Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
der diesen Namen verdient hat

Die ständige Verbesserung systematisieren

Es reicht leider nicht, sich nur um offensichtliche Probleme zu kümmern und das dann „kontinuierliche Verbesserung“ zu nennen. Nur, wenn die Problemlösung nachhaltig ist und sich auch darauf richtet, was sich im Umfeld der Firma und im eigenen Markt so tut, können wir davon sprechen, ein System und ein Unternehmen wirklich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Das ist Arbeit. Und damit diese Arbeit Früchte trägt, sollte sie so weit wie möglich systematisiert werden – nicht automatisiert! Der KVP hat viele soziale Komponenten, die Du nicht vernachlässigen solltest.

Wer ein Managementsystem mit Zertifizierung betreibt, der hat üblicherweise auch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen installiert. Oft bestehen diese KVP-Ansätze aus mehr oder weniger oft stattfindenden Meetings unter Abteilungsleiter-Kolleg:innen.

Ein stiefmütterlich gepflegtes Endlosprotokoll dokumentiert mehr schlecht als recht die Ergebnisse. Und von den erzielten Ergebnissen – wenn es denn welche gab – erfährt fast niemand etwas. Ganz zu schweigen von der Wirksamkeitsprüfung, die vielfach gar nicht erfolgt.

Häufig so oder so ähnlich gelesen und gehört, finde ich es schade, dass man mit derlei halbherzigen Ansätzen viele Ressourcen verschwendet und Potenzial ungenutzt lässt. Mit diesem Artikel möchte ich Dir eine von vielen Möglichkeiten aufzeigen, wie Du einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) mit Leben füllen kannst und vorbildlich dokumentierst. 

Du wirst außerdem erfahren, wie Du die Mitglieder des KVPs zum Mitwirken motivierst.

Was ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess überhaupt?

Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist eine Methode der ständigen Verbesserung in kleinen Schritten. Meist bezieht sich der KVP auf die Verbesserung von Prozessen. In manchen Unternehmen beschränkt sich KVP auf die Bearbeitung von Reklamationen oder internen Störungen.

Der KVP ist dem japanischen Kaizen sehr ähnlich. Eine gängige Vorgehensweise bei der Realisierung der kontinuierlichen Verbesserung ist der „PDCA-Zyklus“, auf den ich an dieser Stelle nicht weiter eingehen werde.

Warum ist ein KVP nützlich und notwendig?

Getreu dem Motto „Stillstand ist Rückschritt“, hilft der KVP dabei, sich in kleinen Schritten ständig weiterzuentwickeln. Routine, Tagesgeschäft und Betriebsblindheit sind häufig Gründe dafür, dass notwendige Veränderungen in allen Bereichen von Unternehmen nicht umgesetzt werden.

Ein standardisierter Verbesserungsprozess hilft dabei, bewusst Prozesse und Sachverhalte zu hinterfragen und nach Möglichkeit so weit es geht zu verbessern.

Wichtig dabei sind die kleinen Schritte. An den großen Problemen arbeiten Unternehmen ohnehin ständig. Die fallen auch relativ schnell auf und werden dann nach Möglichkeit auch rasch behoben.

Aus diesen Gründen ist der KVP auch eine zentrale Institution in allen gängigen Managementsystemen.

Goldene Regeln für einen sinnvollen KVP

Damit das KVP-Programm gelingen kann, sind ein paar Grundzutaten sehr hilfreich, damit Du das volle Potenzial dieses Ansatzes entfalten kannst. 

Die Sitzungen müssen regelmäßig stattfinden

Die Regelmäßigkeit solltest Du so wählen, dass einerseits ausreichend Zeit für Umsetzungen zwischen den Terminen bleibt, andererseits die behandelten Verbesserungen vom einen auf den anderen Termin nicht ständig in Vergessenheit geraten.

Ein Intervall von wöchentlich oder zweiwöchentlich halte ich für angemessen. Dabei sollten Termine nicht ausfallen, sondern verschoben werden. Denn sonst liegt zwischen den zwei Terminen eine relativ lange Zeit. Du möchtest, dass der KVP zum festen Bestandteil Eures Tagesablaufs wird.

 Du kannst Dir das Intervall wie ein Sägeblatt vorstellen. Die Größe der Zacken ist die Größe der Verbesserung bzw. deren Wirkung. Die Anzahl der Zacken stellt das Intervall dar und damit indirekt die Anzahl der Verbesserungen.

