Ziele

067 Wer muss hier motiviert werden?

Führungskräften wird häufig geraten: „Du musst deine Mitarbeiter motivieren“.  Und wer motiviert die Führungskräfte? Ich halte es für einen Trugschluss, dass wir Menschen, die nicht motiviert sind, überhaupt langfristig motivieren können. Wir laufen quasi einer Motivationslüge hinterher. 

Was motiviert dich? Wofür arbeitest du? Schau dir das kurze Video an und denke bitte darüber nach, was auf dich zutrifft. Wir lesen uns gleich wieder!

Und, zu welchem Ergebnis bist du gekommen?

Zur ganzen Motivationsthematik passt ein Blogartikel aus dem Zweikern-Blog, der von nachhaltiger Motivation handelt.  Im Artikel geht es um die psychologischen Grundlagen der Motivation. Allem voran um extrinsische und intrinsische Motivation. Wenn dich das genauer interessiert, schau dir den Artikel an. 

Ich halte den Artikel deswegen für äußerst zutreffend, weil aus meiner Sicht Mitarbeiter, die neu in ein Unternehmen kommen, hoch motiviert sind – und im Laufe ihrer Arbeit ihre Motivation verlieren. Zweikern listet dafür drei entscheidende Faktoren auf, um Motivation zu erhalten. Ich gehe mit meinen eigenen Worten darauf ein:

  • Autonomie: Mitarbeiter arbeiten nach Zielen – und haben die größtmögliche Freiheit bei der Zielerreichung. Die Realität teilt sich oft in zwei Lager. Führungskräfte geben entweder gar keine (sinnvollen) Ziele oder sie managen derart kleinteilig, dass Mitarbeiter kaum mehr eigenen Handlungsspielraum haben. Das trifft auch auf das QM zu. Kontrolle ist wichtiger als Vertrauen. Eine Kultur des Misstrauens ist oft die Folge.
  • Unterstützung beim „Wachstum“:  Menschen werden zu selten gelobt oder mit Anerkennung belohnt. Stattdessen gibt es Kritik ohne konstruktive Hinweise darauf, was man verbessern könnte. Wenn unsere Mitarbeiter TOP Leistung bringen sollen, dann müssen wir ihnen dabei helfen. Ebenso im QM: Abweichungen in Audits verteilen ohne konstruktive Lösungsvorschläge und Begleitung bei der Umsetzung können nicht funktionieren.
  • Transparenz beim „Warum“: Hier sind wir wieder bei den Zielen oder noch größer: bei der Vision bzw. dem Leitbild eines Unternehmens. Wenn Mitarbeiter die klare Richtung der Führungskraft oder des Unternehmens kennen, können sie von alleine in die richtige Richtung laufen. Sie können aktiv mitdenken, die richtigen Entscheidungen treffen und haben Spaß an der Verwirklichung einer gemeinsamen Sache.

Welche dieser Motivatoren unterstützt du?

In unserer Arbeit als Qualitätsmanager haben wir vielfältige Möglichkeiten, diese drei Faktoren in das Arbeitsleben der Mitarbeiter einzubauen. Ein Beispiel, in dem sie alle integriert werden können, sind interne Audits. Wenn du Mitarbeiter zum Beispiel als interne Co-Auditoren einsetzt,
  • haben sie in einem gewissen Rahmen die Möglichkeit, das Unternehmen mitzugestalten (Autonomie)
  • können sie ihre fachlichen und menschlichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln (Wachstum)
  • erfahren sie, worauf es in deinem Unternehmen, insbesondere in Sachen Qualität, ankommt (das Warum)

Was tust du um die Mitarbeiter in deiner Firma zu demotivieren?

Die genau entgegengesetzte Fragestellung. Und wir vom QM tun einiges, was Kollegen anderer Fachabteilungen demotivieren könnte:

  • Wir kritisieren sie mit den falschen Mitteln
  • Wir ignorieren ihre Wünsche und Anregungen
  • Wir schaffen Bürokratie und erklären keinen Sinn

Verbessere dich in diesen drei Punkten und die Motivation bei den guten Mitarbeitern wird sofort besser werden. Natürlich wird es immer Stinkstiefel geben, bei denen auch das nicht hilft. Das werden vermutlich nicht die High-Performer in eurer Firma sein. Und falls doch, dann könnte es mit einer langen Historie mit schlechten Erfahrungen zu tun haben.

Was (de-) motiviert dich?

Dieselben Fragen kannst du dir natürlich auch selbst stellen. Welche der drei Faktoren (Autonomie, Wachstum, Warum) trifft auf dich zu? Inwieweit beeinflusst das deine Stimmung und Motivation? Wie kannst du „provozieren“, mehr davon zu bekommen? 

Was die Seite der Demotivation angeht: Wir können andere Menschen leider nicht ändern. Was du aber ändern kannst, ist folgendes: Dein Umgang mit Situationen, die demotivierend auf dich wirken. Hinterfrage, wie diese Situationen konkret zustande gekommen sind und was du eventuell tun kannst, um sie zu vermeiden. 

Indem du dich mit deiner eigenen Motivation beschäftigst, kannst du ein Gefühl dafür entwickeln, wie du wohl auf andere Menschen wirkst. Und wie du deren Motivation für deine Sache nutzen kannst. 

Fazit

Motivation ist, wie der Wortursprung schon sagt, die Basis für das Handeln von Menschen. Entsprechend wichtig sind Mitarbeiter, die an den richtigen Stellen hoch motiviert sind, ein wichtiger Faktor für die Wirtschaftlichkeit und Qualität eines Unternehmens. Du solltest ihn auf keinen Fall vernachlässigen. 

Der Blogartikel von Zweikern spricht im weiteren Verlauf von einer „IST-Analyse“ auf deren Basis „Maßnahmen definiert werden können“. 

Ja, wir Qualitäter analysieren gern. Aus meiner Sicht würde es schon ausreichen, aktiv zuzuhören, wenn andere Menschen mit dir reden. So erfährst du viel über deren Motivation – und was sie möglicherweise demotiviert. Vielleicht kannst du deinen Einfluss innerhalb der Firma geltend machen, um die Situation zu verbessern?

Wenn du das „härteste Mittel“ des offenen Gesprächs ausgeschöpft hast, kannst du immer in den Analysekoffer greifen 🙂  

064 Was macht einen guten Qualitätsmanager aus?

Wenn du eine bestimmte Anzahl von Menschen fragst, ob diese sich für intelligenter als der Durchschnitt halten, dann werden vermutlich deutlich mehr als 50% behaupten, sie seien intelligenter als der Durchschnitt.

So wird es sich wahrscheinlich auch verhalten, wenn Qualitätsmanager danach gefragt werden, ob sie sich für gute Qualitätsmanager halten. Wer würde schon freiwillig zugeben, dass er oder sie schlechter als der Durchschnitt ist?

Tatsache ist jedoch, dass – wenn sich nicht alle Qualitätsmanager auf genau dem gleichen Niveau befinden – zwangsweise annähernd 50% besser und 50% schlechter sein müssen als der Durchschnitt.

Doch was zeichnet einen guten Qualitätsmanager aus? Das Prädikat „gut“ ist für sich allein genommen noch nicht sehr aussagekräftig. Es kommt vielmehr darauf an, wen man danach fragt.

In knapp zwölf Jahren, die ich nun im Qualitätswesen tätig bin, habe ich zu dieser Frage eine sehr eigene Ansicht entwickelt. Die aus meiner Sicht zehn wichtigsten Faktoren teile ich hier mit dir.

Bitte störe dich nicht daran, wenn du andere Kriterien für entscheidend halten. Was wir für gut oder schlecht halten ist sehr subjektiv – und auch abhängig vom Kontext.

Bei der Frage, was einen guten Qualitätsmanager ausmacht, orientiere ich mich dabei nicht ausschließlich am Qualitätsgedanken sondern möchte meine Aufzählung globaler verstanden wissen. Und zwar vor der Kernfrage „Was ändert sich, wenn ich als Qualitätsmanager meine Arbeit bestmöglich mache?“.

Und das führt zwangsläufig zu der Einsicht, dass – wenn ich als gut und erfolgreich in meiner Arbeit erkannt und anerkannt bin – andere Menschen positiv über das, was ich tue denken und reden.

Everybody’s Darling ist everybody’s Depp

Dieses Zitat des deutschen Politikers Franz Josef Strauß beschreibt genau, was ich NICHT damit meine. Es geht nicht darum, allen in den Hintern zu kriechen.  Sondern darum, unseren Mehrwert für die Organisation und im Prinzip auch für die Gesellschaft sichtbar zu machen.

Leider sind einige von uns sehr gut darin, ihren Mehrwert möglichst wenigen verständlich zu erklären und zu zeigen. Das beginnt bei einem manchmal unverständlichen Vokabular und geht bis zur Nichtnachvollziehbarkeit von Entscheidungen.

Die Wahrnehmung von Qualität ist sehr subjektiv. Zum Vergleich: Was ist in Ihren Augen eine schöne Frau? Für einen Wolf ist sie eine leckere Mahlzeit, für den Playboy eine Versuchung und für einen Mönch ist sie eine Ablenkung.

Um ein guter Qualitätsmanager zu sein, solltest du wissen, was dein Umfeld als „gut“ beurteilen würde. 

So wie die drei gestalten links einen vollkommen anderen Blickwinkel auf eine schöne Frau haben, ist es auch bei Qualität und QM.

Hast du dir schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie andere deine Arbeit sehen? Und warum das so ist?

Als Serviceabteilung darf uns das nicht egal sein. Wir müssen unser Handeln auf unsere Kunden ausrichten. Und ich sehe meine Kollegen in gewisser Weise ebenfalls als Kunden an.

Meine TOP-Kriterien: Was einen guten Qualitätsmanager ausmacht

Die Aufzählung ist ohne bestimmte Reihenfolge und besitzt daher keine Nummerierung. Um den Titel meines Blogs aufzugreifen, gehe ich davon aus, dass gute Qualitätsmanager eine gewisse Leidenschaft für ihr Thema entwickelt haben, also im weitesten Sinne mit Enthusiasmus bei der Sache sind. Deshalb werde ich in der Aufzählung „den guten Qualitätsmanager“ als Q-Enthusiast bezeichnen.

Ein Q-Enthusiast wird als nützlich und nicht als lästig empfunden

Wenn dein Qualitätsmanagementsystem und damit auch deine Arbeit nur als lästig und nicht als nützlich empfunden werden, dann hast du im Prinzip schon verloren. Und deine tägliche Arbeit erzielt nicht den erwünschten Effekt. Bei niemandem. 

So sehr du auch von dem, was du tust überzeugt bist: Wenn das niemand außer dir und deinem Team genauso sieht, dann werden du niemals Akzeptanz für dein Systeme, Maßnahmen und Entscheidungen bekommen.

Eine einfache Formel: Nützlichkeit = Akzeptanz = gelebtes QM

Ein Q-Enthusiast ist flexibel und veränderungsbereit

Wir Menschen sind stetigen Veränderungen unterworfen: Die Welt, die Gesellschaft, unser Unternehmen, unser Team und wir selbst ändern uns mehr oder weniger ständig beziehungsweise müssen auf Anforderungen von intern und extern reagieren.

Wenn wir uns gegen jegliche Veränderung sträuben und nur Neuerungen zulassen oder umsetzen, die wir aufgezwungen bekommen, dann kann unsere Leistung, die Performance unseres Qualitätsmanagementsystems (und die Leistung unseres Unternehmens) nie zur Königsklasse gehören. Wenn du selbst von einer Sache nicht voll überzeugt bist, wie willst du dein Umfeld überzeugen?

