Kommunikation

Kommunikation ist für alle Arten von Lebewesen unerlässlich. Wir Menschen haben dabei einige Möglichkeiten, die Tiere und Pflanzen nicht haben. Wir können sprechen, zuhören, schreiben und lesen. Oft bergen diese Fähigkeiten dennoch die Gefahr von Missverständnissen. Intonation, Klarheit, Prägnanz und Form der Kommunikation sind nur einige Dinge, auf die man je nach Anwendungsfall achten sollte.

Man kommuniziert immer. Selbst wenn man zu etwas keine Stellung bezieht, sagt man damit etwas aus. Man signalisiert zum Beispiel Desinteresse oder verweigert eine Einwilligung.

Hier finden Sie ausgewählte Beiträge zum Thema Kommunikation:

056 Qualität im Außendienst verbessern

Der Titel lautet „Qualität im Außendienst verbessern“. Im Kern dieser Episode beschäftigen wir uns mit drei klassischen Themen im Qualitätsmanagement so ziemlich jeder Organisation:
  • Mitarbeiter für Neues begeistern – insbesondere dann, wenn es für sie Mehraufwand bedeutet.
  • Dokumente an mehrere Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten verteilen
  • Bestätigungen zur Kenntnisnahme erhalten und archivieren
Diese drei Bereiche gelten natürlich auch, wenn Sie nicht im Qualitätsmanagement tätig sind. Der Q-Enthusiast beschäftigt sich in erster Linie mit Qualität und deshalb bitte ich um Nachsicht für diese Einschränkung. Ein Aspekt, den ich in den kommenden Zeilen komplett außer Acht lasse, ist fachliche Kompetenz. Für alle weiteren Ausführungen ist die Beherrschung des Fachs, in dem die Mitarbeiter tätig sind, absolut notwendig. Stellen Sie sich Pflegekräfte vor, die dokumentieren bis zum Umfallen. Die Ihre Arbeitsanweisungen verschlingen und begeistert jede Lesebestätigung anklicken. Und die keine Ahnung davon haben, wie man Menschen pflegt, spritzen setzt oder Medikamente verabreicht. Über Qualität brauchen wir dann wohl nicht mehr sprechen.

Also wie nun die Qualität im Außendienst verbessern?

Wir haben festgehalten, dass die Mitarbeiter fachlich qualifiziert und persönlich geeignet für die Aufgaben sind, die Sie ihnen zuweisen. „Leider“ bleiben das Unternehmen, das Umfeld und die Mitarbeiter nicht immer auf demselben Stand: Rahmenbedingungen ändern sich, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und die Firma möchte Prozesse weiterentwickeln.
Das Stichwort heißt „Veränderung“.
Und wenn wir Veränderungen herbeiführen wollen, bedeutet das automatisch, dass Menschen sich verändern müssen. Nicht alle tun das freiwillig. Man kann Angst vor Veränderung haben (z.B. Angst um den eigenen Arbeitsplatz). Oder auch einfach nur dass das eigene Leben schwieriger wird. Die meisten Mitarbeiter sind von Haus aus motiviert und möchten ihre Sache möglichst gut machen. Beispielsweise über ein schlechtes Change-Management können wir diese Motivation zerstören. Schlechte Kommunikation, zu häufige oder zu große Änderungen ohne entsprechende Begleitung können mögliche Gründe sein. Es entwickelt sich Widerstand gegen die Änderung.

Das WARUM ist der Schlüssel

Der wichtigste Schlüssel für Akzeptanz und Umsetzung von Veränderungen ist eine sinnvolle Begründung. Die erste Reaktion der meisten Menschen auf Veränderungen ist: Was habe ich davon? Oder: Wie beeinflusst das mein Leben und meine Arbeit? Im zweiten Schritt denken wir an Kunden, Patienten oder unser Umfeld. Es mag selbstlose Menschen geben, die als Erstes an diese Personengruppe denken und für die sie selbst erst an zweiter Stelle kommen. Das ist auch in Ordnung. Und ich glaube, das sind eher Ausnahmen. Das dritte und am wenigsten motivierende Warum hat mit Notwendigkeiten zu tun:
  • Die Geschäftsführung hat beschlossen…
  • Die Vorgabe kommt „von ganz oben“…
  • Der Gesetzgeber zwingt uns dazu…
Hinter jeder Veränderung steckt eine Absicht. Und die gilt es zu ergründen. Das gilt auch für Monster wie die Datenschutz-Grundverordnung 🙂 Egal ob uns die Sache gefällt oder nicht: Wir sollten sie hinterfragen und die Absichten dahinter verstehen können. Und diese Erkenntnisse mit unseren Mitarbeitern teilen. Viele Menschen sind daran interessiert, die Hintergründe zu erfahren. Ein besseres Verständnis hat noch niemandem geschadet. Fehlen saubere Begründungen, riskieren Sie außerdem die Entstehung von Gerüchten und Mythen. Nochmal auf den Punkt gebracht: Jede Änderung sollten Sie gegenüber den Mitarbeitern begründen und erklären können. Im besten Fall zeigt diese Begründung auch Chancen und Risiken auf. Wenn Sie die Mindset-Basis geschaffen haben, können Sie die eher technisch-organisatorischen Hürden in Angriff nehmen: Wie verteilen Sie wissen? Wie holen Sie Lesebestätigungen ein? Und wie erhöhen Sie von der technischen Seite die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter für zusätzliche Dokumentation?

Mitarbeiter für neue Abläufe und zusätzliche Dokumentation „begeistern“

Wenn wir um neue Vorgaben nicht herumkommen, dann sollte es unser Antrieb sein, das „Verdauen“ dieser Vorgaben möglichst leicht zu machen. Und zwar nicht sich selbst als QM, sondern den Mitarbeitern. Viele Qualitätsmanager denken in erster Linie daran, wie sie Informationen möglichst schnell und bequem (und angeblich ISO-konform) an die Mitarbeiter verteilen können. So entstehen Doku-Monster. Die wir hoffen, mit Dokumentenmanagement-Systemen bekämpfen zu können. Zu selten wird darauf geachtet, was die Mitarbeiter benötigen, um richtig arbeiten zu können. Deshalb schlage ich vor, dass Sie Änderungen in Vorgaben und Dokumentation an zwei Prinzipien ausrichten:
  1. Ist das, was Sie mitteilen wollen verständlich?
  2. Wurde alles weggelassen, was nicht unbedingt gebraucht wird?
Wenn die Mitarbeiter in Ihrer Firma wissen, dass Sie sich in Ihren Anweisungen auf das absolut notwendige beschränken und auch nur das dokumentiert werden muss, was wirklich bedeutsam ist und Mehrwert bringt, dann besteht viel weniger Widerstand. Dann ist es allenfalls ein notwendiges Übel – und die Konsequenzen sind bekannt, wenn wir es nicht tun. Wie bei der Einkommensteuer-Erklärung. Nochmal kurz zu den Doku-Monstern: Wie strukturieren Sie Ihre Arbeitsanweisungen und Verfahrensbeschreibungen? Ich kenne einige Unterteilungen, die mehr oder weniger genauso in vielen Unternehmen eingeführt sind:
  1. Zweck
  2. Verantwortlichkeiten
  3. Begriffe und Abkürzungen
  4. Beschreibungen
  5. Änderungsdienst
  6. Dokumentation und Aufbewahrung
  7. Mitgeltende Dokumente
Es scheint fast so, als ob diese (und modifizierte) Einteilungen von ein und demselben Berater kreiert worden ist und sich Branchen übergreifend durchgesetzt hat. Wenn ich als Abteilungsleiter ein solches Dokument prüfe, fokussiere ich mich fast immer auf den Zweck (da ist es wieder, das Warum!), die Beschreibung der Abläufe bzw. der Anweisung und eventuell interessieren mich noch die mitgeltenden Unterlagen. Meist beschreiben wir den Zweck eines Dokuments dermaßen umständlich und mit so vielen Worten, dass für Leser unverständlich wird, worum es im Kern geht. Viele Unternehmen arbeiten im Kapitel der Beschreibung mit Flussdiagrammen, in denen die Verantwortlichkeiten bereits integriert sind – und führen diese in einem anderen Kapitel EXTRA auf. Oder noch besser: In jedem Dokument steht in diesen Kapiteln exakt derselbe Text! Zum Beispiel bei den Begriffen, der Aufbewahrung oder dem Änderungsdienst. Das verstehe ich nicht unter Einfachheit für Mitarbeiter. Das sollte an einer anderen Stelle beschrieben werden. Also nochmal: Weglassen, weglassen, weglassen. Da sollte nur das stehen, was unbedingt notwendig ist un die Vorgaben zu verstehen und umzusetzen.

Verbreitung von Dokumenten an Mitarbeiter, die dezentral organisiert sind (Außendienst)

Gerade wenn Menschen viel unterwegs und selten im Büro sind, sollten Informationen dort und dann verfügbar sein, wo sie konsumiert und gefunden werden können. Wenn ich zum Beispiel im Vertriebsaußendienst tätig bin und dafür bezahlt werde, mit Kunden gute Kontakte zu pflegen und Aufträge an Land zu ziehen, würde ich es als extreme Belastung empfinden, wenn ich ständig nach Ende meiner eigentlichen Arbeitszeit noch Dokumente per Mail bekomme, die ich mir durchlesen soll. Wenn Sie es gewöhnt sind, Ihre E-Mails auf dem Smartphone zu lesen, dann haben Sie unter Umständen sogar das Problem, Dokumente auf diesem Gerät gar nicht lesen zu können. Sie müssen also unter Umständen warten, bis sie nach der Dienstreise wieder im Office sind und sich dann durch den Wust an Korrespondenz wälzen – die neue Arbeitsanweisung hat da möglicherweise nicht die höchste Priorität und rutscht im Postfach immer weiter nach unten. Seitens Mindset können Sie hier auch einiges tun: Einen sinnvollen Betreff wählen – der eventuell sogar neugierig macht. Und darauf achten, dass Dokumente so formatiert sind, dass sie mobil gelesen werden können. Zu einer nicht-schriftlichen Empfehlung komme ich weiter unten.

Schulungsnachweise für bereitgestellte Dokumente einholen und Wirksamkeit prüfen

Klarer Fall: Schulungsnachweise (und Wirksamkeitsprüfung) sind eine wichtige und gleichzeitig oft herausfordernde Sache. Auch wenn alle Mitarbeiter am selben Standort sitzen. Man muss Listen ausdrucken und von jedem Mitarbeiter unterschreiben lassen. Wenn Dokumente im Selbststudium „gelernt“ werden, es also keine Schulung gibt, ist es noch anstrengender, die nötigen Unterschriften einzusammeln. Hauspost? Hinlaufen? Puh! Kombinieren Sie das Ganze noch mit der Wirksamkeitsprüfung, tun Sie gefühlt nichts anderes mehr. Eine Option ist, mit Outlook (oder anderen Mail-Programmen) zu arbeiten. Zum Beispiel können Sie dort Lesebestätigungen anfordern. Diese kann man aber als Nutzer auch verweigern – und schon klappt das ganze System nicht. Vor rund 10 Jahren habe ich mir mit Abstimmungsschaltflächen in Outlook geholfen. Wenn ich ein Dokument verteilt habe, mussten die Empfänger auf die Schaltfläche „Gelesen, verstanden und akzeptiert“ klicken. Diese Schaltfläche kann man relativ einfach konfigurieren. Heute würde ich das ganz anders machen. Denn ich habe viel Zeit damit verbracht, diese Bestätigungen zu sammeln, zu archivieren, einzutragen, welche Bestätigung ich schon habe und wen ich noch ermahnen muss. Doch nun endlich zu meinen Vorschlägen, wie sich diese Probleme mit zwei Tools lösen lassen:

Verwenden Sie Podcasts für die Wissensvermittlung

Podcast bzw. Audio ist ein sehr gutes Format für die Wissensvermittlung. Insbesondere dann, wenn dann, wenn Konsumenten den überwiegenden Teil ihrer Zeit nicht an einem festen Büroarbeitsplatz verbringen. Über die Stimme hat man einen direkten Eingang in das Gehirn der Hörer und kann Botschaften wesentlich zielgerichteter vermitteln als über reinen Text. Texte können dabei natürlich immer als Ergänzung oder Grundlage betrachtet werden. Ein Podcast bietet über die „Folge-Notizen“ auch immer die Möglichkeit, Texte dort entweder vollständig hinein zu kopieren oder einen Link anzugeben, unter dem dar komplette Inhalt gefunden wird. Einen internen Podcast können Sie mit vielen weiteren Inhalten anreichern:
  • Vorstellung der Mitarbeiter, ihre Aufgaben, Erfahrungen und an welchen Standorten sie arbeiten
  • Tipps zum Umgang mit schwierigen Situationen (z.B. Patienten, Krankheiten, Kunden, Lieferanten, etc.)
  • Interview mit Experten aus Forschung, Technik, Herstellern
Wenn Sie Interesse daran haben, tiefer in dieses Thema einzusteigen, können Sie mir gerne eine E-Mail schreiben (florian.frankl[at]q-Enthusiast.de). Wir vereinbaren dann ein Telefonat und klären, ob ich Ihnen bei der Erreichung Ihrer Ziele behilflich sein kann. Die technischen Voraussetzungen sind relativ gering. Ein Mikrofon und eine Software zum Schneiden der Audiodateien. Schon kann es losgehen. Dabei ist die einfachste Variante, die Anweisungen einfach vorzulesen. Eleganter, interessanter und lebendiger ist es natürlich, mit der Stimme zu spielen, Erfahrungen einfließen zu lassen und so der „drögen Theorie“ mehr Leben einzuhauchen. Ich kann Ihnen gerne anbieten, die Inhalte für Sie einzusprechen.

Audioformate als „Video“ nutzen

Bestimmte Inhalte eignen sich nicht für reine Audio-Produktionen. Zum Beispiel die Erklärung von Formblättern. Das klappt eher weniger, wenn die Hörer das Formblatt nicht vor sich sehen. Man kann die Audio-Erklärung mit einfachen (und ebenfalls kostenlos verfügbaren) Mitteln in ein Video mit Standbild umwandeln. Noch ein kleiner Schritt weiter: Ein so genannter Screencast. So wie zum Beispiel auch Excel-Erklärvideos erstellt werden können. Diese Inhalte können Sie dann auf eine Videoplattform hochladen (z.B. Youtube oder Vimeo). Sie können Einstellungen treffen, die verhindern, dass die Videos von Menschen gesehen werden, die nicht für Ihre Organisation arbeiten. Selbst wenn Sie keine Videoplattform nutzen möchten sondern die Dateien lieber auf Ihrem eigenen Server liegen lassen, sind Audio und Video hervorragende und einfach zu bedienende Formate zur effizienten Wissensvermittlung.

Verwenden Sie eine QS- oder Audit-App

Der zweite Tool-Tipp kombiniert die Verteilung von Wissen/Dokumenten und das Einholen der Bestätigungen. Darüber hinaus macht er das Leben der „ortsunabhängig“ arbeitenden Mitarbeiter leichter und Sie können relativ leicht die Prüfung der Wirksamkeit mit integrieren. Wenn Sie mit einer QS- oder Audit-App arbeiten, können Sie all diese Herausforderungen mit einem Tool erschlagen. Als Qualitätsmanager machen Sie am PC die Vorgaben und bei jedem Öffnen der App, die auf den Smartphones der MitarbeiterInnen installiert sind, werden die Informationen aktualisiert (natürlich Internetanbindung vorausgesetzt). Sie kreieren Prüfpläne und integrieren das notwendige Wissen in Form von Arbeitsanweisungen, wie Sie sie im Unternehmen nutzen. Darüber hinaus können Sie notwendige Tätigkeiten in den Prüfplan integrieren, die von den Mitarbeitern abgearbeitet werden müssen. Sie können angeben, dass diese bestätigt werden müssen. Das ist auch als Pflichtfeld möglich -> Vor weiterer Bearbeitung muss ein Schritt abgeschlossen werden. So könnten Sie sicherstellen, dass zuerst ein Dokument gelesen wird bevor die darin beschriebene Tätigkeit verrichtet werden kann. An dieser Stelle könnten Sie auch die Verständnisprüfung integrieren. Sie tragen Fragen ein, deren Beantwortung nur möglich ist, wenn man das Dokument vorher gelesen hat. Auch das muss wiederum bestätigt werden. So haben Sie alle Informationen an einem Fleck, haben einen hervorragenden Überblick und den Mitarbeitern fällt es leichter, sich um dokumentarische Aufgaben zeitnah zu kümmern. Manche Apps bieten sogar die Möglichkeiten, per GPS zu tracken, ob Mitarbeiter an einem bestimmten Ort gewesen sind. Man könnte so also nachvollziehen, ob und wann ein bestimmter Patient behandelt bzw. besucht worden ist. Ob und warum man das tun möchte, überlasse ich jedem selbst. Aber die Möglichkeit besteht. Ich habe die App AuditPlus ausführlich getestet und kann sie empfehlen. Sie bietet die Möglichkeit, so gut wie alle Funktionen kostenfrei zu testen – und die Registrierung ist ziemlich einfach.

