt“ werden, es also keine Schulung gibt, ist es noch anstrengender, die nötigen Unterschriften einzusammeln. Hauspost? Hinlaufen? Puh! Kombinieren Sie das Ganze noch mit der Wirksamkeitsprüfung, tun Sie gefühlt nichts anderes mehr. Eine Option ist, mit Outlook (oder anderen Mail-Programmen) zu arbeiten. Zum Beispiel können Sie dort Lesebestätigungen anfordern. Diese kann man aber als Nutzer auch verweigern – und schon klappt das ganze System nicht. Vor rund 10 Jahren habe ich mir mit Abstimmungsschaltflächen in Outlook geholfen. Wenn ich ein Dokument verteilt habe, mussten die Empfänger auf die Schaltfläche „Gelesen, verstanden und akzeptiert“ klicken. Diese Schaltfläche kann man relativ einfach konfigurieren. Heute würde ich das ganz anders machen. Denn ich habe viel Zeit damit verbracht, diese Bestätigungen zu sammeln, zu archivieren, einzutragen, welche Bestätigung ich schon habe und wen ich noch ermahnen muss. Doch nun endlich zu meinen Vorschlägen, wie sich diese Probleme mit zwei Tools lösen lassen:

Verwenden Sie Podcasts für die Wissensvermittlung

Podcast bzw. Audio ist ein sehr gutes Format für die Wissensvermittlung. Insbesondere dann, wenn dann, wenn Konsumenten den überwiegenden Teil ihrer Zeit nicht an einem festen Büroarbeitsplatz verbringen. Über die Stimme hat man einen direkten Eingang in das Gehirn der Hörer und kann Botschaften wesentlich zielgerichteter vermitteln als über reinen Text. Texte können dabei natürlich immer als Ergänzung oder Grundlage betrachtet werden. Ein Podcast bietet über die „Folge-Notizen“ auch immer die Möglichkeit, Texte dort entweder vollständig hinein zu kopieren oder einen Link anzugeben, unter dem dar komplette Inhalt gefunden wird. Einen internen Podcast können Sie mit vielen weiteren Inhalten anreichern:
  • Vorstellung der Mitarbeiter, ihre Aufgaben, Erfahrungen und an welchen Standorten sie arbeiten
  • Tipps zum Umgang mit schwierigen Situationen (z.B. Patienten, Krankheiten, Kunden, Lieferanten, etc.)
  • Interview mit Experten aus Forschung, Technik, Herstellern
Wenn Sie Interesse daran haben, tiefer in dieses Thema einzusteigen, können Sie mir gerne eine E-Mail schreiben (florian.frankl[at]q-Enthusiast.de). Wir vereinbaren dann ein Telefonat und klären, ob ich Ihnen bei der Erreichung Ihrer Ziele behilflich sein kann. Die technischen Voraussetzungen sind relativ gering. Ein Mikrofon und eine Software zum Schneiden der Audiodateien. Schon kann es losgehen. Dabei ist die einfachste Variante, die Anweisungen einfach vorzulesen. Eleganter, interessanter und lebendiger ist es natürlich, mit der Stimme zu spielen, Erfahrungen einfließen zu lassen und so der „drögen Theorie“ mehr Leben einzuhauchen. Ich kann Ihnen gerne anbieten, die Inhalte für Sie einzusprechen.

Audioformate als „Video“ nutzen

Bestimmte Inhalte eignen sich nicht für reine Audio-Produktionen. Zum Beispiel die Erklärung von Formblättern. Das klappt eher weniger, wenn die Hörer das Formblatt nicht vor sich sehen. Man kann die Audio-Erklärung mit einfachen (und ebenfalls kostenlos verfügbaren) Mitteln in ein Video mit Standbild umwandeln. Noch ein kleiner Schritt weiter: Ein so genannter Screencast. So wie zum Beispiel auch Excel-Erklärvideos erstellt werden können. Diese Inhalte können Sie dann auf eine Videoplattform hochladen (z.B. Youtube oder Vimeo). Sie können Einstellungen treffen, die verhindern, dass die Videos von Menschen gesehen werden, die nicht für Ihre Organisation arbeiten. Selbst wenn Sie keine Videoplattform nutzen möchten sondern die Dateien lieber auf Ihrem eigenen Server liegen lassen, sind Audio und Video hervorragende und einfach zu bedienende Formate zur effizienten Wissensvermittlung.

Verwenden Sie eine QS- oder Audit-App

Der zweite Tool-Tipp kombiniert die Verteilung von Wissen/Dokumenten und das Einholen der Bestätigungen. Darüber hinaus macht er das Leben der „ortsunabhängig“ arbeitenden Mitarbeiter leichter und Sie können relativ leicht die Prüfung der Wirksamkeit mit integrieren. Wenn Sie mit einer QS- oder Audit-App arbeiten, können Sie all diese Herausforderungen mit einem Tool erschlagen. Als Qualitätsmanager machen Sie am PC die Vorgaben und bei jedem Öffnen der App, die auf den Smartphones der MitarbeiterInnen installiert sind, werden die Informationen aktualisiert (natürlich Internetanbindung vorausgesetzt). Sie kreieren Prüfpläne und integrieren das notwendige Wissen in Form von Arbeitsanweisungen, wie Sie sie im Unternehmen nutzen. Darüber hinaus können Sie notwendige Tätigkeiten in den Prüfplan integrieren, die von den Mitarbeitern abgearbeitet werden müssen. Sie können angeben, dass diese bestätigt werden müssen. Das ist auch als Pflichtfeld möglich -> Vor weiterer Bearbeitung muss ein Schritt abgeschlossen werden. So könnten Sie sicherstellen, dass zuerst ein Dokument gelesen wird bevor die darin beschriebene Tätigkeit verrichtet werden kann. An dieser Stelle könnten Sie auch die Verständnisprüfung integrieren. Sie tragen Fragen ein, deren Beantwortung nur möglich ist, wenn man das Dokument vorher gelesen hat. Auch das muss wiederum bestätigt werden. So haben Sie alle Informationen an einem Fleck, haben einen hervorragenden Überblick und den Mitarbeitern fällt es leichter, sich um dokumentarische Aufgaben zeitnah zu kümmern. Manche Apps bieten sogar die Möglichkeiten, per GPS zu tracken, ob Mitarbeiter an einem bestimmten Ort gewesen sind. Man könnte so also nachvollziehen, ob und wann ein bestimmter Patient behandelt bzw. besucht worden ist. Ob und warum man das tun möchte, überlasse ich jedem selbst. Aber die Möglichkeit besteht. Ich habe die App AuditPlus ausführlich getestet und kann sie empfehlen. Sie bietet die Möglichkeit, so gut wie alle Funktionen kostenfrei zu testen – und die Registrierung ist ziemlich einfach.

Fazit: Möglichkeiten der Digitalisierung im QM nutzen!

Die beiden Tools „Podcast“ und „App“ sind nicht wirklich neu. Beides gibt es seit mehreren Jahren. Dennoch schrecken viele Unternehmen davor zurück, auf diese Hilfsmittel zurückzugreifen. Meist aus Unwissen, manchmal aufgrund der Auflagen und des Aufwandes, die damit verbunden sind. Zum Beispiel muss man sich mit der Technik befassen und auch der Datenschutz darf nicht außer Acht gelassen werden. Die Digitalisierung ist auch im Qualitätswesen ein Teil unserer Zukunft. Und diesen Teil sollten wir unbedingt mitgestalten statt uns von äußeren Umständen treiben und verändern zu lassen. Und bitte vergessen Sie nicht, dass Sie und die am Prozess beteiligten Mitarbeiter das richtige Mindset haben müssen. Sonst helfen die teuersten Tools kein Bisschen weiter.

055 Willst du befördert werden? So geht’s!

Die Abkürzung wenn du befördert werden willst

Mein Karriereweg begann 2001 als Lehrling zum Molkereifachmann. Nach rund 16 Jahren habe ich 2017 mein zwischenzeitliches Karriereziel erreicht: QM-Leiter.

Dabei habe ich natürlich viele Fehler gemacht. Vor allen Dingen in meiner Anfangszeit. Ich konnte nicht delegieren und wusste nicht mit dem neu gewonnenen Einfluss umzugehen.

Viele Menschen wollen „Karriere machen“. Sie wollen befördert werden. Dagegen ist erstmal nichts einzuwenden. Doch was bedeutet das genau? Und wie erreicht man das?

Auf meinem Weg haben mich die beiden Führungsexperten Bernd Geropp und Olaf Kapinski mit ihren Podcasts begleitet. Von ihnen habe ich gelernt (und lerne noch immer), wie wirksame Führung wirklich funktioniert.

Muss man für diesen Weg 16 Jahre brauchen?

Nein, sicher nicht.

Deshalb haben Olaf und Bernd einen Kurs entwickelt, der Online-Elemente und echte Betreuung kombiniert. In nur 4 Wochen erarbeiten die Teilnehmer einen Karriereplan mit dem Ziel einer Beförderung innerhalb von nur 12 Monaten!

Einen ersten Vorgeschmack, was dich erwartet, hörst du im Podcast-Interview mit Olaf Kapinski. Wir sprechen über Beförderung im QM, Erwartungen, die an Qualitätsmanager gerichtet werden und worauf es ankommt, wenn du entweder innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation aufsteigen wollen.

Aus eigener Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass ich uneingeschränkt JEDES Produkt und JEDE Dienstleistung von Olaf und Bernd uneingeschränkt empfehlen kann! Nach insgesamt über 50 Jahren Führungserfahrung wissen die beiden, wie es geht.

Du willst den ersten Karriereschritt wagen?  

Ein entscheidender Faktor ist, ob du Ihr Warum kennen. Was ist Ihr Ziel? Was bedeutet „Karriere“ für Sie ganz konkret für Sie?

Streben Sie nach Einfluss oder Geld? Oder wollen Sie etwas Bleibendes Schaffen und Spuren hinterlassen? Es kann die unterschiedlichsten Gründe für das Bestreben zu geben, befördert zu werden. 

Wenn Sie Ihre Karriere-Motivation kennen, dann halte ich die Beantwortung zweier weiterer Fragen für notwendig:

  • Fach-Karriere oder Führungs-Karriere?
  • Interne oder externe Beförderung?

Diese Entscheidungen triffst du für den jeweils nächsten Schritt, den du gehen möchtest. Sie haben selbstverständlich bei jedem weiteren Schritt erneut diese Wahlmöglichkeiten – verlieren Sie jedoch nie Ihr Warum aus den Augen.

Wer selbst keine Ziele hat, arbeitet automatisch an den Zielen anderer

Dieses Zitat von Jürgen Höller bringt es auf den Punkt: Wenn Sie selbst die Entscheidung für Ihren Weg nicht treffen, dann treffen andere Menschen sie. Und Sie hätten großes Glück, wenn das immer zu Ihrem Besten geschieht. 