Bei der Veränderungsbereitschaft gilt es aber, Balance zu halten: Du solltest dich und deine Organisation nicht in Sachen Geschwindigkeit und Änderungshäufigkeit überfordern. Du solltest zum richtigen Zeitpunkt alle notwendigen Mitarbeiter einbeziehen und selbst hinter der Notwendigkeit und/oder Sinnhaftigkeit der Änderungen stehen.

Ein Negativbeispiel: Die halbherzige Einführung von TQM, weil es in einer bestimmten Branche gerade „hip“ ist. Oder die Einführung agiler Arbeitsmethoden.

Gute Qualitätsmanager haben außerdem ein Gespür dafür, wann eine Veränderung so frühzeitig geschehen sollte, damit einer bestimmten Entwicklung zuvor zu kommen. Die aktuelle Revision der ISO 9001 lädt uns mit der Abwägung von Chancen und Risiken dazu ein.  Die negativen Konsequenzen von „zu viel Change“ beschreibt sehr treffend das Buch „Change mich am Arsch:  Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern“. 

Ein Q-Enthusiast belässt die Verantwortung bei den Verantwortlichen

Viele (nicht gute) Qualitätsmanager arbeiten nach dem Motto: Das mache ich lieber selbst, dann weiß ich, dass es erledigt ist.

Manche (ebenfalls nicht gute) Qualitätsmanager schieben Verantwortung bewusst von sich weg und unterstützen die wirklich Verantwortlichen in keiner Weise – im externen Audit fällt dem Unternehmen das dann auf die Füße und es wird nur die Schuldfrage diskutiert anstatt konstruktiv Maßnahmen festzulegen die dem Unternehmen nützen.

Q-Enthusiasten unterstützen andere Abteilungen dabei, deren Qualitätsaufgaben ebenfalls bestmöglich zu bewältigen ohne ihnen die Verantwortung abzunehmen. Hilfe zur Selbsthilfe könnte man sagen. So gewinnt die ganze Organisation und das Qualitätsbewusstsein steigt.

Ein Q-Enthusiast erhöht die Wirtschaftlichkeit bzw. Wertschöpfung des Unternehmens

Schlechte Qualitätsmanager haben ein sehr eingefahrenes Verständnis von Qualität und wollen auf Biegen und Brechen ihre alten Vorstellungen immer und immer wieder durchsetzen. Das führt regelmäßig zu Konflikten mit den Parteien, deren oberstes Ziel die Produktivität des Unternehmens ist.

Q-Enthusiasten erkennen die Interessenkonflikte in denen sich zum Beispiel Werksleiter oder Logistiker befinden und helfen diesen, Lösungswege zu finden, die nicht qualitätsschädlich sind. Sondern im Gegenteil dem Unternehmen langfristig am meisten helfen.

Ein Q-Enthusiast ist transparent und berechenbar

Je nach Branche und Sachverhalt gibt es im Qualitätswesen meist nicht nur Entscheidungen zwischen Schwarz oder Weiß. Der gute Qualitätsmanager tritt vor allem dann auf den Plan, wenn es um  die verschiedensten Grau-Schattierungen geht.

Dennoch werden wohl weite Teile der Entscheidungen auf stets wiederkehrende Sachverhalte zurückzuführen sein. Wenn niemand außer dir den „roten Faden“ in deinen Entscheidungen erkennt, dann wird man wenig Verständnis für deine Qualitätsphilosophie entwickeln.

Und Erfahrungsgemäß fürchten wir Menschen uns eher vor Dingen, die wir nicht verstehen, als diesen aufgeschlossen und positiv zu begegnen.

Ein Q-Enthusiast etabliert eine positive Fehlerkultur

Den Satz „QM erlaubt Fehler, aber jeden Fehler nur einmal“ hört man so oder so ähnlich relativ oft. Aber wer handelt wirklich danach? Wer sieht in einem Fehler die Möglichkeiten der Verbesserung? Und wer sucht lieber nach Schuldigen?

Viel zu oft wird mit dem Finger auf die Leute gezeigt, die einen Fehler gemacht oder eine Abweichung nicht erkannt haben. Das führt meist aber nicht zu weniger Fehlern sondern dazu, dass immer ausgefeiltere Methoden entwickelt werden, die Fehler hinterher zu vertuschen.

Deshalb betonen Q-Enthusiasten, dass es keine negativen Konsequenzen für einzelne Personen gibt, die einen Fehler in bestem Wissen das Richtige zu tun, gemacht haben. Sie helfen denjenigen, bestmöglich aus den Fehlern zu lernen und lassen sie an Korrektur und Korrekturmaßnahme aktiv mitwirken.

In meinem Interview mit Fehlerkultur-Expertin Elke M. Schüttelkopf erklärt sie, wie wir eine positive Fehlerkultur in Unternehmen aufbauen können. Hör da unbedingt mal rein. Es lohnt sich!

Ein Q-Enthusiast kann den Mehrwert von Anforderungen auch ohne Norm erkennen und erklären

Schlechte Qualitätsmanager erklären die Notwendigkeit von Maßnahmen oder Veränderungen oft mit „der Norm“, „dem Auditor“ oder „dem Kunden“. Ich unterstelle, dass viele von diesen Menschen es nicht für nötig befinden, andere Mitarbeiter und/oder andere Abteilungen an ihrem Wissen teilhaben zu lassen. Und mitunter auch, dass sie selbst den tieferen Sinn hinter einer Anforderung nicht verstehen.

Q-Enthusiasten erkennen und erklären daher den Mehrwert den jede Tätigkeit bringt – egal ob dem Unternehmen, den Kunden oder wem auch sonst.

Sie erreichen damit ein breites Verständnis für Qualitätsthemen. Als einfaches Beispiel versteht ein Anlagenfahrer die Notwendigkeit einer Checkliste als tatsächliche Notwendigkeit, die eine positive Veränderung bewirkt.

Ein Q-Enthusiast bildet sich stetig weiter

Vorhin ging es schon einmal um Veränderungsbereitschaft. Auch bei der Weiterbildung geht es um Veränderung: Entweder, weil wir uns selbst durch unsere Bildung positiv von anderen Menschen abheben möchten oder weil wir durch Schulungen, Trainings, Bücher oder ähnliches Wissen mit den an uns gestellten Anforderungen Schritt halten wollen (müssen).

Dabei bilden sich Q-Enthusiasten weiter, weil sie wollen. Die wollen selbst wachsen, ihr Unternehmen und ihr Team weiterentwickeln und setzen daher auf Wissen anderer Quellen. Schließlich lernt man nie aus – auch wenn man das Qualitätsmanagement vielleicht im Rahmen eines fundierten Studiums „von der Pike auf“ gelernt hat.

Gute Qualitätsmanager erkennen dabei auch den Wert der Weiterentwicklung bei den „soften Faktoren“ – also ihrer Persönlichkeit.

Ein Q-Enthusiast wird geschätzt und respektiert, nicht gefürchtet

Es ist ein Unterschied, ob du jemand wegen seiner Stellung respektiert oder dafür, WAS du tust. Q-Enthusiasten werden geschätzt für ihre Rolle als Spezialist im Unternehmen, die sonst keiner genau so ausfüllen kann. Für die Wirkung, die sie erzielen.

Sie werden außerdem geschätzt für den Mehrwert, den sie dem Unternehmen liefern, indem sie Probleme der Organisation lösen.

Menschen, die nur aufgrund ihrer Stellung im Organigramm oder einer gewissen Machtposition respektiert oder gar gefürchtet werden, weil sie „besonders harte Auditoren“ sind, werden vermutlich eher nicht als gute Qualitätsmanager wahrgenommen.

Folglich sinkt die Akzeptanz dessen, was sie versuchen, durchzusetzen und der Mehrwert für das Unternehmen wird von niemandem wirklich erkannt.

Ein Q-Enthusiast ist wie ein Navigationssystem

Ein sicheres Zeichen dafür, dass auch andere dicht für einen guten oder gar ausgezeichneten Qualitätsmanager halten ist, wenn man mit kniffligen Problemstellungen oder Fragen zuerst zu dir kommt. Oder generell gern deine Meinung einholt. Insbesondere dann, wenn ein Thema vordergründig nicht viel mit Qualität zu tun zu haben scheint.

Q-Enthusiasten werden nämlich als eine Art Kompass oder Navigationssystem angesehen, bei denen man weiß, dass sie bestmögliche Hilfestellung leisten wollen (und auch können!) und deren Urteil oder Ratschlag man gerne vertraut.

Wie viele Punkte treffen auf Sie zu?

Wenn du diese 9 Kriterien jetzt als eine Art Test verstehst, dann frage dich doch einmal, wie viele Kriterien davon du für sich als erfüllt ansehen würdest. Es sind weniger als 9? Kein Problem, niemand ist perfekt! Ich selbst erfülle auch nicht ständig alle 9 Punkte. Bin aber stets bemüht 🙂

Aber ich finde, es lohnt sich dann, genauer darüber nachzudenken, welche Kriterien du nicht erfüllen. Und warum.
Es könnte sein, dass du gar nichts dafür kannst. Möglicherweise wird deine Rolle im Unternehmen anders verstanden, sodass du gar nicht die Möglichkeit hast, alle Kriterien zu erfüllen.

Wenn du aber ohne äußere Zwänge einzelne Kriterien nicht erfüllst, dann solltest du dich nach entsprechender Überlegung bewusst dagegen entschieden haben. Du sollten aus meiner Sicht in der Lage sein, dich (und bei Nachfragen anderen) erklären zu können, warum einzelne Punkte aus deiner Sicht für deine Position keine Bedeutung haben.

Auch wenn das der Fall sein sollte, so denke ich doch, dass die 9 Punkte, die ich als Voraussetzung für einen guten Qualitätsmanager aufgelistet habe, uns der Perfektion die wir nie ganz erreichen werden, ein Stück näher bringen können.

Und das Beste ist: Wohldosiert eingesetzt haben sie keine schädlichen Nebenwirkungen.

Im Gegenteil: Du wirst wirksamer, erfolgreicher und hast mehr Spaß an deiner Arbeit!

058 Erfolge feiern!

Erfolge feiern?

Wir sind hier nicht zum Feiern sondern zum Arbeiten da!

So oder so ähnlich denken viele Führungskräfte – und auch viele Mitarbeiter. Es scheint manchmal so, als ob Spaß und Beruf so weit wie möglich voneinander getrennt werden sollten.

Warum wehren sich so viele Menschen dagegen, sich für Erfolge zu belohnen? Ich weiß es nicht. Haben Sie eine Idee? Dann schreiben Sie mir (florian.frankl[at]q-enthusiast.de)! Fehlt es an der Kreativität? Oder am Budget? Oder haben Sie nichts zu feiern?

Dabei hat das Qualitätswesen doch die besten Voraussetzungen um Erfolge am laufenden Band zu zelebrieren! Wir leben schließlich die kontinuierliche Verbesserung!

Alles mit Maß und Ziel

Ständig in Feierlaune zu sein ist genauso wenig mein Ansinnen, wie es nie zu tun. Wenn wir es richtig anstellen, haben wir mit unserem Team Ziele vereinbart oder Meilensteine in einem Projekt. Und wenn wir in diesem Rahmen einen echten Erfolg zu verzeichnen haben, sollten wir uns und die maßgeblich Beteiligten belohnen.

Das stärkt Moral und Zusammengehörigkeit. Dabei können das Feiern entweder als überraschende Belohnung gestalten oder schon im Voraus ankündigen um Motivation und Vorfreude anzuheizen. Wichtig ist, dass es stets etwas Besonderes ist.