Fazit: Möglichkeiten der Digitalisierung im QM nutzen!

Die beiden Tools „Podcast“ und „App“ sind nicht wirklich neu. Beides gibt es seit mehreren Jahren. Dennoch schrecken viele Unternehmen davor zurück, auf diese Hilfsmittel zurückzugreifen. Meist aus Unwissen, manchmal aufgrund der Auflagen und des Aufwandes, die damit verbunden sind. Zum Beispiel muss man sich mit der Technik befassen und auch der Datenschutz darf nicht außer Acht gelassen werden. Die Digitalisierung ist auch im Qualitätswesen ein Teil unserer Zukunft. Und diesen Teil sollten wir unbedingt mitgestalten statt uns von äußeren Umständen treiben und verändern zu lassen. Und bitte vergessen Sie nicht, dass Sie und die am Prozess beteiligten Mitarbeiter das richtige Mindset haben müssen. Sonst helfen die teuersten Tools kein Bisschen weiter.

055 Wollen Sie befördert werden? So geht’s!

Die Abkürzung wenn Sie befördert werden wollen

Mein Karriereweg begann 2001 als Lehrling zum Molkereifachmann. Nach rund 16 Jahren habe ich 2017 mein zwischenzeitliches Karriereziel erreicht: QM-Leiter.

Dabei habe ich natürlich viele Fehler gemacht. Vor allen Dingen in meiner Anfangszeit. Ich konnte nicht delegieren und wusste nicht mit dem neu gewonnenen Einfluss umzugehen.

Viele Menschen wollen „Karriere machen“. Sie wollen befördert werden. Dagegen ist erstmal nichts einzuwenden. Doch was bedeutet das genau? Und wie erreicht man das?

Auf meinem Weg haben mich die beiden Führungsexperten Bernd Geropp und Olaf Kapinski mit ihren Podcasts begleitet. Von ihnen habe ich gelernt (und lerne noch immer), wie wirksame Führung wirklich funktioniert.

Muss man für diesen Weg 16 Jahre brauchen?

Nein, sicher nicht.

Deshalb haben Olaf und Bernd einen Kurs entwickelt, der Online-Elemente und echte Betreuung kombiniert. In nur 4 Wochen erarbeiten die Teilnehmer einen Karriereplan mit dem Ziel einer Beförderung innerhalb von nur 12 Monaten!

Einen ersten Vorgeschmack, was Sie erwartet, hören Sie im Podcast-Interview mit Olaf Kapinski. Wir sprechen über Beförderung im QM, Erwartungen, die an Qualitätsmanager gerichtet werden und worauf es ankommt, wenn Sie entweder innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation aufsteigen wollen.

Aus eigener Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass ich uneingeschränkt JEDES Produkt und JEDE Dienstleistung von Olaf und Bernd uneingeschränkt empfehlen kann! Nach insgesamt über 50 Jahren Führungserfahrung wissen die beiden, wie es geht.

Sie wollen den ersten Karriereschritt wagen?  

Ein entscheidender Faktor ist, ob Sie Ihr Warum kennen. Was ist Ihr Ziel? Was bedeutet „Karriere“ für Sie ganz konkret für Sie?

Streben Sie nach Einfluss oder Geld? Oder wollen Sie etwas Bleibendes Schaffen und Spuren hinterlassen? Es kann die unterschiedlichsten Gründe für das Bestreben zu geben, befördert zu werden. 

Wenn Sie Ihre Karriere-Motivation kennen, dann halte ich die Beantwortung zweier weiterer Fragen für notwendig:

  • Fach-Karriere oder Führungs-Karriere?
  • Interne oder externe Beförderung?

Diese Entscheidungen treffen Sie für den jeweils nächsten Schritt, den Sie gehen möchten. Sie haben selbstverständlich bei jedem weiteren Schritt erneut diese Wahlmöglichkeiten – verlieren Sie jedoch nie Ihr Warum aus den Augen.

Wer selbst keine Ziele hat, arbeitet automatisch an den Zielen anderer

Dieses Zitat von Jürgen Höller bringt es auf den Punkt: Wenn Sie selbst die Entscheidung für Ihren Weg nicht treffen, dann treffen andere Menschen sie. Und Sie hätten großes Glück, wenn das immer zu Ihrem Besten geschieht. 

Es geht um das Wichtigste, was Sie haben: IHR Leben!

Warum sollten Sie das in fremde Hände leben?

Zu Beginn meiner Karriere hatte ich das große Glück, mit meinem ersten Vorgesetzten eine Person gefunden zu haben, die mich aktiv förderte und mit der ich vertrauensvoll über alles reden konnte. In diesem Maße ist mir das in meiner Laufbahn noch ein zweites Mal passiert. 

Aus den anderen Stationen habe ich gelernt, dass es wesentlich sinnvoller ist, auf das Wissen und die Erfahrung anderer Menschen zuzugreifen, die sich nicht in meinem direkten Umfeld bewegen.

Meinen Werdegang als Führungskraft habe ich maßgeblich den Podcasts und Dienstleistungen von Bernd Geropp und Olaf Kapinski zu verdanken. Deshalb kann ich ohne Einschränkung eine Empfehlung für den Karrierebooster-Kurs aussprechen. Und deshalb arbeite ich auch immer wieder mit beiden zusammen.

Mit Bernd und Olaf zu arbeiten, ist nicht nur Erfolg versprechend sondern macht auch Spaß! Neben der anstrengenden Arbeit an den eigenen Fähigkeiten gehört auch dazu, dass gute Führungskräfte über sich selbst lachen können. Wie das bei zwei echten Leadership-Experten aussieht, sehen und hören Sie in diesen vier Videos: 

*) Bei dem in den Buttons integrierten Link handelt es sich um einen Affiliate-Link. Das bedeutet, dass ich eine Provision erhalte, wenn Sie den Kurs über diesen Link kaufen. Wichtig:  Der Preis für Sie bleibt natürlich gleich. Erfahren Sie mehr in der Datenschutzerklärung.

054 QM und Feedback

QM und Feedback haben mehr Gemeinsamkeiten als viele Menschen ahnen würden: Ob bei der Reklamationsbearbeitung, in Audits, wenn QM „einen Rundgang“ macht oder bei der Krisenbewältigung. Wir geben anderen Menschen in diesen Situationen ständig Feedback – meist negatives. Die Kunst ist nun, das Feedback so zu gestalten, dass die Person, der die Rückmeldung gilt, sie möglichst leicht annehmen und umsetzen kann.

QM und Feedback – Interview im Leben-Führen Podcast

Olaf Kapinski ist neben Bernd Geropp der aus meiner Sicht beste Podcaster wenn es um Mitarbeiterführung geht. Deshalb war es für mich eine große Ehre bei ihm in der Show sein und über mein Herzensthema Qualität sprechen zu dürfen. Herr Kapinski hat neben „Leben-Führen“ noch einen zweiten Podcast, in dem er Unternehmer(innen) dabei hilft, allerlei Hürden des Unternehmerlebens mittels Technik zu lösen. Lange Jahre in führenden IT-Funktionen, gibt Olaf Kapinski seit einigen Jahren seine Erfahrung an motivierte Führungskräfte weiter – und Menschen, die Führungskraft werden wollen. Neben der „Team-Ziele-Challenge“ veranstaltet er immer wieder interessante Angebote, an denen ich selbst schon mehrere Male teilgenommen habe. Wir bedienen zwar unterschiedliche Zielgruppen, uns eint aber das Bestreben unsere Leser und Hörer wirksamer zu machen. Ein wichtiger Schlüssel zu mehr Wirksamkeit von Führungskräften (und Qualitätsmanagern) ist die Fähigkeit, gut kommunizieren zu können. Und spätestens jetzt kommen QM und Feedback noch näher zusammen. Niemand versteht Prozesse in den Unternehmen so genau, wie ein guter Qualitäter. Von ihm erwartet man, ein immer wieder reproduzierbares Ergebnis mit immer weniger Aufwand schaffen zu können – indem Unternehmensprozesse ständig optimiert werden. Dabei braucht QM die Fachkollegen. Wir weisen auf „Schwachstellen“ hin und haben allzu oft den Anspruch, dass unsere Hinweise ernst genommen und Maßnahmen umgesetzt werden. Doch wie vermitteln wir unserem Gegenüber, dass eine Umsetzung auch für ihn oder sie erstrebenswert ist? Das geschieht leider immer noch zu oft über das Druckmittel „Auditor“.
Der Kunde kommt bald. Bis dahin MUSS das umgesetzt sein!
Warum und was genau wird oft nicht verstanden. Und so kommt es häufig zu den berühmte „QM-Parallelwelten“, die mit dem Geschehen in den Unternehmen oft nur wenig zu tun haben.

Der Reflex, den Schuldigen zu suchen

Wenn Fehler passieren, ist oft der erste Schritt, nach der oder dem Schuldigen zu suchen. Schon in der Fragestellung liegt allerhand Vorwurf, was es Betroffenen noch schwerer macht, diese Fehler zuzugeben. Zu selten richten wir von Anfang an unser Augenmerk darauf, den Prozess, in dem der Fehler passiert ist, zu verbessern und eine Wiederholung zu verhindern. Wenn wir dabei richtig vorgehen, helfen uns unsere Mitarbeiter dabei. Wir müssen ihnen dann nicht sagen, was sie anders machen müssen. Sie haben oft selbst wesentlich bessere Ideen. Wir müssen sie nur einbinden und um ihren Rat bitten. Die meisten Menschen machen Fehler nicht absichtlich. Und deshalb sollten wir verstehen, wie es dazu kommt und welches wirksame Maßnahmen sind. Ein wichtiger Aspekt in meinem Interview im Leben-Führen Podcast. Menschen, die Angst haben, machen deutlich mehr Fehler. Und Menschen, die Angst vor den Konsequenzen haben, wenn sie Fehler zugeben, werden versuchen, diese Fehler zu vertuschen. Das kann nicht unser Ziel sein. Hören Sie im Interview bei Olaf Kapinski, wie es besser geht.

Führungswissen ist auch für Nicht-Führungskräfte Gold wert!

Unabhängig davon, ob Sie disziplinarisch führen oder nicht: Ich empfehle Ihnen, sich mit Führungswissen vertraut zu machen. Der Podcast von Olaf Kapinski ist dabei nur eine mögliche Ressource (absolut kostenfrei!). Menschen im Qualitätswesen führen fachlich – und das ist oft die schwierigste Disziplin. Denn wir müssen dabei oft Menschen überzeugen, ohne Macht ausüben zu können. Zu oft verstecken sich Qualitätsmanager hinter Anforderungen, Zertifikaten & Co. Lassen Sie es uns besser machen!

053 Erfolgsfaktor Kundenorientierung

In dieser Episode erkläre ich, warum ich Kundenorientierung als Erfolgsfaktor verstehe. Dabei geht es mir nicht darum, Kunden nur als Menschen zu verstehen, die unsere Produkte und Dienstleistungen kaufen. Es geht darum, auch Menschen anderer Abteilungen in unserem Unternehmen als Kunden zu betrachten und zu behandeln.

Warum ich (erweiterte) Kundenorientierung als Erfolgsfaktor sehe

Meine ersten Berührungspunkte mit Qualität im eigentlichen Sinne hatte ich in 2002. Damals habe ich mich in der Ausbildung zum Molkereifachmann befunden. In den Jahre seither konnte ich mich bis zum Abteilungsleiter Qualität weiterentwickeln. In der Rückschau habe ich verstanden, dass mir das vor allem dadurch gelungen ist, dass ich meine Definition des Begriffs „Kunde“ anders ausgelegt habe, als wir das normalerweise tun. Indem wir unsere nächsten Mitmenschen so behandeln, als wären sie Kunden, verhelfen diese uns im Gegenzug zu mehr Erfolg. Indem wir ihnen helfen, selbst mehr Erfolg zu haben, leisten wir selbst uns also den größten Dienst. Wie dieser Dienst in den einzelnen Stationen meiner Karriere aussah, beschreibe ich in dieser Podcast-Episode. Reinhören lohnt sich also!

Geh nie alleine essen

Zwar spricht Keith Farrazi in seinem sehr lesenswerten Buch „Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“„Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“„Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“ nicht von Kundenorientierung als Erfolgsfaktor. Das Prinzip ist jedoch dasselbe: Wer den Mitgliedern seines Netzwerks zu mehr Erfolg verhilft, kann selbst kaum vermeiden, selbst erfolgreicher zu werden.

Happy Birthday Q-Enthusiast

Wer sich über das Titelbild wundert: Drei Tage vor Veröffentlichung dieser Podcast-Episode, nämlich am 27.01., feierte die Q-Enthusiast.de Webseite ihren dritten Geburtstag! Wahnsinn, was sich seither alles positiv verändert hat: 45.000 Besucher, ich durfte meine ersten Vorträge halten, in 2019 gibt es drei TÜV Seminare, bei denen ich als Seminarleiter mitwirken darf. Und es gibt auch das erste Qualitätsmanagement-Barcamp, das von Almut Strathe und mir für Oktober 2019 organisiert wird. Es ist einiges los und ich kann versprechen: Da kommt noch einiges mehr!

QMOA049 – QM verdient es nicht besser. Systematisch Mitarbeiter demotivieren.

Neulich im Supermarkt… ich habe das perfekte Beispiel dafür erlebt, wie wir Mitarbeiter demotivieren und bevormunden. Möglicherweise halten Sie das, wovon ich gleich erzähle, für die effektive Lösung eines Problems. Ich erachte es als ein Zeichen dafür, dass Sie die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen für nicht intelligent und vielleicht sogar unfähig halten. Sie haben außerdem kein Interesse daran, sie weiterzuentwickeln und wirksame Schulungen durchzuführen.

Doch immer der Reihe nach.

Insbesondere an Tagen, an denen ich ins Fitnessstudio gehe, gehe ich in einem Kaufhaus der Kette mit einem großen V im Logo, einkaufen. Und so tue ich das auch an einem sonnigen Samstag im Oktober: Ich hole mir einen Einkaufswagen und stelle meine Kunststoff-Kiste mit Pfandflaschen hinein. Danach bringe ich das Pfand weg, staple meine Einkäufe in die Kiste und gehe zur Kasse.

Dort angekommen lege ich alle Einkäufe auf das Kassenband. Im Wagen befindet sich nur noch meine transparente Einkaufskiste. Und obwohl die Kassiererin sehen kann, dass sich zwischen Kiste und Einkaufswagen keine Waren befinden, bittet sie mich freundlich, die Kiste aus dem Wagen zu nehmen.

Nicht zum ersten Mal frage ich mich: Wozu? Haben Sie eine Idee?

Statistik, Gesundheitsschutz oder doch Bevormundung?

Mir ist bereits häufiger aufgefallen, dass sich am Boden der Einkaufswagen Nummern befinden. Allerdings habe ich die Nummern bisher nie mit dem Anhaben meiner Kiste in Verbindung gebracht. Diesmal fiel mir zum ersten Mal auf, dass die Kassiererin die Nummer meines Einkaufswagens „4336“ in ihr Display eintippt. Jetzt übermannt mich meine Neugierde und ich frage nach.

Zu diesem Zeitpunkt habe ich mir bereits allerlei kreative Möglichkeiten zusammengereimt:

  • Eine Statistik zur Umschlagshäufigkeit der Einkaufswagen

  • Eine Möglichkeit, dass die Kassiererinnen auch ab und zu mal aufstehen müssen (denn gerade die etwas kleineren Personen müssen sich ein wenig erheben um auf den Boden der Wagen schauen zu können

Die tatsächliche Antwort der Kassendame verblüfft und irritiert mich zuerst – und macht mich danach wütend.

Mitarbeiter demotivieren – unter dem Deckmantel der Problemlösung

Es scheint wohl so zu sein, dass die Kunden häufiger Waren in den Einkaufswagen lassen, sodass die Kassenkräfte diese nicht erfassen – zum Beispiel Getränke-Sixpacks, die man nicht aufs Band stellt.

Das Manöver, den Kunden darum zu bitten, seine Kiste anzuheben, beruht tatsächlich auf der Schikane der Kassenkraft, die Nummer des Einkaufswagens in ihr Kassensystem zu tippen – als nachweis dafür, dass sie tatsächlich in diesen Wagen reingeschaut und kontrolliert hat, dass dieser tatsächlich leer ist!

Ich habe nicht glauben können, wie wenig man den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in diesem Unternehmen vertraut.

Natürlich muss ich auch gleich nachfragen, was denn passiert, wenn ich nur eine Tüte und keinen Wagen habe. Dafür gibt es dann separate Nummern. Meine nächste Frage wird mir bereitwillig vorweg beantwortet: Wenn eine Mitarbeiterin nun den ganzen Tag über nur Kunden ohne Wagen bedient, dann wird das scheinbar sogar damit abgeglichen mit welcher statistischen Häufigkeit sich Nummern also Einkaufswagen wiederholen.

