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QMOA027 – 20 Tipps für erfolgreiche externe Audits (Teil 2)

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Heute komplettieren wir die Reihe von 20 Tipps – Sie bekommen die noch fehlenden 9 Tipps für die Phase der Durchführung und der Nachbereitung eines externen Audits.

Indem Sie möglichst viele der beschriebenen Tipps beherzigen, erzielen Sie die folgenden Effekte:

  • Sie schaffen eine Vertrauensbasis zwischen Ihrem Team und dem Auditor (und dadurch Vertrauen zwischen Ihren Organisationen).

  • Sie beschäftigen Sich mit größerer Intensität und aus einem anderen Blickwinkel mit Ihren Themen. Ihr System wird dadurch reifer.

  • Externe Audits verlieren ihr Stresspotential und Sie können sie als Chance sehen

Weiterführende Informationen zu externen Audits

In einem Artikel des Blogs der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden Sie einen Grundlagen-Artikel über Audits. In diesem Artikel wird nicht nur beschrieben, was Audits eigentlich sind, sondern es wird auch auf unterschiedliche Arten von Audits eingegangen. Wenn Sie bisher wenig Erfahrung in Sachen Auditierung haben, dann ist dieser Artikel ganz sicher hilfreich für Sie!

Die Tipps, die ich in der Podcast-Episode beschreibe, gibt es auch als Blogartikel zum Nachlesen.

Einen toller Artikel, der sich mit der menschlichen Komponente externer Audits beschäftigt, habe ich auf der Webseite gmplan.eu gefunden. Es geht dort zwar um Firmen, die Ausgangsstoffe für Arzneimittel herstellen, der Artikel ist für alle anderen Lieferanten, die Besuch von ihren Kunden bekommen, genauso gut geeignet – nicht nur informativ sondern auch unterhaltsam geschrieben!

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In diesem Artikel beschreibe ich Ihnen 20 Wege und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können. In diesem Artikel werde ich für Auditoren und Prüfer jeweils die männliche Form benutzen. Für alle Personenkreise gilt jedoch, dass es sich natürlich auch um die jeweils weibliche Form handeln kann.

Wofür überhaupt erfolgreiche externe Audits?

Den meisten von uns sind externe Audits allenfalls lästig. So mancher hegt im Vorfeld gar eine gewisse Panik. Da ein Scheitern bei externen Audits heutzutage auch wirtschaftlich große negative Wirkung haben kann, fällt es immer schwerer, auch die positiven Aspekte dieser Überprüfungen für Unternehmen zu erkennen.

Zertifizierte QM-Systeme (wie zum Beispiel die IFS- oder BRC-Zertifizierungen oder QM-Systeme nach ISO-Standards) sollen interessierten Parteien zeigen, wie Kunden, Verbrauchern oder Partnern, dass ein Unternehmen bestimmte Kriterien erfüll. Und sie sollen zeigen: Diesem Unternehmen kann man vertrauen!

Externe Audits sollten nicht nur als „Türöffner“ für das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen verstanden werden. Sie dürfen diese Audits auch dafür nutzen, um den Auditoren zu beweisen:  Das Vertrauen in Ihr Unternehmen und in Ihr QM-System ist gerechtfertigt.

Außerdem bieten externe Audits auch immer die Möglichkeit, die eigenen Prozesse und Systeme auf den Prüfstand zu stellen. Die meisten Menschen sind überzeugt von den Dingen, die sie tun. Insbesondere in Unternehmen nimmt jeder Mitarbeiter eine gewisse Expertenrolle wahr, für die er oder sie bezahlt wird. Da kann es für andere Fachbereiche innerhalb der Firma manchmal schwer sein, Prozesse und Vorgehensweisen konstruktiv zu hinterfragen.

Doch wie schaffen Sie es nun, externe Audits noch besser und erfolgreicher zu meistern?

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O!

Grundsätzlich empfehlen viele Management-Bücher und Texte, die sich mit Mitarbeiterführung beschäftigen, man solle Vertrauen in andere Menschen haben – so lange, bis dieses Enttäuscht wird.

Ich glaube, bei externen Überprüfungen verhält es sich etwas anders. Manche Auditoren erwecken den Eindruck, dass möglichst viele Abweichungen oder Nichtkonformitäten gefunden werden müssen, damit sich ein Audit „gelohnt hat“. Manche scheinen zu glauben, dass sie mit jedem Audit „die Welt retten müssen“.

Die folgenden 20 Ideen, die ich mit Ihnen teilen möchte, arbeiten alle darauf hin, ein Vertrauensverhältnis mit dem Auditor aufzubauen. Das Ziel ist, konstruktiv zusammenzuarbeiten und sich stets an der Sache zu orientieren. Erreicht werden dadurch bessere Produkte oder Dienstleistungen, eine größere Kundenzufriedenheit und letztendlich größerer Erfolg für Ihr Unternehmen.

Den Auditor „führen“

In der Führungslehre heißt es: „Wer fragt, führt“. Und tatsächlich bestehen Audits ja zu einem Großteil daraus, dass der Auditor dem Qualitätsmanager oder den Mitarbeitern eine Frage nach der anderen stellt.

Wenn Sie es aber schaffen, dass ein Auditor Ihnen und Ihrem Unternehmen Vertrauen entgegenbringt, werden Sie in Ihrem Sinne Einfluss nehmen können. Das kann sich zum Beispiel darin äußern, dass sich der Prüfer mit einem Beispiel zufrieden gibt, anstatt drei Fälle einsehen zu wollen. Oder dass bei einzelnen Fehlern nicht gleich ein ganzes System infrage gestellt wird.

Die 20 Verhaltensweisen, die ich Ihnen nun vorstelle, habe ich die drei Kategorien „Vorbereitung“, „Während des Audits“ und „Nachbereitung“ unterteilt. Allein an der Anzahl der Punkte je Kategorie können Sie sehen, dass die Vorbereitung schon spielentscheidend sein kann – obwohl das Audit noch gar nicht begonnen hat.

Die Vorbereitung auf das Audit

  1. Schaffen Sie ein Bewusstsein, warum Audits wichtig und gut sind

  2. „Ohne Audit kein Zertifikat – ohne Zertifikat keine Kundenaufträge“

    So lautet für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die Masterformel, wenn es um externe Audits geht. Das mag in letzter Konsequenz stimmen, stellt aber nicht die ganze Wahrheit dar. Wer sich nur auf diese Formel fokussiert, vergisst die positiven Aspekte von externen Überprüfungen und wird Audits stets als „Muss“ wahrnehmen und nie die Chancen erkennen, die ein solcher Besuch bieten kann.

    Wie eingangs bereits erwähnt, bietet jedes Audit die Chance, externen Besuchern zu zeigen, wie schlagkräftig Ihre Prozesse und Ihr QM-System sind. Außerdem zeigen Sie, dass Sie und Ihr Team die Verantwortung für Qualität ernst nehmen.

    Ganz ehrlich: Würden Sie es gut finden, wenn ein Auditor nur halbherzig hinsieht und am Ende des Audits sagt: „Haken dran, alles in Ordnung“?

    Ich behaupte, dass das den allermeisten Personen, die je mit externen Audits konfrontiert wurden, gut passen würde. Wirklich gute und wirksame Qualitätsmanager zeichnen sich meiner Ansicht nach aber dadurch aus, dass Sie aufrichtig Dankbar für echte Verbesserungsvorschläge sind. Diese aktiv aufgreifen, weiterentwickeln und Lücken in ihrem eigenen System schließen.

    Wertvolle Erfahrungen zu nutzen, die von Menschen kommen, die sehr viele Unternehmen, Prozesse und Systeme gesehen haben, kann für viele Unternehmen eine wohltuende Bereicherung sein.

    Es genügt aus meiner Sicht aber nicht, wenn nur Sie und ihr Q-Team das verstehen und verinnerlichen. Je weiter diese Aspekte in Ihrem Unternehmen vordringen, desto wirksamer wird es werden.

    Und nicht zuletzt: Jeder Leiter einer angrenzenden Fachabteilung, der verstanden hat, was externe Audits bewirken können, wird noch mehr zu Ihrem Verbündeten und Sie in Ihren Bestrebungen unterstützen.

  3. Etablieren Sie eine positive Haltung zu externen Audits

  4. Dieser Punkt geht im Grunde Hand in Hand mit dem vorigen. Die meisten Unternehmen

    durchlaufen in Sachen Audits zwischen den Zertifizierungs-Zyklen zwei Phasen: „Hektische Betriebsamkeit“ und „Tiefenentspannung“:

    Kurz nach einem Audit herrscht rege Betriebsamkeit: Emsig werden die notwendigen Sofortmaßnahmen umgesetzt, wenige Tage nach dem Auditbericht kehrt dann langsam Ruhe ein – Die Phase der Tiefenentspannung, denn das nächste Audit liegt ja noch in weiter Ferne.

    Ein bis zwei Monate vor dem nächsten angekündigten Audit scheinen dann viele Unternehmen und Ihre Qualitätsverantwortlichen auf einmal aufzuwachen und kümmern sich wiederum hektisch um die Abarbeitung aller Maßnahmen und Baustellen, die seit dem letzten Audit noch unerledigt sind. Nicht selten passiert es, dass die Zeit bis zum nächsten Audit dann extrem knapp wird oder Maßnahmen nicht mehr sauber zu erledigen sind.

    Es werden kosmetische Maßnahmen durchgeführt, massenhaft Sonderschichten geschoben, teilweise bleibt wichtiges Tagesgeschäft liegen. DAS AUDIT KOMMT.

    Meine Idealvorstellung einer positiven Haltung zu Audits ist: Im Optimalfall sind QM-System, Prozesse und Mitarbeiter so aufgestellt, dass grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt eine unangekündigte, externe Überprüfung stattfinden könnte.

    Wenn man sich ansieht, wie viele Ressourcen jedes Jahr in vielen Unternehmen darauf verwendet (ich würde vielleicht sogar sagen: verschwendet) werden, um alles für den Showdown vorzeigbar zu machen, wundere ich mich manchmal darüber, warum offenbar so wenig daraus gelernt wird.

    In einigen Unternehmen kommt es sogar so weit, dass wichtige Projekte liegenbleiben, denn während der Vorbereitungsphase auf ein Zertifizierungsaudit sei dafür keine Zeit. Manche Qualitätsmanager sind während dieser ein bis zwei Monate kaum oder gar nicht zu Themen außerhalb „des Audits“ ansprechbar.

    Es ist völlig klar, dass vor so einem wichtigen Besuch die Anspannung vieler Beteiligter steigt. Alles andere wäre auch bedenklich. Wäre es aber nicht sinnvoller, stetig in nahezu gleichbleibender Intensität an den Prozessen und Systemen zu arbeiten um gar nicht erst zu stark unter Druck zu geraten?

    Wenn Sie konsequent die zu erfüllenden Aufgaben und Maßnahmen auf das Jahr verteilen und Ihr Team sowie Ihr System ganzjährig „auditbereit“ halten, dann kommen Sie nicht mehr in die Situation, kurz vor einem externen Audit von einer Lawine aus neuen Anforderungen, offenen Maßnahmen und Tagesgeschäft überrollt zu werden.