Es ist von Vorteil, stetig kleine Verbesserungen zu erreichen. Findet Dein KVP-Meeting zu selten statt, hat das Sägeblatt kleine Zacken – und nur sehr wenige davon. Du kannst Dir vorstellen, dass Du ewig brauchst, um auch nur eine dünne Holzleiste durchzusägen.

Je mehr Zacken Dein Sägeblatt hat, umso mehr geht auch in Sachen Verbesserung voran. Würden wir aber die Zacken zu groß machen, dann würden wir ständig für Umstürze in unseren Unternehmen sorgen und kein „Flow“ würde mehr aufkommen. Daher kleine und stetige Verbesserungen.

Du darfst schließlich nicht vergessen, dass es immer Menschen gib, die von Veränderungen betroffen sind. Sie müssen sich an neue Dinge erst gewöhnen. Das geht mit kleineren Schritten deutlich besser.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP

Der Verbesserungsprozess muss Praxisbezug haben

Ich erlebe immer wieder die folgende Situation: In KVP-Sitzungen werden Probleme und Lösungen am Konferenztisch besprochen und werden niemals umgesetzt, weil der Praxisbezug fehlt. Oder es gibt einen Umsetzungsversuch und die Menschen an der Basis fassen sich an den Kopf, weil der Vorschlag fern jeder Praxis ist. 

Ein KVP muss auch vor Ort stattfinden. 

Die Probleme müssen alle Beteiligten erfahren und möglichst exakt sehen und nachvollziehen können. Vor der Definition von Maßnahmen muss eine Machbarkeitsbeurteilung (möglichst vor Ort) durchgeführt werden. Und ob eine Maßnahme wirksam ist, kann oft auch besser vor Ort geprüft werden.

Einfach den Agenda-Punkt im Endlosprotokoll als „erledigt“ abzuhaken, ist nicht ausreichend.

Am KVP müssen die Prozessbeteiligten mitwirken

Ich glaube, man kann nicht von einem sinnvollen KVP sprechen, wenn sich die Abteilungsleiter:innen zusammensetzen und allein die Probleme bearbeiten. Das passiert aber oft. Und dann werden höchstens noch die Mitarbeitenden mit der Umsetzung von Maßnahmen beauftragt.

Ich bin der Meinung, dass die Prozessbeteiligten unbedingt am kontinuierlichen Verbesserungsprozess teilnehmen MÜSSEN. Die Prozessbeteiligten arbeiten täglich mit und am Prozess oder Produkt und kennen höchstwahrscheinlich die Probleme in einer ganz anderen Ausprägung und Qualität als die Abteilungsleiter.

Nicht selten habe ich erlebt, dass die Prozessexpert:innen ein Problem mit Leichtigkeit lösen können, wo sich die Führungskräfte monatelang festgebissen haben.

Ein übergreifender KVP bringt also wesentlich mehr Facetten mit sich und auch bessere Ansätze zur Problemlösung werden möglich.
Dazu einige Beispiele.

Eine Klinik möchte die Servicequalität für die Patienten verbessern. Die Prozessbeteiligten hier sind mindestens diejenigen Personen, die den meisten Patientenkontakt haben. Empfangspersonal, Schwestern bzw. Pfleger oder das Personal der Cafeteria.

Ein Unternehmen, das Kartonverpackungen herstellt, möchte die Druckqualität der Produkte verbessern. Es genügt nicht, dass die Führungskraft der Druckerei am KVP teilnimmt. Die Drucker:innen müssen mit an den Tisch! Und der Tisch muss zur Anlage. 

Die folgenden Leitfragen helfen Dir, die richtigen Personen für die KVP-Runde auszuwählen:

  • Wer verbringt die meiste Zeit mit dem Prozess oder Produkt?
  • Wer hat die meiste Erfahrung?
  • Wer leidet unter der zu verbessernden Situation?
  • Wer hat ein großes Interesse an der Verbesserung der Situation?

Du solltest auch nicht davor zurückschrecken, in Produktionsbetrieben je nach Schichtplan wechselndes Personal einzuladen. Sie können oft viele Informationen oder Lösungen beitragen. Wenn sie wissen, womit sich die Führung des Unternehmens beschäftigt, dann bekommen diese Personen außerdem einen besseren Überblick, worauf es insgesamt ankommt.