Ich empfinde das als unfassbar großes Misstrauen gegenüber den Menschen! So werden Sie die Mitarbeiter demotivieren.

Trauen Sie den Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen genauso wenig zu?

Ich kann nur hoffen, dass diese „elegante Lösung“ keinem Qualitätsmanager eingefallen ist. Eine Schande für unsere Zunft. Natürlich kann es sein, dass durch ein solches Fehlverhalten von Mitarbeitern monetäre Verluste entstehen, indem Waren nicht abkassiert werden.

Aber hey: Fällt dem Einzelhandel nichts besseres ein, als die Mitarbeiter per Kamera zu filmen oder sonstwie auf Schritt und Tritt zu überwachen? Nur so kann ich mir erklären, dass so viele Mitarbeiter der weltbekannten Ketten derart motiviert, hilfsbereit und freundlich sind.

Diese organisatorische Maßnahme der Supermarktkette ist leider kein Einzelfall. Ich kenne Unternehmen aus der Industrie, da müssen Mitarbeiter Zählerstände von Displays in ein Formular abschreiben – und zwar nur deshalb, damit damit das betreffende Display im erforderlichen Abstand kontrolliert wird. Als ob unsere Mitarbeiter nichts besseres mit ihrer Zeit anfangen könnten!

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter so behandeln, dann brauchen Sie sich nicht wundern, wenn versucht wird, Ihr System zu umgehen und auszutricksen!

Vermutlich gibt es in jedem Unternehmen Personen, die sich nicht korrekt verhalten wollen. Und mit den beschriebenen Maßnahmen bestrafen und bevormunden Sie die Guten in Ihrem Team!

Investieren Sie in wirksame Schulungsmaßnahmen und schaffen Sie ein gesundes Betriebsklima

Ihr Unternehmen ist nur so gut, wie das schwächste Teammitglied. Schwächen Sie also Ihr Unternehmen nicht dadurch, dass Sie Ihre Mitarbeiter auf ihrem aktuellen Niveau belassen und nur technische Maßnahmen zur Fehlervermeidung umsetzen.

Besser: Binden Sie die Mitarbeiter mit ein. Erklären Sie das Problem und auch dessen Auswirkungen. Und ganz wichtig: Arbeiten Sie an Ihrem Betriebsklima! Mitarbeiter, die ihren Job gerne machen, machen ihn automatisch besser. Das mag einem jungen Marktleiter nicht leicht fallen, der nur autoritär führen kann. Konkurrenzdruck tut wohl noch ihr Übriges.

Wir sollten über richtiges Führungsverhalten unsere Mitarbeiter zu Mitstreitern an einem größeren Ziel machen. Dann müssen wir unsere Leute nämlich auch nicht motivieren – wir bauen lediglich Hindernisse ab, die zu Demotivation führen. Auch wenn viele Qualitätsmanager das nicht gerne lesen: Für mich ist Vertrauen in mein Team das höchste Gebot – und erst, wenn Vertrauen enttäuscht wird, muss ich mehr Kontrollen einbauen. Und das wissen Mitarbeiter dann zu jedem Zeitpunkt!

Wenn Sie Ideen zur wirksamen Durchführung von Schulungen benötigen, empfehle ich Ihnen diesen Artikel. Sollten Sie eher auf Hörfutter stehen, dann lege ich Ihnen die entsprechende Podcast-Serie ans Herz, die mit Episode 36 beginnt.

Fazit

Sie können das, was ich oben beschreibe, als clevere Lösung eines immer wiederkehrenden Problems bezeichnen. Und ich finde, es ist nur die zweitbeste Lösung. Die Lösung, zu der Sie erst greifen sollten, nachdem Sie alles versucht haben, ihre Mitarbeiter auf das nächste Level zu bringen. Eine Herausforderung. Ganz sicher. Und das sind Mühen, die sich lohnen!

Bessere Mitarbeiter = besseres Team = bessere Leistung des Unternehmens = bessere Leistung der Führungskraft!

Show-Notes zur Podcast-Episode

Den Blogartikel und die Podcat-Episode zur Verhaltensänderung von Mitarbeitern finden Sie hier.

Der neue Podcast-Feed ab Episode 050 lautet https://q-enthusiast.de/feed/podcast. Wenn Sie einen RSS-Reader verwenden, funktioniert dieser Feed schon – nur auf iTunes wird er erst ab dem 10.12.2018 eingereicht.

QMOA047 – Scheitern im Qualitätsmanagement

Viele Absolventen wünschen sich als beruflichen Einstieg eine Anstellung im Qualitätsmanagement. Viele davon haben bereits in einem Praktikum erste Erfahrung sammeln können: Interessante Aufgaben, die Aussicht darauf, etwas bewirken zu können und Einblicke in die unterschiedlichsten Gebiete eines Unternehmens. Dann in der heiß ersehnten Rolle angekommen, stellen manche von uns fest, dass die Sache mit dem Einfluss und der Wirkung gar nicht so leicht ist. Doch woher kommt das häufige Scheitern im Qualitätsmanagement?

In meinem Gespräch mit Almut Strathe und Loïc Mesqui haben wir die möglichen Einflussfaktoren näher beleuchtet. Als wichtigste Kriterien haben die beiden den Stellenwert der Qualität im Unternehmen, sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung herausgestellt. Darüber hinaus spielt auch die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, eine große Rolle: Während im Lebensmittelsektor Qualität ein ständig beherrschendes Thema ist, sieht es teilweise in manchen Dienstleistungsbranchen anders aus.

Meine Gesprächspartner in diesem Interview

Almut Strathe | Zukunftsimpulse.de

Frau Strathe ist Qualitäts- und Personalentwicklerin. Darüber hinaus ist sie Zertifizierungsauditorin. Sie bietet persönliches Coaching für Menschen in schwierigen Situationen an. Sie veranstaltet außerdem regelmäßig Seminare an (unter anderem zur ISO 9001:2015). Auf ihrer Webseite „Zukunftsimpulse.de“ finden Sie alle weiteren Informationen zu Almut Strathe.

Loïc Mesqui | Q-Linked AG

Herr Mesqui ist Inhaber und Geschäftsführer der Q-Linked AG. Er ist in der Schweiz ansässig und bearbeitet mit seinem Team den Schwerpunkte Audits und Vorbereitung zur Zertifizierung. Mit „Rent-a-QM“ bietet das Unternehmen die Möglichkeit, sich die Arbeitskraft erfahrener und exzellent ausgebildeter Experten für eine exakt definierte Zeit zu sichern. Weiterführende Informationen finden Sie auf der Webseite von Q-Linked.ch.

Scheitern im Qualitätsmanagement – warum geschieht das so häufig?

Es gibt sowohl Gründe, die in der Person des Qualitätsmanagers begründet sind, als auch Aspekte, die von außen kommen. Frau Strathe und Herr Mesqui zeigen auf, was der QM tun kann, um nicht in die selbe Falle zu tappen. Mit dem Ziel, die eigene Wirkung und die Gestaltungsmöglichkeiten, die im Qualitätsmanagement liegen, bestmöglich nutzen zu können. Dabei habe ich in dem Gespräch vor allen Dingen gelernt, dass es nicht nur die fachlichen Kompetenzen sind, an denen es mangelt. Auch die so genannten Soft Skills brauchen Qualitätsmanger um andere Menschen von sich und ihrer Sache überzeugen zu können.

QMOA046 – Qualitätsführerschaft. Interview mit Carmen Brablec

Wie gelingt die Qualitätsführerschaft? Wenn man den Begriff in die Suchmaschinen eingibt, dann erhält man auf der ersten Seite Definitionen, Erläuterungen und auch ein paar Tipps, ob und wenn ja, wie man anstreben sollte, der Qualitätsführer in seinem Marktsegment zu sein.

Was genau bedeutet das Streben nach Qualitätsführerschaft?

Der Begriff ist eine von mehreren möglichen Marktstrategien. Sie beschreibt, dass man in dem Marktsegment, für das sich eine Firma entschieden hat, das Unternehmen oder die Person ist, an die die Kunden als erstes Denken, wenn es um das Thema Qualität geht.

Es gibt noch weitere Marktstrategien. Die Bekanntesten sind vermutlich:

  • Preisführerschaft / Kostenführerschaft

  • Marktführerschaft

  • Innovationsführerschaft

  • Leistungsführerschaft

Wenn wir uns diese Begriffe einmal genauer ansehen, dann erkennen wir, dass einige davon relativ subjektiv sind. Preis- und Kostenführerschaft kann man – wenn man das Marktsegment genau abgegrenzt hat – relativ exakt bestimmen. Teilweise sind, je nach Markt, aber auch genaue Vergleiche dafür notwendig.

Bei den Strategien zu Innovation, Qualität und Leistung geht es dagegen sehr subjektiv zu. Hier entscheiden die Kunden oder Konsumenten darüber, wie sie ein Unternehmen beurteilen. Das bedeutet einerseits, dass wir die Kunden unserer Unternehmen gut kennen und ihre Bedürfnisse verstehen müssen. Und je uneinheitlicher die Kundenstruktur ist, desto schwerer wird es sein, es jedem recht machen zu können.

Und dann ist da die sich immer schneller ändernde Welt. Sie sorgt dafür, dass sich Unternehmen nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen dürfen – egal welche Marktstrategie sie verfolgen.

Carmen Brablec hilft Unternehmen beim Markenaufbau

Die Markenstrategin Carmen Brablec hat mir für ein Podcast-Interview Rede und Antwort gestanden. Sie betont, dass es nicht nur darum geht, die Qualität mit Worten zu betonen. Es geht auch darum, dass die Unternehmen mit ihren Werten den Mitarbeitern die richtigen Impulse geben, damit Qualitätsführerschaft wirklich gelebt wird. Und dann kann – gemeinsam mit der Expertise dessen, welchen Nutzen wir unseren Kunden bieten, wird ein trockener Begriff mit Leben gefüllt und kann etwas bewirken.

Ich kenne Carmen durch ihren Podcast „Image Sells“. Mit ihren Inhalten spricht sie nicht nur Firmen und Einzelunternehmer an, die sich ein Markenimage aufbauen möchten. Ich finde ihre Ideen und Impulse auch sehr interessant für alle Experten, die sich auch nach außen als solche positionieren wollen. Und dazu zählen für mich Qualitätsmanager, die ständig andere Menschen überzeugen möchten: Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter im eigenen Unternehmen.

Ganz besonders interessant und inspirierend finde ich Episode #027 „Kann jeder zur Marke werden?“. Wenn Sie den Podcast über iTunes hören möchten, finden Sie hier den Link.

Carmen hat außerdem einen Mitgliederbereich entwickelt, wo sie sehr viel Wissen gratis zur Verfügung stellt. Alles, was Sie tun müssen, ist, sich mit Ihrer E-Mail-Adresse anzumelden. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich!

Wenn Sie bis hier hin gelesen und noch nicht in mein Interview mit Carmen Brablec reingehört haben, dann holen Sie das unbedingt nach! Schon innerhalb der ersten fünf Minuten merken Sie deutlich, dass Carmen einen riesigen Spaß an dem hat, was sie tut. Es war wirklich ein tolles Gespräch mit dir, Carmen 🙂

30 überraschend einfache Tipps, wie Sie wirksame Besprechungen durchführen – und viel Zeit sparen

Bei kaum jemandem von uns stehen sie in der Arbeitsplatzbeschreibung. Trotzdem füllen sie häufig einen großen Teil unseres Arbeitstages aus – Besprechungen, Meetings, Sitzungen, wie immer Sie sie nennen wollen.

Zweck solcher Besprechungen sollte eigentlich sein, Probleme zu lösen, wichtige Informationen zu streuen oder gemeinsam Diskussionen zu führen, die das Unternehmen weiterbringen.

Die Realität sieht leider oft anders aus: Es sind zu viele Meetings, die meist zu lange dauern. Oft fehlen dann auch noch wichtige Teilnehmer und am Ende nach vielen Diskussionen gibt es keine konkreten Beschlüsse, da die veranschlagte Zeit vorüber ist und Sie schon zum nächsten Termin hetzen müssen.

Sie möchten diese Situation nicht mehr? Dann lesen Sie den folgenden Artikel und erfahren Sie, mit welchen Tipps Sie sofort wirksamere Besprechungen durchführen und enorm viel Zeit sparen.

Qualitätsmanager müssen oft bereichsübergreifende Aufgaben bearbeiten – zum Beispiel die Abstimmung einer Verfahrensbeschreibung, die Durchführung eines HACCP-Meetings oder ähnliche Dinge. Daher möchte ich Ihnen mit den folgenden Tipps zeigen, wie smarte Q-Enthusiasten wirksame Besprechungen durchführen.

Wenn Sie selbst zu einer Besprechung einladen möchten

Wenn Sie die Mehrzahl der Termine an denen Sie Teilnehmen selbst initiieren, sind Sie in der komfortablen Situation, selbst zu bestimmen, welche Besprechungen notwendig sind und wie Sie diese gestalten wollen. Nutzen Sie diesen Spielraum indem Sie möglichst viele der folgenden Tipps anwenden.

Ich empfehle Ihnen, damit zu beginnen, die Termine der letzten vier Wochen durchzugehen und sich bewusst zu jedem Tipp die Frage zu stellen, ob Sie ihn vielleicht sogar schon befolgen und wo Sie sich künftig verbessern können.

  1. Planen Sie nur Besprechungen, die absolut notwendig sind

  2. Wenn Sie Ihre vergangenen Termine durchgehen, dann wird Ihr erster Impuls vermutlich sein, dass jeder dieser Termine notwendig war – denn sonst hätten sie ja niemanden dazu eingeladen! Verständlich. Aber wenn Sie sich genau überlegen, was Sie mit den einzelnen Besprechungen erreichen wollten – und was Sie letztendlich erreicht haben – dann kommen Ihnen vielleicht Zweifel.

    Zunächst können Sie differenzieren: Soll ein konkretes Problem gelöst werden oder möchten Sie jemanden informieren?

    Wollen Sie andere Personen informieren, können Sie beispielsweise darüber nachdenken, ob es nicht besser ist, dies schriftlich zu tun. Entweder als Aktennotiz, Hausmitteilung oder als formlose E-Mail. Dies hat zwei Vorteile: Zum einen wird die Information schriftlich fixiert und zum anderen können die Adressaten die Erläuterungen konsumieren, wenn sie selbst Zeit dafür haben.

    Auch Probleme lassen sich manchmal per E-Mail lösen. Vermeiden Sie aber bitte E-Mail-Pingpong. Das führt oft dazu, dass Sie und die anderen Mail-Teilnehmer häufiger abgelenkt sind. Auch treten beim Schriftverkehr leichter Missverständnisse auf.

    Sie sind sich nun sicher, dass eine Besprechung notwendig ist? Gut, dann weiter zu Tipp Nummer 2.

  3. Laden Sie rechtzeitig ein

  4. Sofern es sich nicht um ein Krisenmeeting handelt, das keinen Aufschub duldet, sollten Sie andere Teilnehmer immer frühzeitig einladen. Sie geben ihnen damit Zeit, sich vorzubereiten. Außerdem kann jeder eingeladene dann prüfen, ob seine Teilnahme Vorbereitung erfordert und Ihre Besprechung besser in den Tagesablauf integrieren.

    Ich empfehle in aller Regel, keine Besprechungen für den aktuellen Tag zu planen. Die meisten Ihrer Kollegen werden bereits alles für den Tag geplant haben und sofern nichts absolut wichtiges dazwischenkommt, auch untern umplanen wollen – überlegen Sie sich dabei gerne, wie es Ihnen an deren Stelle gehen würde.

    Wenn Sie Termine frühzeitig planen, steigen außerdem die Chancen, dass Teilnehmer und Räume noch eher verfügbar sind.

    Planen Sie sofern möglich Regeltermine so weit wie möglich im Voraus. Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern beispielsweise quartalsweise treffen, dann planen Sie die Termine für das aktuelle Jahr bereits im Januar. Das schafft für alle Beteiligten Planungssicherheit, niemand nimmt sich in dieser Zeit Urlaub und Sie haben eine Sache weniger um die Sie sich dringend kümmern müssen.

    Meistens ist es nicht notwendig, sich bis zu Letzt alle Optionen offen zu halten.

  5. Laden Sie nur die notwendigen und verfügbaren Teilnehmer ein

  6. Ihre Besprechung kann nur dann erfolgreich und wirksam werden, wenn Sie nur die Teilnehmer einladen, die wirklich aktiv etwas zum Thema beitragen können. Sollen Entscheidungen getroffen werden, dann laden Sie nur die Entscheider ein. Die für die Entscheidung notwendigen Informationen sammeln Sie während der Vorbereitung auf den Termin.