  5. Kennen Sie Ihre Methoden, Prozesse und Werkzeuge

  6. Ein guter Qualitätsmanager weiß nicht nur, welche Systeme, Werkzeuge und Methoden im Unternehmen existieren, sondern weiß sie auch zu erläutern und zu nutzen.

    Das mag weniger ein Problem sein, wenn es darum geht, einem externen Auditor eine Auswertung zu erklären, die man selbst erstellt hat. Häufig passiert es aber, dass man im Audit vor der Herausforderung steht, eine Excel-Datei erläutern zu müssen, die von einem Vorgänger, einer Kollegin oder einem Berater erstellt worden ist.

    Im Audit müssen Sie zeigen können, wie die von Ihnen verwendeten Werkzeuge funktionieren und wie sie zu den einzelnen Ergebnissen führen. Ebenso wie Sie mit Ihren verwendeten Methoden die Notwendigkeit von Maßnahmen ableiten – und Sie sollten auch die Resultate, die diese Methoden und Werkzeuge liefern, plausibilisieren können.

    Ich habe es nicht nur einmal erlebt, dass während eines Audits eine peinliche Pause und danach höchste Erklärungsnot herrschten, weil man das Resultat einer Auswertung nicht erklären konnte oder eine Excel-Datei vermeintlich „einen Fehler gemacht hat“.

    Werkzeuge selbst machen keine Fehler! Die Fehler machen die Nutzer. Daher mein Appell an Sie: Setzen Sie sich mit den Werkzeugen, die Sie täglich verwenden, auseinander und plausibilisieren Sie deren Ergebnisse.

    Sie werden so wesentlich schneller erkennen, wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte. Sie können schneller reagieren und die Situation vielleicht sogar noch während des Audits entschärfen. Sie zeigen dadurch noch mehr, dass Sie Profi sind und sich ganzheitlich mit Ihrem System beschäftigen und dieses vollkommen durchdrungen zu haben. Wenn Sie das konsequent tun und zeigen, beeindruckt das jeden Externen!

  7. Kennen Sie die Schwachstellen Ihres Systems

  8. Die meisten Audits sind Stichprobenprüfungen der gestellten Anforderungen. Qualitätsmanager, die diesen Umstand verinnerlicht haben, könnten dazu neigen, auch in Ihren Systemen „Mut zur Lücke“ zu zeigen.

    Wahrscheinlich gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, in denen systemische Lücken bestehen. Für Sie als smartem Qualitätsmanager ist es besonders wichtig, diese Schwachstellen zu kennen. Sollten in einem Audit diese Schwachstellen zur Sprache kommen, sind Sie im Bestfall darauf vorbereitet und sind entsprechend auskunftsfähig oder können diesen wunden Punkt bewusst und elegant umschiffen.

    Gute „Qualitäter“ kennen nicht nur die Stärken Ihres Systems – sondern auch die Schwächen. Nicht selten werden diese Schwächen bewusst vernachlässigt. Das birgt aber Gefahren!

    Aus meiner Sicht ist es daher sinnvoller, sich bewusst mit den vorhandenen Schwächen zu beschäftigen und intern so zu thematisieren, dass jeder den Umgang mit diesen Themen kennt, wenn sie in einem Audit zur Sprache kommen sollten.

  9. Bearbeiten Sie alle Maßnahmen vorangegangener Audits

  10. Auf diesen Punkt gehe ich bei der „Auditnachbereitung“ noch ausführlich ein. An dieser Stelle sei nur so viel gesagt: Viele Audits haben als einen der ersten Agenda-Punkte „die Abarbeitung von Maßnahmen aus dem vergangenen Audit“.

    Wie glauben Sie, verändert sich die Stimmung beim Auditor, wenn ein Unternehmen schon hier eingestehen muss, nicht bestens auf die Überprüfung vorbereitet zu sein? Sicherlich wird sich so kein Vertrauen aufbauen lassen.

    Und spätestens an diesem Punkt sollten Sie und Ihr Team verinnerlicht haben, dass das Ziel der Umsetzung dieser Maßnahmen nicht sein darf, Auditoren zufrieden zu stellen oder Zertifikate zu bekommen bzw. zu erhalten! Unterm Strich tun Sie dies für die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen, also in letzter Konsequenz für Ihre Kunden.

    Dieser Gedanke lässt es dann auch seltsam erscheinen, mit der Umsetzung einer sinnvollen Maßnahme, die positive Effekte auf Lebensmittelqualität oder –Sicherheit hat, bis kurz vor dem nächsten Audit zu warten. Sie wissen selbst am besten, wie viele Tausend Tonnen oder Millionen Stück eines Produktes in der Zwischenzeit in den Handel gekommen sind.

    Natürlich weiß ich auch, dass manchmal viel Kreativität gefragt ist, wenn man verstehen soll, wie die eine oder andere Maßnahme auch nur annähernd einen Einfluss auf Produktqualität haben soll. Aber die Grundeinstellung „Sie tun dies für die Kunden!“ kann Ihnen sehr dabei helfen, Maßnahmen schnell und effektiv abzuschließen.

  11. Kennen Sie den Auditor

  12. Wenn Sie von bestimmten Prüfern zum ersten Mal auditiert werden, empfehle ich Ihnen, im Vorfeld etwas über diese Person in Erfahrung zu bringen. Manchmal bietet das Internet eine gute Informationsquelle. Vielleicht kennen Sie Qualitäts-Kollegen in anderen Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Person haben?

    Diese Recherche müssen Sie nicht zu akribisch betreiben. Manche Personen neigen dazu, hinter dem Auditor einen potentiellen „Feind“ zu sehen. Die Beschäftigung mit dem Auditor soll dazu führen, die Person dahinter zu erkennen.

    Vielleicht hat er bereits etwas veröffentlicht. Lässt sich eventuell eine Art „Steckenpferd“ erkennen? Gibt es in anderen Unternehmen bereits Erfahrungen, die Ihnen helfen könnten, sich noch besser vorzubereiten?

  13. Schlagen Sie eine Agenda vor

  14. Kein Termin ohne Agenda! Gerade vielbeschäftigte Auditoren sind häufig dankbar dafür, einen Agenda-Vorschlag von Ihnen zu bekommen. Ein externer Besucher kann Ihr Unternehmen niemals so gut kennen, wie Sie.

    Bei der Erstellung einer solchen Agenda sollte im Vordergrund stehen: Welche Reihenfolge, welche Timings und welche Personen sind sinnvoll, um ein Audit bestmöglich gelingen zu lassen?

    Fast alle Auditoren haben heutzutage feste Fragebögen, an denen sie sich entlanghangeln. Das muss aber nicht heißen, dass die stumpfe Abarbeitung dieses Fragebogens die sinnvollste Vorgehensweise für Ihr QM-System sein muss.

    Es ist durchaus erlaubt, dass Sie einen detaillierten Vorschlag machen – und diesen dem Auditor vorab auch zusenden. Der Auditor hat dann die Möglichkeit, zuzustimmen, Ihre Agenda zu modifizieren bzw. zu ergänzen, oder seine/ihre eigene Agenda zu verwenden.

    In jedem Fall sollten Sie sich die Möglichkeit nicht nehmen lassen, selbst einen Vorschlag zu unterbreiten. Sie suggerieren damit auch, dass Sie dem Auditor helfen, seine Arbeit bestmöglich zu erledigen.

    Fragen Sie nach der Zusendung Ihres Vorschlags bewusst nach einer Antwort beziehungsweise einem Gegenvorschlag. Selbst wenn Ihre Agenda abgelehnt werden sollte, haben Sie mit dem Gegenvorschlag die Möglichkeit, sich optimal vorzubereiten.

    Drei Punkte, die Sie als Einstieg in jedem Fall in Form einer knappen Präsentation vorbereiten können, sind:

    • Stellen Sie Ihr Team vor – gerne mit persönlicher Note und Bild (falls persönliche Anwesenheit nicht möglich)
    • Stellen Sie dar, was sich seit dem letzten Audit verändert hat – wenn es Relevanz für das Audit haben kann (zum Beispiel organisatorische Veränderungen, neue Produktionsanlagen, etc.)
    • Gehen Sie kurz auf die Maßnahmen im letzten Audit ein und zeigen Sie den Status. (beispielsweise Vorher-Nachher-Fotos helfen, das Gedächtnis des Auditors aufzufrischen, falls dieser schon einmal bei Ihnen war)

    Dadurch nehmen Sie das Heft in die Hand und können gleich zu Beginn drei Themenbereiche erläutern, auf die Sie sich hervorragend vorbereiten konnten. Das macht einen wirklich guten Eindruck zum Start und ist eine dankbare Informationsquelle für den Auditor.

  15. Bereiten Sie Beispiele für die wichtigsten Prozesse vor

  16. Anhand Ihrer Agenda (oder der des Auditors) dürfen Sie Beispiele zur Veranschaulichung Ihrer Prozesse vorbereiten. Diese Beispiele sollten relevant sein und noch nicht allzu lange zurückliegen.

    Sie erreichen dadurch folgende Dinge:

    Zum einen erlangen Sie mehr Routine bei der Vorstellung der Kernprozesse und Hauptthemen. Zum anderen könnte es sein, dass sich ein Prüfer schon mit diesen Beispielen zufrieden gibt und nicht weiter nachbohrt. Das spart Zeit und manchmal auch Nerven.

    Selbst wenn dann doch ein zweites oder drittes Beispiel gewünscht wird, können Sie daran zeigen, dass die Vorgehensweisen immer die gleichen sind und Ihr System durchgängig funktionieren.

    Auf keinen Fall sollten Sie Beispiele vorbereiten, die extra für ein Audit geschaffen wurden und einen Idealzustand darstellen, der sonst im Unternehmen nicht existiert. Zum einen belügen Sie sich und Ihr Unternehmen damit selbst und zum anderen besteht das Risiko, dass so etwas während eines Audits auffällt und dann wird ein guter Auditor weiterbohren, bis das gesamte Ausmaß der Abweichungen zutage gefördert ist.

    Vor dieser unangenehmen Situation sollten und können Sie sich bewahren!

  17. Stimmen Sie Ihr Team auf das Audit ein

  18. Vor, während und nach einem Audit sollten alle Mitarbeiter im Unternehmen an einem Strang ziehen. Beginnen Sie damit, indem Sie so viele Personen wie möglich auf das Audit einstimmen

    Erklären Sie den Mitarbeitern, welche Schwerpunkte gesetzt werden. Worin sind wir besonders gut? Welche Schwachstellen sollten wir versuchen, zu umschiffen, wenn wir sie schon nicht ausschalten können? Welche kritischen Fragen könnten auftauchen und wie ist darauf zu reagieren?

    Und nicht zuletzt sollte gesagt werden, welches Ziel Sie anstreben. Möchten Sie 100% erreichen? Wollen Sie die Anzahl an Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr reduzieren? Benötigen Sie ein „Higher Level“? Je genauer Sie diese Ziele formulieren, desto eher werden Mitarbeiter des Unternehmens mithelfen können und wollen.