Erfolge feiern geht auf sehr unterschiedliche Arten

Allein wenn ich ein paar Minuten nachdenke, fallen mir viele Möglichkeiten ein, wie Sie einen Erfolg feiern könnten:

  • Laden Sie Ihr Team zum Essen ein
  • Spendieren Sie Kuchen oder Eis
  • Machen Sie früher Feierabend als üblich
  • Nehmen Sie an einem besonderen Event teil (z.B. Konzert, Theater oder eine motivierende Veranstaltung mit Business-Kontext)

Egal was Sie tun: Tun Sie etwas, das Sie sonst nicht tun und das Ihre Mitarbeiter als Belohnung bzw. angenehme Abwechslung empfinden. Die oben genannten Punkte kosten nicht viel Geld, sind aber eine Aufmerksamkeit für besondere Leistungen.

Mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen

Neben dem motivierenden Charakter hat das Feiern von Erfolgen weitere positive Aspekte:

  • Sie können den beteiligten Personen echte Wertschätzung zuteil werden lassen. Und zwar indem Sie konkret die Leistung des Teams und ggf. sogar die Leistung Einzelner würdigen. Relativierungen und Einschränkungen sind aus meiner Sicht hier nicht angebracht. Feiern heißt feiern!
  • Sie können den Erfolg auskosten, indem Sie die gesamte Tragweite des Erreichten für die Firma oder die Kunden herausstellen. Oft sind die Zusammenhänge nicht allen klar. Wenn jeder Einzelne weiß, was er oder sie zum Gelingen beigetragen hat, motiviert das zusätzlich.
  • Sie können auf zukünftige Möglichkeiten und eventuelle Herausforderungen hinweisen. Das sollte aber immer in motivierender Art und Weise geschehen.

Zum letzten Punkt habe ich ein negatives Beispiel aus meiner eigenen beruflichen Laufbahn. In einer der Firmen für die ich früher gearbeitet habe, hatten wir über mehrere Jahre das jeweils „beste Ergebnis der Unternehmensgeschichte“. Das hat man zum Anlass genommen, alle Führungskräfte zusammen zu rufen. Man hat sich artig für die geleistete Arbeit bedankt. Und fast im gleichen Atemzug versichert, wie schwierig das jeweils kommende Jahr werden würde. Nicht zu vergleichen mit dem vergangenen Jahr!

Spätestens nach dem zweiten Mal habe ich diese Wort nicht mehr wahrgenommen. Im Gegenteil. Diese Sätze haben in mir das Gefühl ausgelöst, dass das Erreichte weniger Wert war. Frei nach dem Motto: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Den Moment genießen war keine Sekunde lang drin – und wahrscheinlich auch nicht der Zweck der Veranstaltung.

Ich fand das nicht motivierend.

Unser erfolgreich bestandenes Audit

Audits gehören für Viele zum Tagesgeschäft. Erst vor Kurzem wurde mein Team von sehr erfahrenen Auditoren des eigenen Mutterkonzerns auditiert – drei Tage lang. Wer Japaner kennt, der weiß, dass hier Genauigkeit ALLES ist. Und wir wurden nicht enttäuscht: Man fragte uns nach dem Management von Pflastern und Kontaktlinsen. Sogar den Umgang mit abfallenden Wimpern und Augenbrauen wurden wir gefragt.

Am Ende stand ein Auditergebnis von über 96%!

Statt zu betonen, dass das nächste Audit sicher wieder „ganz besonders schwierig“ werden wird, habe ich mir die Freude erlaubt, eine Torte zu backen. Schauen Sie im Vorschaubild auf der linken Seite und sehen Sie, dass an mir kein Konditormeister verloren gegangen ist 🙂 Nicht schön, aber selten und schmackhaft.

Und ganz offiziell im Internet: DANKE AN MEIN TEAM!

QMOA047 – Scheitern im Qualitätsmanagement

Viele Absolventen wünschen sich als beruflichen Einstieg eine Anstellung im Qualitätsmanagement. Viele davon haben bereits in einem Praktikum erste Erfahrung sammeln können: Interessante Aufgaben, die Aussicht darauf, etwas bewirken zu können und Einblicke in die unterschiedlichsten Gebiete eines Unternehmens. Dann in der heiß ersehnten Rolle angekommen, stellen manche von uns fest, dass die Sache mit dem Einfluss und der Wirkung gar nicht so leicht ist. Doch woher kommt das häufige Scheitern im Qualitätsmanagement?

In meinem Gespräch mit Almut Strathe und Loïc Mesqui haben wir die möglichen Einflussfaktoren näher beleuchtet. Als wichtigste Kriterien haben die beiden den Stellenwert der Qualität im Unternehmen, sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung herausgestellt. Darüber hinaus spielt auch die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, eine große Rolle: Während im Lebensmittelsektor Qualität ein ständig beherrschendes Thema ist, sieht es teilweise in manchen Dienstleistungsbranchen anders aus.

Meine Gesprächspartner in diesem Interview

Almut Strathe | Zukunftsimpulse.de

Frau Strathe ist Qualitäts- und Personalentwicklerin. Darüber hinaus ist sie Zertifizierungsauditorin. Sie bietet persönliches Coaching für Menschen in schwierigen Situationen an. Sie veranstaltet außerdem regelmäßig Seminare an (unter anderem zur ISO 9001:2015). Auf ihrer Webseite „Zukunftsimpulse.de“ finden Sie alle weiteren Informationen zu Almut Strathe.

Loïc Mesqui | Q-Linked AG

Herr Mesqui ist Inhaber und Geschäftsführer der Q-Linked AG. Er ist in der Schweiz ansässig und bearbeitet mit seinem Team den Schwerpunkte Audits und Vorbereitung zur Zertifizierung. Mit „Rent-a-QM“ bietet das Unternehmen die Möglichkeit, sich die Arbeitskraft erfahrener und exzellent ausgebildeter Experten für eine exakt definierte Zeit zu sichern. Weiterführende Informationen finden Sie auf der Webseite von Q-Linked.ch.

Scheitern im Qualitätsmanagement – warum geschieht das so häufig?

Es gibt sowohl Gründe, die in der Person des Qualitätsmanagers begründet sind, als auch Aspekte, die von außen kommen. Frau Strathe und Herr Mesqui zeigen auf, was der QM tun kann, um nicht in die selbe Falle zu tappen. Mit dem Ziel, die eigene Wirkung und die Gestaltungsmöglichkeiten, die im Qualitätsmanagement liegen, bestmöglich nutzen zu können. Dabei habe ich in dem Gespräch vor allen Dingen gelernt, dass es nicht nur die fachlichen Kompetenzen sind, an denen es mangelt. Auch die so genannten Soft Skills brauchen Qualitätsmanger um andere Menschen von sich und ihrer Sache überzeugen zu können.

Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

Über Qualitätspolitik wurde bereits viel im Internet publiziert. Einige zentrale Aussagen wiederholen sich und gehen meiner Ansicht nach nicht immer in die richtige Richtung. Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, mit welcher einfachen Methode Sie Ihrer Qualitätspolitik mehr Leben einhauchen – auf das sich in Ihrem Unternehmen aufgrund Ihres politischen Qualitätsstatements tatsächlich etwas verändert und alle Mitarbeiter sich an diesen Leitlinien ausrichten können. Viele Unternehmen spicken ihre Qualitätsphilosophie mit nichtssagenden Aussagen, die allenfalls Absichtserklärungen gleichkommen. Mit möglichst viel Interpretationsspielraum und so verklausuliert, dass die meisten Mitarbeiter keine Chance haben, diese „Leitlinien“ im wörtlichen Sinne für ihre tägliche Arbeit zu verwenden. Ein Beispiel: Die Leitung des Klinikum Herford verpflichtet sich gegenüber seinen Anspruchsgruppen (Patienten, Vertragspartnern, Behörden, Gesellschaft) Tätigkeiten und Dienstleistungen […] in der geforderten Qualität und nach den gesetzlichen Vorschriften durchzuführen und bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Als Patient dieses Klinikums würde ich erwarten, dass diese Aussage auch ohne Verpflichtung in deren Politik zutrifft. „Bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen“ lässt für mich auch nicht unbedingt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schließen. Was ich mit diesem Beispiel verdeutlichen möchte: Eine Qualitätspolitik darf aus meiner Sicht nicht nur aus hohlen Worten bestehen sondern muss tatsächlich eine Art Leitplanke für das gesamte Unternehmen darstellen. Etwas woran sich das tägliche Handeln aller Mitarbeiter orientieren kann.

Was ist eine Qualitätspolitik und warum ist sie wichtig?

Sobald wir die Daseinsberechtigung einer Qualitätspolitik oder –philosophie auf eine Normforderung beschränken oder dies als oberstes Argument anführen, ist aus meiner Sicht der Weg für eine Fehlgestaltung dieses Dokuments geebnet. Es existieren mannigfaltige Definitionen des Begriffs „Qualitätspolitik“, die im Kern oft die Sache streifen, manchmal aber den Sinn dieses Dokuments völlig verfehlen. So schreibt der Blog „Lösungsfabrik.de“ in einem entsprechenden Beitrag:
„Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung.
  • Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden.
  • Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.“
Diese Beschreibung reduziert das Dokument auf eine bloße Normforderung. Das tatsächliche Warum, weshalb die Politik überhaupt als solche Forderung verankert wurde, wird vollkommen außer Acht gelassen – obwohl die Beschreibung grundsätzlich natürlich nicht falsch ist. Auf www.iso9001.info wird in einem Artikel zur Qualitätspolitik festgestellt: „Dieser Begriff bezeichnet die Werte, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen. In der Qualitätspolitik werden die Ziele und Werte des Unternehmens beschrieben, zum Beispiel die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), ein ständiges Streben nach Kundenorientierung oder die Einbeziehung des Umweltschutzes in alle Prozesse.“ Hier werden die Begriffe „Werte“ und „Ziele“ vermischt. Ziele können sich von Jahr zu Jahr ändern, während Werte (hoffentlich) dauerhaft Bestand haben. Die „Einbeziehung des Umweltschutzes“ ist, wenn sie so verankert wird, so wenig greifbar wie eine Nebelschwade. Richtig ist natürlich, dass der KVP ein fester Bestandteil in einer Qualitätspolitik sein sollte. Am besten beschreibt es meiner Meinung nach Prof. Dr. Christian Johner der auf der Internetseite des Johner-Instituts zur Qualitätspolitik schreibt:
„Die Qualitätspolitik entspricht der großen, übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild, dem, was die Firma langfristig anstrebt.“ Außerdem stellt er fest: „Die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik geraten bei vielen Medizinprodukteherstellern in Vergessenheit. Im Fokus stehen nur noch die Konformität des QM-Systems mit der ISO 13485 und vor allem das ISO-13485- Zertifikat.“
Weiterhin beschreibt er sehr anschaulich den Weg von der Qualitätspolitik hin zu den Soll-Werten: Weg von der Spitze zur Basis Wenn also ganz unten in der Basis der gedanklichen Politik-Pyramide der „übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild“ entspricht, dann wären das zum Beispiel der Kampf gegen Krebs, die Erleichterung des Lebens von behinderten Menschen oder die Revolutionierung einer bestimmten Technologie. Haben Sie so etwas schon einmal in einer Qualitätspolitik gelesen? Ja, ich schon – allerdings erst im Zuge der Recherche für diesen Artikel. In einem Artikel der Seite www.din-iso-zertifizierung-qms-handbuch.de habe ich folgenden wahren Satz gefunden:
„Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur“
Das ist ein Szenario. Ein anderes ist, dass der QMB sich eine Politik ausdenkt, die möglichst alle Normforderungen abdeckt und die von der Geschäftsleitung abgenickt wird. Doch wie kommen Sie nun zu einer aussagekräftigeren Qualitätsphilosophie? Eine hervorragende Orientierung hierfür ist der „Golden Circle“.
Wenn Sie mehr zur Qualitätspolitik erfahren möchten, dann tragen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse ein und erhalten Sie gratis weitere Informationen und umsetzbare Tipps zu diesem Thema.