    Es ist für eingeladene Personen sehr unbefriedigend, zu Terminen eingeladen zu werden, bei denen sie nichts beitragen können. Zumindest trifft dies auf motivierte und wirksame Mitarbeiter und Kollegen zu, die ihre Zeit lieber mit Dingen verbringen möchten, die das Unternehmen oder die eigene Abteilung weiterbringen.

    Fatal ist es jedoch, wenn für ein Meeting, bei dem konkrete Beschlüsse gefasst werden sollen, wichtige Partner nicht eingeladen wurden. Dann ist das Meeting nicht nur für eine Person Zeitverschwendung sondern für alle Anwesenden.

    Was die Verfügbarkeit von Teilnehmern betrifft, so arbeiten die meisten Unternehmen mit einer Software (z.B. Outlook), in der sie die Verfügbarkeit von Personen einsehen können. Laden Sie Personen bitte stets nur zu Zeiten ein, in denen diese augenscheinlich verfügbar sind.

    Gerade bei Besprechungen mit mehr als drei Teilnehmern kann die Situation auftreten, dass die Mehrzahl zu einem bestimmten Termin verfügbar ist und nur eine Person bereits einen Termin zur selben Zeit eingetragen hat. Schreiben Sie diesem Kollegen eine Mail oder rufen Sie kurz an um zu klären, ob dieser den anderen Termin ggf. für Ihr wichtiges Anliegen verschieben würde.

    Termine mit vielen Teilnehmern zu planen kann sehr müßig sein. Hier kann manchmal ein webbasiertes Umfragetool (z.B. Doodle – gratis und ohne Registrierung verwendbar) helfen. Hier können Sie mehrere Terminvorschläge unterbreiten, die Teilnehmer per E-Mail dazu einladen, anzugeben, zu welchen Terminen sie zeitlich verfügbar sind. Das kann sehr viel Zeit sparen!

  7. Reservieren Sie einen Raum mit ausreichend Platz und Ausstattung

  8. Dass Sie für das Abhalten eines Meetings einen Raum benötigen, ist denke ich allen klar. Achten Sie dabei darauf, dass der Raum, den Sie buchen, genug Platz für alle Teilnehmer hat und dass die notwendige Ausstattung verfügbar ist:

      • Wie viele Stühle werden benötigt?
      • Welche Präsentationsmedien benötige ich (Beamer, PC, Videokonferenzanlage, etc.)?
      • Welcher Raum ist für die Mehrzahl der Teilnehmer am schnellsten zu erreichen?

    Wenn Ihr Termin den halben oder ganzen Tag dauert, dann sorgen Sie auch im Vorfeld dafür, dass Temperatur und Lichtverhältnisse stimmen. Lüften Sie vor Beginn der Besprechung.

    Auch den Raum sollten Sie sich möglichst weit im Voraus reservieren. In vielen Unternehmen herrscht chronischer Mangel an Besprechungsräumen und Sie sollten vermeiden, Ihre Besprechung gequetscht in einem Ihrer Büros abhalten zu müssen.

  9. Setzen Sie eine Agenda in die Einladung

  10. Eine Agenda zu jeder Besprechung vorzubereiten nimmt kaum Zeit in Anspruch. Sie erreichen damit aber mehrere wichtige Dinge:

          • Sie machen sich Gedanken darüber, wie viel Zeit Sie benötigen, um die nötigen Themen zu besprechen
          • Anhand der Agenda-Punkte ist jedem Teilnehmer klar, was besprochen werden soll und wofür der Termin dient
          • Die eingeladenen Teilnehmer können sich optimal vorbereiten

    Ideal ist es, wenn Ihre Agenda die folgenden Inhalte auflistet: Grund für die Besprechung, notwendige Informationen vorab, angestrebtes Ziel der Besprechung, aufgegliederte Besprechungsinhalte (bei längeren Meetings).

    Wenn Sie allen Teilnehmern bei der Einladung detailliert den Grund für die Besprechung sowie die bereits vorliegenden Informationen schriftlich mitgeben, können Sie sich wertvolle Zeit zu Beginn des Meetings sparen und gleich zur Sache kommen.

    Die Formulierung des angestrebten Ziels hilft Ihnen zum einen bei der Vorbereitung des Termins und erhöht zum zweiten die Chancen, dass sachlich diskutiert und nicht geschwafelt wird.

    Ein besonderer Tipp, der sich für mich in der Praxis bewährt hat: Bei größeren Besprechungen enthalten viele Agenden den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“. Meist nimmt die Abarbeitung der fixen Agendapunkte bereits die gesamte Zeit in Anspruch, sodass für den Punkt „Sonstiges“ entweder das Meeting überzogen wird oder er unter den Tisch fällt. Beides muss nicht sein!

    Setzen Sie den Punkt „Sonstiges“ bewusst an den Anfang Ihres Meetings – gleich nach der Einleitung. Dann können zu diesem frühen Zeitpunkt bereits alle Themen, die Sie nicht vorbereiten konnten, besprochen werden und als Organisator wissen Sie genau, wie viel Zeit Ihnen noch für die anderen Punkte zur Verfügung stehen.

  11. Seien Sie vorbereitet – alle!

  12. Eine Situation, die wohl jeder von uns kennt: Sie laden zu einem halbstündigen Meeting ein und es vergehen 15 Minuten allein dafür, alle beteiligten auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen. 50% der Zeit für das Meeting sind so verschwendet.

    Bitten Sie daher alle eingeladenen Teilnehmer, sich auf das Meeting anhand der von Ihnen gelieferten Informationen vorzubereiten. Werden bei der Besprechung weitere Informationen benötigt, dann teilen Sie jeder Person dies bereits vorab mit. So können Sie gleich zum Kern des Themas vordringen und halten sich nicht mit Vorgeplänkel auf.

    Was Sie von anderen erwarten, müssen Sie natürlich selbst vorleben! Gute Vorbereitung auf Meetings ist die halbe Miete.

  13. Seien Sie sicher in der Bedienung der Technik

  14. Situation 1: Während eines Meetings soll eine PowerPoint-Präsentation gezeigt werden. Der Besprechungsorganisator bemüht sich redlich, die Präsentation auf den Bildschirm zu bringen. Das klappt aber nicht. Es herrscht peinliches Schweigen und nach einem Hilferuf in Richtung IT kann die Präsentation mit einer Verspätung von 15 Minuten endlich beginnen.

    Situation 2: Es soll ein übergreifendes Krisenmeeting mit drei Standorten per Videokonferenz abgehalten werden. Der Organisator, der alle anderen Teilnehmer einladen soll, hat keine Ahnung von der Bedienung der Konferenzanlage.  Die Assistentin eilt zur Hilfe und wieder vergehen wertvolle Minuten, bevor das Meeting beginnen kann.

    Beide Fälle sind hochgradige und vermeidbare Zeitverschwendung. Mehrere – häufig hochbezahlte – Fachkräfte sitzen herum und warten darauf, dass es endlich losgehen kann (bzw. bis es endlich zu Ende ist).

    Sie sollten sich selbst vor solch einer Situation schützen, indem Sie die Präsentationsmedien beherrschen. Es kann immer technische Probleme geben. Aber die Standard-Anwendungen und häufigsten Stolperfallen sollten Sie kennen und meistern.

    Sie sind in der glücklichen Lage, einen Assistenten oder eine Sekretärin zu haben, die Einwahlen per Videokonferenz oder das Starten einer Präsentation für Sie übernimmt?  Ich bin der Meinung, dass Sie sich trotzdem mit den Werkzeugen, die Sie fast täglich benutzen, auskennen sollten. Es wird immer wieder Situationen geben, in denen sich das auszahlt.

  15. Planen Sie nur so viel Zeit ein, wie Sie benötigen

  16. Während der Erstellung der Agenda haben Sie bereits ein Gefühl dafür entwickelt, wie lange Ihr Termin dauern muss. Dabei sollten Sie nicht mit zu viel Pufferzeiten arbeiten – denn häufig wird dann vom Thema abgedriftet und es wird nicht mehr zielgerichtet „gemeetet“.

    Bei der Planung Ihres Termins sollten Sie keine Besprechungen ansetzen, die länger als eine Stunde dauern (Ausnahmen können sein: Workshops oder Strategietage). So lange können nur sehr wenige Menschen aufmerksam und fokussiert zuhören und sich beteiligen. Außerdem drückt dann meist das Tagesgeschäft.

    Die meisten Kalender (egal ob digital oder in Papierform) haben eine halbstündige Einteilung. Man neigt somit automatisch dazu, Besprechungen für 30, 60, 90 Minuten zu versenden. Wird diese Zeit wirklich benötigt? Online- und Offline-Lösungen erlauben es, Meetings auch für 10, 20 oder 45 Minuten anzusetzen. Unter Umständen sparen sich alle Beteiligten dadurch Zeit. Achtung: Da viele Menschen nicht an diese „ungeraden“ Zeiten gewöhnt sind, kann es zu Beginn leicht passieren, dass man sich verspätet oder zu früh zum Termin erscheint.

    Dieser Gedanke leitet gleich zu einem großen Problem bei Meetings über: Verspätungen. Viele von uns erleben Tage, an denen sich ein Meeting an das nächste reiht:

    07:30 – 08:00 Morgenbesprechung

    08:00 – 09-00 wöchentliches Jour Fixe mit dem Chef

    09:00 – 09:30 Gespräch mit einem Mitarbeiter

    09:30 – 10:30 Hygienerundgang

    Die meisten unserer Termine enden nicht signifikant vor dem geplanten Ende. Oft sind die Meetings auch an unterschiedlichen Orten. Das bedeutet, alle Teilnehmer haben exakt 0 Minuten, um sich von einem zum nächsten Termin zu beamen.

    Hier können Sie sich selbst und Ihre Kollegen entlasten, indem Sie beispielsweise einen Termin nicht um 08:00 sondern um 08:10 beginnen lassen. Damit geben Sie sich oder anderen die Möglichkeit, den Raum zu wechseln, Unterlagen zu holen, die Toilette aufzusuchen oder einen Schluck Wasser zu trinken.

  17. Beginnen Sie pünktlich

  18. Sie haben im vorigen Tipp dabei mitgeholfen, dass Ihre Kollegen sich nicht verspäten? Hervorragend. Falls sich nun noch jemand verspätet, liegt es am wenigsten an Ihnen. Belohnen Sie notorische Zuspät-Kommer nicht dadurch, dass alle Besprechungsteilnehmer auf sie warten müssen.

    Sie sollten auch der Versuchung widerstehen, für Nachzügler die bisher besprochenen Inhalte erneut zu wiederholen.

    Sie mögen zwar der Versuchung erliegen, aber das ist nicht fair den Personen gegenüber, die stets pünktlich sind. Und solche Menschen haben keinen Grund, sich zu disziplinieren, denn sie kommen ja immer damit durch.

    Das mag eine harte Haltung sein – aber sie ist wirksam. Allerdings können sie das nur dann durchziehen, wenn sie selbst als pünktlicher und gewissenhafter Mensch wahrgenommen werden.

  19. Bleiben Sie beim Thema

  20. Unser Meeting ist nun in vollem Gange. Oft kommt man vom Hundertsten ins Tausendste und verliert sich in Details, die im Grunde mit dem eigentlichen Thema nichts zu tun haben. Es ist Ihre Aufgabe als Organisator, die Teilnehmer beim Thema zu halten. Nur so erreichen Sie Ihr Besprechungsziel in der vorgegebenen Zeit.

    Natürlich können die Nebenkriegsschauplätze ebenso wichtig sein. Brechen Sie ausufernde Diskussionen trotzdem ab und bieten Sie an, einen anderen Termin für die weitere Diskussion zu planen.

  21. Unterbrechen Sie Dampfplauderer freundlich aber bestimmt

  22. Manche Personen sind dafür bekannt, ihre Argumente inhaltsleer und ausgiebig auszuschmücken. Ich bezeichne diese Menschen als Dampfplauderer. Meist weiß man am Ende von deren Monologen nicht mehr, was eigentlich mit der Ausführung bezweckt werden sollte. Klar ist nur: Es ist wertvolle Zeit vergangen, die Sie im Grunde nicht haben, wenn Sie die zehn bisherigen Tipps befolgt haben.

    Ohne weiteres können Sie solche Menschen freundlich aber bestimmt ausbremsen und zum Thema zurückführen. Sie können Ausschweifungen beispielsweise dadurch abbrechen, dass Sie sagen: „Wenn ich Ihre Argumente richtig verstanden habe, dann…“. Sie stoppen damit den Redefluss und können zum nächsten Thema.

    Wenn auch das nichts hilft, können Sie für Härtefälle eine Redezeit-Beschränkung einführen – die dann aber für alle Beteiligten gleichermaßen gelten muss.

  23. Erlauben Sie keine (digitalen) Störungen

  24. Wenn Ihr Meeting und alle eingeladenen Teilnehmer wirklich wichtig und notwendig sind, dann sollte niemand von ihnen das Bedürfnis haben, während der Besprechungs Mails auf dem Smartphone zu lesen oder nebenher am Laptop zu arbeiten.

    Passiert das, dann sollten Sie sich für die Zukunft fragen, ob die Notwendigkeit der Besprechung weiterhin gegeben ist und wenn ja, ob die entsprechende Person ein unverzichtbarer Teilnehmer der Besprechung darstellt.

    Wer Mails auf dem Smartphone oder Laptop liest, ist unaufmerksam. Multitasking funktioniert nicht. Sobald echte Aufmerksamkeit im Spiel ist, können wir uns genau auf eine Sache konzentrieren. Sprechen Sie solche Personen gezielt an und bitten Sie darum, Nebenbeschäftigungen zu unterlassen.  In meinen Augen stellt das respektloses Verhalten gegenüber anderen Teilnehmern dar.

  25. Denken Sie an biologische Bedürfnisse

  26. Dauern Termine länger als eine Stunde, so ist es ratsam, Pinkelpausen einzuplanen. Bei einer vollen Blase ist die Aufmerksamkeit (zumindest bei mir) stark eingeschränkt. Um dann durch ein Verlassen des Raums das Meeting nicht zu stören, kann man solche biologischen Pausen wie ich sie nenne, gezielt mit einplanen.

    Achten Sie hier aber darauf, klar zu äußern, wann die Pause beendet ist und setzen Sie das Meeting dann auch zu diesem Zeitpunkt fort.

  27. Fassen Sie die Inhalte und Beschlüsse kurz zusammen

  28. Kurz vor Ende des Meetings fassen Sie mündlich alle besprochenen Themen aufgrund Ihrer Notizen kurz zusammen um letzte Missverständnisse oder Verständnisschwierigkeiten auszuräumen. Manchmal ergeben sich hier noch neue Erkenntnisse, da Sie vielleicht bestimmte Dinge anders verstanden haben, als ein oder mehrere Teilnehmer sie geschildert hatten.

  29. Hören Sie pünktlich auf

  30. Bitte vermeiden Sie es, Termine zu überziehen. Viele Ihrer Kollegen werden Anschlusstermine haben und sich so entweder frühzeitig „Ausklinken“ (was wiederum Ihre Resultate schwächt), oder sind beim nächsten Termin unpünktlich.

  31. Halten Sie Ergebnisse schriftlich fest

  32. Die wichtigsten Inhalte und Beschlüsse sollten Sie unbedingt schriftlich zusammenfassen. Fertigen Sie am besten schon während der Besprechung Notizen an, die Ihnen die Zusammenfassung am Ende erheblich erleichtern.

    Senden Sie dieses kurze (!) Protokoll an alle Besprechungsteilnehmer, sowie an möglicherweise involvierte Personen, die nicht unbedingt als Teilnehmer nötig waren. Alle Adressaten haben nun die Möglichkeit sich zu äußern, falls missverständliche Aussagen getätigt wurden oder sich im Nachhinein neue Erkenntnisse ergeben haben.

    Wurden Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten besprochen, so beschreiben Sie die Maßnahmen unmissverständlich, nennen Sie einen konkreten Termin und legen Sie genau eine verantwortliche Person fest. Ich empfehle Ihnen dringend, dass es nie mehr als eine verantwortliche Person für eine Aufgabe geben darf.

  33. Halten Sie die Umsetzung der Beschlüsse nach

  34. Sie hatten ein gutes Meeting mit ordentlichen Beschlüssen und klaren Verantwortlichkeiten? Klasse!

    Aber diese Entscheidungen und Maßnahmen sind nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt werden. Sie als Organisator eines Meetings sollten aus meiner Sicht beobachten, ob getroffene Entscheidungen und gefasste Beschlüsse auch tatsächlich umgesetzt werden.

    Werden Resultate nicht umgesetzt, war das ganze Meeting für die Katz und man hätte sich die Zeit sparen können.

  35. Bleiben Sie konsequent

  36. Für sich genommen sind viele der oben genannten Punkte relativ einfach umzusetzen. In Ihrer Gesamtheit entwickeln sie aber erst ihr volles Potential. Und zugleich werden Sie feststellen, dass es nicht einfach ist, die Tipps von Beginn an umzusetzen. Das liegt meist daran, dass es um die „Meeting-Kultur“ vieler Unternehmen nicht zum Besten bestellt ist.