  19. Sorgen Sie dafür, dass Raum, Ausstattung und Mitarbeiter verfügbar sind

  20. Dieser Punkt sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Eine positive Atmosphäre für ein Audit kann nur dann aufkommen, wenn Sie vorab sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen optimal sind.

    Sie haben sich im Vorfeld darum gekümmert, dass ein adäquater Raum zur Verfügung steht. Ausreichend Platz, angenehm Temperiert, idealerweise nah an den zu begehenden Abteilungen und nicht zu laut.

    Präsentationsmaterialien wie Beamer oder Projektoren sind funktionstüchtig, und Sie sollten auch wissen, wie diese funktionieren. Ein Klassiker: Während eines Audits schaltet der Beamer auf einmal in den „Ruhemodus“, da die Maus längere Zeit nicht bewegt wurde. Wenn Sie dabei ins Schwitzen kommen, dann haben Sie sich schlecht vorbereitet!

    Wenn Mitarbeiter anderer Abteilungen vorsprechen müssen, dann sollten diese mit einem ausreichenden Vorlauf eingeladen werden. Am besten mit dem Hinweis, dass sie sich bitte für die Dauer des kompletten Audits bereit halten und auf Zuruf verfügbar sein sollen.

    Einen noch besseren Eindruck erzielen Sie, indem die Abteilungsleiter vollzählig zum Einstieg und zur Vorstellung anwesend ist – ebenso beim Audit-Abschluss.

    Mit einer passenden Bewirtung während des Audits setzen Sie diesem Punkt die Krone auf.

  21. Lernen Sie den Auditor bereits vor dem Audit kennen

  22. Damit Auditoren und Unternehmen bereits vor dem Audit ein positives Gefühl füreinander entwickeln können, kann es nur nützlich sein, vorab den Kontakt zum zu suchen.

    So können Sie beispielsweise den Punkt 7 „Schlagen Sie eine Agenda vor“ dazu verwenden, vor dem Versand des Entwurfs den Auditor telefonisch zu kontaktieren:

    „Wir haben für unser Audit im März einen Agenda-Vorschlag zusammengestellt. Wenn aus Ihrer Sicht nichts dagegen spricht, sende ich Ihnen unseren Vorschlag gerne unverbindlich zu“.

    Das scheint nur eine Kleinigkeit zu sein. Ihr Gegenüber kommt so jedoch schon im Vorfeld in positivem Kontakt mit Ihrem wichtigsten Werkzeug: Der Stimme, mit der Sie Ihre Argumente vortragen. Wenn Sie sich bereits kennen, erreichen Sie durch einen solchen kurzen Kontakt, dass die bisherigen Erlebnisse der letzten Jahre wieder positiv aufgefrischt werden und der Auditor sich auf die Zusammenarbeit freut.

    Im harten Geschäft der Zertifikate, Anforderungen und Abweichungen helfen uns diese menschlichen Aspekte, wertschätzend miteinander umzugehen und Vertrauen aufzubauen.

    Die Durchführung des Audits

  23. Zeitplan einhalten – und nicht auf Zeit spielen

  24. Zum Audit liegt eine Agenda vor, die auch eine Zeitplanung enthält? Perfekt. Nun dürfen Sie während des Audits darauf achten, dass diese Zeitplanung auch eingehalten wird. Zwar dürfte es Ihnen meist schwerfallen, auf die Einhaltung zu bestehen – Auditorinnen und Auditoren haben ihren eigenen Kopf.

    Wenn Sie jedoch feststellen, dass es bei einzelnen Punkten eine zeitliche Diskrepanz gibt, dann dürfen Sie dies durchaus ansprechen. Im Eifer des Gefechts kann es vorkommen, dass Diskussionen zeitlich ausufern und das dann die gesamte Zeitplanung auf den Kopf stellen.

    Was Sie aber unbedingt vermeiden sollten, ist auf Zeit spielen. Wie der Torwart, der beim Stand von 1:0 für sein Team in der 89. Minute den Abstoß so lange hinauszögert, bis der Schiedsrichter die gelbe Karte zeigt.

    Der Schiedsrichter ist hier der Auditor. Dieser wird Sie zwar vermutlich nicht verwarnen. Aber er wird merken, wenn Sie versuchen, auf Zeit zu spielen, sodass zum Ende hin für andere Bereiche nur noch wenig Zeit bleibt.

    Das zu versuchen mag Menschlich sein. Es ist aber nicht professionell und fair und ein guter Auditor wird das merken und hellhörig werden.

    Bleiben Sie in jeder Situation gelassen und wenn angebracht, weisen Sie bestimmt aber höflich und freundlich auf die Zeitplanung hin.

  25. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sprechen

  26. Nachdem Sie in Punkt 9 die Mitarbeiter optimal auf das Audit eingestimmt haben, spricht nichts dagegen, Ihnen während des Audits das Wort zu überlassen. Ihr Team weiß, welche Dinge nicht unbedingt erwähnt werden müssen. Es weiß aber auch, welche Stärken besonders betont und ausgiebig gezeigt werden können.

    Als Auditor stutze ich immer, wenn ich dem Mitarbeiter einer Fachabteilung eine Frage stelle und stattdessen der Abteilungsleiter die Antwort gibt, obwohl ich erwarten würde, dass derjenige Mitarbeiter die Antwort auf die Fragen kennen müsste.

    Warum tut dieser Chef das? Hat er oder sie Angst, der Mitarbeiter könne sich „verquatschen“ und den Auditor auf irgendetwas stoßen, was nicht gewünscht ist?

    Gut vorbereitete und trainierte Mitarbeiter sind Spezialisten auf ihren Gebieten. Vertrauen Sie ihnen und lassen Sie sie auch während eines Audits glänzen!

  27. Zeigen Sie Leidenschaft und Souveränität

  28. Qualitätsmanager brennen für ihr Fach. Daher nenne ich Sie auch Q-Enthusiasten. Sie zeichnen sich häufig durch außergewöhnlich viel Verantwortungsbewusstsein aus. Q-Enthusiasten übernehmen Verantwortung für sich, die Mitarbeiter in den Unternehmen und häufig für sehr viele Verbraucher, indem sie die Qualität von Endprodukten sicherstellen.

    Wer solch einer Verantwortung ganzheitlich nachkommt, verfügt über ein hohes Maß an Motivation. Selbstbewusstsein und Souveränität im eigenen Betrieb zeichnen diese Personen außerdem sehr häufig aus.

    Wenn jedoch ein externes Audit ansteht, vergessen manche Qualitätsmanager diese Attribute und nehmen vieles, wenn nicht gar alles, was der oder die Auditor/in sagt als gottgegeben hin.

    Dabei macht es auch einem Auditor Spaß, sich auf Augenhöhe mit den Qualitätsverantwortlichen „messen“ zu dürfen. Mit einem ebenbürtigen Partner zu diskutieren, ist schließlich für beide Parteien fruchtbar.

    Wenn Sie es schaffen, Ihre Leidenschaft für das QM-System und den ganzen Themenbereich zu zeigen, dann hat dies eine sehr große vertrauensbildende Wirkung auf Auditoren und auch fachübergreifende Kollegen.

    Und wenn dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und die Performance Ihres QM-Systems stark genug ist, verschafft Ihnen das eine Reihe von Vorteilen im Umgang mit externen Prüfern.

    Beispielsweise werden diese Ihrem Urteil eher vertrauen. Sie werden Gegenvorschläge zu Maßnahmen wahrscheinlicher akzeptieren. Und die Ablehnung von Maßnahmen von Ihrer Seite, eher versuchen, nachzuvollziehen.

    Der Heilige Augustinus Aurelius hat gesagt: „Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen Menschen entfachen“. Wenn Sie also Ihren Enthusiasmus ausstrahlen, werden andere Ihnen leichter folgen wollen – dabei ab er bitte nicht den Blick über den Tellerrand vergessen!

  29. Diskutieren Sie konstruktiv mit dem Auditor und erreichen Sie Konsens

  30. Sicher sind Sie auch schon einmal mit Anforderungen seitens Kunden oder Auditoren konfrontiert worden, bei denen Sie sagten: „Das ist doch Utopie“. Weitere Wörter, die in diesem Zusammenhang gerne verwendet werden sind: Unsinn oder Übertreibung.

    In diesen Situationen sollten Sie bitte zwei Dinge tun: Signalisieren Sie der Person, die diese Anforderung an Ihr Unternehmen stellt, dass Sie nicht einverstanden sind. Außerdem sollten Sie klar darlegen können, warum Sie diese Auffassung vertreten.

    Alles klaglos zu akzeptieren, was Auditoren oder Kunden fordern, kann für Ihr Unternehmen sehr Teuer und für Sie sehr aufwendig werden!

    Mit den meisten Auditoren kann man gut reden. Hier macht wie so oft der Ton die Musik. Erläutern Sie bestimmt und wertschätzend, warum eine Anforderung oder eine Abweichung aus Ihrer Sicht nicht praktikabel oder unzutreffend ist. Im besten Fall können Sie anhand von Zahlen und Fakten die Einwände entkräften.

    Wenn Sie sich im Dissens befinden der sich nicht lösen lässt, dann versuchen Sie, einen Kompromiss zu finden. Vermeiden Sie bitte, dass sich die Fronten zwischen Ihnen und dem Auditor oder der Auditorin verhärten. Das könnte sich im weiteren Verlauf nachteilig auswirken.

    Bemühen Sie sich darum, einen Schritt auf den Auditor zuzugehen. Die geringste Bewegung Ihrerseits dabei ist wohl, in Aussicht zu stellen, eine genaue Risikoanalyse einer Abweichung oder eine Potentialanalyse einer Anforderung durchzuführen und sich dann zu einem späteren Zeitpunkt zurückzumelden.

    Dadurch lehnen Sie die Anforderung Ihres Gegenübers nicht rundheraus ab und wer weiß, vielleicht entsteht bei näherer Betrachtung in Ihrem Unternehmen doch Potential zur Verbesserung?

    Ich sah mich selbst vor einigen Jahren mit einer aus meiner Sicht utopischen Anforderung konfrontiert. Eine Auditorin hatte in einem anderen Unternehmen gesehen, wie Mitarbeiter vor Eintritt in eine Hygienezone mit Fussel-Rollern die Schultern von Staubteilchen befreiten.

    Diese Anforderung hat dazu geführt, dass wir uns in diesem Unternehmen intensiv mit dem Fremdkörperpotential, das Mitarbeiter in die Hygienebereiche eintragen, befasst haben. Das Resultat lautete natürlich, dass wir keine Fussel-Roller einsetzen werden, aber bei unserer eingehenden Analyse stellten wir fest, dass durchaus in anderen Bereichen Potential zur Verbesserung besteht – der „übertriebenen Anforderung“ der Auditorin sei Dank!

  31. Kämpfen Sie für die richtigen Dinge

  32. Meinem 15. Hinweis schließt sich dieser hier nahtlos an. Sie dürfen es vermeiden, wegen jeder Kleinigkeit einen Disput mit dem Prüfer-Gremium vom Zaun zu brechen. Überlegen Sie sich lieber, auf an welcher Front sich ein Kampf wirklich lohnt. Wo Ihr Unternehmen auf gar keinen Fall nachgeben darf!