Wie der „Golden Circle“ den Unterschied machen kann

Diesem Werkzeug hat der Autor Simon Sinek seine ganze berufliche Existenz. In seinem Buch „Frag immer erst: Warum: Wie Top-Unternehmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ und seiner US-Internetseite https://www.startwithwhy.com/ beschreibt er, wie herausragende Führungspersönlichkeiten den Unterschied machen: Einfach dadurch, dass sie sich am „Warum“ orientieren. Auch ohne eine herausragende Führungskraft werden zu wollen, kann Ihnen der „Golden Circle“ bei Ihrer Qualitätspolitik gute Dienste leisten.

Was ist der „Golden Circle“?

Der „Golden Circle“ beschreibt ein einfaches Prinzip, nachdem die Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Fans) sich immer an dem Warum eines Unternehmens orientieren und nur sehr selten am Was oder am Wie. Die folgende Infografik macht den Unterschied deutlich: Golden Circle von Simon Sinek

Wie kann der „Golden Circle“ Ihnen bei der Erstellung einer guten Politik helfen?

Was ich hier für die Qualitätspolitik beschreibe, gilt natürlich auch grundsätzlich bei all Ihrem Handeln. Wann immer Sie nach dem Warum Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung handeln, können Sie sicher sein, dass Mitarbeiter, die an dieses Warum ankoppeln, selbständig in die richtige Richtung denken werden. Gemäß dem Prinzip des „Golden Circle“ sollten Ihre Qualitätspolitik, Ihre Vision, Ihre Leitlinien möglichst viele Warum-Argumente, einige Was-Stichpunkte und wenige bis gar keine Wie-Sätze beinhalten. Wie weiter oben bereits beschrieben, sollte das Wie in den Qualitätszielen verankert sein. Idealerweise beginnen Sie mit einem Satz, der klar beschreibt, warum es Ihr Unternehmen gibt. Welches Problem welcher Zielgruppe es löst oder welche Bedürfnisse es befriedigt. Ich glaube, diesen Aufhänger mit dem Warum nennt man Präambel. Allerdings beinhalten die meisten davon, die ich bisher gelesen habe, auch nur relativ inhaltsloses und geschwirbeltes Geschreibsel und hat keinen echten Leitcharakter.

Lassen Sie uns konkret werden

Meine These möchte ich mit den Hauptaussagen in typischen Qualitätspolitiken anschaulich machen.

Kundenorientierung

Es ist natürlich absolut richtig, wenn Sie in Ihrer Qualitätsphilosophie den Kunden in den Vordergrund stellen. Schließlich sorgen die Kunden dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft fortbestehen kann. Oft finden sich in den Qualitätspolitiken vieler Unternehmen Sätze wie: „Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Vordergrund“ Dieser Satz ist ein typisches Was. Aber Warum wollen Sie das? Was geschieht denn genau, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden in den Vordergrund stellen? Sind Ihre Kunden dann „nur“ zufrieden? Oder was genau kann Ihr Kunde mit den erfüllten Bedürfnissen anfangen? Die Fragen hierauf können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Denken Sie bitte einmal genau darüber nach.

Lieferantenbeziehung

Es ist klar, aus minderwertigen Rohwaren können Sie keine hochwertigen Produkte zaubern. Deshalb stehen in vielen Qualitätsphilosophien Sätze wie dieser: „Sorgsame Lieferanten- und Rohwarenauswahl sowie eine regelmäßige Lieferantenbewertung sorgen für eine hochwertige Basis unserer Produkte.“ Hier finden wir ein Was, gepaart mit einem Wie. Aber warum tun Sie das? Was genau haben Sie und Ihre Kunden davon, wenn Sie TOP-Lieferanten auswählen und die hochwertigsten Produkte einkaufen? Werden Ihre Kunden dann gesünder leben? Steigt Ihre oder deren Prozesssicherheit?

Kontinuierliche Verbesserung

Ja, ich weiß. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Normforderung und muss in den meisten Politiken verankert sein. Dagegen spricht ja auch nichts. „Wir verpflichten uns zur Einführung von vereinbarten Anforderungen und zur ständigen Verbesserung unseres Qualitätsmanagement-Systems.“ Und warum machen Sie das? Und was genau bedeutet die ständige Verbesserung des QM-Systems? Ein jährliches Review Ihrer Dokumente? Wie wäre es mit einer ähnlichen Formulierung wie: „Unser Unternehmen lebt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der es uns ermöglicht, jedes Jahr weniger Ressourcen zu verbrauchen, was unsere Wertschöpfung fördert, die Umwelt schont und unseren Kunden hochwertigere Produkte zur Verfügung stellt.“ Nur ein Beispiel. Aber Sie sehen schon, dass Sie sich bei solch einem Zugeständnis dauerhaft Festlegen und Mitarbeiter, Kunden oder Auditoren nach Ihren Fortschritten bei der Erreichung dieser Vision fragen könnten. Ich finde, Sie könnten solchen Druck positiv nutzen. Nehmen wir an, Sie waren mit der Erstellung und Inkraftsetzung Ihrer Politik erfolgreich. Zur Implementierung einer schlagkräftigen Politik genügt es aber leider nicht, dass Sie Ihre Qualitätspolitik einmal aushängen und eine staubtrockene Schulung durchführen, bei der die Hälfte der Teilnehmer fast einschläft. Sie und die oberste Leitung müssen sich voll mit den Leitsätzen identifizieren und diese vor allem vorleben.

Praxisbeispiele für verbesserungswürdige Formulierungen

Bei meiner Recherche für diesen Artikel habe ich mir Qualitätspolitiken einiger namhafter Industrieunternehmen angesehen und ein paar sehr eingängige Beispiele dabei gefunden. Natürlich ist dieser Querschnitt nicht für die gesamte Branche repräsentativ. Ich möchte damit aber mein Anliegen verdeutlichen. Zunächst möchte ich Ihnen in diesem Kapitel noch ein paar mehr Beispiele aufzeigen, die Formulierungen ohne Warum enthalten und mit denen sich kaum ein Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen wirklich identifizieren können wird. So schreibt der Software-Riese SAP auf seiner Webseite unter „Qualität bei SAP“:
„Jeder einzelne SAP-Mitarbeiter – ob in der Produktentwicklung oder im Support – trägt zur Qualitätssicherung bei. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammen und überprüfen regelmäßig, wie unsere Qualität von den Kunden wahrgenommen wird.“
Finden Sie ein Warum? Warum zum Beispiel ist es SAP wichtig, was die Kunden über die Qualität des Unternehmens denken? Klar ist, dass SAP die industrielle Welt nachhaltig verändert hat und weiter verändert. Wenn Sie jemals mit einem SAP-System gearbeitet haben, dann überlegen Sie einmal, ob Sie SAP als eine Software mit hoher Qualität wahrgenommen haben. Ich für meine Begriffe würde dem nicht zustimmen. Der Automobilhersteller Audi schreibt in seinem ungarischen Internetauftritt folgenden Satz in deutscher Sprache:
„Die Qualitätspolitik legt die Qualitätsziele der Unternehmenstätigkeiten bzw. die zum Ziel führenden Methoden fest und steht mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Zusammenhang.“
Ich finde es zwar sehr lobenswert, dass sich die Qualitäts- und Unternehmensziele nicht widersprechen – man stelle sich das Durcheinander vor! Aber was genau soll den Leserinnen und Lesern bitte dieser Satz sagen? Auf der Internetseite eines bekannten Herstellers für Klebebänder stand einmal folgende Passage zu lesen:
„In unserer Qualitätsleistung spielen die intensive Überwachung sämtlicher Produktionsprozesse eine ebenso große Rolle wie die sorgfältige Prüfung der zum Einsatz kommenden Rohstoffe. […] Vor diesem Hintergrund setzen wir vor und während der Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Lieferantenbewertung. […]“
Ich weiß nicht, wie viele Menschen in diesem Unternehmen arbeiten, aber angesichts dieser Worte würde ich mich als deren Mitarbeiter fragen, ob ich so schlechte Arbeit leiste (oder unsere Prozesse so schlecht sind), dass jede Kleinigkeit kontrolliert werden muss. Nicht nur der Produktionsprozess wird ausgiebig überwacht, auch die Rohwaren und Lieferanten. Klingt ein bisschen nach „Russian Business“, finden Sie nicht? Die Seite wurde inzwischen überarbeitet.

Ein Positivbeispiel

Nach all diesen weniger glanzvollen Beispielen freue ich mich ehrlich, auch ein aus meiner Sicht gutes Beispiel gefunden zu haben: In einem Dokument des Unternehmens Siemens in der Schweiz mit dem Titel „Siemens Qualitätsmanagement“ ist in zweiter Version der folgende Text abgebildet:
„Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil der Marke Siemens. Unsere Qualitätsvision lautet: „Siemens steht für Weltklasse-Qualität“ Unsere Qualitätsvision basiert auf den folgenden Prinzipien:
  • Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde.
  • Qualität bedeutet Verstehen und Übertreffen von Kundenerwartungen.
  • Qualität beginnt auf der Führungsebene.
  • Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
  • Qualität muss von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert werden.
  • Qualität basiert auf Messbarkeit und Transparenz.
  • Qualität bedarf kontinuierlicher Verbesserung.
Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der Siemens-Qualität.“
Hier steht das Warum gleich im ersten Satz: Siemens will für Weltklasse-Qualität bekannt sein. Sie sehen den visionären Charakter? Was genau ist Weltklasse-Qualität? Die kann sehr subjektiv sein. Deshalb auch das erste Prinzip: Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Man begibt sich hier ganz in die Hände der Kunden und handelt entsprechend. Ich denke, durch diese Haltung ist es auch zu erklären, warum Unternehmen Milliardenbeträge für Produkte er Firma Siemens ausgeben (zum Beispiel Züge) und auf deren Fertigstellung teilweise Jahre wartet. Man vertraut dem Resultat, der Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit dieses Unternehmens.

Fazit

Ich hoffe, Sie konnten spüren, dass mir die Themen „Vision“ und „Warum“ sehr am Herzen. Ich finde, wir machen viel zu wenig davon Gebrauch und nutzen nicht deren Kraft. Umso wichtiger finde ich, dass wir ein Dokument, dessen Erstellung und Pflege für jedes Qualitätsmanagement obligatorisch ist, mit Leben füllen und als ein wertvolles Werkzeug wahrnehmen, das ein Unternehmen und vielleicht sogar die Welt einiger Kunden verändern kann.

Wie Sie objektiv die Leistung Ihrer Lieferanten bewerten können

  • Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das keine Lieferanten hat. Unter Lieferanten verstehe ich Partner, die einem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen. Oberstes Ziel jedes Unternehmens sollte es dabei aus meiner Sicht sein, die Bedürfnisse der Kunden und Endverbraucher zu erfüllen.

    In diesem Artikel fokussiere ich mich darauf, wie Sie Lieferanten bewerten, mit denen Sie entweder eine stetige Lieferbeziehung anstreben oder diese bereits läuft.

    Um zu erkennen, welche Lieferanten Leistungen abliefern, die dem Unternehmen den gewünschten Nutzen bringen, gibt es viele unterschiedliche Systeme, die alle unter dem Begriff Lieferantenbewertung zusammengefasst werden können.