    Je konsequenter Sie aber bei der Einhaltung dieser Tipps sind, umso mehr macht sich der rote Faden in ihrem System bezahlt und Sie können damit auch etwas bei anderen Menschen und deren Umgang mit Terminen bewirken.

    Wenn Sie zu einer Besprechung eingeladen werden

    Auch wenn Sie von anderen zu Besprechungen eingeladen werden, können Sie einige Dinge dafür tun, um mit dazu beizutragen, eine positive Besprechungskultur in Ihrem Umfeld zu etablieren und sehr viel Zeit zu sparen.

  37. Nehmen Sie nur an Besprechungen teil, die wichtig für Sie oder Ihr Unternehmen sind

  38. Genau wie in Tipp 1, als Sie sich bewusst gefragt haben, ob ein Meeting für eine Sache wirklich notwendig ist, sollten Sie sich bei Termineinladungen fragen, ob Ihre Teilnahme an dieser Besprechung ebenso notwendig ist. Dabei sollten Sie aber nicht zu egoistisch sein, denn selbst wenn für Sie selbst zunächst keine sehr hohe Relevanz zu bestehen scheint, so kann der jeweilige Termin für die Gesamtheit des Unternehmens sehr wohl Relevanz haben.

    Wie erfahren Sie nun, ob Ihre Teilnahme wirklich erforderlich ist? Wenn in der Terminbeschreibung keine Informationen mitgeliefert werden, fragen Sie den Organisator nach einer Agenda und dem Zweck des Termins. Spätestens dann können Sie wesentlich besser entscheiden, ob Sie an dieser Besprechung teilnehmen müssen.

    Sie können sich außerdem die Frage stellen, ob genau Sie an dem Termin teilnehmen müssen. Manchmal werden bewusst aber ohne Not die Team- oder Abteilungsleiter eingeladen. Fragen Sie sich dann, ob es nicht jemand anderen in Ihrem Team gibt, der besser für eine Teilnahme geeignet wäre, weil Sie in der Zwischenzeit wichtigere Dinge erledigen können.

    Sollten Sie feststellen, dass Sie aus politischen Gründen oder aus Gründen der Öffentlichkeitswirkung teilnehmen sollten, dann können Sie prüfen, ob es sich für Sie lohnen kann, dem Termin nur teilweise beizuwohnen. Sie könnten dann im Vorfeld bereits sagen, dass Sie aufgrund eines Anschlusstermins leider nur die erste halbe Stunde dabei sein können.

    Sollte sich während der Besprechung dann doch herausstellen, dass diese wichtiger ist als Sie gedacht hatten, können Sie ja immer noch bleiben. Es wird nur schwer nachzuvollziehen sein, ob sich Ihre Terminpläne in der Zwischenzeit nicht eventuell geändert haben.

  39. Kommen Sie nicht in Überbesetzung zum Meeting

  40. Auch hier sollten Sie sicherstellen, dass nur die absolut notwendigen Personen an einem Meeting teilnehmen. Wenn es sich um eine Sache handelt, über die potentiell jeder in Ihrem Team Bescheid weiß, macht es meist keinen Sinn, dass Ihr komplettes Team zum Termin anrückt. Wählen Sie bewusst aus, wer diese Aufgabe übernehmen und die besprochenen Informationen an die anderen (inklusive Sie) weitergeben kann.

  41. Lernen Sie, „Nein!“ zu sagen

  42. Sollten Sie feststellen, dass Sie im Grunde eigentlich nicht an einem Termin teilnehmen möchten, dann müssen Sie eventuell noch lernen, Nein! zu sagen. Wir scheuen uns oft davor, denn wir wollen ja niemanden verletzen oder zurückweisen.

    Aber mit einer vernünftigen Begründung, warum eine Besprechung aus Ihrer Sicht nicht mit Ihrer Anwesenheit gekrönt werden kann, können Sie durchaus sogar eine Einladung Ihres Chefs absagen – vorausgesetzt, Sie setzen die Prioritäten aus seiner Sicht richtig.

    Was Sie bitte nicht tun sollten, ist eine Einladung beispielsweise über Outlook einfach ohne Kommentar abzusagen. Das wirkt sehr unhöflich und unprofessionell.

  43. Seien Sie (über-) pünktlich

  44. Wenn Sie zu Terminen eingeladen werden, können Sie bewusst die Chance nutzen, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Ob für fachliche Themen oder einfach für Smalltalk. Wenn Sie ein paar Minuten vor dem Terminbeginn da sind, dann haben Sie diese Möglichkeit.

    Zumindest mit Teilnehmern, die ebenfalls überpünktlich sind, lassen sich ein paar Worte wechseln. Zwischenmenschliche Beziehungen sind ein wichtiger Faktor im sozialen Geflecht eines Unternehmens und können für Ihr berufliches Fortkommen und Ihre Wahrnehmung bei Kollegen entscheidend mithelfen.

  45. Lassen Sie sich nicht (digital) ablenken

  46. Was für Teilnehmer an einer Ihrer Besprechungen gilt, muss auch für Sie während eines Meetings gelten, das von anderen organisiert worden ist. Sie haben sich ja im Vorfeld bewusst dafür entschieden, dass Sie teilnehmen möchten. Also sollte das Meeting auch so wichtig für Sie sein, dass Sie nicht durch andere Nebentätigkeiten abgelenkt werden.

    Den anderen Teilnehmern einer Besprechung die volle Aufmerksamkeit zuteilwerden zu lassen ist eine Frage der Wertschätzung und des Respekts für seine oder ihre Themen. Keine E-Mail kann so wichtig sein, dass Sie sie noch während einer Besprechung unbedingt bearbeiten müssen.

    Meist geht es dabei eher um die eigene Neugierde.

  47. Unterstützen Sie den Moderator, wenn es nicht vorwärts geht

  48. Spätestens seit den vorangegangenen Tipps wissen Sie, wie Sie aktiv dabei helfen können, dass Besprechungen besser gelingen. Wenn Sie feststellen, dass es in einer Besprechung hakt, dann bemühen Sie sich darum, dem Organisator oder Moderator zu helfen. Sie helfen damit nicht nur ihm sondern auch allen eingeladenen und sorgen dafür, dass das gesteckte Ziel, das Sie bei der Vorauswahl als wichtig eingestuft haben, auch erreicht wird.

    Ihre Zeit war so gut investiert.

  49. Halten Sie sich an gemachte Zusagen

  50. Wenn Sie in einem Meeting eine konkrete Aufgabe übernehmen oder eine Zusage machen, dann ist es Ehrensache, diese auch einzuhalten. Nennen Sie dem Organisator einen Termin, den Sie auch einhalten können und liefern Sie das erforderliche Ergebnis allerspätestens zum Termin ab.

    Sollte es Ihnen einmal nicht möglich sein, eine gemachte Zusage einzuhalten, so informieren Sie den Organisator des Termins so früh es geht und nennen Sie einen Alternativtermin. Das muss aber die Ausnahme sein.

  51. Bleiben Sie konsequent

  52. Wenn Sie sich konsequent an diese Tipps halten, dann können Sie aktiv dabei mithelfen, die Besprechungskultur in Ihrem Unternehmen ein Stück zu verbessern. Indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen, können Sie als erfolgreiche und smarte Führungs- oder Fachkraft suggerieren, welche positiven Nebeneffekte Ihr Verhalten hat.

    Das hilft Ihnen, Ihren Kollegen und damit auch dem gesamten Unternehmen.

    Spezielle Tipps für Regel-Termine mit Endlosprotokoll

    Vermutlich gibt es nur in wenigen Fachbereichen eines Unternehmens so viele Möglichkeiten mit Endlosprotokollen zu arbeiten wie im Qualitätsmanagement. KVP-Besprechung, HACCP-Sitzung, Sitzung für Arbeitssicherheit, Qualitätszirkel, und noch viele mehr.

    Im Folgenden noch vier Tipps von mir, wie Sie auch aus diesen Besprechungen mehr herausholen können.

  53. Fordern Sie ein, dass die Teilnehmer vorbereitet zum Meeting erscheinen

  54. Häufig wird die meiste Zeit bei diesen Terminen darauf verwandt, die vergangenen Protokollpunkte durchzugehen und zu bearbeiten. Dabei ist es in vielen Organisationen an der Tagesordnung, dass sich niemand auf seine Punkte vorbereitet und sich die Antwort (oder die mögliche Ausrede für einen Aufschub) erst zurechtlegen muss

    Fordern Sie daher von den Teilnehmern, sich auf deren Protokollpunkte explizit vorzubereiten, so dass die einzelnen Punkte möglichst schnell abgearbeitet werden können. Somit wird viel schneller Wirksamkeit erzielt und es bleibt mehr Zeit für neue und wichtige Themen.

  55. Nennen Sie für jeden Punkt genau EINE verantwortliche Person

  56. Häufig sieht man in Protokollen, dass in der Spalte „Verantwortlich“ mehr als eine Person oder gar ein ganzes Team eingetragen wird. Das sollten Sie bitte nicht tun!

    Wirklich gezielt bewegen können Sie nur etwas, wenn genau eine verantwortliche Person benannt wird. Im besten Fall bleibt die Benennung von mehreren verantwortlichen Personen ohne Folgen. Im schlimmsten Fall – zum Beispiel wenn Termine nicht gehalten werden können oder ein Kundenauftrag zu scheitern droht – führt eine Mehrfachnennung dazu, dass die Verantwortung umhergeschoben wird. Niemand möchte für den Fehler verantwortlich zeichnen.

    Wichtig ist aber auch, dass sich die benannte Person auch in der Rolle als Verantwortlicher wiederfindet und das klare Committment eingehen. Das verspricht den größten Erfolg.

  57. Wer macht Was bis Wann?

  58. Nun, da wir definiert haben, dass es nur eine verantwortliche Person geben kann, müssen Sie noch für jeden einzelnen Punkt festlegen, was genau zu tun ist und bis wann.

    Was: Schreiben Sie unmissverständlich und vollständig nieder, welche Aufgabe zu erledigen ist. Ich habe es bereits erlebt, dass nach mehreren Wochen einzelne Stichpunkte von keinem der Teilnehmer mehr zugeordnet werden konnten, da sie kryptisch abgekürzt worden sind. Je klarer Sie die Aufgabe formulieren, desto besser!

    Bis wann: Vereinbaren und dokumentieren Sie hier realistische Ziele, welche von der verantwortlichen Person selbst vorgegeben werden oder denen sie zumindest zustimmen kann. Formulierungen wie „laufend“ oder „asap“ oder „ongoing“ sind alles andere als Zielführend. Diese Begriffe sorgen dafür, dass eine Aufgabe nie fertig wird oder wesentlich länger dauert, als sie eigentlich dauern sollte oder könnte.

  59. Sagen Sie ineffektive Serientermine ab

Wenn ein Serientermin dreimal in Folge nicht stattfinden kann, dann sollten Sie sich Gedanken über Wichtigkeit und Effektivität des Termins machen. Entweder sind die falschen Personen eingeladen oder der Termin hat nicht die notwendige Relevanz um von allen als wichtig erachtet zu werden.

Hinterfragen Sie solche Termine also und entscheiden Sie erneut, ob der Fortbestand sich positiv auf Sie, Ihr Team und/oder Ihr Unternehmen auswirkt. Lassen Sie eingeschlafene aber wichtige Serientermine wiederaufleben. Wenn das dann erneut nicht gelingt, können Sie sie getrost einstampfen und die gewonnene Zeit für wertvollere Aufgaben einsetzen.

Fazit

Ich hoffe, diese Tipps helfen Ihnen im anstrengenden Besprechungs-Alltag. Versuchen Sie, so viele Tipps wie möglich umzusetzen. Mich würde interessieren, ob und wie Sie in der Vergangenheit versucht haben, eine positive Meeting-Kultur zu etablieren. Vielleicht kennen Sie ja auch weitere Tipps, von denen die anderen Leser und ich profitieren können. Schreiben Sie deshalb gerne einen Kommentar unter diesen Beitrag.

Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

Über Qualitätspolitik wurde bereits viel im Internet publiziert. Einige zentrale Aussagen wiederholen sich und gehen meiner Ansicht nach nicht immer in die richtige Richtung.

Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, mit welcher einfachen Methode Sie Ihrer Qualitätspolitik mehr Leben einhauchen – auf das sich in Ihrem Unternehmen aufgrund Ihres politischen Qualitätsstatements tatsächlich etwas verändert und alle Mitarbeiter sich an diesen Leitlinien ausrichten können.

Viele Unternehmen spicken ihre Qualitätsphilosophie mit nichtssagenden Aussagen, die allenfalls Absichtserklärungen gleichkommen. Mit möglichst viel Interpretationsspielraum und so verklausuliert, dass die meisten Mitarbeiter keine Chance haben, diese „Leitlinien“ im wörtlichen Sinne für ihre tägliche Arbeit zu verwenden.

Ein Beispiel: Die Leitung des Klinikum Herford verpflichtet sich gegenüber seinen Anspruchsgruppen (Patienten, Vertragspartnern, Behörden, Gesellschaft) Tätigkeiten und Dienstleistungen […] in der geforderten Qualität und nach den gesetzlichen Vorschriften durchzuführen und bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen.

Als Patient dieses Klinikums würde ich erwarten, dass diese Aussage auch ohne Verpflichtung in deren Politik zutrifft. „Bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen“ lässt für mich auch nicht unbedingt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schließen.

Was ich mit diesem Beispiel verdeutlichen möchte: Eine Qualitätspolitik darf aus meiner Sicht nicht nur aus hohlen Worten bestehen sondern muss tatsächlich eine Art Leitplanke für das gesamte Unternehmen darstellen. Etwas woran sich das tägliche Handeln aller Mitarbeiter orientieren kann.

Was ist eine Qualitätspolitik und warum ist sie wichtig?

Sobald wir die Daseinsberechtigung einer Qualitätspolitik oder –philosophie auf eine Normforderung beschränken oder dies als oberstes Argument anführen, ist aus meiner Sicht der Weg für eine Fehlgestaltung dieses Dokuments geebnet.

Es existieren mannigfaltige Definitionen des Begriffs „Qualitätspolitik“, die im Kern oft die Sache streifen, manchmal aber den Sinn dieses Dokuments völlig verfehlen.

So schreibt der Blog „Lösungsfabrik.de“ in einem entsprechenden Beitrag:

„Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung.

  • Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden.
  • Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.“

Diese Beschreibung reduziert das Dokument auf eine bloße Normforderung. Das tatsächliche Warum, weshalb die Politik überhaupt als solche Forderung verankert wurde, wird vollkommen außer Acht gelassen – obwohl die Beschreibung grundsätzlich natürlich nicht falsch ist.

Auf www.iso9001.info wird in einem Artikel zur Qualitätspolitik festgestellt:

„Dieser Begriff bezeichnet die Werte, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen.

In der Qualitätspolitik werden die Ziele und Werte des Unternehmens beschrieben, zum Beispiel die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), ein ständiges Streben nach Kundenorientierung oder die Einbeziehung des Umweltschutzes in alle Prozesse.“

Hier werden die Begriffe „Werte“ und „Ziele“ vermischt. Ziele können sich von Jahr zu Jahr ändern, während Werte (hoffentlich) dauerhaft Bestand haben. Die „Einbeziehung des Umweltschutzes“ ist, wenn sie so verankert wird, so wenig greifbar wie eine Nebelschwade. Richtig ist natürlich, dass der KVP ein fester Bestandteil in einer Qualitätspolitik sein sollte.

Am besten beschreibt es meiner Meinung nach Prof. Dr. Christian Johner der auf der Internetseite des Johner-Instituts zur Qualitätspolitik schreibt:

„Die Qualitätspolitik entspricht der großen, übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild, dem, was die Firma langfristig anstrebt.“

Außerdem stellt er fest: „Die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik geraten bei vielen Medizinprodukteherstellern in Vergessenheit. Im Fokus stehen nur noch die Konformität des QM-Systems mit der ISO 13485 und vor allem das ISO-13485- Zertifikat.“

Weiterhin beschreibt er sehr anschaulich den Weg von der Qualitätspolitik hin zu den Soll-Werten:

Weg von der Spitze zur Basis

Wenn also ganz unten in der Basis der gedanklichen Politik-Pyramide der „übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild“ entspricht, dann wären das zum Beispiel der Kampf gegen Krebs, die Erleichterung des Lebens von behinderten Menschen oder die Revolutionierung einer bestimmten Technologie.

Haben Sie so etwas schon einmal in einer Qualitätspolitik gelesen? Ja, ich schon – allerdings erst im Zuge der Recherche für diesen Artikel.