    Die Gründe dafür können kostenmotiviert sein. Denkbar ist aber auch, dass Ihr Unternehmen bislang keinen CCP in den Gefahrenanalysen identifiziert hat und Sie dies aus Gründen des geringeren Aufwands auch unbedingt so beibehalten möchten.

    Denken Sie dabei auch taktisch. Es wird häufig vorkommen, dass Sie nicht der Meinung der Auditoren sind. Aber wenn ein Nachgeben für Sie nur mit einmaligem Aufwand verbunden ist und möglicherweise langfristig von Vorteil für Ihr Unternehmen sein kann, dann dürfen Sie dabei auch gerne nachgeben.

    Sie werden ebenso wenig immer einer Meinung mit einem externen Auditor oder Kunden sein, wie Sie es schaffen werden, alle Auffälligkeiten, Empfehlungen oder Anforderungen von externen Parteien „niederzubügeln“.

    Daher empfehle ich Ihnen, sich genau zu überlegen, wo ein Kampf sich lohnt und wann Zugeständnisse ohne großen Verlust gemacht werden können.

    Ein Auditor möchte Bestätigung für seine oder ihre Arbeit erhalten. Wenn in Teilbereichen diese Bestätigung erfolgt ist, dann fällt einem Auditor ein Nachgeben in Themen, die für Sie wirklich Bedeutung haben, wesentlich leichter.

    Die Nachbereitung des Audits

  33. Erstellen Sie proaktiv einen Maßnahmenplan

  34. Das Audit ist vorbei, alle Hinweise, Abweichungen und Nichtkonformitäten liegen auf dem Tisch. Nun warten alle gespannt auf den Auditbericht. Puh, der kann ein bis zwei Wochen auf sich warten lassen – willkommene Verschnaufpause. Wirklich?

    Aus meiner Erfahrung heraus ist es sehr sinnvoll, sich aller Themen, welche die Auditoren angesprochen haben, anzunehmen und einen Maßnahmenplan zu erstellen. Hier führen Sie akribisch und lückenlos auf, was Sie in welchem Zeitraum umsetzen können und werden.

    Dabei gibt es immer Maßnahmen, die im Grunde schon umgesetzt worden sind, während der Auditor noch im Haus war. Hier macht sich der Status „bereits umgesetzt“ sehr gut. Das Timing der einzelnen Maßnahmen darf dabei herausfordernd aber realistisch sein.

    Beginnen Sie hier nicht bereits, Maßnahmen, die nicht sofort umgesetzt werden müssen, aufzuschieben! Das führt nur zu einem Teufelskreis. Terminieren Sie bereits alle Maßnahmen, klären Sie Verantwortlichkeiten und lassen Sie Ressourcen genehmigen. Mit einem genauen Plan, an den Sie sich auch ein halbes Jahr später noch halten können, schaffen Sie sich mehr Ruhe, wenn das Tagesgeschäft wieder von Ihnen Besitz ergreift.

    Wenn ein Auditor Ihren Maßnahmenplan hat, bevor der Auditbericht fertiggestellt ist, gibt das dicke Pluspunkte! Sie zeigen, dass Sie nicht auf externe Aktivität warten, sondern dass Sie proaktiv sind und erkannt haben, dass die Maßnahmen Ihr Unternehmen weiterbringen.

    Man kann mir jetzt entgegen halten, dass ein Auditor in den Bericht möglicherweise nicht alle Dinge, die besprochen worden sind, aufnimmt und man ihn oder sie so auf Dinge stößt, die vielleicht sonst vergessen worden wären.

    Ich sehe das nicht so. Ein positiver Umgang mit Abweichungen und Hinweisen kann nur helfen! Und wenn ein Auditor sieht, dass Sie als smarter Q-Manager oder Q-Managerin professionell mit Abweichungen umgehen, erzeugt dies eher sogar Nachsicht. Zeigen Sie also, dass Sie nichts verbergen oder unter den Teppich kehren wollen. Werden Sie aktiv und gestalten Sie Ihr Unternehmen positiv.

    Langfristig bringt Ihnen das den meisten Erfolg – auch persönlich.

  35. Setzen Sie Maßnahmen schnell und sauber um

  36. Aus meiner Sicht ist es Ehrensache, alle Maßnahmen des vorangegangenen Audits bis zum nächsten Mal umgesetzt zu haben. Sie werden mir sicher zustimmen, dass wohl nur sehr wenige Maßnahmen länger als 12 Monate andauern – und selbst wenn, wird sich deren Status ganz bestimmt in der Zwischenzeit geändert haben.

    Die Maßnahmen, die Sie unter 17. aufgelistet und terminiert haben, müssen dann auch erledigt werden. Möglicherweise ist dies die wichtigste Vertrauen bildende Maßnahme. Sie signalisieren damit Zuverlässigkeit. Und wer möchte nicht gerne mit einem zuverlässigen Partner zusammenarbeiten?

  37. Bearbeiten Sie auch Schwachstellen, die nicht zur Sprache gekommen sind

  38. Es wird Ihnen vermutlich auch schon so gegangen sein: Im Verlauf eines Audits fällt Ihnen ein Schwachpunkt, eine nicht sauber gepflegte Liste auf. Sie zittern darum, ob dem Auditor das auffällt oder nicht. Manchmal haben Sie Glück und der Fehler oder die Schwachstelle bleibt unbemerkt.

    Schreiben Sie sich solche Dinge konsequent auf und schaffen Sie diese nach Ende des Audits aus der Welt. Nur weil der Fehler scheinbar nicht bemerkt wurde, heißt es nicht, dass er sich nicht später noch auswirken kann. Vielleicht verfolgte der Auditor ein bestimmtes anderes Ziel? Möglicherweise fällt Ihnen die Schwachstelle beim nächsten Audit auf die Füße, wenn Sie vergessen haben, sich darum zu kümmern?

    Lassen Sie das nicht geschehen und eliminieren Sie solche Schwachpunkte auch oder gerade dann, wenn sie nicht in den offiziellen Audit-Dokumenten zu finden sind. Sie tun sich damit selbst einen Gefallen – und verbessern Ihr System nachhaltig!

  39. Nach dem Audit ist vor dem Audit

Im Grunde ist es wie beim Fußball. Im Spiel zeigt sich, was man wirklich drauf hat. Hier sammelt man die Punkte, die man dann Schwarz auf Weiß sehen kann. Man kann aber nur dann im Spiel die optimale Leistung bringen, wenn man diese auch während jedes einzelnen Trainings abgerufen hat.

Wer also während des Audits in Top-Form sein möchte, muss dieses Niveau auch während des gesamten sonstigen Jahres haben. Andernfalls wird es für Sie als Einzelperson nicht beherrschbar sein, ob jeder Mitarbeiter oder Mitarbeiterin der anderen Fachabteilungen das Niveau hat, welches Sie sich im Audit wünschen.

Sie könnten das Audit als eine Art Kür verstehen. Hier heimsen Sie die Lorbeeren für die Arbeit des gesamten Jahres ein. Und zwar nicht die Arbeit der letzten vier bis acht Wochen – Blut, Schweiß und Schlaflosigkeit. Sie glänzen mit konstant guter Performance und wissen jeden Tag, dass Sie alles getan haben, um Ihrem Anspruch als Q-Enthusiast gerecht zu werden.

Diese 20 Verhaltensweisen ersetzen keineswegs ein gutes QM-System, stabile Prozesse und motivierte Mitarbeiter. Sie schaffen aber optimale Rahmenbedingungen für erfolgreiche externe Audits. Außerdem zeigen sie, dass Sie auf ganzer Linie professionell arbeiten.

Die Umsetzung der 20 Punkte wird sich nicht nur positiv auf externe Audits auswirken sondern wird ihre ganze Qualitätsarbeit wirksamer werden lassen!

Wenn Sie einige oder alle dieser 20 Punkte umsetzen, dann verspreche ich Ihnen, dass Sie und Ihr Team bei externen Audits erfolgreicher sein werden. Manche Aspekte werden sich sofort positiv auswirken, andere benötigen mehr Zeit. Es empfiehlt sich jedenfalls, alle einmal auszuprobieren um zu sehen, was Ihnen und Ihrem QM-System hilft.

Wenn Sie weitere Gedanken zum Thema „Erfolgreiche externe Audits“ haben, schreiben Sie gerne einen Kommentar auf dieser Seite. Ich freue mich auf jedes konstruktive Feedback von Ihnen!

Wareneingangsprüfungen als notwendiges und sinnvolles Instrument einsetzen!

Warum Sie Ihre Wareneingänge prüfen sollten

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe stellen eine wichtige Basis für qualitativ hochwertige Produkte dar. Auch mit den besten Prozessen zur Weiterverarbeitung wird es nicht gelingen, aus minderwertigen Rohstoffen außerordentlich gute Produkte herzustellen. Daher ist es wichtig, diese Basis einer ausreichenden Begutachtung zu unterziehen, bevor sie in der Produktion zum Einsatz kommt.

Doch auch aus rechtlichen Gründen ist die Wareneingangsprüfung bestimmter Parameter beim Eingang von gelieferten Waren notwendig.

Die Grundlagen dessen, was notwendig und wichtig ist, möchte ich mit Ihnen in diesem Artikel teilen. In der Vorwoche habe ich erläutert, wie Sie Ihre Lieferanten bewerten und deren Leistung messen können. In den nächsten Wochen konzentriere ich mich in zwei weiteren Artikeln nochmals auf das Thema Lieferanten.

Nur wer prüft, hat Anspruch

Das Handelsgesetzbuch (HGB) regelt in § 377 was Käufer bei Anlieferung von Waren tun müssen, um im Falle mangelbehafteter Waren einen Anspruch auf Gewährleistung oder Schadenersatz geltend machen zu können.

Der Käufer muss die Ware unverzüglich einer Untersuchung unterziehen (Abs. 1), um offensichtliche und leicht erkennbare Mängel festzustellen. Liegt solch ein Mangel vor, muss der Verkäufer unverzüglich (ohne schuldhaftes Zögern) informiert werden. Allgemein wird unter „unverzüglich“ in diesem Zusammenhang von einem Zeitraum von zwei bis drei Tagen gesprochen.

Nach dieser Zeit gilt offensichtlich mangelbehaftete Ware als genehmigt und der Käufer verliert sein Recht auf Gewährleistung oder Schadenersatz (Abs. 2). Wird der Mangel hingegen tatsächlich erst im weiteren Verlauf offenkundig, gilt wiederum die Pflicht zur sofortigen Anzeige (Abs. 3).

Hat hingegen der Verkäufer den Mangel arglistig verschwiegen, so kann er sich in der Folge nicht auf die obigen Absätze berufen (Abs. 5) und ist in jedem Fall verpflichtet, Gewährleistung und/oder Schadenersatz zu leisten.
Die Pflicht einen Mangel unverzüglich anzuzeigen, wird als Rügepflicht bezeichnet. Diese kann in Form eine Vereinbarung zwischen den Parteien modifiziert werden. Es kann beispielsweise besprochen werden, welche Parameter direkt bei Eingang geprüft werden müssen und welche Mängel zu einem späteren Zeitpunkt vom Verkäufer noch akzeptiert werden.