Ein umfassender KVP in 14 Schritten

(1) Kategorien und Abteilungen definieren

Es muss nicht nur EINEN KVP geben. Du kannst für jedes Themengebiet ein KVP-Team aufstellen.

Zur Verdeutlichung habe ich einige Kategorien herausgepickt:

  • Arbeitssicherheit
  • Energie
  • Finanzen
  • Produktivität
  • Qualität
  • Umwelt
  • Personal

Jede dieser Kategorien hat ein Recht auf Verbesserung – und vielleicht sogar die Notwendigkeit. Und jede Verbesserung in einer dieser Kategorien trägt in seiner ganz eigenen Art zum Unternehmenserfolg bei.

Für jede dieser Bereiche gelten andere Regeln und sind andere Personenkreise vonnöten. Teilweise können sich die Verbesserungen im einen Bereich auch für Verschlechterungen in anderen Bereichen führen. Das solltest Du berücksichtigen (man spricht hier von unerwünschten Wechselwirkungen).

Diese Vorarbeit gilt später für jede Verbesserung. Mache Dir daher im Vorfeld Gedanken darüber, welche Bereiche Du  integrieren möchtest. Je ausgewogener Du die Kategorien auswählst, desto besser. 

In einigen der oben aufgeführten Kategorien hast Du bisher als QM vielleicht keinen Handlungsbedarf gesehen. Aber letztlich ist es nicht nur die Leistungsqualität entscheidend. Wenn Du in Prozessen denkst, wirst Du feststellen, dass so gut wie keine Person und Abteilung unberücksichtigt bleibt

(2) Istzustand und Sollzustand anhand von Kennzahlen beschreiben

Nachdem die grundsätzliche Vorarbeit erledigt ist, steht die erste Sitzung an. Oft steht am Beginn ein konkretes Problem, das es zu lösen gilt. Du solltest allerdings noch einen Schritt zurück machen und erst einmal nüchtern die Situation betrachten. Vielleicht gibt es andere Punkte, die Ihr zuerst lösen wollt.

Du kannst auch eine Kreativitätsmethode nutzen, um zunächst einige Themen zu sammeln (z.B. Brainwriting).

Zurück zur Analyse und konkret ein Beispiel genannt:

Ist: Heute herrscht eine Ausschussquote von 4 % im Produktionsbetrieb.

Soll: Ausschuss soll komplett vermieden werden
Natürlich ist eine Ausschussquote von 0 % auf Dauer nicht machbar. Aber wenn Du es Dir wünschen könntest, würdest Du doch auch die 0 % wählen, oder? Also ist das zunächst unser Ziel.

(3) Das Probleme beschreiben, bewerten und die Ursachen analysieren

Jetzt geht es daran, die Probleme, die zu der Ist-Situation führen, detailliert zu beschreiben. Wer oder was ist ausschlaggebend für die aktuelle Lage? Welches sind die objektiven Kriterien, anhand derer die Auswirkung sichtbar wird?

So etwas kann man in Form eines Brainstormings machen, als Sammlung eignen sich Mindmaps hervorragend. Im Zentrum steht jeweils das Problem und rundherum gruppieren sich die Ursachen.

Betrachtet werden müssen alle möglichen Ursachen, Zusammenhänge und Schnittstellen zu internen oder externen Bereichen.

Bewerte die Probleme nach dem Prinzip „Auswirkung und Häufigkeit“. So kannst Du später die Wirksamkeit von Maßnahmen besser bewerten. Außerdem bekommst Du ein gutes Gefühl dafür, wie dramatisch Sachverhalte tatsächlich sind, weil eine eingehende Betrachtung notwendig wird.

Die Auswirkung zeigt dabei, was in der schlimmsten Ausprägung passieren kann, wenn die Situation so bleibt, wie sie ist. Quasi der Worst-Case. Das kann als finanzieller Einfluss oder auch in anderen Einheiten ausgedrückt werden.

Die Häufigkeit beschreibt, wie häufig das Problem auftritt. Es ist sinnvoll, dies in Relation dazuzusetzen, wie oft der Prozess durchlaufen wird. Du könntest hier eine prozentuale Quote errechnen.

Im weiteren Verlauf werden wir nun alles dafür tun, um die Auswirkung und die Wahrscheinlichkeit möglichst zu reduzieren.