In einem Artikel der Seite www.din-iso-zertifizierung-qms-handbuch.de habe ich folgenden wahren Satz gefunden:

„Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur“

Das ist ein Szenario. Ein anderes ist, dass der QMB sich eine Politik ausdenkt, die möglichst alle Normforderungen abdeckt und die von der Geschäftsleitung abgenickt wird.

Doch wie kommen Sie nun zu einer aussagekräftigeren Qualitätsphilosophie? Eine hervorragende Orientierung hierfür ist der „Golden Circle“.

Wenn Sie mehr zur Qualitätspolitik erfahren möchten, dann tragen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse ein und erhalten Sie gratis weitere Informationen und umsetzbare Tipps zu diesem Thema.

Wie der „Golden Circle“ den Unterschied machen kann

Diesem Werkzeug hat der Autor Simon Sinek seine ganze berufliche Existenz. In seinem Buch „Frag immer erst: Warum: Wie Top-Unternehmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ und seiner US-Internetseite https://www.startwithwhy.com/ beschreibt er, wie herausragende Führungspersönlichkeiten den Unterschied machen: Einfach dadurch, dass sie sich am „Warum“ orientieren.

Auch ohne eine herausragende Führungskraft werden zu wollen, kann Ihnen der „Golden Circle“ bei Ihrer Qualitätspolitik gute Dienste leisten.

Was ist der „Golden Circle“?

Der „Golden Circle“ beschreibt ein einfaches Prinzip, nachdem die Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Fans) sich immer an dem Warum eines Unternehmens orientieren und nur sehr selten am Was oder am Wie.
Die folgende Infografik macht den Unterschied deutlich:

Golden Circle von Simon Sinek

Wie kann der „Golden Circle“ Ihnen bei der Erstellung einer guten Politik helfen?

Was ich hier für die Qualitätspolitik beschreibe, gilt natürlich auch grundsätzlich bei all Ihrem Handeln. Wann immer Sie nach dem Warum Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung handeln, können Sie sicher sein, dass Mitarbeiter, die an dieses Warum ankoppeln, selbständig in die richtige Richtung denken werden.

Gemäß dem Prinzip des „Golden Circle“ sollten Ihre Qualitätspolitik, Ihre Vision, Ihre Leitlinien möglichst viele Warum-Argumente, einige Was-Stichpunkte und wenige bis gar keine Wie-Sätze beinhalten. Wie weiter oben bereits beschrieben, sollte das Wie in den Qualitätszielen verankert sein.

Idealerweise beginnen Sie mit einem Satz, der klar beschreibt, warum es Ihr Unternehmen gibt. Welches Problem welcher Zielgruppe es löst oder welche Bedürfnisse es befriedigt.

Ich glaube, diesen Aufhänger mit dem Warum nennt man Präambel. Allerdings beinhalten die meisten davon, die ich bisher gelesen habe, auch nur relativ inhaltsloses und geschwirbeltes Geschreibsel und hat keinen echten Leitcharakter.

Lassen Sie uns konkret werden

Meine These möchte ich mit den Hauptaussagen in typischen Qualitätspolitiken anschaulich machen.

Kundenorientierung

Es ist natürlich absolut richtig, wenn Sie in Ihrer Qualitätsphilosophie den Kunden in den Vordergrund stellen. Schließlich sorgen die Kunden dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft fortbestehen kann. Oft finden sich in den Qualitätspolitiken vieler Unternehmen Sätze wie:

„Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Vordergrund“

Dieser Satz ist ein typisches Was. Aber Warum wollen Sie das? Was geschieht denn genau, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden in den Vordergrund stellen? Sind Ihre Kunden dann „nur“ zufrieden? Oder was genau kann Ihr Kunde mit den erfüllten Bedürfnissen anfangen? Die Fragen hierauf können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein.

Denken Sie bitte einmal genau darüber nach.

Lieferantenbeziehung

Es ist klar, aus minderwertigen Rohwaren können Sie keine hochwertigen Produkte zaubern. Deshalb stehen in vielen Qualitätsphilosophien Sätze wie dieser:

„Sorgsame Lieferanten- und Rohwarenauswahl sowie eine regelmäßige Lieferantenbewertung sorgen für eine hochwertige Basis unserer Produkte.“

Hier finden wir ein Was, gepaart mit einem Wie. Aber warum tun Sie das? Was genau haben Sie und Ihre Kunden davon, wenn Sie TOP-Lieferanten auswählen und die hochwertigsten Produkte einkaufen? Werden Ihre Kunden dann gesünder leben? Steigt Ihre oder deren Prozesssicherheit?

Kontinuierliche Verbesserung

Ja, ich weiß. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Normforderung und muss in den meisten Politiken verankert sein. Dagegen spricht ja auch nichts.

„Wir verpflichten uns zur Einführung von vereinbarten Anforderungen und zur ständigen Verbesserung unseres Qualitätsmanagement-Systems.“

Und warum machen Sie das? Und was genau bedeutet die ständige Verbesserung des QM-Systems? Ein jährliches Review Ihrer Dokumente? Wie wäre es mit einer ähnlichen Formulierung wie:

„Unser Unternehmen lebt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der es uns ermöglicht, jedes Jahr weniger Ressourcen zu verbrauchen, was unsere Wertschöpfung fördert, die Umwelt schont und unseren Kunden hochwertigere Produkte zur Verfügung stellt.“

Nur ein Beispiel. Aber Sie sehen schon, dass Sie sich bei solch einem Zugeständnis dauerhaft Festlegen und Mitarbeiter, Kunden oder Auditoren nach Ihren Fortschritten bei der Erreichung dieser Vision fragen könnten. Ich finde, Sie könnten solchen Druck positiv nutzen.

Nehmen wir an, Sie waren mit der Erstellung und Inkraftsetzung Ihrer Politik erfolgreich. Zur Implementierung einer schlagkräftigen Politik genügt es aber leider nicht, dass Sie Ihre Qualitätspolitik einmal aushängen und eine staubtrockene Schulung durchführen, bei der die Hälfte der Teilnehmer fast einschläft. Sie und die oberste Leitung müssen sich voll mit den Leitsätzen identifizieren und diese vor allem vorleben.

Praxisbeispiele für verbesserungswürdige Formulierungen

Bei meiner Recherche für diesen Artikel habe ich mir Qualitätspolitiken einiger namhafter Industrieunternehmen angesehen und ein paar sehr eingängige Beispiele dabei gefunden. Natürlich ist dieser Querschnitt nicht für die gesamte Branche repräsentativ. Ich möchte damit aber mein Anliegen verdeutlichen.

Zunächst möchte ich Ihnen in diesem Kapitel noch ein paar mehr Beispiele aufzeigen, die Formulierungen ohne Warum enthalten und mit denen sich kaum ein Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen wirklich identifizieren können wird.
So schreibt der Software-Riese SAP auf seiner Webseite unter „Qualität bei SAP“:

„Jeder einzelne SAP-Mitarbeiter – ob in der Produktentwicklung oder im Support – trägt zur Qualitätssicherung bei. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammen und überprüfen regelmäßig, wie unsere Qualität von den Kunden wahrgenommen wird.“

Finden Sie ein Warum? Warum zum Beispiel ist es SAP wichtig, was die Kunden über die Qualität des Unternehmens denken? Klar ist, dass SAP die industrielle Welt nachhaltig verändert hat und weiter verändert. Wenn Sie jemals mit einem SAP-System gearbeitet haben, dann überlegen Sie einmal, ob Sie SAP als eine Software mit hoher Qualität wahrgenommen haben. Ich für meine Begriffe würde dem nicht zustimmen.

Der Automobilhersteller Audi schreibt in seinem ungarischen Internetauftritt folgenden Satz in deutscher Sprache:

„Die Qualitätspolitik legt die Qualitätsziele der Unternehmenstätigkeiten bzw. die zum Ziel führenden Methoden fest und steht mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Zusammenhang.“

Ich finde es zwar sehr lobenswert, dass sich die Qualitäts- und Unternehmensziele nicht widersprechen – man stelle sich das Durcheinander vor! Aber was genau soll den Leserinnen und Lesern bitte dieser Satz sagen?

Auf der Internetseite eines bekannten Herstellers für Klebebänder stand einmal folgende Passage zu lesen:

„In unserer Qualitätsleistung spielen die intensive Überwachung sämtlicher Produktionsprozesse eine ebenso große Rolle wie die sorgfältige Prüfung der zum Einsatz kommenden Rohstoffe. […] Vor diesem Hintergrund setzen wir vor und während der Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Lieferantenbewertung. […]“

Ich weiß nicht, wie viele Menschen in diesem Unternehmen arbeiten, aber angesichts dieser Worte würde ich mich als deren Mitarbeiter fragen, ob ich so schlechte Arbeit leiste (oder unsere Prozesse so schlecht sind), dass jede Kleinigkeit kontrolliert werden muss.

Nicht nur der Produktionsprozess wird ausgiebig überwacht, auch die Rohwaren und Lieferanten. Klingt ein bisschen nach „Russian Business“, finden Sie nicht? Die Seite wurde inzwischen überarbeitet.

Ein Positivbeispiel

Nach all diesen weniger glanzvollen Beispielen freue ich mich ehrlich, auch ein aus meiner Sicht gutes Beispiel gefunden zu haben: In einem Dokument des Unternehmens Siemens in der Schweiz mit dem Titel „Siemens Qualitätsmanagement“ ist in zweiter Version der folgende Text abgebildet:

„Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil der Marke Siemens. Unsere Qualitätsvision lautet: „Siemens steht für Weltklasse-Qualität“

Unsere Qualitätsvision basiert auf den folgenden Prinzipien:

  • Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde.
  • Qualität bedeutet Verstehen und Übertreffen von Kundenerwartungen.
  • Qualität beginnt auf der Führungsebene.
  • Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
  • Qualität muss von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert werden.
  • Qualität basiert auf Messbarkeit und Transparenz.
  • Qualität bedarf kontinuierlicher Verbesserung.

Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der Siemens-Qualität.“

Hier steht das Warum gleich im ersten Satz: Siemens will für Weltklasse-Qualität bekannt sein. Sie sehen den visionären Charakter? Was genau ist Weltklasse-Qualität? Die kann sehr subjektiv sein. Deshalb auch das erste Prinzip: Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Man begibt sich hier ganz in die Hände der Kunden und handelt entsprechend.

Ich denke, durch diese Haltung ist es auch zu erklären, warum Unternehmen Milliardenbeträge für Produkte er Firma Siemens ausgeben (zum Beispiel Züge) und auf deren Fertigstellung teilweise Jahre wartet. Man vertraut dem Resultat, der Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit dieses Unternehmens.

Fazit

Ich hoffe, Sie konnten spüren, dass mir die Themen „Vision“ und „Warum“ sehr am Herzen. Ich finde, wir machen viel zu wenig davon Gebrauch und nutzen nicht deren Kraft. Umso wichtiger finde ich, dass wir ein Dokument, dessen Erstellung und Pflege für jedes Qualitätsmanagement obligatorisch ist, mit Leben füllen und als ein wertvolles Werkzeug wahrnehmen, das ein Unternehmen und vielleicht sogar die Welt einiger Kunden verändern kann.

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In diesem Artikel beschreibe ich Ihnen 20 Wege und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können. In diesem Artikel werde ich für Auditoren und Prüfer jeweils die männliche Form benutzen. Für alle Personenkreise gilt jedoch, dass es sich natürlich auch um die jeweils weibliche Form handeln kann.

Wofür überhaupt erfolgreiche externe Audits?

Den meisten von uns sind externe Audits allenfalls lästig. So mancher hegt im Vorfeld gar eine gewisse Panik. Da ein Scheitern bei externen Audits heutzutage auch wirtschaftlich große negative Wirkung haben kann, fällt es immer schwerer, auch die positiven Aspekte dieser Überprüfungen für Unternehmen zu erkennen.

Zertifizierte QM-Systeme (wie zum Beispiel die IFS- oder BRC-Zertifizierungen oder QM-Systeme nach ISO-Standards) sollen interessierten Parteien zeigen, wie Kunden, Verbrauchern oder Partnern, dass ein Unternehmen bestimmte Kriterien erfüll. Und sie sollen zeigen: Diesem Unternehmen kann man vertrauen!

Externe Audits sollten nicht nur als „Türöffner“ für das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen verstanden werden. Sie dürfen diese Audits auch dafür nutzen, um den Auditoren zu beweisen:  Das Vertrauen in Ihr Unternehmen und in Ihr QM-System ist gerechtfertigt.

Außerdem bieten externe Audits auch immer die Möglichkeit, die eigenen Prozesse und Systeme auf den Prüfstand zu stellen. Die meisten Menschen sind überzeugt von den Dingen, die sie tun. Insbesondere in Unternehmen nimmt jeder Mitarbeiter eine gewisse Expertenrolle wahr, für die er oder sie bezahlt wird. Da kann es für andere Fachbereiche innerhalb der Firma manchmal schwer sein, Prozesse und Vorgehensweisen konstruktiv zu hinterfragen.

Doch wie schaffen Sie es nun, externe Audits noch besser und erfolgreicher zu meistern?

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O!

Grundsätzlich empfehlen viele Management-Bücher und Texte, die sich mit Mitarbeiterführung beschäftigen, man solle Vertrauen in andere Menschen haben – so lange, bis dieses Enttäuscht wird.

Ich glaube, bei externen Überprüfungen verhält es sich etwas anders. Manche Auditoren erwecken den Eindruck, dass möglichst viele Abweichungen oder Nichtkonformitäten gefunden werden müssen, damit sich ein Audit „gelohnt hat“. Manche scheinen zu glauben, dass sie mit jedem Audit „die Welt retten müssen“.

Die folgenden 20 Ideen, die ich mit Ihnen teilen möchte, arbeiten alle darauf hin, ein Vertrauensverhältnis mit dem Auditor aufzubauen. Das Ziel ist, konstruktiv zusammenzuarbeiten und sich stets an der Sache zu orientieren. Erreicht werden dadurch bessere Produkte oder Dienstleistungen, eine größere Kundenzufriedenheit und letztendlich größerer Erfolg für Ihr Unternehmen.

Den Auditor „führen“

In der Führungslehre heißt es: „Wer fragt, führt“. Und tatsächlich bestehen Audits ja zu einem Großteil daraus, dass der Auditor dem Qualitätsmanager oder den Mitarbeitern eine Frage nach der anderen stellt.

Wenn Sie es aber schaffen, dass ein Auditor Ihnen und Ihrem Unternehmen Vertrauen entgegenbringt, werden Sie in Ihrem Sinne Einfluss nehmen können. Das kann sich zum Beispiel darin äußern, dass sich der Prüfer mit einem Beispiel zufrieden gibt, anstatt drei Fälle einsehen zu wollen. Oder dass bei einzelnen Fehlern nicht gleich ein ganzes System infrage gestellt wird.

Die 20 Verhaltensweisen, die ich Ihnen nun vorstelle, habe ich die drei Kategorien „Vorbereitung“, „Während des Audits“ und „Nachbereitung“ unterteilt. Allein an der Anzahl der Punkte je Kategorie können Sie sehen, dass die Vorbereitung schon spielentscheidend sein kann – obwohl das Audit noch gar nicht begonnen hat.

Die Vorbereitung auf das Audit

  1. Schaffen Sie ein Bewusstsein, warum Audits wichtig und gut sind

  2. „Ohne Audit kein Zertifikat – ohne Zertifikat keine Kundenaufträge“

    So lautet für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die Masterformel, wenn es um externe Audits geht. Das mag in letzter Konsequenz stimmen, stellt aber nicht die ganze Wahrheit dar. Wer sich nur auf diese Formel fokussiert, vergisst die positiven Aspekte von externen Überprüfungen und wird Audits stets als „Muss“ wahrnehmen und nie die Chancen erkennen, die ein solcher Besuch bieten kann.

    Wie eingangs bereits erwähnt, bietet jedes Audit die Chance, externen Besuchern zu zeigen, wie schlagkräftig Ihre Prozesse und Ihr QM-System sind. Außerdem zeigen Sie, dass Sie und Ihr Team die Verantwortung für Qualität ernst nehmen.

    Ganz ehrlich: Würden Sie es gut finden, wenn ein Auditor nur halbherzig hinsieht und am Ende des Audits sagt: „Haken dran, alles in Ordnung“?

    Ich behaupte, dass das den allermeisten Personen, die je mit externen Audits konfrontiert wurden, gut passen würde. Wirklich gute und wirksame Qualitätsmanager zeichnen sich meiner Ansicht nach aber dadurch aus, dass Sie aufrichtig Dankbar für echte Verbesserungsvorschläge sind. Diese aktiv aufgreifen, weiterentwickeln und Lücken in ihrem eigenen System schließen.

    Wertvolle Erfahrungen zu nutzen, die von Menschen kommen, die sehr viele Unternehmen, Prozesse und Systeme gesehen haben, kann für viele Unternehmen eine wohltuende Bereicherung sein.