Man kann sich hier auch auf eine bestimmte Form der Rüge einigen – der Absatz 4 des HGB §377 lässt nämlich die Form offen – es genügt das rechtzeitige Absenden der Anzeige.

Wie Sie Wareneingangsprüfungen selbst durchführen

Die meisten Unternehmen beschäftigt die Frage, ob sie Wareneingangsprüfungen durchführen sollen und wenn ja, in welchem Umfang. Es gibt Unternehmen, die bewusst auf die eingehende Prüfung der angelieferten Waren verzichten – mit allen Konsequenzen im Mangel-Fall.

Der generelle Grundsatz sollte lauten: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

Wareneingangsschema

Folgende Prüfungen sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall bei Eingang von Waren durchführen:

Grundparameter für Wareneingang

Generell gilt für komplexere Eingangsprüfungen eine Faustregel von 5% der angelieferten Ware. Dieser Wert ist natürlich Abhängig von mehreren Faktoren wie Sensibilität der Rohware oder Art der Prüfungen.
Die quantitative Prüfung kann zum Beispiel in unterschiedlicher Ausprägung erfolgen, die jeweils großen Einfluss auf den Aufwand und die Zeit hat:

Nehmen wir an, Ihr Unternehmen erhält eine Lieferung Ananas in Dosen, die in einer Zuckerlösung eingelegt sind. Die einfachste Möglichkeit ist, zu prüfen, wie viele Paletten angeliefert wurden und ob das mit den Lieferpapieren und der Bestellung zusammenpasst.

Eine etwas aufwendigere Methode ist zu zählen, ob auch die Anzahl der Dosen mit den Dokumenten übereinstimmt. Wenn sofort sichtbar ist, wie viele Dosen auf einer Palette zu stehen haben, ist das auch noch überschaubar.
Aufwändiger wird es jedoch dann, wenn Sie bestimmen wollen, ob die Einwaage an Ananas auch dem entspricht, was Sie später in der Fabrikation einsetzen möchten. Es braucht hier eine bestimmte Methode, möglicherweise zusätzliches Personal und Sie werden diese Prüfung in hygienischer Umgebung durchführen müssen.

Da es sich hier um eine zerstörende Prüfung handelt, müssen Sie diese entweder direkt vor oder während der Produktion durchführen oder die geprüfte Ware muss verworfen werden. Hier wird schnell sichtbar, dass man sich genau überlegen muss, ob der Aufwand die Mühe wert ist.

Diesen Umstand bezeichnen Juristen so: „Der Mangel wird nur durch Inbetriebnahme der Sache offenkundig“. Ein weiteres Beispiel dafür ist der Einbau einer technischen Komponente in eine Maschine. Ob ein Fehler vorliegt, wird fast immer erst dann erkennbar sein, wenn die Maschine in Betrieb gehen soll.

Grundsätzlich müssen Eingangsprüfungen geplant werden. Das empfiehlt nicht nur der gesunde Menschenverstand sondern ist auch eine Anforderung vieler Normen und Standards. Die Basis für den Prüfplan stellt dabei meist die Spezifikation für den gelieferten Artikel dar.

Basisdokumente für die Lieferbeziehung

Ich empfehle Ihnen unbedingt, alle Parameter, die bei Wareneingang geprüft werden, vorher in der entsprechenden Spezifikation zu verankern. Damit vereinbaren Sie mit dem Lieferanten über die Daten aus Vertrag und Bestellung hinaus, welche Parameter aus Ihrer Sicht die Ware qualitativ charakterisieren und wann es sich überhaupt um einen Mangel handelt.

In einem der nächsten Blogartikel werde ich genau erklären, wie man professionell mit Mängelrügen umgeht und was dabei zu beachten ist.

Wareneingangsprüfungen auf die Lieferanten abwälzen

Weiter oben hatten wir schon bemerkt, dass komplexere Eingangsprüfungen einen erheblichen Aufwand verursachen können. Anstatt nun komplett auf diese Prüfungen zu verzichten und damit ein hohes Risiko in Kauf zu nehmen, ist es auch möglich, die Prüf-Verantwortung auf den Lieferanten zu übertragen. Das setzt eine gewisse Vertrauensbasis der beiden Partner voraus, bietet aber auch Vorteile.

Zunächst spart der Käufer Zeit und Kosten. Zusätzlich dazu hat der Lieferant aber auch wichtiges Know-how und Prüfverfahren und Prüfmittel, die bei der Durchführung solcher Prüfungen enorm hilfreich sein können.

So wird aus einer Wareneingangsprüfung streng genommen eine Warenausgangsprüfung, die der Lieferant dann per Prüfzertifikat entweder mit der Ware oder im Vorfeld der Anlieferung dem Käufer zur Verfügung stellt.

Wenn Sie sich dazu entschließen sollten, einen Teil des Prüfauftrags an einen Lieferanten zu übertragen, muss das schriftlich vereinbart werden. Möglichkeiten hierfür sind der Liefervertrag, eine Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV), die AGBs des Lieferanten oder Auftragsbestätigungen.

Auf die weiteren wichtigen Elemente einer QSV gehe ich in einem der kommenden Artikel genau ein.
Folgende Details sollte diese schriftliche Vereinbarung beinhalten:

  • Methode der Prüfung
  • Mess- bzw. Prüfmittel inklusive Kalibrierung
  • Häufigkeit der Prüfung
  • Freigabeprozess durch den Lieferanten
  • Dokumentation und Bereitstellung

Als Käufer sollten Sie sich eine Systematik überlegen, mit der Sie die eingehenden Dokumente ablegen. Außerdem müssen Sie diese sofort prüfen. Enthält die Dokumentation Fehler oder fehlt komplett, dann sollten Sie die Ware nicht annehmen oder zumindest sperren.

Diese Art der Warenprüfungen spart Ihnen zwar Zeit und Aufwand, aber es entstehen auch Schnittstellen, die immer wiederkehrend Probleme bereiten können. Dokumente kommen zu spät oder gar nicht, sie werden der falschen Person geschickt oder diese ist gerade im Urlaub und niemand sonst hat Zugriff auf die Daten.

Machen Sie sich deshalb bitte unbedingt klar, wie genau der Prozess zu funktionieren hat und informieren Sie den Lieferanten entsprechend. Ansonsten wird aus den Lieferantenprüfungen schnell ein dauerhaftes Ärgernis.

Wann sollten Sie trotzdem prüfen (lassen)?

Auch wenn Lieferanten einen Großteil der Prüfungen für Sie übernehmen, empfehle ich Ihnen, in gut gewählten Stichproben die Leistung dieser Prüfungen zu testen. Wenn Sie über entsprechendes Equipment und Know-how verfügen, machen Sie es selbst. Falls nicht, beauftragen Sie ein sachverständiges und akkreditiertes Labor.

Sie können diese Ergebnisse mit den erhaltenen Dokumenten oder Zertifikaten vergleichen. Unterschiede in den Werten bedeuten aber nicht zwangsweise, dass die Untersuchung des Lieferanten falsch oder manipuliert ist. Je nach Beschaffenheit der Ware kann es sich um natürliche Schwankungen innerhalb des jeweiligen Gebindes handelt. Auch hat jede Untersuchungsmethode eine gewisse Fehlertoleranz. Das sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie einen Lieferanten mit einem externen Ergebnis konfrontieren.

Zwar sollten wir unseren Partnern grundsätzlich Vertrauen entgegen bringen, es ist aber ratsam, gelegentlich einen Beweis dafür zu haben, dass dieses Vertrauen gerechtfertigt ist.

Fazit

Grundsätzlich sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass auch eine 100%-Prüfung keine absolute Sicherheit gewährleistet. Die meisten Prüfungen werden von Menschen durchgeführt und können fehlerhaft sein. Sie reduzieren daher lediglich Ihr Risiko.

Umso wichtiger ist es, ein für Ihr Unternehmen erträgliches Maß dieses Risikos zu kennen und festzulegen. Anhand Ihrer eigenen Eingangsprüfungen erhalten Sie ein detailliertes Bild Ihrer Lieferanten und können diese Daten dafür nutzen, eine vertrauensvolle Beziehung zu diesen Partnern aufzubauen.

Wie Sie objektiv die Leistung Ihrer Lieferanten bewerten können

  • Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das keine Lieferanten hat. Unter Lieferanten verstehe ich Partner, die einem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen. Oberstes Ziel jedes Unternehmens sollte es dabei aus meiner Sicht sein, die Bedürfnisse der Kunden und Endverbraucher zu erfüllen.

    In diesem Artikel fokussiere ich mich darauf, wie Sie Lieferanten bewerten, mit denen Sie entweder eine stetige Lieferbeziehung anstreben oder diese bereits läuft.

    Um zu erkennen, welche Lieferanten Leistungen abliefern, die dem Unternehmen den gewünschten Nutzen bringen, gibt es viele unterschiedliche Systeme, die alle unter dem Begriff Lieferantenbewertung zusammengefasst werden können.

    Es gibt viele große Unternehmen, die eine wahre Wissenschaft aus der jährlichen Bewertung ihrer Lieferanten machen. Einerseits möchte man ihnen einen Anreiz dafür liefern, sich stetig zu verbessern, andererseits möchte man aber auch in der Lage sein, schlecht leistende Lieferanten auf objektiver Basis auszusortieren.

    Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben manchmal die Bedenken, mit solchen systematischen Bewertungen bürokratische Monster zu erschaffen, die dann das operative Geschäft stören.

    In diesem Blogartikel möchte ich Ihnen eine schlanke und einfache Möglichkeit vorstellen, wie Sie ein Tool zur Bewertung Ihrer Lieferanten aufbauen. Sie können sich außerdem die Vorlage für eine Lieferantenbewertung mit zwei möglichen Qualitätskennzahlen kostenlos herunterladen.

    Ziele der Lieferantenbewertung

    Zunächst müssen wir die Frage klären, welche Ziele man mit einem Lieferantenmanagement überhaupt verfolgen kann:

      Sie unterstützt beim langfristigen Aufbau eines Lieferantenportfolios

    Im Idealfall haben Sie gerade für strategische Rohwaren und Dienstleistungen nicht nur einen Lieferanten sondern sind breiter aufgestellt. Das mindert Ihr Risiko falls es zu einer Beschaffungs-Krise kommt.

      Sie ermöglicht eine objektive Lieferantenauswahl

    Indem Sie feste Kriterien schaffen, können Sie aktuelle und potentielle Lieferanten besser miteinander vergleichen und auswählen.

      Sie erleichtert die kontinuierliche Verbesserung der Lieferanten

    Dadurch, dass Sie sichtbar machen, an welchen Punkten Ihre Partner noch arbeiten müssen, können Sie gezielt Maßnahmen zur Verbesserung vereinbaren. Schritt für Schritt werden Sie so zu einem schlagkräftigen Team, das sich gegenseitig vertraut.