Es geht um das Wichtigste, was du hast: DEIN Leben!

Warum solltest du das in fremde Hände leben?

Zu Beginn meiner Karriere hatte ich das große Glück, mit meinem ersten Vorgesetzten eine Person gefunden zu haben, die mich aktiv förderte und mit der ich vertrauensvoll über alles reden konnte. In diesem Maße ist mir das in meiner Laufbahn noch ein zweites Mal passiert. 

Aus den anderen Stationen habe ich gelernt, dass es wesentlich sinnvoller ist, auf das Wissen und die Erfahrung anderer Menschen zuzugreifen, die sich nicht in meinem direkten Umfeld bewegen.

Meinen Werdegang als Führungskraft habe ich maßgeblich den Podcasts und Dienstleistungen von Bernd Geropp und Olaf Kapinski zu verdanken. Deshalb kann ich ohne Einschränkung eine Empfehlung für den Karrierebooster-Kurs aussprechen. Und deshalb arbeite ich auch immer wieder mit beiden zusammen.

Mit Bernd und Olaf zu arbeiten, ist nicht nur Erfolg versprechend sondern macht auch Spaß! Neben der anstrengenden Arbeit an den eigenen Fähigkeiten gehört auch dazu, dass gute Führungskräfte über sich selbst lachen können. Wie das bei zwei echten Leadership-Experten aussieht, siehst und hörst du in diesen vier Videos: 

*) Bei dem in den Buttons integrierten Link handelt es sich um einen Affiliate-Link. Das bedeutet, dass ich eine Provision erhalte, wenn Sie den Kurs über diesen Link kaufen. Wichtig:  Der Preis für dich bleibt natürlich gleich. Erfahren Sie mehr in der Datenschutzerklärung.

054 QM und Feedback

QM und Feedback haben mehr Gemeinsamkeiten als viele Menschen ahnen würden: Ob bei der Reklamationsbearbeitung, in Audits, wenn QM „einen Rundgang“ macht oder bei der Krisenbewältigung. Wir geben anderen Menschen in diesen Situationen ständig Feedback – meist negatives. Die Kunst ist nun, das Feedback so zu gestalten, dass die Person, der die Rückmeldung gilt, sie möglichst leicht annehmen und umsetzen kann.

QM und Feedback – Interview im Leben-Führen Podcast

Olaf Kapinski ist neben Bernd Geropp der aus meiner Sicht beste Podcaster wenn es um Mitarbeiterführung geht. Deshalb war es für mich eine große Ehre bei ihm in der Show sein und über mein Herzensthema Qualität sprechen zu dürfen. Herr Kapinski hat neben „Leben-Führen“ noch einen zweiten Podcast, in dem er Unternehmer(innen) dabei hilft, allerlei Hürden des Unternehmerlebens mittels Technik zu lösen. Lange Jahre in führenden IT-Funktionen, gibt Olaf Kapinski seit einigen Jahren seine Erfahrung an motivierte Führungskräfte weiter – und Menschen, die Führungskraft werden wollen. Neben der „Team-Ziele-Challenge“ veranstaltet er immer wieder interessante Angebote, an denen ich selbst schon mehrere Male teilgenommen habe. Wir bedienen zwar unterschiedliche Zielgruppen, uns eint aber das Bestreben unsere Leser und Hörer wirksamer zu machen. Ein wichtiger Schlüssel zu mehr Wirksamkeit von Führungskräften (und Qualitätsmanagern) ist die Fähigkeit, gut kommunizieren zu können. Und spätestens jetzt kommen QM und Feedback noch näher zusammen. Niemand versteht Prozesse in den Unternehmen so genau, wie ein guter Qualitäter. Von ihm erwartet man, ein immer wieder reproduzierbares Ergebnis mit immer weniger Aufwand schaffen zu können – indem Unternehmensprozesse ständig optimiert werden. Dabei braucht QM die Fachkollegen. Wir weisen auf „Schwachstellen“ hin und haben allzu oft den Anspruch, dass unsere Hinweise ernst genommen und Maßnahmen umgesetzt werden. Doch wie vermitteln wir unserem Gegenüber, dass eine Umsetzung auch für ihn oder sie erstrebenswert ist? Das geschieht leider immer noch zu oft über das Druckmittel „Auditor“.
Der Kunde kommt bald. Bis dahin MUSS das umgesetzt sein!
Warum und was genau wird oft nicht verstanden. Und so kommt es häufig zu den berühmte „QM-Parallelwelten“, die mit dem Geschehen in den Unternehmen oft nur wenig zu tun haben.

Der Reflex, den Schuldigen zu suchen

Wenn Fehler passieren, ist oft der erste Schritt, nach der oder dem Schuldigen zu suchen. Schon in der Fragestellung liegt allerhand Vorwurf, was es Betroffenen noch schwerer macht, diese Fehler zuzugeben. Zu selten richten wir von Anfang an unser Augenmerk darauf, den Prozess, in dem der Fehler passiert ist, zu verbessern und eine Wiederholung zu verhindern. Wenn wir dabei richtig vorgehen, helfen uns unsere Mitarbeiter dabei. Wir müssen ihnen dann nicht sagen, was sie anders machen müssen. Sie haben oft selbst wesentlich bessere Ideen. Wir müssen sie nur einbinden und um ihren Rat bitten. Die meisten Menschen machen Fehler nicht absichtlich. Und deshalb sollten wir verstehen, wie es dazu kommt und welches wirksame Maßnahmen sind. Ein wichtiger Aspekt in meinem Interview im Leben-Führen Podcast. Menschen, die Angst haben, machen deutlich mehr Fehler. Und Menschen, die Angst vor den Konsequenzen haben, wenn sie Fehler zugeben, werden versuchen, diese Fehler zu vertuschen. Das kann nicht unser Ziel sein. Hören Sie im Interview bei Olaf Kapinski, wie es besser geht.

Führungswissen ist auch für Nicht-Führungskräfte Gold wert!

Unabhängig davon, ob Sie disziplinarisch führen oder nicht: Ich empfehle Ihnen, sich mit Führungswissen vertraut zu machen. Der Podcast von Olaf Kapinski ist dabei nur eine mögliche Ressource (absolut kostenfrei!). Menschen im Qualitätswesen führen fachlich – und das ist oft die schwierigste Disziplin. Denn wir müssen dabei oft Menschen überzeugen, ohne Macht ausüben zu können. Zu oft verstecken sich Qualitätsmanager hinter Anforderungen, Zertifikaten & Co. Lassen Sie es uns besser machen!

053 Erfolgsfaktor Kundenorientierung

In dieser Episode erkläre ich, warum ich Kundenorientierung als Erfolgsfaktor verstehe. Dabei geht es mir nicht darum, Kunden nur als Menschen zu verstehen, die unsere Produkte und Dienstleistungen kaufen. Es geht darum, auch Menschen anderer Abteilungen in unserem Unternehmen als Kunden zu betrachten und zu behandeln.

Warum ich (erweiterte) Kundenorientierung als Erfolgsfaktor sehe

Meine ersten Berührungspunkte mit Qualität im eigentlichen Sinne hatte ich in 2002. Damals habe ich mich in der Ausbildung zum Molkereifachmann befunden. In den Jahre seither konnte ich mich bis zum Abteilungsleiter Qualität weiterentwickeln. In der Rückschau habe ich verstanden, dass mir das vor allem dadurch gelungen ist, dass ich meine Definition des Begriffs „Kunde“ anders ausgelegt habe, als wir das normalerweise tun. Indem wir unsere nächsten Mitmenschen so behandeln, als wären sie Kunden, verhelfen diese uns im Gegenzug zu mehr Erfolg. Indem wir ihnen helfen, selbst mehr Erfolg zu haben, leisten wir selbst uns also den größten Dienst. Wie dieser Dienst in den einzelnen Stationen meiner Karriere aussah, beschreibe ich in dieser Podcast-Episode. Reinhören lohnt sich also!

Geh nie alleine essen

Zwar spricht Keith Farrazi in seinem sehr lesenswerten Buch „Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“„Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“„Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“ nicht von Kundenorientierung als Erfolgsfaktor. Das Prinzip ist jedoch dasselbe: Wer den Mitgliedern seines Netzwerks zu mehr Erfolg verhilft, kann selbst kaum vermeiden, selbst erfolgreicher zu werden.

Happy Birthday Q-Enthusiast

Wer sich über das Titelbild wundert: Drei Tage vor Veröffentlichung dieser Podcast-Episode, nämlich am 27.01., feierte die Q-Enthusiast.de Webseite ihren dritten Geburtstag! Wahnsinn, was sich seither alles positiv verändert hat: 45.000 Besucher, ich durfte meine ersten Vorträge halten, in 2019 gibt es drei TÜV Seminare, bei denen ich als Seminarleiter mitwirken darf. Und es gibt auch das erste Qualitätsmanagement-Barcamp, das von Almut Strathe und mir für Oktober 2019 organisiert wird. Es ist einiges los und ich kann versprechen: Da kommt noch einiges mehr!

QMOA049 – QM verdient es nicht besser. Systematisch Mitarbeiter demotivieren.

Neulich im Supermarkt… ich habe das perfekte Beispiel dafür erlebt, wie wir Mitarbeiter demotivieren und bevormunden. Möglicherweise halten Sie das, wovon ich gleich erzähle, für die effektive Lösung eines Problems. Ich erachte es als ein Zeichen dafür, dass Sie die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen für nicht intelligent und vielleicht sogar unfähig halten. Sie haben außerdem kein Interesse daran, sie weiterzuentwickeln und wirksame Schulungen durchzuführen.

Doch immer der Reihe nach.

Insbesondere an Tagen, an denen ich ins Fitnessstudio gehe, gehe ich in einem Kaufhaus der Kette mit einem großen V im Logo, einkaufen. Und so tue ich das auch an einem sonnigen Samstag im Oktober: Ich hole mir einen Einkaufswagen und stelle meine Kunststoff-Kiste mit Pfandflaschen hinein. Danach bringe ich das Pfand weg, staple meine Einkäufe in die Kiste und gehe zur Kasse.

Dort angekommen lege ich alle Einkäufe auf das Kassenband. Im Wagen befindet sich nur noch meine transparente Einkaufskiste. Und obwohl die Kassiererin sehen kann, dass sich zwischen Kiste und Einkaufswagen keine Waren befinden, bittet sie mich freundlich, die Kiste aus dem Wagen zu nehmen.

Nicht zum ersten Mal frage ich mich: Wozu? Haben Sie eine Idee?

Statistik, Gesundheitsschutz oder doch Bevormundung?