(4) Lösungsideen sammeln

Im nächsten Schritt sammelst Du mit dem Team so viele Lösungsideen wie möglich. Alles, was denkbar ist um die Situation zu verbessern, wird aufgeschrieben. Dabei empfehle ich wieder ein Mindmap. Im Zentrum der Mindmap steht das Problem und rundherum gruppieren Sie die Ideen.

In diesem Stadium spielt es noch keine Rolle, wie teuer die Lösung wäre und wie nah sie uns an den Endzustand bringen. Manchmal ist es die Kombination mehrerer Lösungen, die den entscheidenden Erfolg ausmacht.

Verbring in diesem Stadium bitte auch keine Zeit mit Diskussionen über die Machbarkeit, Sinnhaftigkeit oder den Ressourcenbedarf. Das kommt erst im nächsten Schritt.

Je mehr Ideen Ihr sammelt, desto besser!

(5) Machbarkeitsanalyse

Erst, wenn Eure Ideensammlung vorerst abgeschlossen ist, dann hinterfragt jede einzelne Idee hinsichtlich ihrer Machbarkeit. Manche Lösungen erledigen sich schon in der Diskussion, für andere muss man sich zum Prozess hinbewegen und ihn vor Ort begutachten oder weitere Personen fragen.

Dokumentiert zu jeder Idee, ob sie grundsätzlich machbar ist (ungeachtet der Ressourcen) und wenn nein, warum nicht.

(6) Bewertet die Situation nach der (theoretischen) Problemlösung

Die Ideen, die sich als grundsätzlich machbar erwiesen, bewertet Ihr nun wieder mit der „Auswirkung-Häufigkeit“-Methode. Wie stark werden sich Auswirkung und Wahrscheinlichkeit nach Einführung der Maßnahme theoretisch reduzieren?

Diese Daten brauchst Du später, um gemeinsam mit den Ressourcen entscheiden zu können, wie nah Ihr mit einer Maßnahme Eurer Soll-Situation kommen werdet.

(7) Ressourcen für die Lösungsideen auflisten

In diesem Schritt listet Ihr die benötigten Ressourcen für die Lösungen auf. Betrachtet dabei personelle und finanzielle Ressourcen und auch, wie lange die Umsetzung insgesamt dauern könnte.

Hier ist nun der richtige Zeitpunkt, um gegebenenfalls Angebote einzuholen und die Ideen nun konkret zu durchdenken und zu planen.

Denke bitte nicht nur an die Kosten der Umsetzung. Es könnten dauerhafte Belastungen entstehen, wie zum Beispiel Wartung, Lizenzkosten, häufigere Reinigungen oder Ähnliches.

(8) Lösungsideen bewerten und entscheiden

Die jetzt vorliegenden Informationen fasst Ihr zusammen, bewerten sie in der Gegenüberstellung und entscheiden, welche der Lösungen umgesetzt werden sollen.

An der Entscheidung müssen unbedingt alle Personen beteiligt sein, die Ressourcen für die Umsetzung beisteuern sollten, um maximale Akzeptanz zu bekommen.

Schaue bei der Entscheidung bitte nicht nur darauf, welche Maßnahme am schnellsten oder günstigsten umgesetzt werden kann. Das ist nur eine Seite der Medaille. Berücksichtige auch, welcher Schaden entstehen kann, wenn eine Maßnahme nur zum Teil effektiv ist.

Wenn es sich bei der Lösung um eine Produktivitätssteigerung oder Qualitätsverbesserung handelt, dann müsst Ihr auch berücksichtigen, welche Kosten entstehen würden, wenn Ihr dieses Potenzial nicht realisiert. Man spricht hier von Opportunitätskosten.

(9) Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Termine vereinbaren

Vereinbaren ist hier das richtige Wort. Alle Personen, die etwas zur Umsetzung einer Maßnahme beitragen sollen, müssen zu ihrer Verantwortlichkeit und zum Timing nicken. Nur dann stellst Du sicher, dass Termine auch eingehalten werden, weil die entsprechenden Leute Ihr Commitment abgegeben haben.

Diktierst Du dagegen Verantwortung und Termin einfach, dann identifizieren sich die entsprechenden Personen nur durch Zwang mit der Aufgabe und nicht deshalb, weil sie unbedingt etwas zur Problemlösung beitragen wollen.