      Sie hilft bei der Steuerung und Entwicklung der Lieferanten

    Kein Lieferant – und sei er noch so gut – wird zu 100% von Beginn an Ihren Bedürfnissen entsprechen. Deshalb muss ständig an der Kunden-Lieferanten-Beziehung gearbeitet werden. Wo die Schwachpunkte der einzelnen Partner liegen, wird mittels deren Bewertung sichtbar.

      Sie hilft bei der Minimierung von Kosten

    Durch die kontinuierliche Verbesserung der Beziehung und die stetige Weiterentwicklung der Lieferanten sind Sie langfristig in der Lage, Fehlerkosten und Mehraufwand zu reduzieren, indem Sie beispielsweise auf zusätzliche Eingangskontrollen weitestgehend verzichten können.

    Grundsätzlich kann man diese Ziele auch ohne systematischen Ansatz erreichen. So ist es aber wesentlich schwieriger, den Überblick über die Kriterien und Lieferanten zu behalten und über lange Sicht zu sehen, wie sie sich entwickeln.

    Was sagt die ISO 9001:2015 zum Thema Lieferantenbewertung?

    Fest steht, dass es keine genaue Vorgabe darüber gibt, wie eine Lieferantenbewertung auszusehen hat. Vielmehr beschränkt sich die ISO 9001:2015 darauf, dass ein Unternehmen sicherstellen muss, dass die eingekauften Leistungen und Produkte überhaupt in der Lage sind, als Basis für die eigene Wertschöpfung zu dienen. Im Detail bedeutet das:

    • Alles, was uns von externen Partnern bereitgestellt wird, muss den Anforderungen entsprechen. Das bedeutet Zweierlei: Wir wissen, welchen Anforderungen diese Produkte oder Leistungen entsprechen müssen und es macht erforderlich, dass unsere Partner diese Anforderungen kennen und berücksichtigen.


    • Außerdem müssen die Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und Überwachung von externen Anbietern definiert und transparent sein. Das dient dem Zweck, dass wir stets die gleichen Anforderungen als Maßstab anlegen und keine ungerechtfertigte Unterscheidung machen. Die bewusste Beschäftigung mit den diesen Parametern ist der erste Schritt für das Einkaufen guter Qualität und die spätere Verbesserung von externen Partnern


    • Die Kontrollen externer Leistungen müssen geplant und durchgeführt werden. Dem geht eine Risikobetrachtung und die Betrachtung der Relevanz der Leistung für unsere Wertschöpfung und deren Sensibilität voraus. Dieser Punkt kann je nach Einzelfall sehr vielschichtig sein: Wer muss wann etwas tun? Welche Methoden werden angewandt? Wie sehen Informationsflüsse und Dokumentation aus? Wer gibt die Leistung letztendlich frei?

    In meinen Augen klingen diese Anforderungen absolut sinnvoll und machbar. Allerdings machen – wie oben schon angedeutet – viele Unternehmen eine unnötige und oft unpraktikable Kunst aus der Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung.

    Sinnvolle Kriterien für die Lieferantenbewertung

    Je nach Ausrichtung eines Unternehmens kann man unterschiedlichste Kriterien für die Lieferantenbewertung heranziehen. So ist es wahrscheinlich, dass ein Unternehmen, welches im Markt die Kostenführerschaft anstrebt, das Preis-Kriterium auch bei seinen Lieferanten am höchsten gewichten wird.

    In einem komplexen Umfeld und dynamischen Märkten empfiehlt es sich jedoch, hier nicht einseitig zu agieren sondern die Kriterien so zu wählen, dass alle Unternehmensbereiche abgedeckt sind. Aus meiner Sicht sind die folgenden Kriterien für die Bewertung von Lieferanten sinnvoll:

    Lieferantenkriterien

     

    Eine simple und objektive Qualitätskennzahl

    Für uns als Qualitätsmanager ist das Kriterium der Qualität mit Sicherheit eines der bedeutendsten Kriterien – wenn nicht sogar das bedeutendste Kriterium.

    Auch aus allen Kennzahlen kann man eine so detaillierte Wissenschaft machen, sodass sie nur noch von den Erstellern vollständig verstanden werden. Ich plädiere zur Einfachheit! Wer eine Kennzahl liest sollte auch sofort verstehen können, wie sie sich zusammensetzt.

    Eine relativ simple Kennzahl die ich Ihnen hier vorstellen möchte, besteht schlicht in der Berechnung, wie viel Prozent der gelieferten Waren fehlerfrei sind. Sie können dies mit folgender Formel berechnen:

    QKZ_einfach

    Diese Kennzahl bewertet alle Fehlerarten gleich – man könnte also sagen, sie hat einen systematischen „Fehler“.
    Ich behaupte, eine Kennzahl darf Kriterien vernachlässigen oder Fehler haben. Das Entscheidende für mein

    Dafürhalten ist, dass bekannt ist, welche Kriterien nicht beinhaltet sind oder worin die Fehler bestehen. Außerdem müssen sich eventuelle Fehler in allen Zahlen widerspiegeln.

    Eine Qualitätskennzahl mit Fehlergewichtung

    Die folgende Formel zeigt Ihnen, wie Sie diese Qualitätskennzahl mit drei unterschiedlichen Fehlerarten nutzen können: kritische Fehler (Faktor 10), Hauptfehler (Faktor 5) und Nebenfehler (Faktor 1):

    QKZmG

    Diese Formel trifft diejenigen Lieferanten härter, die mehr kritische Fehler verursachen. Lieferanten können sich dagegen für jeden kritischen Fehler insgesamt 10 Nebenfehler oder 2 Hauptfehler „erlauben“, um zur selben Kennzahl zu gelangen.

    Einfaches System zur Lieferantenbewertung

    Um nun Ihre Lieferantenbewertung zu komplettieren, fehlen noch die anderen Kriterien. Um die Bewertung so einfach wie möglich zu halten, habe ich mich auf fünf Kriterien beschränkt und jedem Kriterium eine beispielhafte Gewichtung hinzugefügt:

    Lieferantenmanagement

    Laden Sie die Excel-Datei zur Lieferantenbewertung hier herunterladen

    Sie können die Unterkriterien und die Gewichtung beliebig verändern und Ihren Bedürfnissen anpassen. Das Bewertungsblatt greift per Formel auf die einfache Qualitätskennzahl zu. Die restlichen Bewertungskriterien sollten Sie in den einzelnen Fachabteilungen erfragen – ich empfehle Ihnen aber, diese Abfrage nicht nur bei einer Person zu platzieren sondern möglichst im Team durchführen zu lassen. Das gewährleistet eine größere Objektivität.

    Wenn Sie nun alle Kriterien bewertet haben, erhalten Sie am Ende eine prozentuale Gesamtbewertung. Diese können Sie nun in Lieferantenklassen von A bis D einordnen und in einer Matrix abbilden. Je nachdem wie wichtig die Produkte oder Dienstleistungen einzelner Lieferanten für Ihr Unternehmen sind, erhalten diese einen entsprechenden Stellenwert in der Lieferantenmatrix.

    Die Matrix ist im Kern in vier Sektoren aufgeteilt. Jeder Sektor steht für bestimmte Handlungen im Umgang mit den Partnern. Die Matrix kann Ihnen dabei helfen, auf einen Blick zu erkennen, in welchen Sektoren sich Ihr Lieferantenportfolio befindet und wo möglicherweise Handlungsbedarf besteht.

    Lieferantenmatrix

    Fazit

    Ich bin der Meinung, dass es ganz ohne systematische Lieferantenbewertung nicht geht. Ich denke auch, dass die Lieferanten ein Recht darauf haben, zu erfahren, wie es um deren Bewertung durch Ihr Unternehmen steht und wie sie sich verbessern können. Denn gute Lieferanten haben als Ziel ebenso die Befriedigung der Kundenanforderungen.

    In diesem Artikel wollte ich Ihnen eine transparente und einfach zu pflegende Möglichkeit aufzeigen, wie Sie Ihre Lieferanten kategorisieren und bewerten können und wie Sie aus beiden Parametern Maßnahmen für die weitere Partnerschaft ableiten können.

    Ich hoffe, Ihnen mit meinen Ausführungen und der Excel-Vorlage geholfen zu haben. Falls Sie zu diesem Thema weitere Anregungen oder weitere Aspekte haben, die ich hier unberücksichtigt gelassen habe, würde ich mich wie immer über einen Kommentar sehr freuen.

  • Wie Sie Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern erreichen

    Es gibt Situationen, in denen ist notwendig Verhaltensänderung bei Mitarbeitern oder anderen Personen, zum Beispiel Kindern, herbeizuführen. Dabei sind für mich zwei ganz wesentliche Punkte von entscheidender Wichtigkeit:

    • Die angestrebte Verhaltensänderung folgt einem positiven Sinn für alle Beteiligten

    • Die angestrebte Verhaltensänderung soll dauerhaft im Denken und Handeln verankert sein

    Abseits von allerhand obskuren Methoden, die häufig höchst Manipulativ sind, gibt es aus meiner Sicht genau eine Formel, mit der Sie andere Menschen dazu bewegen können, ihr Verhalten in Ihrem Sinne dauerhaft zu verändern. In diesem Artikel erkläre ich Ihnen, wie Sie diese Formel einsetzen.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern: Wie schaffe ich das?

    Viele Chefs fragen sich täglich, warum sich Mitarbeiter mehr oder weniger häufig aus Sicht der Führungskraft nicht richtig verhalten. Allein den Gründen für diese Tatsache auf die Spur zu kommen, ist nicht immer leicht.

    Noch schwieriger ist es allerdings, wenn wir einer Person, von der uns ein anderes Verhalten wünschen, nicht direkt zu unserem Team gehört. Das ist sozusagen die „Champion’s League der Führung“, nämlich das Führen ohne Macht.

    Vor allen Dingen Abteilungen mit vielen Schnittstellen in andere Bereiche oder Projektmanager müssen besonders oft von dieser Art der Führung Gebrauch machen – und stoßen häufig an ihre Grenzen: Sie erzählen immer und immer wieder die gleichen Dinge, aber die Botschaften scheinen entweder nicht anzukommen oder werden absichtlich nicht befolgt.

    Es gibt verschiedenste Gründe, warum sich Menschen eine Verhaltensänderung bei Mitarbeitern wünschen. Der vielleicht wichtigste Grund dabei stellt Fehlverhalten dar. Sie tun nicht das, was von ihnen erwartet wird, nicht in der richtigen Art und Weise oder überschreiten bestimmte Grenzen (z.B. gesellschaftlich, unternehmerisch, rechtlich).

    Die „Formel für Verhaltensänderung“ die ich oben erwähnt habe, besteht im Kern aus vier Wörtern, die zusammengenommen einen Zyklus bilden:

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern

    Liest sich einfach, oder? Bei genauer Betrachtung hat es jedoch jeder einzelne Begriff in sich. Das offenbart die genaue Betrachtung, der wir uns nun widmen wollen:

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 1: Vorbild sein!