Mir ist bereits häufiger aufgefallen, dass sich am Boden der Einkaufswagen Nummern befinden. Allerdings habe ich die Nummern bisher nie mit dem Anhaben meiner Kiste in Verbindung gebracht. Diesmal fiel mir zum ersten Mal auf, dass die Kassiererin die Nummer meines Einkaufswagens „4336“ in ihr Display eintippt. Jetzt übermannt mich meine Neugierde und ich frage nach.

Zu diesem Zeitpunkt habe ich mir bereits allerlei kreative Möglichkeiten zusammengereimt:

  • Eine Statistik zur Umschlagshäufigkeit der Einkaufswagen

  • Eine Möglichkeit, dass die Kassiererinnen auch ab und zu mal aufstehen müssen (denn gerade die etwas kleineren Personen müssen sich ein wenig erheben um auf den Boden der Wagen schauen zu können

Die tatsächliche Antwort der Kassendame verblüfft und irritiert mich zuerst – und macht mich danach wütend.

Mitarbeiter demotivieren – unter dem Deckmantel der Problemlösung

Es scheint wohl so zu sein, dass die Kunden häufiger Waren in den Einkaufswagen lassen, sodass die Kassenkräfte diese nicht erfassen – zum Beispiel Getränke-Sixpacks, die man nicht aufs Band stellt.

Das Manöver, den Kunden darum zu bitten, seine Kiste anzuheben, beruht tatsächlich auf der Schikane der Kassenkraft, die Nummer des Einkaufswagens in ihr Kassensystem zu tippen – als nachweis dafür, dass sie tatsächlich in diesen Wagen reingeschaut und kontrolliert hat, dass dieser tatsächlich leer ist!

Ich habe nicht glauben können, wie wenig man den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in diesem Unternehmen vertraut.

Natürlich muss ich auch gleich nachfragen, was denn passiert, wenn ich nur eine Tüte und keinen Wagen habe. Dafür gibt es dann separate Nummern. Meine nächste Frage wird mir bereitwillig vorweg beantwortet: Wenn eine Mitarbeiterin nun den ganzen Tag über nur Kunden ohne Wagen bedient, dann wird das scheinbar sogar damit abgeglichen mit welcher statistischen Häufigkeit sich Nummern also Einkaufswagen wiederholen.

Ich empfinde das als unfassbar großes Misstrauen gegenüber den Menschen! So werden Sie die Mitarbeiter demotivieren.

Trauen Sie den Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen genauso wenig zu?

Ich kann nur hoffen, dass diese „elegante Lösung“ keinem Qualitätsmanager eingefallen ist. Eine Schande für unsere Zunft. Natürlich kann es sein, dass durch ein solches Fehlverhalten von Mitarbeitern monetäre Verluste entstehen, indem Waren nicht abkassiert werden.

Aber hey: Fällt dem Einzelhandel nichts besseres ein, als die Mitarbeiter per Kamera zu filmen oder sonstwie auf Schritt und Tritt zu überwachen? Nur so kann ich mir erklären, dass so viele Mitarbeiter der weltbekannten Ketten derart motiviert, hilfsbereit und freundlich sind.

Diese organisatorische Maßnahme der Supermarktkette ist leider kein Einzelfall. Ich kenne Unternehmen aus der Industrie, da müssen Mitarbeiter Zählerstände von Displays in ein Formular abschreiben – und zwar nur deshalb, damit damit das betreffende Display im erforderlichen Abstand kontrolliert wird. Als ob unsere Mitarbeiter nichts besseres mit ihrer Zeit anfangen könnten!

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter so behandeln, dann brauchen Sie sich nicht wundern, wenn versucht wird, Ihr System zu umgehen und auszutricksen!

Vermutlich gibt es in jedem Unternehmen Personen, die sich nicht korrekt verhalten wollen. Und mit den beschriebenen Maßnahmen bestrafen und bevormunden Sie die Guten in Ihrem Team!

Investieren Sie in wirksame Schulungsmaßnahmen und schaffen Sie ein gesundes Betriebsklima

Ihr Unternehmen ist nur so gut, wie das schwächste Teammitglied. Schwächen Sie also Ihr Unternehmen nicht dadurch, dass Sie Ihre Mitarbeiter auf ihrem aktuellen Niveau belassen und nur technische Maßnahmen zur Fehlervermeidung umsetzen.

Besser: Binden Sie die Mitarbeiter mit ein. Erklären Sie das Problem und auch dessen Auswirkungen. Und ganz wichtig: Arbeiten Sie an Ihrem Betriebsklima! Mitarbeiter, die ihren Job gerne machen, machen ihn automatisch besser. Das mag einem jungen Marktleiter nicht leicht fallen, der nur autoritär führen kann. Konkurrenzdruck tut wohl noch ihr Übriges.

Wir sollten über richtiges Führungsverhalten unsere Mitarbeiter zu Mitstreitern an einem größeren Ziel machen. Dann müssen wir unsere Leute nämlich auch nicht motivieren – wir bauen lediglich Hindernisse ab, die zu Demotivation führen. Auch wenn viele Qualitätsmanager das nicht gerne lesen: Für mich ist Vertrauen in mein Team das höchste Gebot – und erst, wenn Vertrauen enttäuscht wird, muss ich mehr Kontrollen einbauen. Und das wissen Mitarbeiter dann zu jedem Zeitpunkt!

Wenn Sie Ideen zur wirksamen Durchführung von Schulungen benötigen, empfehle ich Ihnen diesen Artikel. Sollten Sie eher auf Hörfutter stehen, dann lege ich Ihnen die entsprechende Podcast-Serie ans Herz, die mit Episode 36 beginnt.

Fazit

Sie können das, was ich oben beschreibe, als clevere Lösung eines immer wiederkehrenden Problems bezeichnen. Und ich finde, es ist nur die zweitbeste Lösung. Die Lösung, zu der Sie erst greifen sollten, nachdem Sie alles versucht haben, ihre Mitarbeiter auf das nächste Level zu bringen. Eine Herausforderung. Ganz sicher. Und das sind Mühen, die sich lohnen!

Bessere Mitarbeiter = besseres Team = bessere Leistung des Unternehmens = bessere Leistung der Führungskraft!

Show-Notes zur Podcast-Episode

Den Blogartikel und die Podcat-Episode zur Verhaltensänderung von Mitarbeitern finden Sie hier.

Der neue Podcast-Feed ab Episode 050 lautet https://q-enthusiast.de/feed/podcast. Wenn Sie einen RSS-Reader verwenden, funktioniert dieser Feed schon – nur auf iTunes wird er erst ab dem 10.12.2018 eingereicht.

QMOA047 – Scheitern im Qualitätsmanagement

Viele Absolventen wünschen sich als beruflichen Einstieg eine Anstellung im Qualitätsmanagement. Viele davon haben bereits in einem Praktikum erste Erfahrung sammeln können: Interessante Aufgaben, die Aussicht darauf, etwas bewirken zu können und Einblicke in die unterschiedlichsten Gebiete eines Unternehmens. Dann in der heiß ersehnten Rolle angekommen, stellen manche von uns fest, dass die Sache mit dem Einfluss und der Wirkung gar nicht so leicht ist. Doch woher kommt das häufige Scheitern im Qualitätsmanagement?

In meinem Gespräch mit Almut Strathe und Loïc Mesqui haben wir die möglichen Einflussfaktoren näher beleuchtet. Als wichtigste Kriterien haben die beiden den Stellenwert der Qualität im Unternehmen, sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung herausgestellt. Darüber hinaus spielt auch die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, eine große Rolle: Während im Lebensmittelsektor Qualität ein ständig beherrschendes Thema ist, sieht es teilweise in manchen Dienstleistungsbranchen anders aus.

Meine Gesprächspartner in diesem Interview

Almut Strathe | Zukunftsimpulse.de

Frau Strathe ist Qualitäts- und Personalentwicklerin. Darüber hinaus ist sie Zertifizierungsauditorin. Sie bietet persönliches Coaching für Menschen in schwierigen Situationen an. Sie veranstaltet außerdem regelmäßig Seminare an (unter anderem zur ISO 9001:2015). Auf ihrer Webseite „Zukunftsimpulse.de“ finden Sie alle weiteren Informationen zu Almut Strathe.

Loïc Mesqui | Q-Linked AG

Herr Mesqui ist Inhaber und Geschäftsführer der Q-Linked AG. Er ist in der Schweiz ansässig und bearbeitet mit seinem Team den Schwerpunkte Audits und Vorbereitung zur Zertifizierung. Mit „Rent-a-QM“ bietet das Unternehmen die Möglichkeit, sich die Arbeitskraft erfahrener und exzellent ausgebildeter Experten für eine exakt definierte Zeit zu sichern. Weiterführende Informationen finden Sie auf der Webseite von Q-Linked.ch.

Scheitern im Qualitätsmanagement – warum geschieht das so häufig?

Es gibt sowohl Gründe, die in der Person des Qualitätsmanagers begründet sind, als auch Aspekte, die von außen kommen. Frau Strathe und Herr Mesqui zeigen auf, was der QM tun kann, um nicht in die selbe Falle zu tappen. Mit dem Ziel, die eigene Wirkung und die Gestaltungsmöglichkeiten, die im Qualitätsmanagement liegen, bestmöglich nutzen zu können. Dabei habe ich in dem Gespräch vor allen Dingen gelernt, dass es nicht nur die fachlichen Kompetenzen sind, an denen es mangelt. Auch die so genannten Soft Skills brauchen Qualitätsmanger um andere Menschen von sich und ihrer Sache überzeugen zu können.

QMOA046 – Qualitätsführerschaft. Interview mit Carmen Brablec

Wie gelingt die Qualitätsführerschaft? Wenn man den Begriff in die Suchmaschinen eingibt, dann erhält man auf der ersten Seite Definitionen, Erläuterungen und auch ein paar Tipps, ob und wenn ja, wie man anstreben sollte, der Qualitätsführer in seinem Marktsegment zu sein.

Was genau bedeutet das Streben nach Qualitätsführerschaft?

Der Begriff ist eine von mehreren möglichen Marktstrategien. Sie beschreibt, dass man in dem Marktsegment, für das sich eine Firma entschieden hat, das Unternehmen oder die Person ist, an die die Kunden als erstes Denken, wenn es um das Thema Qualität geht.

Es gibt noch weitere Marktstrategien. Die Bekanntesten sind vermutlich:

  • Preisführerschaft / Kostenführerschaft

  • Marktführerschaft

  • Innovationsführerschaft

  • Leistungsführerschaft

Wenn wir uns diese Begriffe einmal genauer ansehen, dann erkennen wir, dass einige davon relativ subjektiv sind. Preis- und Kostenführerschaft kann man – wenn man das Marktsegment genau abgegrenzt hat – relativ exakt bestimmen. Teilweise sind, je nach Markt, aber auch genaue Vergleiche dafür notwendig.