Diese Frage muss glasklar beantwortet werden. Und „asap“ oder „ab sofort“ ist kein Termin. Darunter kann jeder etwas anderes verstehen. Auch „laufend“ ist eine Unart! Legt Euch fest!

(10) Maßnahmen umsetzen

Was viele vergessen: Die Vereinbarung von Maßnahmen bedeutet noch keine Umsetzung!

Wie häufig habe ich es schon gesehen, dass sich alle über notwendige Maßnahmen einig waren. Passiert ist aus unerfindlichen Gründen leider trotzdem nichts.

Aber alle hatten nach der Entscheidung und Vereinbarung das Gefühl, alles Erforderliche getan zu haben.

Ein Grund dafür kann sein, dass Prioritäten nicht festgelegt worden sind. Die umsetzende Abteilung hat momentan alle Hände voll zu tun und kann sich nicht auch noch um das neue Projekt kümmern.

Auch hier muss eine Entscheidung her. Vielleicht muss diese von der Führungsebene getroffen werden. Hier hilft die Liste mit den Risiken und den Ressourcen sehr stark weiter.

(11) Die Wirksamkeit der Maßnahme prüfen

Nach Umsetzung der Maßnahme müsst Ihr noch prüfen, ob sie auch tatsächlich wirksam ist. Das geschieht zum einen über Prozessbeobachtung, zum anderen über Kennzahlen. In Schritt 2 hatten wir ja für unser Problem Kennzahlen für Soll und Ist definiert.

Nach Umsetzung der Maßnahme(n) werden nun diese Kennzahlen mit den neuen Bedingungen erhoben und es zeigt sich, wie nahe Ihr dem Soll gekommen seid.

(12) Ergebnisse präsentieren und zelebrieren

Jede Verbesserung muss gewürdigt werden! Dazu ist es aber notwendig, dass bekannt ist, welche Verbesserungen Euer Team erzielen konnte. Das ist wichtig für die Wahrnehmung, dass der KVP ein nützliches und wichtiges Instrument ist.

Außerdem stärkt es die Moral des Teams und die Wertschätzung für die einzelne Person wertet diese auf.

Alle am Prozess interessierten Parteien sollten von der Verbesserung erfahren.

Wenn Ihr Euch konsequent die Zeit dafür nehmt, sorgt Ihr dafür, dass alle Beteiligten motiviert bleiben und an einer Beteiligung am KVP nicht nur eine weitere Last zusätzlich zum Tagesgeschäft empfinden.

(13) Die Verbesserung in Kaskaden

Viele Probleme werden sich nicht mit einer einzelnen Maßnahme zufriedenstellend verbessern lassen. Dann ist es nötig, am Punkt der Verbesserung der ersten Maßnahme mit einer weiteren Verbesserung zu starten, die Euch wieder ein kleines Stückchen näher zum Soll-Zustand bringt.

In so einem Fall ist die „Auswirkung-Häufigkeit“-Bewertung der Situation nach Maßnahme 1 gleichzeitig die Ausgangssituation bei Maßnahme 2.

(14) Regelmäßige Revision der Verbesserungen

Ich empfehle Dir im Abstand von sechs bis zwölf Monaten noch einmal über Eure KVP-Liste zu schauen. Für manche Probleme gibt es mittlerweile vielleicht neue technische Möglichkeiten oder Erkenntnisse, die Euch erneut näher an Euer Ziel bringen könnten.

Oder es könnten sich Situationen insofern verändert haben, als einmal getroffene Maßnahmen nicht mehr notwendig sind. Diese dann wegzulassen setzt Ressourcen an anderen Stellen frei.

Fazit

Du siehst, der KVP kann ein extrem sinnvolles Tool sein. Eine von vielen denkbaren Möglichkeiten hast Du in diesem Artikel kennengelernt. Vielleicht findest Du, dass dahinter zu viel Auwand steckt.

Da hast Du vielleicht recht. Aber wenn Du konsequent alle Schritte durchläufst, hast Du wirklich jedes Problem mit zugehöriger Idee bis ins Kleinste durchdacht und siehst sehr transparent, um wie viel Ihr Euch durch die Umsetzung bestimmter Maßnahmen in den einzelnen Bereichen verbessert habt.

Wenn das nicht zum Dranbleiben motiviert, dann weiß ich auch nicht 🙂

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