    Es genügt aus meiner Sicht aber nicht, wenn nur Sie und ihr Q-Team das verstehen und verinnerlichen. Je weiter diese Aspekte in Ihrem Unternehmen vordringen, desto wirksamer wird es werden.

    Und nicht zuletzt: Jeder Leiter einer angrenzenden Fachabteilung, der verstanden hat, was externe Audits bewirken können, wird noch mehr zu Ihrem Verbündeten und Sie in Ihren Bestrebungen unterstützen.

  3. Etablieren Sie eine positive Haltung zu externen Audits

  4. Dieser Punkt geht im Grunde Hand in Hand mit dem vorigen. Die meisten Unternehmen

    durchlaufen in Sachen Audits zwischen den Zertifizierungs-Zyklen zwei Phasen: „Hektische Betriebsamkeit“ und „Tiefenentspannung“:

    Kurz nach einem Audit herrscht rege Betriebsamkeit: Emsig werden die notwendigen Sofortmaßnahmen umgesetzt, wenige Tage nach dem Auditbericht kehrt dann langsam Ruhe ein – Die Phase der Tiefenentspannung, denn das nächste Audit liegt ja noch in weiter Ferne.

    Ein bis zwei Monate vor dem nächsten angekündigten Audit scheinen dann viele Unternehmen und Ihre Qualitätsverantwortlichen auf einmal aufzuwachen und kümmern sich wiederum hektisch um die Abarbeitung aller Maßnahmen und Baustellen, die seit dem letzten Audit noch unerledigt sind. Nicht selten passiert es, dass die Zeit bis zum nächsten Audit dann extrem knapp wird oder Maßnahmen nicht mehr sauber zu erledigen sind.

    Es werden kosmetische Maßnahmen durchgeführt, massenhaft Sonderschichten geschoben, teilweise bleibt wichtiges Tagesgeschäft liegen. DAS AUDIT KOMMT.

    Meine Idealvorstellung einer positiven Haltung zu Audits ist: Im Optimalfall sind QM-System, Prozesse und Mitarbeiter so aufgestellt, dass grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt eine unangekündigte, externe Überprüfung stattfinden könnte.

    Wenn man sich ansieht, wie viele Ressourcen jedes Jahr in vielen Unternehmen darauf verwendet (ich würde vielleicht sogar sagen: verschwendet) werden, um alles für den Showdown vorzeigbar zu machen, wundere ich mich manchmal darüber, warum offenbar so wenig daraus gelernt wird.

    In einigen Unternehmen kommt es sogar so weit, dass wichtige Projekte liegenbleiben, denn während der Vorbereitungsphase auf ein Zertifizierungsaudit sei dafür keine Zeit. Manche Qualitätsmanager sind während dieser ein bis zwei Monate kaum oder gar nicht zu Themen außerhalb „des Audits“ ansprechbar.

    Es ist völlig klar, dass vor so einem wichtigen Besuch die Anspannung vieler Beteiligter steigt. Alles andere wäre auch bedenklich. Wäre es aber nicht sinnvoller, stetig in nahezu gleichbleibender Intensität an den Prozessen und Systemen zu arbeiten um gar nicht erst zu stark unter Druck zu geraten?

    Wenn Sie konsequent die zu erfüllenden Aufgaben und Maßnahmen auf das Jahr verteilen und Ihr Team sowie Ihr System ganzjährig „auditbereit“ halten, dann kommen Sie nicht mehr in die Situation, kurz vor einem externen Audit von einer Lawine aus neuen Anforderungen, offenen Maßnahmen und Tagesgeschäft überrollt zu werden.

  5. Kennen Sie Ihre Methoden, Prozesse und Werkzeuge

  6. Ein guter Qualitätsmanager weiß nicht nur, welche Systeme, Werkzeuge und Methoden im Unternehmen existieren, sondern weiß sie auch zu erläutern und zu nutzen.

    Das mag weniger ein Problem sein, wenn es darum geht, einem externen Auditor eine Auswertung zu erklären, die man selbst erstellt hat. Häufig passiert es aber, dass man im Audit vor der Herausforderung steht, eine Excel-Datei erläutern zu müssen, die von einem Vorgänger, einer Kollegin oder einem Berater erstellt worden ist.

    Im Audit müssen Sie zeigen können, wie die von Ihnen verwendeten Werkzeuge funktionieren und wie sie zu den einzelnen Ergebnissen führen. Ebenso wie Sie mit Ihren verwendeten Methoden die Notwendigkeit von Maßnahmen ableiten – und Sie sollten auch die Resultate, die diese Methoden und Werkzeuge liefern, plausibilisieren können.

    Ich habe es nicht nur einmal erlebt, dass während eines Audits eine peinliche Pause und danach höchste Erklärungsnot herrschten, weil man das Resultat einer Auswertung nicht erklären konnte oder eine Excel-Datei vermeintlich „einen Fehler gemacht hat“.

    Werkzeuge selbst machen keine Fehler! Die Fehler machen die Nutzer. Daher mein Appell an Sie: Setzen Sie sich mit den Werkzeugen, die Sie täglich verwenden, auseinander und plausibilisieren Sie deren Ergebnisse.

    Sie werden so wesentlich schneller erkennen, wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte. Sie können schneller reagieren und die Situation vielleicht sogar noch während des Audits entschärfen. Sie zeigen dadurch noch mehr, dass Sie Profi sind und sich ganzheitlich mit Ihrem System beschäftigen und dieses vollkommen durchdrungen zu haben. Wenn Sie das konsequent tun und zeigen, beeindruckt das jeden Externen!

  7. Kennen Sie die Schwachstellen Ihres Systems

  8. Die meisten Audits sind Stichprobenprüfungen der gestellten Anforderungen. Qualitätsmanager, die diesen Umstand verinnerlicht haben, könnten dazu neigen, auch in Ihren Systemen „Mut zur Lücke“ zu zeigen.

    Wahrscheinlich gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, in denen systemische Lücken bestehen. Für Sie als smartem Qualitätsmanager ist es besonders wichtig, diese Schwachstellen zu kennen. Sollten in einem Audit diese Schwachstellen zur Sprache kommen, sind Sie im Bestfall darauf vorbereitet und sind entsprechend auskunftsfähig oder können diesen wunden Punkt bewusst und elegant umschiffen.

    Gute „Qualitäter“ kennen nicht nur die Stärken Ihres Systems – sondern auch die Schwächen. Nicht selten werden diese Schwächen bewusst vernachlässigt. Das birgt aber Gefahren!

    Aus meiner Sicht ist es daher sinnvoller, sich bewusst mit den vorhandenen Schwächen zu beschäftigen und intern so zu thematisieren, dass jeder den Umgang mit diesen Themen kennt, wenn sie in einem Audit zur Sprache kommen sollten.

  9. Bearbeiten Sie alle Maßnahmen vorangegangener Audits

  10. Auf diesen Punkt gehe ich bei der „Auditnachbereitung“ noch ausführlich ein. An dieser Stelle sei nur so viel gesagt: Viele Audits haben als einen der ersten Agenda-Punkte „die Abarbeitung von Maßnahmen aus dem vergangenen Audit“.

    Wie glauben Sie, verändert sich die Stimmung beim Auditor, wenn ein Unternehmen schon hier eingestehen muss, nicht bestens auf die Überprüfung vorbereitet zu sein? Sicherlich wird sich so kein Vertrauen aufbauen lassen.

    Und spätestens an diesem Punkt sollten Sie und Ihr Team verinnerlicht haben, dass das Ziel der Umsetzung dieser Maßnahmen nicht sein darf, Auditoren zufrieden zu stellen oder Zertifikate zu bekommen bzw. zu erhalten! Unterm Strich tun Sie dies für die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen, also in letzter Konsequenz für Ihre Kunden.

    Dieser Gedanke lässt es dann auch seltsam erscheinen, mit der Umsetzung einer sinnvollen Maßnahme, die positive Effekte auf Lebensmittelqualität oder –Sicherheit hat, bis kurz vor dem nächsten Audit zu warten. Sie wissen selbst am besten, wie viele Tausend Tonnen oder Millionen Stück eines Produktes in der Zwischenzeit in den Handel gekommen sind.

    Natürlich weiß ich auch, dass manchmal viel Kreativität gefragt ist, wenn man verstehen soll, wie die eine oder andere Maßnahme auch nur annähernd einen Einfluss auf Produktqualität haben soll. Aber die Grundeinstellung „Sie tun dies für die Kunden!“ kann Ihnen sehr dabei helfen, Maßnahmen schnell und effektiv abzuschließen.

  11. Kennen Sie den Auditor

  12. Wenn Sie von bestimmten Prüfern zum ersten Mal auditiert werden, empfehle ich Ihnen, im Vorfeld etwas über diese Person in Erfahrung zu bringen. Manchmal bietet das Internet eine gute Informationsquelle. Vielleicht kennen Sie Qualitäts-Kollegen in anderen Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Person haben?

    Diese Recherche müssen Sie nicht zu akribisch betreiben. Manche Personen neigen dazu, hinter dem Auditor einen potentiellen „Feind“ zu sehen. Die Beschäftigung mit dem Auditor soll dazu führen, die Person dahinter zu erkennen.

    Vielleicht hat er bereits etwas veröffentlicht. Lässt sich eventuell eine Art „Steckenpferd“ erkennen? Gibt es in anderen Unternehmen bereits Erfahrungen, die Ihnen helfen könnten, sich noch besser vorzubereiten?

  13. Schlagen Sie eine Agenda vor

  14. Kein Termin ohne Agenda! Gerade vielbeschäftigte Auditoren sind häufig dankbar dafür, einen Agenda-Vorschlag von Ihnen zu bekommen. Ein externer Besucher kann Ihr Unternehmen niemals so gut kennen, wie Sie.

    Bei der Erstellung einer solchen Agenda sollte im Vordergrund stehen: Welche Reihenfolge, welche Timings und welche Personen sind sinnvoll, um ein Audit bestmöglich gelingen zu lassen?

    Fast alle Auditoren haben heutzutage feste Fragebögen, an denen sie sich entlanghangeln. Das muss aber nicht heißen, dass die stumpfe Abarbeitung dieses Fragebogens die sinnvollste Vorgehensweise für Ihr QM-System sein muss.

    Es ist durchaus erlaubt, dass Sie einen detaillierten Vorschlag machen – und diesen dem Auditor vorab auch zusenden. Der Auditor hat dann die Möglichkeit, zuzustimmen, Ihre Agenda zu modifizieren bzw. zu ergänzen, oder seine/ihre eigene Agenda zu verwenden.

    In jedem Fall sollten Sie sich die Möglichkeit nicht nehmen lassen, selbst einen Vorschlag zu unterbreiten. Sie suggerieren damit auch, dass Sie dem Auditor helfen, seine Arbeit bestmöglich zu erledigen.

    Fragen Sie nach der Zusendung Ihres Vorschlags bewusst nach einer Antwort beziehungsweise einem Gegenvorschlag. Selbst wenn Ihre Agenda abgelehnt werden sollte, haben Sie mit dem Gegenvorschlag die Möglichkeit, sich optimal vorzubereiten.

    Drei Punkte, die Sie als Einstieg in jedem Fall in Form einer knappen Präsentation vorbereiten können, sind:

    • Stellen Sie Ihr Team vor – gerne mit persönlicher Note und Bild (falls persönliche Anwesenheit nicht möglich)
    • Stellen Sie dar, was sich seit dem letzten Audit verändert hat – wenn es Relevanz für das Audit haben kann (zum Beispiel organisatorische Veränderungen, neue Produktionsanlagen, etc.)
    • Gehen Sie kurz auf die Maßnahmen im letzten Audit ein und zeigen Sie den Status. (beispielsweise Vorher-Nachher-Fotos helfen, das Gedächtnis des Auditors aufzufrischen, falls dieser schon einmal bei Ihnen war)

    Dadurch nehmen Sie das Heft in die Hand und können gleich zu Beginn drei Themenbereiche erläutern, auf die Sie sich hervorragend vorbereiten konnten. Das macht einen wirklich guten Eindruck zum Start und ist eine dankbare Informationsquelle für den Auditor.

  15. Bereiten Sie Beispiele für die wichtigsten Prozesse vor

  16. Anhand Ihrer Agenda (oder der des Auditors) dürfen Sie Beispiele zur Veranschaulichung Ihrer Prozesse vorbereiten. Diese Beispiele sollten relevant sein und noch nicht allzu lange zurückliegen.

    Sie erreichen dadurch folgende Dinge:

    Zum einen erlangen Sie mehr Routine bei der Vorstellung der Kernprozesse und Hauptthemen. Zum anderen könnte es sein, dass sich ein Prüfer schon mit diesen Beispielen zufrieden gibt und nicht weiter nachbohrt. Das spart Zeit und manchmal auch Nerven.

    Selbst wenn dann doch ein zweites oder drittes Beispiel gewünscht wird, können Sie daran zeigen, dass die Vorgehensweisen immer die gleichen sind und Ihr System durchgängig funktionieren.

    Auf keinen Fall sollten Sie Beispiele vorbereiten, die extra für ein Audit geschaffen wurden und einen Idealzustand darstellen, der sonst im Unternehmen nicht existiert. Zum einen belügen Sie sich und Ihr Unternehmen damit selbst und zum anderen besteht das Risiko, dass so etwas während eines Audits auffällt und dann wird ein guter Auditor weiterbohren, bis das gesamte Ausmaß der Abweichungen zutage gefördert ist.

    Vor dieser unangenehmen Situation sollten und können Sie sich bewahren!

  17. Stimmen Sie Ihr Team auf das Audit ein

  18. Vor, während und nach einem Audit sollten alle Mitarbeiter im Unternehmen an einem Strang ziehen. Beginnen Sie damit, indem Sie so viele Personen wie möglich auf das Audit einstimmen

    Erklären Sie den Mitarbeitern, welche Schwerpunkte gesetzt werden. Worin sind wir besonders gut? Welche Schwachstellen sollten wir versuchen, zu umschiffen, wenn wir sie schon nicht ausschalten können? Welche kritischen Fragen könnten auftauchen und wie ist darauf zu reagieren?

    Und nicht zuletzt sollte gesagt werden, welches Ziel Sie anstreben. Möchten Sie 100% erreichen? Wollen Sie die Anzahl an Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr reduzieren? Benötigen Sie ein „Higher Level“? Je genauer Sie diese Ziele formulieren, desto eher werden Mitarbeiter des Unternehmens mithelfen können und wollen.

  19. Sorgen Sie dafür, dass Raum, Ausstattung und Mitarbeiter verfügbar sind

  20. Dieser Punkt sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Eine positive Atmosphäre für ein Audit kann nur dann aufkommen, wenn Sie vorab sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen optimal sind.

    Sie haben sich im Vorfeld darum gekümmert, dass ein adäquater Raum zur Verfügung steht. Ausreichend Platz, angenehm Temperiert, idealerweise nah an den zu begehenden Abteilungen und nicht zu laut.

    Präsentationsmaterialien wie Beamer oder Projektoren sind funktionstüchtig, und Sie sollten auch wissen, wie diese funktionieren. Ein Klassiker: Während eines Audits schaltet der Beamer auf einmal in den „Ruhemodus“, da die Maus längere Zeit nicht bewegt wurde. Wenn Sie dabei ins Schwitzen kommen, dann haben Sie sich schlecht vorbereitet!

    Wenn Mitarbeiter anderer Abteilungen vorsprechen müssen, dann sollten diese mit einem ausreichenden Vorlauf eingeladen werden. Am besten mit dem Hinweis, dass sie sich bitte für die Dauer des kompletten Audits bereit halten und auf Zuruf verfügbar sein sollen.

    Einen noch besseren Eindruck erzielen Sie, indem die Abteilungsleiter vollzählig zum Einstieg und zur Vorstellung anwesend ist – ebenso beim Audit-Abschluss.

    Mit einer passenden Bewirtung während des Audits setzen Sie diesem Punkt die Krone auf.

  21. Lernen Sie den Auditor bereits vor dem Audit kennen

  22. Damit Auditoren und Unternehmen bereits vor dem Audit ein positives Gefühl füreinander entwickeln können, kann es nur nützlich sein, vorab den Kontakt zum zu suchen.

    So können Sie beispielsweise den Punkt 7 „Schlagen Sie eine Agenda vor“ dazu verwenden, vor dem Versand des Entwurfs den Auditor telefonisch zu kontaktieren:

    „Wir haben für unser Audit im März einen Agenda-Vorschlag zusammengestellt. Wenn aus Ihrer Sicht nichts dagegen spricht, sende ich Ihnen unseren Vorschlag gerne unverbindlich zu“.

    Das scheint nur eine Kleinigkeit zu sein. Ihr Gegenüber kommt so jedoch schon im Vorfeld in positivem Kontakt mit Ihrem wichtigsten Werkzeug: Der Stimme, mit der Sie Ihre Argumente vortragen. Wenn Sie sich bereits kennen, erreichen Sie durch einen solchen kurzen Kontakt, dass die bisherigen Erlebnisse der letzten Jahre wieder positiv aufgefrischt werden und der Auditor sich auf die Zusammenarbeit freut.