Bei den Strategien zu Innovation, Qualität und Leistung geht es dagegen sehr subjektiv zu. Hier entscheiden die Kunden oder Konsumenten darüber, wie sie ein Unternehmen beurteilen. Das bedeutet einerseits, dass wir die Kunden unserer Unternehmen gut kennen und ihre Bedürfnisse verstehen müssen. Und je uneinheitlicher die Kundenstruktur ist, desto schwerer wird es sein, es jedem recht machen zu können.

Und dann ist da die sich immer schneller ändernde Welt. Sie sorgt dafür, dass sich Unternehmen nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen dürfen – egal welche Marktstrategie sie verfolgen.

Carmen Brablec hilft Unternehmen beim Markenaufbau

Die Markenstrategin Carmen Brablec hat mir für ein Podcast-Interview Rede und Antwort gestanden. Sie betont, dass es nicht nur darum geht, die Qualität mit Worten zu betonen. Es geht auch darum, dass die Unternehmen mit ihren Werten den Mitarbeitern die richtigen Impulse geben, damit Qualitätsführerschaft wirklich gelebt wird. Und dann kann – gemeinsam mit der Expertise dessen, welchen Nutzen wir unseren Kunden bieten, wird ein trockener Begriff mit Leben gefüllt und kann etwas bewirken.

Ich kenne Carmen durch ihren Podcast „Image Sells“. Mit ihren Inhalten spricht sie nicht nur Firmen und Einzelunternehmer an, die sich ein Markenimage aufbauen möchten. Ich finde ihre Ideen und Impulse auch sehr interessant für alle Experten, die sich auch nach außen als solche positionieren wollen. Und dazu zählen für mich Qualitätsmanager, die ständig andere Menschen überzeugen möchten: Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter im eigenen Unternehmen.

Ganz besonders interessant und inspirierend finde ich Episode #027 „Kann jeder zur Marke werden?“. Wenn Sie den Podcast über iTunes hören möchten, finden Sie hier den Link.

Carmen hat außerdem einen Mitgliederbereich entwickelt, wo sie sehr viel Wissen gratis zur Verfügung stellt. Alles, was Sie tun müssen, ist, sich mit Ihrer E-Mail-Adresse anzumelden. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich!

Wenn Sie bis hier hin gelesen und noch nicht in mein Interview mit Carmen Brablec reingehört haben, dann holen Sie das unbedingt nach! Schon innerhalb der ersten fünf Minuten merken Sie deutlich, dass Carmen einen riesigen Spaß an dem hat, was sie tut. Es war wirklich ein tolles Gespräch mit dir, Carmen 🙂

30 überraschend einfache Tipps, wie Sie wirksame Besprechungen durchführen – und viel Zeit sparen

Bei kaum jemandem von uns stehen sie in der Arbeitsplatzbeschreibung. Trotzdem füllen sie häufig einen großen Teil unseres Arbeitstages aus – Besprechungen, Meetings, Sitzungen, wie immer Sie sie nennen wollen.

Zweck solcher Besprechungen sollte eigentlich sein, Probleme zu lösen, wichtige Informationen zu streuen oder gemeinsam Diskussionen zu führen, die das Unternehmen weiterbringen.

Die Realität sieht leider oft anders aus: Es sind zu viele Meetings, die meist zu lange dauern. Oft fehlen dann auch noch wichtige Teilnehmer und am Ende nach vielen Diskussionen gibt es keine konkreten Beschlüsse, da die veranschlagte Zeit vorüber ist und Sie schon zum nächsten Termin hetzen müssen.

Sie möchten diese Situation nicht mehr? Dann lesen Sie den folgenden Artikel und erfahren Sie, mit welchen Tipps Sie sofort wirksamere Besprechungen durchführen und enorm viel Zeit sparen.

Qualitätsmanager müssen oft bereichsübergreifende Aufgaben bearbeiten – zum Beispiel die Abstimmung einer Verfahrensbeschreibung, die Durchführung eines HACCP-Meetings oder ähnliche Dinge. Daher möchte ich Ihnen mit den folgenden Tipps zeigen, wie smarte Q-Enthusiasten wirksame Besprechungen durchführen.

Wenn Sie selbst zu einer Besprechung einladen möchten

Wenn Sie die Mehrzahl der Termine an denen Sie Teilnehmen selbst initiieren, sind Sie in der komfortablen Situation, selbst zu bestimmen, welche Besprechungen notwendig sind und wie Sie diese gestalten wollen. Nutzen Sie diesen Spielraum indem Sie möglichst viele der folgenden Tipps anwenden.

Ich empfehle Ihnen, damit zu beginnen, die Termine der letzten vier Wochen durchzugehen und sich bewusst zu jedem Tipp die Frage zu stellen, ob Sie ihn vielleicht sogar schon befolgen und wo Sie sich künftig verbessern können.

  1. Planen Sie nur Besprechungen, die absolut notwendig sind

  2. Wenn Sie Ihre vergangenen Termine durchgehen, dann wird Ihr erster Impuls vermutlich sein, dass jeder dieser Termine notwendig war – denn sonst hätten sie ja niemanden dazu eingeladen! Verständlich. Aber wenn Sie sich genau überlegen, was Sie mit den einzelnen Besprechungen erreichen wollten – und was Sie letztendlich erreicht haben – dann kommen Ihnen vielleicht Zweifel.

    Zunächst können Sie differenzieren: Soll ein konkretes Problem gelöst werden oder möchten Sie jemanden informieren?

    Wollen Sie andere Personen informieren, können Sie beispielsweise darüber nachdenken, ob es nicht besser ist, dies schriftlich zu tun. Entweder als Aktennotiz, Hausmitteilung oder als formlose E-Mail. Dies hat zwei Vorteile: Zum einen wird die Information schriftlich fixiert und zum anderen können die Adressaten die Erläuterungen konsumieren, wenn sie selbst Zeit dafür haben.

    Auch Probleme lassen sich manchmal per E-Mail lösen. Vermeiden Sie aber bitte E-Mail-Pingpong. Das führt oft dazu, dass Sie und die anderen Mail-Teilnehmer häufiger abgelenkt sind. Auch treten beim Schriftverkehr leichter Missverständnisse auf.

    Sie sind sich nun sicher, dass eine Besprechung notwendig ist? Gut, dann weiter zu Tipp Nummer 2.

  3. Laden Sie rechtzeitig ein

  4. Sofern es sich nicht um ein Krisenmeeting handelt, das keinen Aufschub duldet, sollten Sie andere Teilnehmer immer frühzeitig einladen. Sie geben ihnen damit Zeit, sich vorzubereiten. Außerdem kann jeder eingeladene dann prüfen, ob seine Teilnahme Vorbereitung erfordert und Ihre Besprechung besser in den Tagesablauf integrieren.

    Ich empfehle in aller Regel, keine Besprechungen für den aktuellen Tag zu planen. Die meisten Ihrer Kollegen werden bereits alles für den Tag geplant haben und sofern nichts absolut wichtiges dazwischenkommt, auch untern umplanen wollen – überlegen Sie sich dabei gerne, wie es Ihnen an deren Stelle gehen würde.

    Wenn Sie Termine frühzeitig planen, steigen außerdem die Chancen, dass Teilnehmer und Räume noch eher verfügbar sind.

    Planen Sie sofern möglich Regeltermine so weit wie möglich im Voraus. Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern beispielsweise quartalsweise treffen, dann planen Sie die Termine für das aktuelle Jahr bereits im Januar. Das schafft für alle Beteiligten Planungssicherheit, niemand nimmt sich in dieser Zeit Urlaub und Sie haben eine Sache weniger um die Sie sich dringend kümmern müssen.

    Meistens ist es nicht notwendig, sich bis zu Letzt alle Optionen offen zu halten.

  5. Laden Sie nur die notwendigen und verfügbaren Teilnehmer ein

  6. Ihre Besprechung kann nur dann erfolgreich und wirksam werden, wenn Sie nur die Teilnehmer einladen, die wirklich aktiv etwas zum Thema beitragen können. Sollen Entscheidungen getroffen werden, dann laden Sie nur die Entscheider ein. Die für die Entscheidung notwendigen Informationen sammeln Sie während der Vorbereitung auf den Termin.

    Es ist für eingeladene Personen sehr unbefriedigend, zu Terminen eingeladen zu werden, bei denen sie nichts beitragen können. Zumindest trifft dies auf motivierte und wirksame Mitarbeiter und Kollegen zu, die ihre Zeit lieber mit Dingen verbringen möchten, die das Unternehmen oder die eigene Abteilung weiterbringen.

    Fatal ist es jedoch, wenn für ein Meeting, bei dem konkrete Beschlüsse gefasst werden sollen, wichtige Partner nicht eingeladen wurden. Dann ist das Meeting nicht nur für eine Person Zeitverschwendung sondern für alle Anwesenden.

    Was die Verfügbarkeit von Teilnehmern betrifft, so arbeiten die meisten Unternehmen mit einer Software (z.B. Outlook), in der sie die Verfügbarkeit von Personen einsehen können. Laden Sie Personen bitte stets nur zu Zeiten ein, in denen diese augenscheinlich verfügbar sind.

    Gerade bei Besprechungen mit mehr als drei Teilnehmern kann die Situation auftreten, dass die Mehrzahl zu einem bestimmten Termin verfügbar ist und nur eine Person bereits einen Termin zur selben Zeit eingetragen hat. Schreiben Sie diesem Kollegen eine Mail oder rufen Sie kurz an um zu klären, ob dieser den anderen Termin ggf. für Ihr wichtiges Anliegen verschieben würde.

    Termine mit vielen Teilnehmern zu planen kann sehr müßig sein. Hier kann manchmal ein webbasiertes Umfragetool (z.B. Doodle – gratis und ohne Registrierung verwendbar) helfen. Hier können Sie mehrere Terminvorschläge unterbreiten, die Teilnehmer per E-Mail dazu einladen, anzugeben, zu welchen Terminen sie zeitlich verfügbar sind. Das kann sehr viel Zeit sparen!

  7. Reservieren Sie einen Raum mit ausreichend Platz und Ausstattung

  8. Dass Sie für das Abhalten eines Meetings einen Raum benötigen, ist denke ich allen klar. Achten Sie dabei darauf, dass der Raum, den Sie buchen, genug Platz für alle Teilnehmer hat und dass die notwendige Ausstattung verfügbar ist:

      • Wie viele Stühle werden benötigt?
      • Welche Präsentationsmedien benötige ich (Beamer, PC, Videokonferenzanlage, etc.)?
      • Welcher Raum ist für die Mehrzahl der Teilnehmer am schnellsten zu erreichen?