    Es gibt viele große Unternehmen, die eine wahre Wissenschaft aus der jährlichen Bewertung ihrer Lieferanten machen. Einerseits möchte man ihnen einen Anreiz dafür liefern, sich stetig zu verbessern, andererseits möchte man aber auch in der Lage sein, schlecht leistende Lieferanten auf objektiver Basis auszusortieren.

    Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben manchmal die Bedenken, mit solchen systematischen Bewertungen bürokratische Monster zu erschaffen, die dann das operative Geschäft stören.

    In diesem Blogartikel möchte ich Ihnen eine schlanke und einfache Möglichkeit vorstellen, wie Sie ein Tool zur Bewertung Ihrer Lieferanten aufbauen. Sie können sich außerdem die Vorlage für eine Lieferantenbewertung mit zwei möglichen Qualitätskennzahlen kostenlos herunterladen.

    Ziele der Lieferantenbewertung

    Zunächst müssen wir die Frage klären, welche Ziele man mit einem Lieferantenmanagement überhaupt verfolgen kann:

      Sie unterstützt beim langfristigen Aufbau eines Lieferantenportfolios

    Im Idealfall haben Sie gerade für strategische Rohwaren und Dienstleistungen nicht nur einen Lieferanten sondern sind breiter aufgestellt. Das mindert Ihr Risiko falls es zu einer Beschaffungs-Krise kommt.

      Sie ermöglicht eine objektive Lieferantenauswahl

    Indem Sie feste Kriterien schaffen, können Sie aktuelle und potentielle Lieferanten besser miteinander vergleichen und auswählen.

      Sie erleichtert die kontinuierliche Verbesserung der Lieferanten

    Dadurch, dass Sie sichtbar machen, an welchen Punkten Ihre Partner noch arbeiten müssen, können Sie gezielt Maßnahmen zur Verbesserung vereinbaren. Schritt für Schritt werden Sie so zu einem schlagkräftigen Team, das sich gegenseitig vertraut.

      Sie hilft bei der Steuerung und Entwicklung der Lieferanten

    Kein Lieferant – und sei er noch so gut – wird zu 100% von Beginn an Ihren Bedürfnissen entsprechen. Deshalb muss ständig an der Kunden-Lieferanten-Beziehung gearbeitet werden. Wo die Schwachpunkte der einzelnen Partner liegen, wird mittels deren Bewertung sichtbar.

      Sie hilft bei der Minimierung von Kosten

    Durch die kontinuierliche Verbesserung der Beziehung und die stetige Weiterentwicklung der Lieferanten sind Sie langfristig in der Lage, Fehlerkosten und Mehraufwand zu reduzieren, indem Sie beispielsweise auf zusätzliche Eingangskontrollen weitestgehend verzichten können.

    Grundsätzlich kann man diese Ziele auch ohne systematischen Ansatz erreichen. So ist es aber wesentlich schwieriger, den Überblick über die Kriterien und Lieferanten zu behalten und über lange Sicht zu sehen, wie sie sich entwickeln.

    Was sagt die ISO 9001:2015 zum Thema Lieferantenbewertung?

    Fest steht, dass es keine genaue Vorgabe darüber gibt, wie eine Lieferantenbewertung auszusehen hat. Vielmehr beschränkt sich die ISO 9001:2015 darauf, dass ein Unternehmen sicherstellen muss, dass die eingekauften Leistungen und Produkte überhaupt in der Lage sind, als Basis für die eigene Wertschöpfung zu dienen. Im Detail bedeutet das:

    • Alles, was uns von externen Partnern bereitgestellt wird, muss den Anforderungen entsprechen. Das bedeutet Zweierlei: Wir wissen, welchen Anforderungen diese Produkte oder Leistungen entsprechen müssen und es macht erforderlich, dass unsere Partner diese Anforderungen kennen und berücksichtigen.


    • Außerdem müssen die Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und Überwachung von externen Anbietern definiert und transparent sein. Das dient dem Zweck, dass wir stets die gleichen Anforderungen als Maßstab anlegen und keine ungerechtfertigte Unterscheidung machen. Die bewusste Beschäftigung mit den diesen Parametern ist der erste Schritt für das Einkaufen guter Qualität und die spätere Verbesserung von externen Partnern


    • Die Kontrollen externer Leistungen müssen geplant und durchgeführt werden. Dem geht eine Risikobetrachtung und die Betrachtung der Relevanz der Leistung für unsere Wertschöpfung und deren Sensibilität voraus. Dieser Punkt kann je nach Einzelfall sehr vielschichtig sein: Wer muss wann etwas tun? Welche Methoden werden angewandt? Wie sehen Informationsflüsse und Dokumentation aus? Wer gibt die Leistung letztendlich frei?

    In meinen Augen klingen diese Anforderungen absolut sinnvoll und machbar. Allerdings machen – wie oben schon angedeutet – viele Unternehmen eine unnötige und oft unpraktikable Kunst aus der Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung.

    Sinnvolle Kriterien für die Lieferantenbewertung

    Je nach Ausrichtung eines Unternehmens kann man unterschiedlichste Kriterien für die Lieferantenbewertung heranziehen. So ist es wahrscheinlich, dass ein Unternehmen, welches im Markt die Kostenführerschaft anstrebt, das Preis-Kriterium auch bei seinen Lieferanten am höchsten gewichten wird.

    In einem komplexen Umfeld und dynamischen Märkten empfiehlt es sich jedoch, hier nicht einseitig zu agieren sondern die Kriterien so zu wählen, dass alle Unternehmensbereiche abgedeckt sind. Aus meiner Sicht sind die folgenden Kriterien für die Bewertung von Lieferanten sinnvoll:

    Lieferantenkriterien

     

    Eine simple und objektive Qualitätskennzahl

    Für uns als Qualitätsmanager ist das Kriterium der Qualität mit Sicherheit eines der bedeutendsten Kriterien – wenn nicht sogar das bedeutendste Kriterium.

    Auch aus allen Kennzahlen kann man eine so detaillierte Wissenschaft machen, sodass sie nur noch von den Erstellern vollständig verstanden werden. Ich plädiere zur Einfachheit! Wer eine Kennzahl liest sollte auch sofort verstehen können, wie sie sich zusammensetzt.

    Eine relativ simple Kennzahl die ich Ihnen hier vorstellen möchte, besteht schlicht in der Berechnung, wie viel Prozent der gelieferten Waren fehlerfrei sind. Sie können dies mit folgender Formel berechnen:

    QKZ_einfach

    Diese Kennzahl bewertet alle Fehlerarten gleich – man könnte also sagen, sie hat einen systematischen „Fehler“.
    Ich behaupte, eine Kennzahl darf Kriterien vernachlässigen oder Fehler haben. Das Entscheidende für mein

    Dafürhalten ist, dass bekannt ist, welche Kriterien nicht beinhaltet sind oder worin die Fehler bestehen. Außerdem müssen sich eventuelle Fehler in allen Zahlen widerspiegeln.

    Eine Qualitätskennzahl mit Fehlergewichtung

    Die folgende Formel zeigt Ihnen, wie Sie diese Qualitätskennzahl mit drei unterschiedlichen Fehlerarten nutzen können: kritische Fehler (Faktor 10), Hauptfehler (Faktor 5) und Nebenfehler (Faktor 1):

    QKZmG

    Diese Formel trifft diejenigen Lieferanten härter, die mehr kritische Fehler verursachen. Lieferanten können sich dagegen für jeden kritischen Fehler insgesamt 10 Nebenfehler oder 2 Hauptfehler „erlauben“, um zur selben Kennzahl zu gelangen.

    Einfaches System zur Lieferantenbewertung

    Um nun Ihre Lieferantenbewertung zu komplettieren, fehlen noch die anderen Kriterien. Um die Bewertung so einfach wie möglich zu halten, habe ich mich auf fünf Kriterien beschränkt und jedem Kriterium eine beispielhafte Gewichtung hinzugefügt:

    Lieferantenmanagement

    Laden Sie die Excel-Datei zur Lieferantenbewertung hier herunterladen

    Sie können die Unterkriterien und die Gewichtung beliebig verändern und Ihren Bedürfnissen anpassen. Das Bewertungsblatt greift per Formel auf die einfache Qualitätskennzahl zu. Die restlichen Bewertungskriterien sollten Sie in den einzelnen Fachabteilungen erfragen – ich empfehle Ihnen aber, diese Abfrage nicht nur bei einer Person zu platzieren sondern möglichst im Team durchführen zu lassen. Das gewährleistet eine größere Objektivität.

    Wenn Sie nun alle Kriterien bewertet haben, erhalten Sie am Ende eine prozentuale Gesamtbewertung. Diese können Sie nun in Lieferantenklassen von A bis D einordnen und in einer Matrix abbilden. Je nachdem wie wichtig die Produkte oder Dienstleistungen einzelner Lieferanten für Ihr Unternehmen sind, erhalten diese einen entsprechenden Stellenwert in der Lieferantenmatrix.

    Die Matrix ist im Kern in vier Sektoren aufgeteilt. Jeder Sektor steht für bestimmte Handlungen im Umgang mit den Partnern. Die Matrix kann Ihnen dabei helfen, auf einen Blick zu erkennen, in welchen Sektoren sich Ihr Lieferantenportfolio befindet und wo möglicherweise Handlungsbedarf besteht.

    Lieferantenmatrix

    Fazit

    Ich bin der Meinung, dass es ganz ohne systematische Lieferantenbewertung nicht geht. Ich denke auch, dass die Lieferanten ein Recht darauf haben, zu erfahren, wie es um deren Bewertung durch Ihr Unternehmen steht und wie sie sich verbessern können. Denn gute Lieferanten haben als Ziel ebenso die Befriedigung der Kundenanforderungen.

    In diesem Artikel wollte ich Ihnen eine transparente und einfach zu pflegende Möglichkeit aufzeigen, wie Sie Ihre Lieferanten kategorisieren und bewerten können und wie Sie aus beiden Parametern Maßnahmen für die weitere Partnerschaft ableiten können.

    Ich hoffe, Ihnen mit meinen Ausführungen und der Excel-Vorlage geholfen zu haben. Falls Sie zu diesem Thema weitere Anregungen oder weitere Aspekte haben, die ich hier unberücksichtigt gelassen habe, würde ich mich wie immer über einen Kommentar sehr freuen.

  • Wie Sie Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern erreichen

    Es gibt Situationen, in denen ist notwendig Verhaltensänderung bei Mitarbeitern oder anderen Personen, zum Beispiel Kindern, herbeizuführen. Dabei sind für mich zwei ganz wesentliche Punkte von entscheidender Wichtigkeit:

    • Die angestrebte Verhaltensänderung folgt einem positiven Sinn für alle Beteiligten

    • Die angestrebte Verhaltensänderung soll dauerhaft im Denken und Handeln verankert sein

    Abseits von allerhand obskuren Methoden, die häufig höchst Manipulativ sind, gibt es aus meiner Sicht genau eine Formel, mit der Sie andere Menschen dazu bewegen können, ihr Verhalten in Ihrem Sinne dauerhaft zu verändern. In diesem Artikel erkläre ich Ihnen, wie Sie diese Formel einsetzen.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern: Wie schaffe ich das?

    Viele Chefs fragen sich täglich, warum sich Mitarbeiter mehr oder weniger häufig aus Sicht der Führungskraft nicht richtig verhalten. Allein den Gründen für diese Tatsache auf die Spur zu kommen, ist nicht immer leicht.

    Noch schwieriger ist es allerdings, wenn wir einer Person, von der uns ein anderes Verhalten wünschen, nicht direkt zu unserem Team gehört. Das ist sozusagen die „Champion’s League der Führung“, nämlich das Führen ohne Macht.