    Im harten Geschäft der Zertifikate, Anforderungen und Abweichungen helfen uns diese menschlichen Aspekte, wertschätzend miteinander umzugehen und Vertrauen aufzubauen.

    Die Durchführung des Audits

  23. Zeitplan einhalten – und nicht auf Zeit spielen

  24. Zum Audit liegt eine Agenda vor, die auch eine Zeitplanung enthält? Perfekt. Nun dürfen Sie während des Audits darauf achten, dass diese Zeitplanung auch eingehalten wird. Zwar dürfte es Ihnen meist schwerfallen, auf die Einhaltung zu bestehen – Auditorinnen und Auditoren haben ihren eigenen Kopf.

    Wenn Sie jedoch feststellen, dass es bei einzelnen Punkten eine zeitliche Diskrepanz gibt, dann dürfen Sie dies durchaus ansprechen. Im Eifer des Gefechts kann es vorkommen, dass Diskussionen zeitlich ausufern und das dann die gesamte Zeitplanung auf den Kopf stellen.

    Was Sie aber unbedingt vermeiden sollten, ist auf Zeit spielen. Wie der Torwart, der beim Stand von 1:0 für sein Team in der 89. Minute den Abstoß so lange hinauszögert, bis der Schiedsrichter die gelbe Karte zeigt.

    Der Schiedsrichter ist hier der Auditor. Dieser wird Sie zwar vermutlich nicht verwarnen. Aber er wird merken, wenn Sie versuchen, auf Zeit zu spielen, sodass zum Ende hin für andere Bereiche nur noch wenig Zeit bleibt.

    Das zu versuchen mag Menschlich sein. Es ist aber nicht professionell und fair und ein guter Auditor wird das merken und hellhörig werden.

    Bleiben Sie in jeder Situation gelassen und wenn angebracht, weisen Sie bestimmt aber höflich und freundlich auf die Zeitplanung hin.

  25. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sprechen

  26. Nachdem Sie in Punkt 9 die Mitarbeiter optimal auf das Audit eingestimmt haben, spricht nichts dagegen, Ihnen während des Audits das Wort zu überlassen. Ihr Team weiß, welche Dinge nicht unbedingt erwähnt werden müssen. Es weiß aber auch, welche Stärken besonders betont und ausgiebig gezeigt werden können.

    Als Auditor stutze ich immer, wenn ich dem Mitarbeiter einer Fachabteilung eine Frage stelle und stattdessen der Abteilungsleiter die Antwort gibt, obwohl ich erwarten würde, dass derjenige Mitarbeiter die Antwort auf die Fragen kennen müsste.

    Warum tut dieser Chef das? Hat er oder sie Angst, der Mitarbeiter könne sich „verquatschen“ und den Auditor auf irgendetwas stoßen, was nicht gewünscht ist?

    Gut vorbereitete und trainierte Mitarbeiter sind Spezialisten auf ihren Gebieten. Vertrauen Sie ihnen und lassen Sie sie auch während eines Audits glänzen!

  27. Zeigen Sie Leidenschaft und Souveränität

  28. Qualitätsmanager brennen für ihr Fach. Daher nenne ich Sie auch Q-Enthusiasten. Sie zeichnen sich häufig durch außergewöhnlich viel Verantwortungsbewusstsein aus. Q-Enthusiasten übernehmen Verantwortung für sich, die Mitarbeiter in den Unternehmen und häufig für sehr viele Verbraucher, indem sie die Qualität von Endprodukten sicherstellen.

    Wer solch einer Verantwortung ganzheitlich nachkommt, verfügt über ein hohes Maß an Motivation. Selbstbewusstsein und Souveränität im eigenen Betrieb zeichnen diese Personen außerdem sehr häufig aus.

    Wenn jedoch ein externes Audit ansteht, vergessen manche Qualitätsmanager diese Attribute und nehmen vieles, wenn nicht gar alles, was der oder die Auditor/in sagt als gottgegeben hin.

    Dabei macht es auch einem Auditor Spaß, sich auf Augenhöhe mit den Qualitätsverantwortlichen „messen“ zu dürfen. Mit einem ebenbürtigen Partner zu diskutieren, ist schließlich für beide Parteien fruchtbar.

    Wenn Sie es schaffen, Ihre Leidenschaft für das QM-System und den ganzen Themenbereich zu zeigen, dann hat dies eine sehr große vertrauensbildende Wirkung auf Auditoren und auch fachübergreifende Kollegen.

    Und wenn dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und die Performance Ihres QM-Systems stark genug ist, verschafft Ihnen das eine Reihe von Vorteilen im Umgang mit externen Prüfern.

    Beispielsweise werden diese Ihrem Urteil eher vertrauen. Sie werden Gegenvorschläge zu Maßnahmen wahrscheinlicher akzeptieren. Und die Ablehnung von Maßnahmen von Ihrer Seite, eher versuchen, nachzuvollziehen.

    Der Heilige Augustinus Aurelius hat gesagt: „Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen Menschen entfachen“. Wenn Sie also Ihren Enthusiasmus ausstrahlen, werden andere Ihnen leichter folgen wollen – dabei ab er bitte nicht den Blick über den Tellerrand vergessen!

  29. Diskutieren Sie konstruktiv mit dem Auditor und erreichen Sie Konsens

  30. Sicher sind Sie auch schon einmal mit Anforderungen seitens Kunden oder Auditoren konfrontiert worden, bei denen Sie sagten: „Das ist doch Utopie“. Weitere Wörter, die in diesem Zusammenhang gerne verwendet werden sind: Unsinn oder Übertreibung.

    In diesen Situationen sollten Sie bitte zwei Dinge tun: Signalisieren Sie der Person, die diese Anforderung an Ihr Unternehmen stellt, dass Sie nicht einverstanden sind. Außerdem sollten Sie klar darlegen können, warum Sie diese Auffassung vertreten.

    Alles klaglos zu akzeptieren, was Auditoren oder Kunden fordern, kann für Ihr Unternehmen sehr Teuer und für Sie sehr aufwendig werden!

    Mit den meisten Auditoren kann man gut reden. Hier macht wie so oft der Ton die Musik. Erläutern Sie bestimmt und wertschätzend, warum eine Anforderung oder eine Abweichung aus Ihrer Sicht nicht praktikabel oder unzutreffend ist. Im besten Fall können Sie anhand von Zahlen und Fakten die Einwände entkräften.

    Wenn Sie sich im Dissens befinden der sich nicht lösen lässt, dann versuchen Sie, einen Kompromiss zu finden. Vermeiden Sie bitte, dass sich die Fronten zwischen Ihnen und dem Auditor oder der Auditorin verhärten. Das könnte sich im weiteren Verlauf nachteilig auswirken.

    Bemühen Sie sich darum, einen Schritt auf den Auditor zuzugehen. Die geringste Bewegung Ihrerseits dabei ist wohl, in Aussicht zu stellen, eine genaue Risikoanalyse einer Abweichung oder eine Potentialanalyse einer Anforderung durchzuführen und sich dann zu einem späteren Zeitpunkt zurückzumelden.

    Dadurch lehnen Sie die Anforderung Ihres Gegenübers nicht rundheraus ab und wer weiß, vielleicht entsteht bei näherer Betrachtung in Ihrem Unternehmen doch Potential zur Verbesserung?

    Ich sah mich selbst vor einigen Jahren mit einer aus meiner Sicht utopischen Anforderung konfrontiert. Eine Auditorin hatte in einem anderen Unternehmen gesehen, wie Mitarbeiter vor Eintritt in eine Hygienezone mit Fussel-Rollern die Schultern von Staubteilchen befreiten.

    Diese Anforderung hat dazu geführt, dass wir uns in diesem Unternehmen intensiv mit dem Fremdkörperpotential, das Mitarbeiter in die Hygienebereiche eintragen, befasst haben. Das Resultat lautete natürlich, dass wir keine Fussel-Roller einsetzen werden, aber bei unserer eingehenden Analyse stellten wir fest, dass durchaus in anderen Bereichen Potential zur Verbesserung besteht – der „übertriebenen Anforderung“ der Auditorin sei Dank!

  31. Kämpfen Sie für die richtigen Dinge

  32. Meinem 15. Hinweis schließt sich dieser hier nahtlos an. Sie dürfen es vermeiden, wegen jeder Kleinigkeit einen Disput mit dem Prüfer-Gremium vom Zaun zu brechen. Überlegen Sie sich lieber, auf an welcher Front sich ein Kampf wirklich lohnt. Wo Ihr Unternehmen auf gar keinen Fall nachgeben darf!

    Die Gründe dafür können kostenmotiviert sein. Denkbar ist aber auch, dass Ihr Unternehmen bislang keinen CCP in den Gefahrenanalysen identifiziert hat und Sie dies aus Gründen des geringeren Aufwands auch unbedingt so beibehalten möchten.

    Denken Sie dabei auch taktisch. Es wird häufig vorkommen, dass Sie nicht der Meinung der Auditoren sind. Aber wenn ein Nachgeben für Sie nur mit einmaligem Aufwand verbunden ist und möglicherweise langfristig von Vorteil für Ihr Unternehmen sein kann, dann dürfen Sie dabei auch gerne nachgeben.

    Sie werden ebenso wenig immer einer Meinung mit einem externen Auditor oder Kunden sein, wie Sie es schaffen werden, alle Auffälligkeiten, Empfehlungen oder Anforderungen von externen Parteien „niederzubügeln“.

    Daher empfehle ich Ihnen, sich genau zu überlegen, wo ein Kampf sich lohnt und wann Zugeständnisse ohne großen Verlust gemacht werden können.

    Ein Auditor möchte Bestätigung für seine oder ihre Arbeit erhalten. Wenn in Teilbereichen diese Bestätigung erfolgt ist, dann fällt einem Auditor ein Nachgeben in Themen, die für Sie wirklich Bedeutung haben, wesentlich leichter.

    Die Nachbereitung des Audits

  33. Erstellen Sie proaktiv einen Maßnahmenplan

  34. Das Audit ist vorbei, alle Hinweise, Abweichungen und Nichtkonformitäten liegen auf dem Tisch. Nun warten alle gespannt auf den Auditbericht. Puh, der kann ein bis zwei Wochen auf sich warten lassen – willkommene Verschnaufpause. Wirklich?

    Aus meiner Erfahrung heraus ist es sehr sinnvoll, sich aller Themen, welche die Auditoren angesprochen haben, anzunehmen und einen Maßnahmenplan zu erstellen. Hier führen Sie akribisch und lückenlos auf, was Sie in welchem Zeitraum umsetzen können und werden.

    Dabei gibt es immer Maßnahmen, die im Grunde schon umgesetzt worden sind, während der Auditor noch im Haus war. Hier macht sich der Status „bereits umgesetzt“ sehr gut. Das Timing der einzelnen Maßnahmen darf dabei herausfordernd aber realistisch sein.

    Beginnen Sie hier nicht bereits, Maßnahmen, die nicht sofort umgesetzt werden müssen, aufzuschieben! Das führt nur zu einem Teufelskreis. Terminieren Sie bereits alle Maßnahmen, klären Sie Verantwortlichkeiten und lassen Sie Ressourcen genehmigen. Mit einem genauen Plan, an den Sie sich auch ein halbes Jahr später noch halten können, schaffen Sie sich mehr Ruhe, wenn das Tagesgeschäft wieder von Ihnen Besitz ergreift.

    Wenn ein Auditor Ihren Maßnahmenplan hat, bevor der Auditbericht fertiggestellt ist, gibt das dicke Pluspunkte! Sie zeigen, dass Sie nicht auf externe Aktivität warten, sondern dass Sie proaktiv sind und erkannt haben, dass die Maßnahmen Ihr Unternehmen weiterbringen.

    Man kann mir jetzt entgegen halten, dass ein Auditor in den Bericht möglicherweise nicht alle Dinge, die besprochen worden sind, aufnimmt und man ihn oder sie so auf Dinge stößt, die vielleicht sonst vergessen worden wären.

    Ich sehe das nicht so. Ein positiver Umgang mit Abweichungen und Hinweisen kann nur helfen! Und wenn ein Auditor sieht, dass Sie als smarter Q-Manager oder Q-Managerin professionell mit Abweichungen umgehen, erzeugt dies eher sogar Nachsicht. Zeigen Sie also, dass Sie nichts verbergen oder unter den Teppich kehren wollen. Werden Sie aktiv und gestalten Sie Ihr Unternehmen positiv.

    Langfristig bringt Ihnen das den meisten Erfolg – auch persönlich.

  35. Setzen Sie Maßnahmen schnell und sauber um

  36. Aus meiner Sicht ist es Ehrensache, alle Maßnahmen des vorangegangenen Audits bis zum nächsten Mal umgesetzt zu haben. Sie werden mir sicher zustimmen, dass wohl nur sehr wenige Maßnahmen länger als 12 Monate andauern – und selbst wenn, wird sich deren Status ganz bestimmt in der Zwischenzeit geändert haben.

    Die Maßnahmen, die Sie unter 17. aufgelistet und terminiert haben, müssen dann auch erledigt werden. Möglicherweise ist dies die wichtigste Vertrauen bildende Maßnahme. Sie signalisieren damit Zuverlässigkeit. Und wer möchte nicht gerne mit einem zuverlässigen Partner zusammenarbeiten?

  37. Bearbeiten Sie auch Schwachstellen, die nicht zur Sprache gekommen sind

  38. Es wird Ihnen vermutlich auch schon so gegangen sein: Im Verlauf eines Audits fällt Ihnen ein Schwachpunkt, eine nicht sauber gepflegte Liste auf. Sie zittern darum, ob dem Auditor das auffällt oder nicht. Manchmal haben Sie Glück und der Fehler oder die Schwachstelle bleibt unbemerkt.

    Schreiben Sie sich solche Dinge konsequent auf und schaffen Sie diese nach Ende des Audits aus der Welt. Nur weil der Fehler scheinbar nicht bemerkt wurde, heißt es nicht, dass er sich nicht später noch auswirken kann. Vielleicht verfolgte der Auditor ein bestimmtes anderes Ziel? Möglicherweise fällt Ihnen die Schwachstelle beim nächsten Audit auf die Füße, wenn Sie vergessen haben, sich darum zu kümmern?

    Lassen Sie das nicht geschehen und eliminieren Sie solche Schwachpunkte auch oder gerade dann, wenn sie nicht in den offiziellen Audit-Dokumenten zu finden sind. Sie tun sich damit selbst einen Gefallen – und verbessern Ihr System nachhaltig!

  39. Nach dem Audit ist vor dem Audit

Im Grunde ist es wie beim Fußball. Im Spiel zeigt sich, was man wirklich drauf hat. Hier sammelt man die Punkte, die man dann Schwarz auf Weiß sehen kann. Man kann aber nur dann im Spiel die optimale Leistung bringen, wenn man diese auch während jedes einzelnen Trainings abgerufen hat.

Wer also während des Audits in Top-Form sein möchte, muss dieses Niveau auch während des gesamten sonstigen Jahres haben. Andernfalls wird es für Sie als Einzelperson nicht beherrschbar sein, ob jeder Mitarbeiter oder Mitarbeiterin der anderen Fachabteilungen das Niveau hat, welches Sie sich im Audit wünschen.

Sie könnten das Audit als eine Art Kür verstehen. Hier heimsen Sie die Lorbeeren für die Arbeit des gesamten Jahres ein. Und zwar nicht die Arbeit der letzten vier bis acht Wochen – Blut, Schweiß und Schlaflosigkeit. Sie glänzen mit konstant guter Performance und wissen jeden Tag, dass Sie alles getan haben, um Ihrem Anspruch als Q-Enthusiast gerecht zu werden.

Diese 20 Verhaltensweisen ersetzen keineswegs ein gutes QM-System, stabile Prozesse und motivierte Mitarbeiter. Sie schaffen aber optimale Rahmenbedingungen für erfolgreiche externe Audits. Außerdem zeigen sie, dass Sie auf ganzer Linie professionell arbeiten.

Die Umsetzung der 20 Punkte wird sich nicht nur positiv auf externe Audits auswirken sondern wird ihre ganze Qualitätsarbeit wirksamer werden lassen!

Wenn Sie einige oder alle dieser 20 Punkte umsetzen, dann verspreche ich Ihnen, dass Sie und Ihr Team bei externen Audits erfolgreicher sein werden. Manche Aspekte werden sich sofort positiv auswirken, andere benötigen mehr Zeit. Es empfiehlt sich jedenfalls, alle einmal auszuprobieren um zu sehen, was Ihnen und Ihrem QM-System hilft.

Wenn Sie weitere Gedanken zum Thema „Erfolgreiche externe Audits“ haben, schreiben Sie gerne einen Kommentar auf dieser Seite. Ich freue mich auf jedes konstruktive Feedback von Ihnen!