    Wenn Ihr Termin den halben oder ganzen Tag dauert, dann sorgen Sie auch im Vorfeld dafür, dass Temperatur und Lichtverhältnisse stimmen. Lüften Sie vor Beginn der Besprechung.

    Auch den Raum sollten Sie sich möglichst weit im Voraus reservieren. In vielen Unternehmen herrscht chronischer Mangel an Besprechungsräumen und Sie sollten vermeiden, Ihre Besprechung gequetscht in einem Ihrer Büros abhalten zu müssen.

  9. Setzen Sie eine Agenda in die Einladung

  10. Eine Agenda zu jeder Besprechung vorzubereiten nimmt kaum Zeit in Anspruch. Sie erreichen damit aber mehrere wichtige Dinge:

          • Sie machen sich Gedanken darüber, wie viel Zeit Sie benötigen, um die nötigen Themen zu besprechen
          • Anhand der Agenda-Punkte ist jedem Teilnehmer klar, was besprochen werden soll und wofür der Termin dient
          • Die eingeladenen Teilnehmer können sich optimal vorbereiten

    Ideal ist es, wenn Ihre Agenda die folgenden Inhalte auflistet: Grund für die Besprechung, notwendige Informationen vorab, angestrebtes Ziel der Besprechung, aufgegliederte Besprechungsinhalte (bei längeren Meetings).

    Wenn Sie allen Teilnehmern bei der Einladung detailliert den Grund für die Besprechung sowie die bereits vorliegenden Informationen schriftlich mitgeben, können Sie sich wertvolle Zeit zu Beginn des Meetings sparen und gleich zur Sache kommen.

    Die Formulierung des angestrebten Ziels hilft Ihnen zum einen bei der Vorbereitung des Termins und erhöht zum zweiten die Chancen, dass sachlich diskutiert und nicht geschwafelt wird.

    Ein besonderer Tipp, der sich für mich in der Praxis bewährt hat: Bei größeren Besprechungen enthalten viele Agenden den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“. Meist nimmt die Abarbeitung der fixen Agendapunkte bereits die gesamte Zeit in Anspruch, sodass für den Punkt „Sonstiges“ entweder das Meeting überzogen wird oder er unter den Tisch fällt. Beides muss nicht sein!

    Setzen Sie den Punkt „Sonstiges“ bewusst an den Anfang Ihres Meetings – gleich nach der Einleitung. Dann können zu diesem frühen Zeitpunkt bereits alle Themen, die Sie nicht vorbereiten konnten, besprochen werden und als Organisator wissen Sie genau, wie viel Zeit Ihnen noch für die anderen Punkte zur Verfügung stehen.

  11. Seien Sie vorbereitet – alle!

  12. Eine Situation, die wohl jeder von uns kennt: Sie laden zu einem halbstündigen Meeting ein und es vergehen 15 Minuten allein dafür, alle beteiligten auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen. 50% der Zeit für das Meeting sind so verschwendet.

    Bitten Sie daher alle eingeladenen Teilnehmer, sich auf das Meeting anhand der von Ihnen gelieferten Informationen vorzubereiten. Werden bei der Besprechung weitere Informationen benötigt, dann teilen Sie jeder Person dies bereits vorab mit. So können Sie gleich zum Kern des Themas vordringen und halten sich nicht mit Vorgeplänkel auf.

    Was Sie von anderen erwarten, müssen Sie natürlich selbst vorleben! Gute Vorbereitung auf Meetings ist die halbe Miete.

  13. Seien Sie sicher in der Bedienung der Technik

  14. Situation 1: Während eines Meetings soll eine PowerPoint-Präsentation gezeigt werden. Der Besprechungsorganisator bemüht sich redlich, die Präsentation auf den Bildschirm zu bringen. Das klappt aber nicht. Es herrscht peinliches Schweigen und nach einem Hilferuf in Richtung IT kann die Präsentation mit einer Verspätung von 15 Minuten endlich beginnen.

    Situation 2: Es soll ein übergreifendes Krisenmeeting mit drei Standorten per Videokonferenz abgehalten werden. Der Organisator, der alle anderen Teilnehmer einladen soll, hat keine Ahnung von der Bedienung der Konferenzanlage.  Die Assistentin eilt zur Hilfe und wieder vergehen wertvolle Minuten, bevor das Meeting beginnen kann.

    Beide Fälle sind hochgradige und vermeidbare Zeitverschwendung. Mehrere – häufig hochbezahlte – Fachkräfte sitzen herum und warten darauf, dass es endlich losgehen kann (bzw. bis es endlich zu Ende ist).

    Sie sollten sich selbst vor solch einer Situation schützen, indem Sie die Präsentationsmedien beherrschen. Es kann immer technische Probleme geben. Aber die Standard-Anwendungen und häufigsten Stolperfallen sollten Sie kennen und meistern.

    Sie sind in der glücklichen Lage, einen Assistenten oder eine Sekretärin zu haben, die Einwahlen per Videokonferenz oder das Starten einer Präsentation für Sie übernimmt?  Ich bin der Meinung, dass Sie sich trotzdem mit den Werkzeugen, die Sie fast täglich benutzen, auskennen sollten. Es wird immer wieder Situationen geben, in denen sich das auszahlt.

  15. Planen Sie nur so viel Zeit ein, wie Sie benötigen

  16. Während der Erstellung der Agenda haben Sie bereits ein Gefühl dafür entwickelt, wie lange Ihr Termin dauern muss. Dabei sollten Sie nicht mit zu viel Pufferzeiten arbeiten – denn häufig wird dann vom Thema abgedriftet und es wird nicht mehr zielgerichtet „gemeetet“.

    Bei der Planung Ihres Termins sollten Sie keine Besprechungen ansetzen, die länger als eine Stunde dauern (Ausnahmen können sein: Workshops oder Strategietage). So lange können nur sehr wenige Menschen aufmerksam und fokussiert zuhören und sich beteiligen. Außerdem drückt dann meist das Tagesgeschäft.

    Die meisten Kalender (egal ob digital oder in Papierform) haben eine halbstündige Einteilung. Man neigt somit automatisch dazu, Besprechungen für 30, 60, 90 Minuten zu versenden. Wird diese Zeit wirklich benötigt? Online- und Offline-Lösungen erlauben es, Meetings auch für 10, 20 oder 45 Minuten anzusetzen. Unter Umständen sparen sich alle Beteiligten dadurch Zeit. Achtung: Da viele Menschen nicht an diese „ungeraden“ Zeiten gewöhnt sind, kann es zu Beginn leicht passieren, dass man sich verspätet oder zu früh zum Termin erscheint.

    Dieser Gedanke leitet gleich zu einem großen Problem bei Meetings über: Verspätungen. Viele von uns erleben Tage, an denen sich ein Meeting an das nächste reiht:

    07:30 – 08:00 Morgenbesprechung

    08:00 – 09-00 wöchentliches Jour Fixe mit dem Chef

    09:00 – 09:30 Gespräch mit einem Mitarbeiter

    09:30 – 10:30 Hygienerundgang

    Die meisten unserer Termine enden nicht signifikant vor dem geplanten Ende. Oft sind die Meetings auch an unterschiedlichen Orten. Das bedeutet, alle Teilnehmer haben exakt 0 Minuten, um sich von einem zum nächsten Termin zu beamen.

    Hier können Sie sich selbst und Ihre Kollegen entlasten, indem Sie beispielsweise einen Termin nicht um 08:00 sondern um 08:10 beginnen lassen. Damit geben Sie sich oder anderen die Möglichkeit, den Raum zu wechseln, Unterlagen zu holen, die Toilette aufzusuchen oder einen Schluck Wasser zu trinken.

  17. Beginnen Sie pünktlich

  18. Sie haben im vorigen Tipp dabei mitgeholfen, dass Ihre Kollegen sich nicht verspäten? Hervorragend. Falls sich nun noch jemand verspätet, liegt es am wenigsten an Ihnen. Belohnen Sie notorische Zuspät-Kommer nicht dadurch, dass alle Besprechungsteilnehmer auf sie warten müssen.

    Sie sollten auch der Versuchung widerstehen, für Nachzügler die bisher besprochenen Inhalte erneut zu wiederholen.

    Sie mögen zwar der Versuchung erliegen, aber das ist nicht fair den Personen gegenüber, die stets pünktlich sind. Und solche Menschen haben keinen Grund, sich zu disziplinieren, denn sie kommen ja immer damit durch.

    Das mag eine harte Haltung sein – aber sie ist wirksam. Allerdings können sie das nur dann durchziehen, wenn sie selbst als pünktlicher und gewissenhafter Mensch wahrgenommen werden.

  19. Bleiben Sie beim Thema

  20. Unser Meeting ist nun in vollem Gange. Oft kommt man vom Hundertsten ins Tausendste und verliert sich in Details, die im Grunde mit dem eigentlichen Thema nichts zu tun haben. Es ist Ihre Aufgabe als Organisator, die Teilnehmer beim Thema zu halten. Nur so erreichen Sie Ihr Besprechungsziel in der vorgegebenen Zeit.

    Natürlich können die Nebenkriegsschauplätze ebenso wichtig sein. Brechen Sie ausufernde Diskussionen trotzdem ab und bieten Sie an, einen anderen Termin für die weitere Diskussion zu planen.

  21. Unterbrechen Sie Dampfplauderer freundlich aber bestimmt

  22. Manche Personen sind dafür bekannt, ihre Argumente inhaltsleer und ausgiebig auszuschmücken. Ich bezeichne diese Menschen als Dampfplauderer. Meist weiß man am Ende von deren Monologen nicht mehr, was eigentlich mit der Ausführung bezweckt werden sollte. Klar ist nur: Es ist wertvolle Zeit vergangen, die Sie im Grunde nicht haben, wenn Sie die zehn bisherigen Tipps befolgt haben.

    Ohne weiteres können Sie solche Menschen freundlich aber bestimmt ausbremsen und zum Thema zurückführen. Sie können Ausschweifungen beispielsweise dadurch abbrechen, dass Sie sagen: „Wenn ich Ihre Argumente richtig verstanden habe, dann…“. Sie stoppen damit den Redefluss und können zum nächsten Thema.

    Wenn auch das nichts hilft, können Sie für Härtefälle eine Redezeit-Beschränkung einführen – die dann aber für alle Beteiligten gleichermaßen gelten muss.

  23. Erlauben Sie keine (digitalen) Störungen

  24. Wenn Ihr Meeting und alle eingeladenen Teilnehmer wirklich wichtig und notwendig sind, dann sollte niemand von ihnen das Bedürfnis haben, während der Besprechungs Mails auf dem Smartphone zu lesen oder nebenher am Laptop zu arbeiten.