    Vor allen Dingen Abteilungen mit vielen Schnittstellen in andere Bereiche oder Projektmanager müssen besonders oft von dieser Art der Führung Gebrauch machen – und stoßen häufig an ihre Grenzen: Sie erzählen immer und immer wieder die gleichen Dinge, aber die Botschaften scheinen entweder nicht anzukommen oder werden absichtlich nicht befolgt.

    Es gibt verschiedenste Gründe, warum sich Menschen eine Verhaltensänderung bei Mitarbeitern wünschen. Der vielleicht wichtigste Grund dabei stellt Fehlverhalten dar. Sie tun nicht das, was von ihnen erwartet wird, nicht in der richtigen Art und Weise oder überschreiten bestimmte Grenzen (z.B. gesellschaftlich, unternehmerisch, rechtlich).

    Die „Formel für Verhaltensänderung“ die ich oben erwähnt habe, besteht im Kern aus vier Wörtern, die zusammengenommen einen Zyklus bilden:

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern

    Liest sich einfach, oder? Bei genauer Betrachtung hat es jedoch jeder einzelne Begriff in sich. Das offenbart die genaue Betrachtung, der wir uns nun widmen wollen:

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 1: Vorbild sein!

    Die Welt wäre eindeutig zu einfach, wenn wir einfach nur etwas sagen und alle Welt handelt sofort danach. Wie so oft müssen wir erst einmal bei uns selbst beginnen. Wenn wir wollen, dass andere Menschen sich in einer bestimmten Weise richtig verhalten, dann müssen wir mit gutem Beispiel vorangehen. Und zwar immer! Klar kann da auch mal ein Versehen passieren. Aber zu keinem Zeitpunkt darf ein Zweifel daran aufkommen, dass auch Sie das richtige Verhalten als Basis Ihres Handelns erachten. Und das gilt in ganz besonderem Maße für die kleinen und alltäglichen Dinge.

    Wer hier schlampt, legt den Grundstein für sein Verderben!

    Ein klassisches Business-Beispiel:

    Der Chef kommt ständig ein paar Minuten zu spät zu allen möglichen Besprechungen. Schließlich ist er ja wichtig! Von seinen Mitarbeitern erwartet er jedoch stets Pünktlichkeit und macht denjenigen, der einmal noch unpünktlicher ist als der Chef, vor versammelter Mannschaft rund.

    Menschen, die so handeln, leben wohl nach dem Motto „ich Chef du nix“. Dabei sollte man sich vor Augen führen, wer die eigentliche Wertschöpfung im Unternehmen erbringt. Das sind meist nicht die Vorgesetzten sondern die Mitarbeiter. In Sachen Verhalten halte ich Augenhöhe, Respekt und Wertschätzung für angebracht.

    Hier kann es hilfreich sein, die groben Spielregeln im Team zu besprechen und schriftlich festzuhalten. Wie sollen Mitarbeiter ihre Aufgaben priorisieren? Wie schnell wird eine Reaktion auf E-Mails erwartet? Über welche Dinge möchte der Chef informiert werden und was dürfen Mitarbeiter entscheiden?

    Das scheint mit Vorbildfunktion wenig zu tun zu haben. Aber nur auf den ersten Blick. Natürlich ist die Strahlkraft von Fehlverhalten seitens des Chefs bei gleichartigem Fehlverhalten eines Mitarbeiters am höchsten.

    Wenn eine Führungskraft aber dafür bekannt ist, es mit der Vorbildfunktion öfter mal nicht ganz so ernst zu nehmen, mag sich der eine oder andere Mitarbeiter eher mal eine Ausnahme in eigener Sache gönnen – und schon schleicht sich „Unvorbildhaftigkeit“ ein.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 2: Das Verhalten an sich

    Der nächste Bestandteil der Formel besteht im Verhalten selbst: In Ihrem Verhalten und dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Stellen Sie „optimierungswürdiges“ Verhalten fest, sprechen Sie den betreffenden Mitarbeiter unter vier Augen und möglichst unmittelbar (wenn es die Situation zulässt) darauf an.

    Dabei müssen Sie präzise benennen können, worin das Fehlverhalten lag und wann genau Sie es beobachtet haben. Unmittelbarkeit ist zwar wichtig, aber der Mitarbeiter muss für Ihre Kritik auch bereit sein.

    Sie sollten außerdem erklären, worin das richtige Verhalten für die Zukunft besteht. Beschreiben Sie genau, worin das korrekte Verhalten besteht.
    Damit, dass Sie den Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten ansprechen, ist es aber noch nicht getan. Jetzt geht es erst los!

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 3: Einsicht erwirken

    Wenn Menschen ihr Verhalten ändern sollen, dann benötigen sie dafür ein starkes WARUM also einen Motivator. Etwas, das sie zum Umdenken und Andershandeln bewegt.

    Es ist dabei wenig hilfreich, wenn Sie sich dabei nur auf niedergeschriebene Vorschriften berufen. Als Beispiel: ein Mitarbeiter kommt zu spät zu einer Besprechung und Sie verweisen lediglich auf die aushängenden Meeting-Regeln.
    Unter „Einsicht“ verstehe ich folgende zwei Ebenen:

    • Einsicht darüber, welche Auswirkungen das Fehlverhalte hat (für den Mitarbeiter, das Team, das Unternehmen, etc.)

    • Einsicht darüber, welche positiven Auswirkungen das richtige Verhalten hat

    Das sind zwei sehr unterschiedliche Perspektiven, die dabei helfen, den Mitarbeiter zur Erkenntnis bewegen sollen, warum sich eine Verhaltensänderung für die Zukunft lohnt. Dabei ist es hilfreich, viel mit Vergleichen oder Bildern zu arbeiten, die möglichst eingängig sind. Dabei kann auch mit einer gewissen Übertreibung gearbeitet werden.

    Eine weitere Möglichkeit ist, darzustellen, wie bestimmtes Fehlverhalten auf andere Menschen in der direkten Umgebung wirkt oder wirken könnte.
    Diese Mittel sind natürlich immer so anzuwenden, dass sie der Person, der Situation und dem Verhalten angemessen sind.

    Am Ende des Gesprächs müssen Sie absolut sicher sein, dass der Mitarbeiter wirklich verstanden hat, worum es Ihnen bei der gewünschten Verhaltensänderung geht. Sind daran Zweifel offen, werden Sie nicht den gewünschten Effekt erzielen. Sie können den Mitarbeiter die Gesprächsinhalte kurz zusammenfassen lassen, um sich davon zu überzeugen, dass dieser alles richtig verstanden hat.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 4: Konsequent sein

    Wenn ein Mitarbeiter wirklich verstanden hat, warum die Verhaltensänderung notwendig und erstrebenswert ist, haben Sie schon viel erreicht. Allerdings gibt es Menschen, die tun sich bewusst oder unbewusst schwer damit, Regeln dauerhaft zu befolgen beziehungsweise entsprechende Achtsamkeit auf ihr Handeln walten zu lassen.

    Deshalb ist Konsequenz der letzte Baustein der Formel zur Verhaltensänderung. Was passiert, wenn Mitarbeiter sich wiederholt nicht an immer die gleichen Regeln halten? Ideal ist, wenn Sie sich vorab ein Konsequenz-Modell zu Recht gelegt und mit den Mitarbeitern besprochen haben.
    Dann wissen vorher bereits alle Beteiligten, wie mit Fehlverhalten umgegangen ist.

    Der schwierigste Part ist dann, erneut auftretendes Fehlverhalten konsequent zu ahnden. Das Wort „Konsequenz“ klingt relativ drastisch. Dabei geht es lediglich darum, dem Mitarbeiter zu zeigen, dass jedes Fehlverhalten auch tatsächliche Auswirkungen nach sich zieht.
    Der Grundgedanke Ihres Modells sollte dabei niemals sein, Abmahnungen zu sammeln oder ähnliche Dinge. Jede Konsequenzstufe sollte eine Hilfe für den Mitarbeiter sein, ihn „auf den Pfad der Tugend“ zu führen.

    So besteht beispielsweise das Konsequenzmodell, nach dem ich mit meinen Mitarbeitern arbeite, aus insgesamt 6 Stufen, wobei es erst bei Stufe 4 zu personalrechtlichen Konsequenzen in Form einer Abmahnung kommen würde.

    Ein Mitarbeiter hat also 4 Stufen lang Zeit, sich korrekt zu verhalten – und wenn er es danach immer noch nicht schafft, dann liegt ihm offensichtlich nichts an einem Verbleib in der Abteilung – sofern ich meinen Teil der oben beschriebenen Punkte korrekt erfüllt habe.

    Wenn Sie erfahren möchten, wie mein Konsequenzmodell aussieht, dann schreiben Sie mir gerne eine E-Mail an florian.frankl@q-enthusiast.de. Ich sende Ihnen dann ein PDF mit einer detaillierten Beschreibung der sechs Stufen.

    Fazit

    Management und Mitarbeiterführung bedeutet im Grunde die wiederkehrende Durchführung der immer gleichen Programme. Eines dieser Programme ist der Zyklus zur Verhaltensänderung, den ich in diesem Artikel beschrieben habe.
    Wenn Sie die vier Schritte immer und immer wieder in jeder Situation, in der ein Fehlverhalten vorliegt, durchführen, dann hat das gleich mehrere positive Effekte:

    • Sie etablieren eine Konsequenz-Kultur in der alle Mitarbeiter immer wissen, was geschieht, wenn sie sich falsch verhalten

    • Sie werden langfristig Ihre Mitarbeiter, die loyal gegenüber Ihnen und dem Unternehmen sind, dazu bewegen können, ihr Verhalten im Sinne des Unternehmens zu verändern

    • Sie erhalten – wenn es hart auf hart kommt – die Möglichkeit, wirksame personelle Konsequenzen einzuleiten

    Als weiterführende Bücher zu dem Thema empfehle ich die beiden Werke von Thomas Hochgeschurtz: „Einfach“ und „Konsequent“, die ich unten verlinke.

    Hier finden Sie außerdem die Podcast-Folge zu diesem Thema:

    QMOA010 – Die Bedeutung der Führung für unser QM-System . Teil 4 der Einsteigerserie zum QM-System

    Der 4. Teil unserer Serie zu QM-Systemen behandelt die Aspekte der Führung im QM-System. Wenn Sie den 3. Teil noch nicht gehört haben, dann holen Sie das hier gleich nach.

    Die Führung ist ein wichtiges (und oft vernachlässigtes) Kapitel bei der Einführung und Aufrechterhaltung von Managementsystemen. Die Führung schafft Rahmenbedingungen, unter denen die Mitarbeiter ihre Stärken, Kompetenzen und Befugnisse optimal entfalten können. Hier sorgen wir dafür, dass alle ihre Aufgaben auf unsere in Teil 2 besprochene Qualitätspolitik und Qualitätsstrategie ausgerichtet sind, ohne dass wir ständig kontrollieren müssen, ob unsere Organisation noch auf dem richtigen Weg ist.

    Qualitätsmanager sind einem Großteil der Mitarbeiter im Unternehmen nicht direkt weisungsbefugt. Deshalb ist es für das Gelingen eines QM-Systems von entscheidender Wichtigkeit, dass alle wichtigen Führungspersönlichkeiten im Unternehmen dieses System und die daraus entstehenden Programme und Maßnahmen aktiv unterstützen und mittragen.

    Die ISO 9001 beschreibt in diesem Kapitel folgende Unterpunkte:

    • Führung und Verpflichtung: Hierin wird beschrieben, dass die oberste Leitung für die Wirksamkeit des QM-Systems verantwortlich ist und sich dazu verpflichtet, z.B. die notwendigen Ressourcen und Rahmenparameter zu schaffen, die für eine Einführung, Aufrechterhaltung und ständige Weiterentwicklung notwendig sind.