    Die Welt wäre eindeutig zu einfach, wenn wir einfach nur etwas sagen und alle Welt handelt sofort danach. Wie so oft müssen wir erst einmal bei uns selbst beginnen. Wenn wir wollen, dass andere Menschen sich in einer bestimmten Weise richtig verhalten, dann müssen wir mit gutem Beispiel vorangehen. Und zwar immer! Klar kann da auch mal ein Versehen passieren. Aber zu keinem Zeitpunkt darf ein Zweifel daran aufkommen, dass auch Sie das richtige Verhalten als Basis Ihres Handelns erachten. Und das gilt in ganz besonderem Maße für die kleinen und alltäglichen Dinge.

    Wer hier schlampt, legt den Grundstein für sein Verderben!

    Ein klassisches Business-Beispiel:

    Der Chef kommt ständig ein paar Minuten zu spät zu allen möglichen Besprechungen. Schließlich ist er ja wichtig! Von seinen Mitarbeitern erwartet er jedoch stets Pünktlichkeit und macht denjenigen, der einmal noch unpünktlicher ist als der Chef, vor versammelter Mannschaft rund.

    Menschen, die so handeln, leben wohl nach dem Motto „ich Chef du nix“. Dabei sollte man sich vor Augen führen, wer die eigentliche Wertschöpfung im Unternehmen erbringt. Das sind meist nicht die Vorgesetzten sondern die Mitarbeiter. In Sachen Verhalten halte ich Augenhöhe, Respekt und Wertschätzung für angebracht.

    Hier kann es hilfreich sein, die groben Spielregeln im Team zu besprechen und schriftlich festzuhalten. Wie sollen Mitarbeiter ihre Aufgaben priorisieren? Wie schnell wird eine Reaktion auf E-Mails erwartet? Über welche Dinge möchte der Chef informiert werden und was dürfen Mitarbeiter entscheiden?

    Das scheint mit Vorbildfunktion wenig zu tun zu haben. Aber nur auf den ersten Blick. Natürlich ist die Strahlkraft von Fehlverhalten seitens des Chefs bei gleichartigem Fehlverhalten eines Mitarbeiters am höchsten.

    Wenn eine Führungskraft aber dafür bekannt ist, es mit der Vorbildfunktion öfter mal nicht ganz so ernst zu nehmen, mag sich der eine oder andere Mitarbeiter eher mal eine Ausnahme in eigener Sache gönnen – und schon schleicht sich „Unvorbildhaftigkeit“ ein.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 2: Das Verhalten an sich

    Der nächste Bestandteil der Formel besteht im Verhalten selbst: In Ihrem Verhalten und dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Stellen Sie „optimierungswürdiges“ Verhalten fest, sprechen Sie den betreffenden Mitarbeiter unter vier Augen und möglichst unmittelbar (wenn es die Situation zulässt) darauf an.

    Dabei müssen Sie präzise benennen können, worin das Fehlverhalten lag und wann genau Sie es beobachtet haben. Unmittelbarkeit ist zwar wichtig, aber der Mitarbeiter muss für Ihre Kritik auch bereit sein.

    Sie sollten außerdem erklären, worin das richtige Verhalten für die Zukunft besteht. Beschreiben Sie genau, worin das korrekte Verhalten besteht.
    Damit, dass Sie den Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten ansprechen, ist es aber noch nicht getan. Jetzt geht es erst los!

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 3: Einsicht erwirken

    Wenn Menschen ihr Verhalten ändern sollen, dann benötigen sie dafür ein starkes WARUM also einen Motivator. Etwas, das sie zum Umdenken und Andershandeln bewegt.

    Es ist dabei wenig hilfreich, wenn Sie sich dabei nur auf niedergeschriebene Vorschriften berufen. Als Beispiel: ein Mitarbeiter kommt zu spät zu einer Besprechung und Sie verweisen lediglich auf die aushängenden Meeting-Regeln.
    Unter „Einsicht“ verstehe ich folgende zwei Ebenen:

    • Einsicht darüber, welche Auswirkungen das Fehlverhalte hat (für den Mitarbeiter, das Team, das Unternehmen, etc.)

    • Einsicht darüber, welche positiven Auswirkungen das richtige Verhalten hat

    Das sind zwei sehr unterschiedliche Perspektiven, die dabei helfen, den Mitarbeiter zur Erkenntnis bewegen sollen, warum sich eine Verhaltensänderung für die Zukunft lohnt. Dabei ist es hilfreich, viel mit Vergleichen oder Bildern zu arbeiten, die möglichst eingängig sind. Dabei kann auch mit einer gewissen Übertreibung gearbeitet werden.

    Eine weitere Möglichkeit ist, darzustellen, wie bestimmtes Fehlverhalten auf andere Menschen in der direkten Umgebung wirkt oder wirken könnte.
    Diese Mittel sind natürlich immer so anzuwenden, dass sie der Person, der Situation und dem Verhalten angemessen sind.

    Am Ende des Gesprächs müssen Sie absolut sicher sein, dass der Mitarbeiter wirklich verstanden hat, worum es Ihnen bei der gewünschten Verhaltensänderung geht. Sind daran Zweifel offen, werden Sie nicht den gewünschten Effekt erzielen. Sie können den Mitarbeiter die Gesprächsinhalte kurz zusammenfassen lassen, um sich davon zu überzeugen, dass dieser alles richtig verstanden hat.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 4: Konsequent sein

    Wenn ein Mitarbeiter wirklich verstanden hat, warum die Verhaltensänderung notwendig und erstrebenswert ist, haben Sie schon viel erreicht. Allerdings gibt es Menschen, die tun sich bewusst oder unbewusst schwer damit, Regeln dauerhaft zu befolgen beziehungsweise entsprechende Achtsamkeit auf ihr Handeln walten zu lassen.

    Deshalb ist Konsequenz der letzte Baustein der Formel zur Verhaltensänderung. Was passiert, wenn Mitarbeiter sich wiederholt nicht an immer die gleichen Regeln halten? Ideal ist, wenn Sie sich vorab ein Konsequenz-Modell zu Recht gelegt und mit den Mitarbeitern besprochen haben.
    Dann wissen vorher bereits alle Beteiligten, wie mit Fehlverhalten umgegangen ist.

    Der schwierigste Part ist dann, erneut auftretendes Fehlverhalten konsequent zu ahnden. Das Wort „Konsequenz“ klingt relativ drastisch. Dabei geht es lediglich darum, dem Mitarbeiter zu zeigen, dass jedes Fehlverhalten auch tatsächliche Auswirkungen nach sich zieht.
    Der Grundgedanke Ihres Modells sollte dabei niemals sein, Abmahnungen zu sammeln oder ähnliche Dinge. Jede Konsequenzstufe sollte eine Hilfe für den Mitarbeiter sein, ihn „auf den Pfad der Tugend“ zu führen.

    So besteht beispielsweise das Konsequenzmodell, nach dem ich mit meinen Mitarbeitern arbeite, aus insgesamt 6 Stufen, wobei es erst bei Stufe 4 zu personalrechtlichen Konsequenzen in Form einer Abmahnung kommen würde.

    Ein Mitarbeiter hat also 4 Stufen lang Zeit, sich korrekt zu verhalten – und wenn er es danach immer noch nicht schafft, dann liegt ihm offensichtlich nichts an einem Verbleib in der Abteilung – sofern ich meinen Teil der oben beschriebenen Punkte korrekt erfüllt habe.

    Wenn Sie erfahren möchten, wie mein Konsequenzmodell aussieht, dann schreiben Sie mir gerne eine E-Mail an florian.frankl@q-enthusiast.de. Ich sende Ihnen dann ein PDF mit einer detaillierten Beschreibung der sechs Stufen.

    Fazit

    Management und Mitarbeiterführung bedeutet im Grunde die wiederkehrende Durchführung der immer gleichen Programme. Eines dieser Programme ist der Zyklus zur Verhaltensänderung, den ich in diesem Artikel beschrieben habe.
    Wenn Sie die vier Schritte immer und immer wieder in jeder Situation, in der ein Fehlverhalten vorliegt, durchführen, dann hat das gleich mehrere positive Effekte:

    • Sie etablieren eine Konsequenz-Kultur in der alle Mitarbeiter immer wissen, was geschieht, wenn sie sich falsch verhalten

    • Sie werden langfristig Ihre Mitarbeiter, die loyal gegenüber Ihnen und dem Unternehmen sind, dazu bewegen können, ihr Verhalten im Sinne des Unternehmens zu verändern

    • Sie erhalten – wenn es hart auf hart kommt – die Möglichkeit, wirksame personelle Konsequenzen einzuleiten

    Als weiterführende Bücher zu dem Thema empfehle ich die beiden Werke von Thomas Hochgeschurtz: „Einfach“ und „Konsequent“, die ich unten verlinke.

    Hier finden Sie außerdem die Podcast-Folge zu diesem Thema:

    Meine 5 größten Fehler als Qualitätsmanager

    Menschen, die über ein bestimmtes Thema Schreiben und mit diesem Thema vielleicht sogar Geld verdienen, vermitteln schnell den Eindruck, alles besser zu wissen (oder besser wissen zu wollen). Dabei ziehen sie ihr Wissen sehr häufig aus in der Vergangenheit gemachten Fehlern. So ist es zumindest bei mir.

    In diesem Beitrag beschreibe ich Ihnen, welches die aus meiner Sicht 5 größten Fehler im QM sind, die ich begangen habe. Natürlich sind das nicht die einzigen Dinge, die ich falsch gemacht habe. Aber die folgenden fünf Fehler stelle ich deshalb heraus, weil ich persönlich aus diesen größten Lerneffekt für meine weitere berufliche Laufbahn gezogen habe.

    Natürlich benenne ich diese Fehler nicht nur sondern erkläre auch, wie und was konkret ich daraus gelernt habe.

    1. Ich war nicht empathisch
    2. Unter Empathie versteht man allgemein die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Also zu erkennen und verstehen, wie eine andere Person sich in einer bestimmten Situation wahrscheinlich fühlt. Diese Fähigkeit kann man dann dafür nutzen, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit Handlungen oder Reaktionen dieser Person im Vorfeld zu durchdenken und mit den gewünschten Zielen abzugleichen.

      Es gibt nur wenige Menschen, die von Kindesbeinen an mit dieser Fähigkeit ausgestattet sind. Die meisten von uns müssen sie erst erlernen und entsprechende Erfahrung im Umgang mit Menschen sammeln.

      Im Qualitätsmanagement sind wir sehr häufig in der Situation, Menschen führen zu müssen, ohne ihnen direkt vorgesetzt zu sein. Denken wir an Abteilungsleiter oder Mitarbeiter aus anderen Fachbereichen unseres Unternehmens. Beispielsweise wünschen wir uns von ihnen, dass bestimmte Maßnahmen umgesetzt werden.

      Wenn wir nicht empathisch sind, dann benehmen wir uns schnell wie ein Holzfäller: Wir gehen davon aus, einen Anspruch darauf zu haben, dass unsere Vorgaben umgesetzt werden und verhalten uns entsprechend: Beim geringsten Zeichen von Widerstand hacken wir auf den/die Quertreiber ein. Natürlich übertreibe ich, aber Sie wissen, was ich meine.