    Passiert das, dann sollten Sie sich für die Zukunft fragen, ob die Notwendigkeit der Besprechung weiterhin gegeben ist und wenn ja, ob die entsprechende Person ein unverzichtbarer Teilnehmer der Besprechung darstellt.

    Wer Mails auf dem Smartphone oder Laptop liest, ist unaufmerksam. Multitasking funktioniert nicht. Sobald echte Aufmerksamkeit im Spiel ist, können wir uns genau auf eine Sache konzentrieren. Sprechen Sie solche Personen gezielt an und bitten Sie darum, Nebenbeschäftigungen zu unterlassen.  In meinen Augen stellt das respektloses Verhalten gegenüber anderen Teilnehmern dar.

  25. Denken Sie an biologische Bedürfnisse

  26. Dauern Termine länger als eine Stunde, so ist es ratsam, Pinkelpausen einzuplanen. Bei einer vollen Blase ist die Aufmerksamkeit (zumindest bei mir) stark eingeschränkt. Um dann durch ein Verlassen des Raums das Meeting nicht zu stören, kann man solche biologischen Pausen wie ich sie nenne, gezielt mit einplanen.

    Achten Sie hier aber darauf, klar zu äußern, wann die Pause beendet ist und setzen Sie das Meeting dann auch zu diesem Zeitpunkt fort.

  27. Fassen Sie die Inhalte und Beschlüsse kurz zusammen

  28. Kurz vor Ende des Meetings fassen Sie mündlich alle besprochenen Themen aufgrund Ihrer Notizen kurz zusammen um letzte Missverständnisse oder Verständnisschwierigkeiten auszuräumen. Manchmal ergeben sich hier noch neue Erkenntnisse, da Sie vielleicht bestimmte Dinge anders verstanden haben, als ein oder mehrere Teilnehmer sie geschildert hatten.

  29. Hören Sie pünktlich auf

  30. Bitte vermeiden Sie es, Termine zu überziehen. Viele Ihrer Kollegen werden Anschlusstermine haben und sich so entweder frühzeitig „Ausklinken“ (was wiederum Ihre Resultate schwächt), oder sind beim nächsten Termin unpünktlich.

  31. Halten Sie Ergebnisse schriftlich fest

  32. Die wichtigsten Inhalte und Beschlüsse sollten Sie unbedingt schriftlich zusammenfassen. Fertigen Sie am besten schon während der Besprechung Notizen an, die Ihnen die Zusammenfassung am Ende erheblich erleichtern.

    Senden Sie dieses kurze (!) Protokoll an alle Besprechungsteilnehmer, sowie an möglicherweise involvierte Personen, die nicht unbedingt als Teilnehmer nötig waren. Alle Adressaten haben nun die Möglichkeit sich zu äußern, falls missverständliche Aussagen getätigt wurden oder sich im Nachhinein neue Erkenntnisse ergeben haben.

    Wurden Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten besprochen, so beschreiben Sie die Maßnahmen unmissverständlich, nennen Sie einen konkreten Termin und legen Sie genau eine verantwortliche Person fest. Ich empfehle Ihnen dringend, dass es nie mehr als eine verantwortliche Person für eine Aufgabe geben darf.

  33. Halten Sie die Umsetzung der Beschlüsse nach

  34. Sie hatten ein gutes Meeting mit ordentlichen Beschlüssen und klaren Verantwortlichkeiten? Klasse!

    Aber diese Entscheidungen und Maßnahmen sind nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt werden. Sie als Organisator eines Meetings sollten aus meiner Sicht beobachten, ob getroffene Entscheidungen und gefasste Beschlüsse auch tatsächlich umgesetzt werden.

    Werden Resultate nicht umgesetzt, war das ganze Meeting für die Katz und man hätte sich die Zeit sparen können.

  35. Bleiben Sie konsequent

  36. Für sich genommen sind viele der oben genannten Punkte relativ einfach umzusetzen. In Ihrer Gesamtheit entwickeln sie aber erst ihr volles Potential. Und zugleich werden Sie feststellen, dass es nicht einfach ist, die Tipps von Beginn an umzusetzen. Das liegt meist daran, dass es um die „Meeting-Kultur“ vieler Unternehmen nicht zum Besten bestellt ist.

    Je konsequenter Sie aber bei der Einhaltung dieser Tipps sind, umso mehr macht sich der rote Faden in ihrem System bezahlt und Sie können damit auch etwas bei anderen Menschen und deren Umgang mit Terminen bewirken.

    Wenn Sie zu einer Besprechung eingeladen werden

    Auch wenn Sie von anderen zu Besprechungen eingeladen werden, können Sie einige Dinge dafür tun, um mit dazu beizutragen, eine positive Besprechungskultur in Ihrem Umfeld zu etablieren und sehr viel Zeit zu sparen.

  37. Nehmen Sie nur an Besprechungen teil, die wichtig für Sie oder Ihr Unternehmen sind

  38. Genau wie in Tipp 1, als Sie sich bewusst gefragt haben, ob ein Meeting für eine Sache wirklich notwendig ist, sollten Sie sich bei Termineinladungen fragen, ob Ihre Teilnahme an dieser Besprechung ebenso notwendig ist. Dabei sollten Sie aber nicht zu egoistisch sein, denn selbst wenn für Sie selbst zunächst keine sehr hohe Relevanz zu bestehen scheint, so kann der jeweilige Termin für die Gesamtheit des Unternehmens sehr wohl Relevanz haben.

    Wie erfahren Sie nun, ob Ihre Teilnahme wirklich erforderlich ist? Wenn in der Terminbeschreibung keine Informationen mitgeliefert werden, fragen Sie den Organisator nach einer Agenda und dem Zweck des Termins. Spätestens dann können Sie wesentlich besser entscheiden, ob Sie an dieser Besprechung teilnehmen müssen.

    Sie können sich außerdem die Frage stellen, ob genau Sie an dem Termin teilnehmen müssen. Manchmal werden bewusst aber ohne Not die Team- oder Abteilungsleiter eingeladen. Fragen Sie sich dann, ob es nicht jemand anderen in Ihrem Team gibt, der besser für eine Teilnahme geeignet wäre, weil Sie in der Zwischenzeit wichtigere Dinge erledigen können.

    Sollten Sie feststellen, dass Sie aus politischen Gründen oder aus Gründen der Öffentlichkeitswirkung teilnehmen sollten, dann können Sie prüfen, ob es sich für Sie lohnen kann, dem Termin nur teilweise beizuwohnen. Sie könnten dann im Vorfeld bereits sagen, dass Sie aufgrund eines Anschlusstermins leider nur die erste halbe Stunde dabei sein können.

    Sollte sich während der Besprechung dann doch herausstellen, dass diese wichtiger ist als Sie gedacht hatten, können Sie ja immer noch bleiben. Es wird nur schwer nachzuvollziehen sein, ob sich Ihre Terminpläne in der Zwischenzeit nicht eventuell geändert haben.

  39. Kommen Sie nicht in Überbesetzung zum Meeting

  40. Auch hier sollten Sie sicherstellen, dass nur die absolut notwendigen Personen an einem Meeting teilnehmen. Wenn es sich um eine Sache handelt, über die potentiell jeder in Ihrem Team Bescheid weiß, macht es meist keinen Sinn, dass Ihr komplettes Team zum Termin anrückt. Wählen Sie bewusst aus, wer diese Aufgabe übernehmen und die besprochenen Informationen an die anderen (inklusive Sie) weitergeben kann.

  41. Lernen Sie, „Nein!“ zu sagen

  42. Sollten Sie feststellen, dass Sie im Grunde eigentlich nicht an einem Termin teilnehmen möchten, dann müssen Sie eventuell noch lernen, Nein! zu sagen. Wir scheuen uns oft davor, denn wir wollen ja niemanden verletzen oder zurückweisen.

    Aber mit einer vernünftigen Begründung, warum eine Besprechung aus Ihrer Sicht nicht mit Ihrer Anwesenheit gekrönt werden kann, können Sie durchaus sogar eine Einladung Ihres Chefs absagen – vorausgesetzt, Sie setzen die Prioritäten aus seiner Sicht richtig.

    Was Sie bitte nicht tun sollten, ist eine Einladung beispielsweise über Outlook einfach ohne Kommentar abzusagen. Das wirkt sehr unhöflich und unprofessionell.

  43. Seien Sie (über-) pünktlich

  44. Wenn Sie zu Terminen eingeladen werden, können Sie bewusst die Chance nutzen, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Ob für fachliche Themen oder einfach für Smalltalk. Wenn Sie ein paar Minuten vor dem Terminbeginn da sind, dann haben Sie diese Möglichkeit.

    Zumindest mit Teilnehmern, die ebenfalls überpünktlich sind, lassen sich ein paar Worte wechseln. Zwischenmenschliche Beziehungen sind ein wichtiger Faktor im sozialen Geflecht eines Unternehmens und können für Ihr berufliches Fortkommen und Ihre Wahrnehmung bei Kollegen entscheidend mithelfen.

  45. Lassen Sie sich nicht (digital) ablenken

  46. Was für Teilnehmer an einer Ihrer Besprechungen gilt, muss auch für Sie während eines Meetings gelten, das von anderen organisiert worden ist. Sie haben sich ja im Vorfeld bewusst dafür entschieden, dass Sie teilnehmen möchten. Also sollte das Meeting auch so wichtig für Sie sein, dass Sie nicht durch andere Nebentätigkeiten abgelenkt werden.

    Den anderen Teilnehmern einer Besprechung die volle Aufmerksamkeit zuteilwerden zu lassen ist eine Frage der Wertschätzung und des Respekts für seine oder ihre Themen. Keine E-Mail kann so wichtig sein, dass Sie sie noch während einer Besprechung unbedingt bearbeiten müssen.

    Meist geht es dabei eher um die eigene Neugierde.

  47. Unterstützen Sie den Moderator, wenn es nicht vorwärts geht

  48. Spätestens seit den vorangegangenen Tipps wissen Sie, wie Sie aktiv dabei helfen können, dass Besprechungen besser gelingen. Wenn Sie feststellen, dass es in einer Besprechung hakt, dann bemühen Sie sich darum, dem Organisator oder Moderator zu helfen. Sie helfen damit nicht nur ihm sondern auch allen eingeladenen und sorgen dafür, dass das gesteckte Ziel, das Sie bei der Vorauswahl als wichtig eingestuft haben, auch erreicht wird.

    Ihre Zeit war so gut investiert.