    • Politik (Ich spreche an dieser Stelle lieber von Leitbild): Die oberste Leitung gibt die „Leitplanken“ vor innerhalb derer sich alle Mitarbeiter im Unternehmen bewegen sollen. Es geht um konkrete Aussagen darüber, wie sich die Organisation mit ihrem QM-System verhält um das oberste Ziel der höchsten Kundenorientierung zu erreichen.

    • Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse: Jedem Mitarbeiter ist bewusst, welchen Beitrag er zum QM-System und zur Kundenzufriedenheit beiträgt. Auch ist allen Beteiligten Bekannt, mit welchen Maßnahmen sie dem System schaden und wie sie das verhindern können. Alle wissen, wofür sie verantwortlich und wozu sie befugt sind. Diese Entscheidungen müssen strategisch getroffen werden.

    Häufig ist zu erkennen, dass die Organisation stark vertriebsgeprägt ist und trotz Qualitätsleitbild Umsatz vor Qualität geht. Bemerkt man dies offen, dann erntet man Unverständnis und schadet dadurch der Kundenorientierung und dadurch dem Unternehmensimage.

    Weiterführende Informationen zum Thema „Führung im QM-System“

    Auf dem Blog sind zu diesem Thema folgende ergänzende Artikel erschienen:

    Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

    Wie Sie für das neue Jahr wirksame Ziele vereinbaren

    Sind Sie ein Gepard oder ein Löwe?

    Zugegeben, diese Frage ist nicht ganz ernst gemeint. Denn spätestens die Tatsache, dass Sie die Überschrift lesen konnten, zeigt uns, dass Sie weder das eine noch das andere sind. Ich meine die Frage eher im übertragenen Sinn.

    In diesem Artikel soll es um die unterschiedlichen Arbeitstypen von Menschen gehen. Diese Arbeitstypen möchte ich mit einem Vergleich aus der Tierwelt veranschaulichen.

    Viele erfolgreiche Menschen arbeiten sehr hart für ihren beruflichen Erfolg und ihre Karriere. Auch im Qualitätswesen opfern viele Menschen übermäßig viel Zeit und Gesundheit der Erreichung beruflicher Ziele.

    Immer häufiger bleibt dabei die Gesundheit auf der Strecke. Nicht nur die Zahl der Burnout-Erkrankungen steigt ständig an. Neben äußeren Faktoren, wie Unternehmen, Bereich, Chef oder Kunden haben wir selbst einen großen Anteil daran, rechtzeitig gegenzusteuern, wenn wir feststellen, dass unser momentanes Arbeitspensum uns und unserem Körper nicht guttut.

    Doch wie können Ihnen Gepard und Löwe dabei helfen, herauszufinden, was für ein Arbeitstyp Sie sind? Dieser tierische Vergleich stammt aus dem Buch „Ärmel hoch – Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ von Gudrun Happich. Ich mag diesen Vergleich. Denn er macht auch ohne wissenschaftliche Studien anschaulich, worum es geht.

    Der Unterschied liegt im Verhalten bei der Jagd und in Ruhephasen

    Fangen wir bei den Geparden an. Sie sind Raubkatzen und gelten als die schnellsten Landtiere der Erde. Sie können bis zu 120 km/h schnell laufen! Hat ein Gepard ein Beutetier im Visier, pirscht er sich bis auf eine Distanz von unter 100m an das Beutetier heran um es dann blitzschnell zu erlegen. Geparden jagen im Gegensatz zu Löwen nicht im Rudel.

    Die Schnelligkeit der Geparde hat allerdings ihren Preis. Die hohe Geschwindigkeit können die Tiere nicht lange aufrechterhalten. Danach benötigen sie eine Pause. Nicht selten kommt es vor, dass ein Gepard von der Jagd so erschöpft ist, dass er sich sogar vor dem Fressen erst einmal ausruhen muss. Die Tiere haben im Schnitt eine Erfolgsquote bei der Jagd von 70%. Sie rennen das Beutetier quasi über den Haufen, sodass es stürzt und danach getötet wird.

    Auf den beruflichen Alltag übertragen bedeutet das: Berufliche Geparde stürzen sich mit voller Power auf und in eine Sache, agieren lieber alleine als im Team und können so schnelle Erfolge erzielen. Allerdings sind sie dann erschöpft und sollten eigentlich eine Pause einlegen. Doch diese Pause vergessen die Berufs-Geparden gerne einmal und begeben sich sofort wieder auf die nächste Jagd.

    Wenn Sie den tierischen Vergleich sehen, dann wird schnell klar, dass das nicht auf Dauer funktionieren kann. Besser wäre es, wenn auf intensive Anstrengung ebenso intensive Pausen folgen würden um die eigenen Akkus aufzuladen.

    Doch schauen wir uns auch noch die Löwen an. Löwen arbeiten meist im Rudel. Sie sind viel zu langsam um die Taktik der Geparde anwenden zu können. Seine Höchstgeschwindigkeit von ca. 60 km/h kann er nicht lange aufrechterhalten und außerdem haben die meisten Beutetiere der Löwen eine höhere Höchstgeschwindigkeit.

    Dadurch, dass Löwen deutlich langsamer sind als Geparde, müssen sie sich noch näher an ihre Beute heranschleichen als die Geparde, nämlich rund 30 Meter. Dabei nutzen sie jede Möglichkeit zur Deckung.

    Die geringere Höchstgeschwindigkeit gleichen Löwen durch ihren schnellen Antritt und die hohe Beschleunigung aus. So sind sie in der Lage, mit kurzen Sprüngen, die bis zu sechs Meter lang sind, das Beutetier blitzschnell anzuspringen.

    Neben dem eigentlichen Moment des Angriffs kostet das Anpirschen viel Zeit und Geduld. Je nachdem, wie gut die Deckung ist und welches Tier bejagt wird, ist die Erfolgsquote von Löwen mit unter 40% ebenfalls deutlich geringer als die der Geparden (~70%).

    Diese geringere Erfolgsquote macht es notwendig, häufiger zu jagen. Auf diese langen Jagden folgen ausgedehnte Ruhephasen. Häufig schlafen Löwen praktisch den ganzen Tag und warten bis sich erneut die Gelegenheit zur Jagd bietet.

    Gehen wir wieder zurück zum Arbeitsalltag: Der Büro-Löwe ist also eher Teamplayer. Er bereitet seine Projekte gründlich vor und bringt dabei viel Geduld mit. Akribisch verbeißt er sich in seine Arbeit und führt sie mit langem Atem zum Erfolg.

    Danach ist aber erst einmal eine längere Phase des Büroschlafs vonnöten: Der Büro-Löwe macht Nacharbeiten zu seinen Projekten, räumt auf und lässt es eher ruhiger angehen. Dafür ist er, wenn das nächste Beute-Projekt vor der Tür steht, danach wieder fit und voll motiviert.

    Ist in diesem Vergleich deutlich geworden, worin der Unterschied besteht? Nein? Dann habe ich noch einen Vergleich für Sie!

    Sind Sie 100m-Läufer oder Marathonläufer?

    Hier verhält es sich genauso. Beide Disziplinen haben das Laufen gemeinsam. Der große Unterschied liegt in der zurückgelegten Distanz und äußert sich in der Geschwindigkeit der Läufer.

    Während ein 100m-Läufer seine ihm mögliche Höchstgeschwindigkeit abrufen kann um die 100m-Marke schnellstmöglich zu erreichen, muss sich der Marathonläufer seine Kraft so einteilen, dass er mit einer guten Durchschnittsgeschwindigkeit ins Ziel kommt. Läuft er zu schnell los, läuft er Gefahr, dass ihm die Kraft ausgeht. Nur selten erlauben sich Marathonläufer kurze Sprints um einen Kontrahenten oder ein Läuferfeld zu überholen.

    Neben der Lauftechnik ist bei Langstrecken-Disziplinen auch Taktik dabei. Bei den Kurzstrecken geht es dagegen viel mehr um Technik, Kraft und eben die höchste Schnelligkeit.

    Viele Aufgaben im Qualitätswesen, sowie auch Führungsaufgaben gleichen eher einem Marathon als einem 100m-Lauf. Die richtige Taktik und das stetige Reproduzieren der richtigen Dinge bringen hier den größten Erfolg.

    Den 100m-Lauf im Berufsalltag gewinnen Sie dadurch, dass Sie genau wissen, was zu tun ist und sich nur darum kümmern, wie Sie das gesetzte Ziel schnellstmöglich erreichen.

    Fazit: Die Arbeitstypen beachten

    Seien Sie bewusst, welcher Typ Sie sind! Natürlich kann es auch Mischformen geben und es hängt auch davon ab, welche Aufgaben gerade zu erfüllen sind.

    Wenn Sie das wissen und die damit verbundenen Vor- und Nachteile berücksichtigen, dann tun Sie sich und Ihrer Gesundheit einen großen Gefallen. Ganz besonders wichtig ist es, auf die notwendigen Pausen zwischen den Belastungsphasen zu achten. Denn wer das nicht tut, überfordert seinen Körper und schadet seiner Gesundheit, seinen Zielen und erreicht das, was er erreichen möchte auf lange Sicht mit geringerer Wahrscheinlichkeit.

    Bitte vergessen Sie die Einstellung, dass Pausen nur untätig verstrichene Zeit sind. Pausen sind notwendig, um aufzutanken um danach mit größerer Konzentration und voller Power wieder an die Arbeit gehen zu können.

    Jedenfalls hoffe ich, dass Ihnen die beiden Vergleiche dabei helfen, Ihren eigenen Arbeitstyp zu erkennen und entsprechend zu handeln. Denn ohne gesunden Körper und Geist ist alles andere nur halb so viel wert.

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    Wer bestimmt eigentlich, wie Ihr Leben aussieht? Auf den Spuren der Selbstbestimmung

    Häufig begegnen mir Menschen, die offensichtlich nicht zufrieden damit sind, wie ihr Leben aussieht. Sie fühlen sich getrieben von den Anforderungen und Wünschen von Kollegen, Kunden, Freunden, dem Chef oder dem eigenen Partner bzw. der Partnerin.

    Dabei vergessen die meisten von diesen Leuten aus meiner Sicht, dass sie selbst in so gut wie jeder Situation die Möglichkeit haben, sich für einen anderen Weg zu entscheiden – und damit die Weichen auf ein anderes und hoffentlich besseres Leben nach den eigenen Wünschen stellen. Hin zu mehr Selbstbestimmung anstelle von Fremdbestimmung.

    Oft höre ich dann: Ja, du hast Recht, ABER…

    … bei mir ist das anders / geht das nicht
    … in unserer Firma ist das nicht gewünscht
    … die Anderen lassen mich nicht

    Fest steht für mich, wenn Sie die Entwicklung, die Ihr eigenes Leben nimmt, nicht selbst beeinflussen, dann tun es die anderen für Sie. Ist Ihnen bewusst, dass Sie dann Ihr Leben dafür hergeben, das zu tun, was andere Menschen von Ihnen erwarten (oder was Sie zu erwarten glauben)?

    Für all die Jammerer, Nörgler und Unzufriedenen, die sich gerne beschweren, unzufrieden sind, aber an ihrer Situation und ihrem Leben nichts ändern wollen, habe ich eine Geschichte für Sie. Die Geschichte handelt von einem Menschen, der trotz vieler Schicksalsschläge stets daran glaubt, sein Schicksal selbst in die Hand nehmen und das Beste daraus machen zu können.