  49. Halten Sie sich an gemachte Zusagen

  50. Wenn Sie in einem Meeting eine konkrete Aufgabe übernehmen oder eine Zusage machen, dann ist es Ehrensache, diese auch einzuhalten. Nennen Sie dem Organisator einen Termin, den Sie auch einhalten können und liefern Sie das erforderliche Ergebnis allerspätestens zum Termin ab.

    Sollte es Ihnen einmal nicht möglich sein, eine gemachte Zusage einzuhalten, so informieren Sie den Organisator des Termins so früh es geht und nennen Sie einen Alternativtermin. Das muss aber die Ausnahme sein.

  51. Bleiben Sie konsequent

  52. Wenn Sie sich konsequent an diese Tipps halten, dann können Sie aktiv dabei mithelfen, die Besprechungskultur in Ihrem Unternehmen ein Stück zu verbessern. Indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen, können Sie als erfolgreiche und smarte Führungs- oder Fachkraft suggerieren, welche positiven Nebeneffekte Ihr Verhalten hat.

    Das hilft Ihnen, Ihren Kollegen und damit auch dem gesamten Unternehmen.

    Spezielle Tipps für Regel-Termine mit Endlosprotokoll

    Vermutlich gibt es nur in wenigen Fachbereichen eines Unternehmens so viele Möglichkeiten mit Endlosprotokollen zu arbeiten wie im Qualitätsmanagement. KVP-Besprechung, HACCP-Sitzung, Sitzung für Arbeitssicherheit, Qualitätszirkel, und noch viele mehr.

    Im Folgenden noch vier Tipps von mir, wie Sie auch aus diesen Besprechungen mehr herausholen können.

  53. Fordern Sie ein, dass die Teilnehmer vorbereitet zum Meeting erscheinen

  54. Häufig wird die meiste Zeit bei diesen Terminen darauf verwandt, die vergangenen Protokollpunkte durchzugehen und zu bearbeiten. Dabei ist es in vielen Organisationen an der Tagesordnung, dass sich niemand auf seine Punkte vorbereitet und sich die Antwort (oder die mögliche Ausrede für einen Aufschub) erst zurechtlegen muss

    Fordern Sie daher von den Teilnehmern, sich auf deren Protokollpunkte explizit vorzubereiten, so dass die einzelnen Punkte möglichst schnell abgearbeitet werden können. Somit wird viel schneller Wirksamkeit erzielt und es bleibt mehr Zeit für neue und wichtige Themen.

  55. Nennen Sie für jeden Punkt genau EINE verantwortliche Person

  56. Häufig sieht man in Protokollen, dass in der Spalte „Verantwortlich“ mehr als eine Person oder gar ein ganzes Team eingetragen wird. Das sollten Sie bitte nicht tun!

    Wirklich gezielt bewegen können Sie nur etwas, wenn genau eine verantwortliche Person benannt wird. Im besten Fall bleibt die Benennung von mehreren verantwortlichen Personen ohne Folgen. Im schlimmsten Fall – zum Beispiel wenn Termine nicht gehalten werden können oder ein Kundenauftrag zu scheitern droht – führt eine Mehrfachnennung dazu, dass die Verantwortung umhergeschoben wird. Niemand möchte für den Fehler verantwortlich zeichnen.

    Wichtig ist aber auch, dass sich die benannte Person auch in der Rolle als Verantwortlicher wiederfindet und das klare Committment eingehen. Das verspricht den größten Erfolg.

  57. Wer macht Was bis Wann?

  58. Nun, da wir definiert haben, dass es nur eine verantwortliche Person geben kann, müssen Sie noch für jeden einzelnen Punkt festlegen, was genau zu tun ist und bis wann.

    Was: Schreiben Sie unmissverständlich und vollständig nieder, welche Aufgabe zu erledigen ist. Ich habe es bereits erlebt, dass nach mehreren Wochen einzelne Stichpunkte von keinem der Teilnehmer mehr zugeordnet werden konnten, da sie kryptisch abgekürzt worden sind. Je klarer Sie die Aufgabe formulieren, desto besser!

    Bis wann: Vereinbaren und dokumentieren Sie hier realistische Ziele, welche von der verantwortlichen Person selbst vorgegeben werden oder denen sie zumindest zustimmen kann. Formulierungen wie „laufend“ oder „asap“ oder „ongoing“ sind alles andere als Zielführend. Diese Begriffe sorgen dafür, dass eine Aufgabe nie fertig wird oder wesentlich länger dauert, als sie eigentlich dauern sollte oder könnte.

  59. Sagen Sie ineffektive Serientermine ab

Wenn ein Serientermin dreimal in Folge nicht stattfinden kann, dann sollten Sie sich Gedanken über Wichtigkeit und Effektivität des Termins machen. Entweder sind die falschen Personen eingeladen oder der Termin hat nicht die notwendige Relevanz um von allen als wichtig erachtet zu werden.

Hinterfragen Sie solche Termine also und entscheiden Sie erneut, ob der Fortbestand sich positiv auf Sie, Ihr Team und/oder Ihr Unternehmen auswirkt. Lassen Sie eingeschlafene aber wichtige Serientermine wiederaufleben. Wenn das dann erneut nicht gelingt, können Sie sie getrost einstampfen und die gewonnene Zeit für wertvollere Aufgaben einsetzen.

Fazit

Ich hoffe, diese Tipps helfen Ihnen im anstrengenden Besprechungs-Alltag. Versuchen Sie, so viele Tipps wie möglich umzusetzen. Mich würde interessieren, ob und wie Sie in der Vergangenheit versucht haben, eine positive Meeting-Kultur zu etablieren. Vielleicht kennen Sie ja auch weitere Tipps, von denen die anderen Leser und ich profitieren können. Schreiben Sie deshalb gerne einen Kommentar unter diesen Beitrag.

Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

Über Qualitätspolitik wurde bereits viel im Internet publiziert. Einige zentrale Aussagen wiederholen sich und gehen meiner Ansicht nach nicht immer in die richtige Richtung. Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, mit welcher einfachen Methode Sie Ihrer Qualitätspolitik mehr Leben einhauchen – auf das sich in Ihrem Unternehmen aufgrund Ihres politischen Qualitätsstatements tatsächlich etwas verändert und alle Mitarbeiter sich an diesen Leitlinien ausrichten können. Viele Unternehmen spicken ihre Qualitätsphilosophie mit nichtssagenden Aussagen, die allenfalls Absichtserklärungen gleichkommen. Mit möglichst viel Interpretationsspielraum und so verklausuliert, dass die meisten Mitarbeiter keine Chance haben, diese „Leitlinien“ im wörtlichen Sinne für ihre tägliche Arbeit zu verwenden. Ein Beispiel: Die Leitung des Klinikum Herford verpflichtet sich gegenüber seinen Anspruchsgruppen (Patienten, Vertragspartnern, Behörden, Gesellschaft) Tätigkeiten und Dienstleistungen […] in der geforderten Qualität und nach den gesetzlichen Vorschriften durchzuführen und bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Als Patient dieses Klinikums würde ich erwarten, dass diese Aussage auch ohne Verpflichtung in deren Politik zutrifft. „Bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen“ lässt für mich auch nicht unbedingt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schließen. Was ich mit diesem Beispiel verdeutlichen möchte: Eine Qualitätspolitik darf aus meiner Sicht nicht nur aus hohlen Worten bestehen sondern muss tatsächlich eine Art Leitplanke für das gesamte Unternehmen darstellen. Etwas woran sich das tägliche Handeln aller Mitarbeiter orientieren kann.

Was ist eine Qualitätspolitik und warum ist sie wichtig?

Sobald wir die Daseinsberechtigung einer Qualitätspolitik oder –philosophie auf eine Normforderung beschränken oder dies als oberstes Argument anführen, ist aus meiner Sicht der Weg für eine Fehlgestaltung dieses Dokuments geebnet. Es existieren mannigfaltige Definitionen des Begriffs „Qualitätspolitik“, die im Kern oft die Sache streifen, manchmal aber den Sinn dieses Dokuments völlig verfehlen. So schreibt der Blog „Lösungsfabrik.de“ in einem entsprechenden Beitrag:
„Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung.
  • Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden.
  • Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.“
Diese Beschreibung reduziert das Dokument auf eine bloße Normforderung. Das tatsächliche Warum, weshalb die Politik überhaupt als solche Forderung verankert wurde, wird vollkommen außer Acht gelassen – obwohl die Beschreibung grundsätzlich natürlich nicht falsch ist. Auf www.iso9001.info wird in einem Artikel zur Qualitätspolitik festgestellt: „Dieser Begriff bezeichnet die Werte, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen. In der Qualitätspolitik werden die Ziele und Werte des Unternehmens beschrieben, zum Beispiel die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), ein ständiges Streben nach Kundenorientierung oder die Einbeziehung des Umweltschutzes in alle Prozesse.“ Hier werden die Begriffe „Werte“ und „Ziele“ vermischt. Ziele können sich von Jahr zu Jahr ändern, während Werte (hoffentlich) dauerhaft Bestand haben. Die „Einbeziehung des Umweltschutzes“ ist, wenn sie so verankert wird, so wenig greifbar wie eine Nebelschwade. Richtig ist natürlich, dass der KVP ein fester Bestandteil in einer Qualitätspolitik sein sollte. Am besten beschreibt es meiner Meinung nach Prof. Dr. Christian Johner der auf der Internetseite des Johner-Instituts zur Qualitätspolitik schreibt:
„Die Qualitätspolitik entspricht der großen, übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild, dem, was die Firma langfristig anstrebt.“ Außerdem stellt er fest: „Die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik geraten bei vielen Medizinprodukteherstellern in Vergessenheit. Im Fokus stehen nur noch die Konformität des QM-Systems mit der ISO 13485 und vor allem das ISO-13485- Zertifikat.“
Weiterhin beschreibt er sehr anschaulich den Weg von der Qualitätspolitik hin zu den Soll-Werten: Weg von der Spitze zur Basis Wenn also ganz unten in der Basis der gedanklichen Politik-Pyramide der „übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild“ entspricht, dann wären das zum Beispiel der Kampf gegen Krebs, die Erleichterung des Lebens von behinderten Menschen oder die Revolutionierung einer bestimmten Technologie. Haben Sie so etwas schon einmal in einer Qualitätspolitik gelesen? Ja, ich schon – allerdings erst im Zuge der Recherche für diesen Artikel. In einem Artikel der Seite www.din-iso-zertifizierung-qms-handbuch.de habe ich folgenden wahren Satz gefunden:
„Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur“
Das ist ein Szenario. Ein anderes ist, dass der QMB sich eine Politik ausdenkt, die möglichst alle Normforderungen abdeckt und die von der Geschäftsleitung abgenickt wird. Doch wie kommen Sie nun zu einer aussagekräftigeren Qualitätsphilosophie? Eine hervorragende Orientierung hierfür ist der „Golden Circle“.
Wenn Sie mehr zur Qualitätspolitik erfahren möchten, dann tragen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse ein und erhalten Sie gratis weitere Informationen und umsetzbare Tipps zu diesem Thema.