    Aufgewachsen am Busen der Natur

    Naja, eigentlich eher am A… der Welt. Der Junge und spätere junge Mann, um den es in dieser Geschichte gehen soll, wächst in einer idyllischen, ländlichen Gegend auf. Liebevolle Eltern, die kein finanzielles Geschick haben und für das Wort „Gesundheit“ etwas ist, das sie scheinbar nicht selbst beeinflussen können, tun alles dafür, dass es dem Jungen an nichts fehlt.

    Beide Eltern sind berufstätig und so verbringt der Junge viel Zeit allein, beziehungsweise bei und mit den Großeltern.

    Bekanntlich bestimmt das familiäre Umfeld während der Jugend maßgeblich, wie gut die Chancen für einen Menschen stehen, privat und beruflich erfolgreich zu sein. Demnach können wir von unserem kleinen Knirps in Zukunft wohl nicht allzu viel erwarten. Oder?
    Dazu kommt noch, dass seine Eltern später sehr früh an so genannten Zivilisationskrankheiten sterben werden: Im Alter von 53 und 59.

    „Bedenklich ist weiterhin sein Hang zur Unordnung!“

    Schüler sein ist schon hart. Fand findet zumindest der heranwachsende Junge, der sich durch die ersten sechs Schuljahre quält. Mit Vorliebe lässt er sich ablenken, „vergisst“ die Hausaufgaben und wann immer es etwas gibt, das er verlieren oder durcheinanderbringen kann, bekommt er das mit Bravour hin.

    Von seinen Mitschülern wird er regelmäßig mit dem Lied „Hänsel und Gretel“ veräppelt, denn so wie die sich im Wald verliefen, verliefen sich auch Hefteinträge, Arbeitsblätter und andere Dinge im Schulalltag des Teenagers.

    … Fertigt schriftliche Arbeiten stets unzureichend oder gar nicht an
    … sollte vom Elternhaus beständige Kontrolle erfahren
    … Bedenklich ist weiterhin sein Hang zur Unordnung

    Das sind nur zwei Zeugnis-Bemerkungen, die es über ihn zu lesen gibt. Rückblickend wird er keine Erklärung dafür finden, was ihn denn so nachhaltig von seinen schulischen Aufgaben abgelenkt hat.

    Sicher wird es daran liegen, dass es die Lehrkräfte nicht schaffen, ihm einen interessanten und wertvollen Unterricht zu präsentieren. Denn klar ist: Schuld sind doch immer die anderen. Oder?

    Jedenfalls schafft unser kleiner Schlendrian mit einer Ehrenrunde gerade so den Sprung zur Mittleren Reife und hat, wie viele andere junge Menschen nach der Schule nicht den Hauch einer Ahnung, was er danach tun soll.

    Die Fachrichtung „Werken und Kunsterziehung“ in der er die Mittlere Reife abgeschlossen hat, deutet zumindest nicht auf einen zukünftigen Beruf hin, mit dem sich ein geregeltes und anerkennenswertes Zubrot verdienen lässt. Nicht nur einmal hört man, wie diese Fachrichtung als „Strick-und-Töpfer-Diplom“ bezeichnet wird.

    Großartige Aussichten!

    Das Arbeitsamt sagt: Werde Pferde- oder Fischwirt!

    Weil der Bub nun wirklich gar keine Idee hat, wie er später seinen Lebensunterhalt verdienen soll oder was ihn interessieren könnte, schleppt ihn die Oma zur Berufsberatung. Mittels Software, in die er seine Stärken und Interessen einträgt, erhält er zwei Berufe als Vorschlag, von denen er bis dahin noch nie und auch danach nie wieder etwas gehört hat: Pferdewirt und Fischwirt.

    Die Möglichkeit, ein Praktikum zu machen hat er während der Schulzeit verschlafen und so bleibt ihm nur, der Empfehlung des Onkels zu folgen, der seit Jahren in einem großen Industrieunternehmen arbeitet. Dort würden ständig Azubis gesucht und man hat es nicht weit von zu Hause aus.

    Das klingt nach guten Argumenten für einen Job, dem man später mal gern und lange nachgehen will und in dem man gut ist.

    Krebs & Hirninfarkt: Die Ärzte tun, was sie können – aber reicht das?

    Im Alter von gerade einmal 26 schlägt der Krebs zu. Lymphdrüsenkrebs wird diagnostiziert, nachdem Wasser in der Lunge des jungen Mannes festgestellt wird. Schon einige Tage zuvor hatte er Schwierigkeiten beim Atmen und Gewichtszunahme bemerkt – sich dabei aber zunächst nichts gedacht.

    Ein bisschen proper war er ja schon immer und erst letztes Wochenende beim Fußball ist er mit einem Gegner zusammengestoßen. Das ist sicher nichts Ernstes, hat er sich gedacht.

    Diese Krebsart, die unseren Pechvogel heimsucht, ist recht typisch für dieses Alter, da sich die Körperzellen noch rasch teilen. Im 3. Stadium hat der Krebs bereits den gesamten Ober- und Unterkörper besiedelt und wird im 4. Stadium durch das Rückenmark ins Gehirn wandern – das war es dann.

    Glücklicherweise bedeutet eine hohe Aggressivität bei Krebs auch meist, dass er gut zu behandeln ist. Sechs Monate Chemotherapie helfen dem Mann wieder auf die Beine. Die Heilungschancen betrugen beruhigende 90%. Allerdings beschädigt die Therapie sein Immunsystem nachhaltig, was von den Ärzten aber niemand recht beachtet. Schließlich ist das in der Anfangszeit typisch für diese Therapieform.

    Vier Jahre später kommt es zu einer Verkettung äußerst unglücklicher Umstände: Der mittlerweile 30-jährige Mann in der Hauptrolle seines Lebens verletzt sich mit einem banalen Ohrenstäbchen das Trommelfell und geht am selben Tag ins Schwimmbad.

    Ein kleines aber fieses Bakterium, das zur Gattung Ureaplasma gehört, gelangt vermutlich über das Wasser im Schwimmbad in ein Ohr. Diese Bakterien können Bestandteil der Genitalflora bei Männern und Frauen sein. Das ist deshalb wichtig, weil deshalb nun wirklich keiner damit rechnen kann, diese Viecher in einem Ohr zu finden.

    In der Folge versagen insgesamt vier Antibiotika ihren Dienst am Ohr und das Bakterium kann sich bis ins Gehirn ausbreiten, wo es die Thrombose eines wichtigen Blutgefäßes verursacht. Begleiterscheinungen davon sind sehr starke Kopfschmerzen, verminderte Lesefähigkeit und eine teilweise Gesichtslähmung.

    Dass sich die Bakterien in der Blutbahn angesiedelt und ungefähr 15% der Masse der linken Gehirnhälfte angegriffen und zerstört haben, bemerkt man erst sehr spät. Und so steht nach drei Gehirnoperationen fest: Hatte der junge Mann bei seiner Krebserkrankung noch eine Überlebenschance von 90% so stehen sie nun leider nur noch bei mageren 10%.

    Um die Auswirkung der auftretenden Hirnschwellung zu vermindern, wird er ins künstliche Koma versetzt.

    Letztlich waren die Rettungsversuche erfolgreich und nach sieben Monaten stationärer Behandlung darf der Unglücksrabe das Krankenhaus verlassen – Nachwirkungen der Krankheit und der Operationen sind nach wie vor eine massive Leseschwäche, starker und plötzlicher Schwindel und häufige Wortfindungs-Störungen.

    Die Kunst, aus diesen Zutaten ein schmackhaftes Gericht zu zaubern

    Das Leben über das ich hier schreibe, dauert nun knapp 34 Jahre und ich fasse kurz zusammen, welche „Zutaten“ sich bisher in unserer Lebens-Wundertüte befinden: Ein nicht optimales Elternhaus an dessen Ende beide Elternteile viel zu früh diese schöne Erde verlassen mussten.

    Ein schulische Laufbahn, die nicht gerade hoffen lässt, dass dabei ein Beruf herauskommt, den Eltern sich für ihren Sprössling wünschen. Zum Schluss noch zwei lebensbedrohliche Krankheiten, bei denen der Ausgang keineswegs vorauszusehen war.

    Ich schlage vor, wir mischen das alles zusammen, würzen es mit positivem Denken, einem guten sozialen Umfeld bestehend aus Familie, Freunden und tollen Kollegen, Zielen und viel harter Arbeit an diesen Zielen.

    Und das ist bisher dabei herausgekommen: Der Mann, über den ich hier schreibe, hat eine Berufsausbildung als Molkereifachmann als Jahrgangsbester in Bayern abgeschlossen. Ebenso die Meisterschule.

    Ohne universitäres Studium arbeitet er seit über zehn Jahren im Qualitätswesen und aufstrebende Führungskraft, die spätestens im kommenden Oktober die Gesamtleitung eines Qualitätsbereiches übernehmen darf.

    Nebenberuflich betreibt er dazu noch einen Blog zum Thema Qualitätsmanagement und seit ein paar Wochen einen Podcast zum gleichen Thema.

    Spätestens jetzt wissen die meisten von Ihnen, dass der junge Mann, über den ich hier schreibe, ich selbst bin.

    Mehr Selbstbestimmung: Was ich Ihnen mit dieser Geschichte sagen will

    Ich schreibe das alles nicht, weil ich irgendein Trauma zu verarbeiten habe. Auch möchte ich Ihnen nicht vor Augen führen, was ich doch für ein toller Hecht bin.

    Mit Sicherheit gehören zu meinem Leben auch Glück und Personen, die mich gefördert haben. Aber beides nützt einem nichts, wenn man Gelegenheiten, die sich einem Bieten, nicht selbst am Schopf packt und man davon ausgeht, dass andere Menschen einem die guten Dinge des Lebens vor die Füße legen.

    SIE selbst müssen aktiv werden! Es macht mich wütend und traurig, wenn ich manche Menschen voller Frustration und ohne Plan über ihr eigenes Leben reden höre. Viele von ihnen sind völlig fremdbestimmt und getrieben von der Außenwelt. Sie gehen davon aus, dass sie selbst an ihrer Situation nichts verändern können.

    Mit meiner Geschichte möchte ich Ihnen zeigen, dass man, wenn man ein Ziel hat und den Möglichkeiten, die sich uns bieten positiv gegenübersteht, viel mehr erreichen kann, als wenn man wartet, bis einen die Schicksalsschläge umhauen.

    Man spricht von Schicksalsschlägen immer im negativen Sinn. Klar, es gibt auch Beispiele von Menschen, denen die guten Dinge des Lebens scheinbar ungefragt zufliegen. Aber das sind Ausnahmen.

    Deshalb möchte ich an Sie appellieren, dass Sie folgendes erkennen: Sie sind die Person, die den größten Anteil daran hat, wie sich Ihr Leben entwickelt! Niemand anderes.

    Sabine Asgodom hat auf einem Vortrag bei Gedankentanken.com einmal sinngemäß folgenden Vergleich gebracht:

    Das Leben ist wie Tennis. Wie das Schicksal aufschlägt, können wir nicht beeinflussen. Aber wir können beeinflussen, wie wir zurückschlagen!

    Ich möchte Ihnen zum Abschluss eine kleine Aufgabe mit auf den Weg geben. Bevor Sie das nächste Mal über Ihr Leben und Ihr Umfeld nörgeln, stellen Sie sich die Frage, was Sie konkret und sofort ändern könnten, um die Situation zu verbessern. Manchmal ist es nicht die Situation, die wir verändern können. Es genügt schon, wenn wir einen anderen Blickwinkel auf oder einen anderen Umgang mit dieser Situation anstreben.

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