Wie der „Golden Circle“ den Unterschied machen kann

Diesem Werkzeug hat der Autor Simon Sinek seine ganze berufliche Existenz. In seinem Buch „Frag immer erst: Warum: Wie Top-Unternehmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ und seiner US-Internetseite https://www.startwithwhy.com/ beschreibt er, wie herausragende Führungspersönlichkeiten den Unterschied machen: Einfach dadurch, dass sie sich am „Warum“ orientieren. Auch ohne eine herausragende Führungskraft werden zu wollen, kann Ihnen der „Golden Circle“ bei Ihrer Qualitätspolitik gute Dienste leisten.

Was ist der „Golden Circle“?

Der „Golden Circle“ beschreibt ein einfaches Prinzip, nachdem die Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Fans) sich immer an dem Warum eines Unternehmens orientieren und nur sehr selten am Was oder am Wie. Die folgende Infografik macht den Unterschied deutlich: Golden Circle von Simon Sinek

Wie kann der „Golden Circle“ Ihnen bei der Erstellung einer guten Politik helfen?

Was ich hier für die Qualitätspolitik beschreibe, gilt natürlich auch grundsätzlich bei all Ihrem Handeln. Wann immer Sie nach dem Warum Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung handeln, können Sie sicher sein, dass Mitarbeiter, die an dieses Warum ankoppeln, selbständig in die richtige Richtung denken werden. Gemäß dem Prinzip des „Golden Circle“ sollten Ihre Qualitätspolitik, Ihre Vision, Ihre Leitlinien möglichst viele Warum-Argumente, einige Was-Stichpunkte und wenige bis gar keine Wie-Sätze beinhalten. Wie weiter oben bereits beschrieben, sollte das Wie in den Qualitätszielen verankert sein. Idealerweise beginnen Sie mit einem Satz, der klar beschreibt, warum es Ihr Unternehmen gibt. Welches Problem welcher Zielgruppe es löst oder welche Bedürfnisse es befriedigt. Ich glaube, diesen Aufhänger mit dem Warum nennt man Präambel. Allerdings beinhalten die meisten davon, die ich bisher gelesen habe, auch nur relativ inhaltsloses und geschwirbeltes Geschreibsel und hat keinen echten Leitcharakter.

Lassen Sie uns konkret werden

Meine These möchte ich mit den Hauptaussagen in typischen Qualitätspolitiken anschaulich machen.

Kundenorientierung

Es ist natürlich absolut richtig, wenn Sie in Ihrer Qualitätsphilosophie den Kunden in den Vordergrund stellen. Schließlich sorgen die Kunden dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft fortbestehen kann. Oft finden sich in den Qualitätspolitiken vieler Unternehmen Sätze wie: „Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Vordergrund“ Dieser Satz ist ein typisches Was. Aber Warum wollen Sie das? Was geschieht denn genau, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden in den Vordergrund stellen? Sind Ihre Kunden dann „nur“ zufrieden? Oder was genau kann Ihr Kunde mit den erfüllten Bedürfnissen anfangen? Die Fragen hierauf können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Denken Sie bitte einmal genau darüber nach.

Lieferantenbeziehung

Es ist klar, aus minderwertigen Rohwaren können Sie keine hochwertigen Produkte zaubern. Deshalb stehen in vielen Qualitätsphilosophien Sätze wie dieser: „Sorgsame Lieferanten- und Rohwarenauswahl sowie eine regelmäßige Lieferantenbewertung sorgen für eine hochwertige Basis unserer Produkte.“ Hier finden wir ein Was, gepaart mit einem Wie. Aber warum tun Sie das? Was genau haben Sie und Ihre Kunden davon, wenn Sie TOP-Lieferanten auswählen und die hochwertigsten Produkte einkaufen? Werden Ihre Kunden dann gesünder leben? Steigt Ihre oder deren Prozesssicherheit?

Kontinuierliche Verbesserung

Ja, ich weiß. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Normforderung und muss in den meisten Politiken verankert sein. Dagegen spricht ja auch nichts. „Wir verpflichten uns zur Einführung von vereinbarten Anforderungen und zur ständigen Verbesserung unseres Qualitätsmanagement-Systems.“ Und warum machen Sie das? Und was genau bedeutet die ständige Verbesserung des QM-Systems? Ein jährliches Review Ihrer Dokumente? Wie wäre es mit einer ähnlichen Formulierung wie: „Unser Unternehmen lebt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der es uns ermöglicht, jedes Jahr weniger Ressourcen zu verbrauchen, was unsere Wertschöpfung fördert, die Umwelt schont und unseren Kunden hochwertigere Produkte zur Verfügung stellt.“ Nur ein Beispiel. Aber Sie sehen schon, dass Sie sich bei solch einem Zugeständnis dauerhaft Festlegen und Mitarbeiter, Kunden oder Auditoren nach Ihren Fortschritten bei der Erreichung dieser Vision fragen könnten. Ich finde, Sie könnten solchen Druck positiv nutzen. Nehmen wir an, Sie waren mit der Erstellung und Inkraftsetzung Ihrer Politik erfolgreich. Zur Implementierung einer schlagkräftigen Politik genügt es aber leider nicht, dass Sie Ihre Qualitätspolitik einmal aushängen und eine staubtrockene Schulung durchführen, bei der die Hälfte der Teilnehmer fast einschläft. Sie und die oberste Leitung müssen sich voll mit den Leitsätzen identifizieren und diese vor allem vorleben.

Praxisbeispiele für verbesserungswürdige Formulierungen

Bei meiner Recherche für diesen Artikel habe ich mir Qualitätspolitiken einiger namhafter Industrieunternehmen angesehen und ein paar sehr eingängige Beispiele dabei gefunden. Natürlich ist dieser Querschnitt nicht für die gesamte Branche repräsentativ. Ich möchte damit aber mein Anliegen verdeutlichen. Zunächst möchte ich Ihnen in diesem Kapitel noch ein paar mehr Beispiele aufzeigen, die Formulierungen ohne Warum enthalten und mit denen sich kaum ein Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen wirklich identifizieren können wird. So schreibt der Software-Riese SAP auf seiner Webseite unter „Qualität bei SAP“:
„Jeder einzelne SAP-Mitarbeiter – ob in der Produktentwicklung oder im Support – trägt zur Qualitätssicherung bei. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammen und überprüfen regelmäßig, wie unsere Qualität von den Kunden wahrgenommen wird.“
Finden Sie ein Warum? Warum zum Beispiel ist es SAP wichtig, was die Kunden über die Qualität des Unternehmens denken? Klar ist, dass SAP die industrielle Welt nachhaltig verändert hat und weiter verändert. Wenn Sie jemals mit einem SAP-System gearbeitet haben, dann überlegen Sie einmal, ob Sie SAP als eine Software mit hoher Qualität wahrgenommen haben. Ich für meine Begriffe würde dem nicht zustimmen. Der Automobilhersteller Audi schreibt in seinem ungarischen Internetauftritt folgenden Satz in deutscher Sprache:
„Die Qualitätspolitik legt die Qualitätsziele der Unternehmenstätigkeiten bzw. die zum Ziel führenden Methoden fest und steht mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Zusammenhang.“
Ich finde es zwar sehr lobenswert, dass sich die Qualitäts- und Unternehmensziele nicht widersprechen – man stelle sich das Durcheinander vor! Aber was genau soll den Leserinnen und Lesern bitte dieser Satz sagen? Auf der Internetseite eines bekannten Herstellers für Klebebänder stand einmal folgende Passage zu lesen:
„In unserer Qualitätsleistung spielen die intensive Überwachung sämtlicher Produktionsprozesse eine ebenso große Rolle wie die sorgfältige Prüfung der zum Einsatz kommenden Rohstoffe. […] Vor diesem Hintergrund setzen wir vor und während der Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Lieferantenbewertung. […]“
Ich weiß nicht, wie viele Menschen in diesem Unternehmen arbeiten, aber angesichts dieser Worte würde ich mich als deren Mitarbeiter fragen, ob ich so schlechte Arbeit leiste (oder unsere Prozesse so schlecht sind), dass jede Kleinigkeit kontrolliert werden muss. Nicht nur der Produktionsprozess wird ausgiebig überwacht, auch die Rohwaren und Lieferanten. Klingt ein bisschen nach „Russian Business“, finden Sie nicht? Die Seite wurde inzwischen überarbeitet.

Ein Positivbeispiel

Nach all diesen weniger glanzvollen Beispielen freue ich mich ehrlich, auch ein aus meiner Sicht gutes Beispiel gefunden zu haben: In einem Dokument des Unternehmens Siemens in der Schweiz mit dem Titel „Siemens Qualitätsmanagement“ ist in zweiter Version der folgende Text abgebildet:
„Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil der Marke Siemens. Unsere Qualitätsvision lautet: „Siemens steht für Weltklasse-Qualität“ Unsere Qualitätsvision basiert auf den folgenden Prinzipien:
  • Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde.
  • Qualität bedeutet Verstehen und Übertreffen von Kundenerwartungen.
  • Qualität beginnt auf der Führungsebene.
  • Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
  • Qualität muss von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert werden.
  • Qualität basiert auf Messbarkeit und Transparenz.
  • Qualität bedarf kontinuierlicher Verbesserung.
Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der Siemens-Qualität.“
Hier steht das Warum gleich im ersten Satz: Siemens will für Weltklasse-Qualität bekannt sein. Sie sehen den visionären Charakter? Was genau ist Weltklasse-Qualität? Die kann sehr subjektiv sein. Deshalb auch das erste Prinzip: Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Man begibt sich hier ganz in die Hände der Kunden und handelt entsprechend. Ich denke, durch diese Haltung ist es auch zu erklären, warum Unternehmen Milliardenbeträge für Produkte er Firma Siemens ausgeben (zum Beispiel Züge) und auf deren Fertigstellung teilweise Jahre wartet. Man vertraut dem Resultat, der Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit dieses Unternehmens.

Fazit

Ich hoffe, Sie konnten spüren, dass mir die Themen „Vision“ und „Warum“ sehr am Herzen. Ich finde, wir machen viel zu wenig davon Gebrauch und nutzen nicht deren Kraft. Umso wichtiger finde ich, dass wir ein Dokument, dessen Erstellung und Pflege für jedes Qualitätsmanagement obligatorisch ist, mit Leben füllen und als ein wertvolles Werkzeug wahrnehmen, das ein Unternehmen und vielleicht sogar die Welt einiger Kunden verändern kann.