      Genauso habe ich es zu Beginn gemacht. Mit dem Wissen, dass die Geschäftsführung hinter unserem internen Auditwesen steht, habe ich mich im und nach dem Audit so gebärdet als hätten alle anderen Personen im Unternehmen gar keine andere Wahl als das umzusetzen, was ICH vorgab.

      War ich damit erfolgreich? Bedingt.
      Hat das dazu geführt, dass ich respektiert wurde? Ganz sicher nicht.

      Mit Empathie – das hat mir mein damaliger Vorgesetzter schnell beigebracht – sind wir in der Lage, die Motive und Ziele unseres Gegenübers zu verstehen und bei gleichem gewünschten Ergebnis allein durch unsere Kommunikation ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu erzeugen.

      Ein Beispiel: Ein Produktionsleiter soll eine Maßnahme aus einem internen Audit umsetzen: Durch die Einführung einer 100%-igen Kamera-Kontrolle sollen fehlerhafte Teile identifiziert und somit die Reklamationsquote reduziert werden. Klingt an sich sinnvoll, oder?

      Wenn Sie das in der Auditbesprechung oder im Auditbericht so nüchtern beschreiben, dann wird der Produktionsleiter möglicherweise innerlich anfangen zu stöhnen: Die Kamera-Kontrolle wird dazu führen, dass seine Produktionsanlagen langsamer laufen müssen, um das korrekte Scannen der hergestellten Produkte zu ermöglichen.

      Nehmen wir weiter an, der Produktionsleiter wird in seinen Jahreszielen nur über die Anzahl der hergestellten Erzeugnisse gemessen, dann sorgt unsere Maßnahme automatisch dafür, dass wir seine Zielerreichung schmälern. Begeisterung wir das bei ihm wahrscheinlich nicht auslösen – selbst wenn er ein qualitätsgeprägter Produktioner ist.

      Mit unserem Werkzeug der Empathie haben wir nun beispielsweise folgende Möglichkeiten: Wir können ihm von vorn herein signalisieren, dass wir seine Nöte und Bedenken bereits erkannt haben, bevor er sie selbst äußert. Außerdem können wir uns Gedanken darüber machen, ob es Lösungen gibt, welche die Produktionsgeschwindigkeit nur minimal reduziert.

      Oder wir könnten die zeitliche Umsetzung der Maßnahme bis zum Anfang des kommenden Jahres verzögern, damit die Produktionskennzahlen für das neue Jahr schon unter Berücksichtigung des Kamera-Systems festgelegt werden können.

      Empathie ist erlernbar. Wenn Sie noch keine Idee haben, wie Sie Empathie entwickeln können, dann starten Sie damit, die Kollegen, mit denen Sie am häufigsten interagieren in allen möglichen Situationen zu beobachten. Ziel dabei ist, zu verstehen, was diesen Menschen wichtig ist, welche Ziele sie mit ihrem Handeln verfolgen. Sie können auch entsprechende Fragen stellen, die Ihnen Informationen geben.

      Das hilft Ihnen nicht nur beim Aufbau einer persönlichen Beziehung durch Ihr aktives Interesse. Entscheidend ist, dass Ihnen diese Informationen bei der Erreichung Ihrer Ziele helfen sollen. Wenn Sie Ihrem Gegenüber irgendetwas geben können, das für Ihn hilfreich oder erleichternd ist, dann wird er eher bereit sein, das zu tun, was Sie von ihm möchten.

      Aus meiner Sicht hat man hier nie wirklich ausgelernt. Ständig gibt es einmalige Situationen in denen man sich bisher noch nie befunden hat und bei denen ein Hineinversetzen in bestimmte Personen eine echte Herausforderung ist. Die lohnt sich aber!

    3. Ich war inkonsequent
    4. Mein zweitgrößter Fehler im QM den ich hier beschreibe ist inkonsequentes Handeln. Dieser hängt in gewisser Weise mit dem ersten Fehler zusammen, denn dieser Fehler hat in letzter Konsequenz dazu geführt, dass sich andere Menschen aus meiner Sicht suboptimal verhalten haben.

      Unter Konsequenz verstehe ich vereinfacht gesagt: Wir tun was wir sagen (oder schreiben).

      Ich bin der Meinung, dass man nicht in einer Sache konsequent sein kann und in einer anderen nicht. Das wirkt nicht authentisch und verunsichert Menschen, die mit uns umgehen, eher. Deshalb ist Konsequenz auch und gerade in den kleinen Dingen des Alltags wichtig: Eine zugesagt Information kommt zur genannten Zeit beim Empfänger an, vereinbarte Aufgaben werden fristgerecht erledigt, etc.

      Wollen wir anderen Menschen in negativem Sinne gegenüber konsequent sein (z.B. durch irgendeine Art der Bestrafung), dann müssen wir als Vorbild dienen.

      Auch hier wieder ein Beispiel zum Thema Maßnahmenumsetzung: Wenn wir von anderen Menschen erwarten, Maßnahmen vollständig und fristgerecht umzusetzen, wenn es um Qualitätsthemen geht, dann müssen wir zwingend vorbildhaft handeln, wenn im Gegenzug wir Maßnahmen umsetzen sollen, die andere Unternehmensbereiche betreffen (und natürlich auch Maßnahmen unseren eigenen Bereich betreffend).

      Gerade zu Beginn hat hier mein Fehler darin bestanden, dass ich mir gesagt habe:

      Ich darf, die anderen müssen.

      Erst später habe ich verstanden, dass ich mir damit langfristig keine Freunde schaffe und auch der Sache damit nicht dienlich bin. Diese Einstellung (sowie auch meine mangelnde Empathie aus dem ersten Fehler), spielten in der Anfangszeit keine große Rolle. In dieser Zeit habe ich ein Managementsystem nach DIN EN ISO 22.000 aufgebaut und das Einführungsprojekt hatte im ganzen unternehmen eine echte hohe Priorität. Nach erfolgter Einführung wurde aber zu Recht von mir erwartet, ein Team-Player zu sein.

      Konsequenz im eigenen Handeln bedeutet heute für mich: Ich bin Vorbild und tue was ich sage. Im zweiten Schritt kann ich dann auch konsequentes Handeln von anderen Menschen erwarten und es auch einfordern. Dafür ist wichtig, zu gegebener Zeit auf die Folgen von Nichterfüllung hinzuweisen. Das muss nicht immer heißen, dass wir diese Konsequenzen herbeiführen sondern das können auch Kunden, Auditoren oder die Geschäftsführung tun.

    5. Ich strebte nach Perfektion
    6. Vielleicht denken Sie jetzt: Was soll an Perfektion schlimm sein? Ich meine in diesem Fall Perfektion an der falschen Stelle: Die 100%-ig perfekte Formatierung einer Excel-Tabelle oder deren perfekte Automatisierung per Formel deren Aufbau mehrere Stunden in Anspruch nimmt.

      Es gibt durchaus Situationen, in denen Perfektion notwendig ist. Zum Beispiel wenn es um die Gesundheit von Menschen geht. Oftmals ist Perfektion allerdings nicht auf allen Ebenen erforderlich um das nah Außen hin gleiche Resultat zu erzielen.

      Nehmen wir als anschauliches Beispiel das Autowaschen: Sie können einmal durch die Waschanlage und danach einmal Durchsaugen. Das dauert dann nicht länger als 30 Minuten. Und Sie können zusätzlich mit einem Lappen die Türeinstiege reinigen, die Dichtgummis abwischen und jeden Spalt den Sie finden, penibel sauber machen.

      Wenn sich dann jemand Ihre Auto ansieht und einsteigt, werden beide Varianten für ihn keinen Unterschied machen – außer Sie weisen ihn bewusst darauf hin. Augenscheinlich können Sie also mit weniger Aufwand das gleiche Resultat erlangen.

      Ich bemühe hier gerne das berühmte Pareto-Prinzip, auch das 80-20 Prinzip genannt. Es besagt, dass mi 20% des Aufwandes oftmals 80% des Resultates erreicht werden und dass wir für die restlichen 20% Ergebnis gigantische 80% an Aufwand investieren müssen.

      Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung dieses Prinzips ist das Wissen, auf welche 20% im Ergebnis wir verzichten können. Zurück zum Autowaschen: Würden wir die 80% Zeit dafür verwenden, die Dichtgummis, Türschwellen und den Motorraum zu säubern, dann hilft uns das nicht viel in der äußeren Wahrnehmung der Sauberkeit unseres Autos. Trotzdem ist es sauberer als zuvor.

      Übertriebene Perfektion führt langfristig dazu, dass wir nicht mehr an den wichtigen Dingen arbeiten. Außerdem kann sie dazu führen, dass wir mit bestimmten Dingen niemals fertig werden, denn die absolute Perfektion ist niemals wirklich erreicht.

      So hätte ich in meiner Anfangszeit während der Einführung des Managementsystems für Lebensmittelsicherheit (DIN EN ISO 22.000) in kürzerer Zeit wesentlich mehr erreichen können, wenn ich nicht auf die perfekte Formatierung meiner Excel-Tabellen so großen Wert gelegt hätte. Dinge, die den meisten Menschen, für die diese Tabellen gedacht waren, nicht zu schätzen wussten. Würde unter einer solchen Denkweise auch noch der fachliche Wert einer Arbeit leiden, ist die Katastrophe perfekt.

      Nehmen Sie sich also gerade in großen und regelmäßig wiederkehrenden Dingen die Zeit, sich zu fragen, welcher Grad an Perfektion für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist. Was konkret benötigt die Person, die unser Resultat erhält? Worauf kann man verzichten?

    7. Ich konnte nicht delegieren
    8. Nach der Einführung unseres Managementsystems für Lebensmittelsicherheit durfte ich im Jahr 2012 die Teamleitung der QS für einen unserer damals zwei Standorte übernehmen und war fortan für einen Mitarbeiter verantwortlich. Anfangs machte ich dabei die klassischen Fehler (und davon viele): Ich ging davon aus, dass etwas nur dann richtig erledigt ist, wenn ich es selbst tue. Ich habe meinen Mitarbeiter nicht dazu angeleitet, die richtigen Dinge und die Dinge richtig zu tun. Ich bin davon ausgegangen, dass ich selbst die beste Fachkraft in unserem Team sein musss.

      Das Resultat dieser drei Kardinalsfehler war, dass unsere Abteilung nur so gut sein konnte, wie ich selbst es war. Natürlich hatte auch mein Mitarbeiter Kompetenzen und Fähigkeiten. Sobald es allerdings darum ging, etwas Neues zu tun, ging nichts ohne mich.

      Mit den folgenden Resultaten: Ich habe meinen Mitarbeiter daran gehindert, sich fachlich weiterzuentwickeln. Ich habe mich selbst in Sachen Führung nicht weiterentwickelt und unsere Abteilung hat nicht das erreicht, was sie hätte erreichen können.

      Aus diesem Grund kann ich nur jedem empfehlen, der fachliche und/oder disziplinarische Mitarbeiterführung erhält, sich in Sachen Delegieren zu einem echten Experten zu entwickeln. Ergründen Sie vor allen Dingen, woran es liegt, dass Sie ungern delegieren: Ist es ihr eigener fachlicher Anspruch? Oder eher fehlendes Vertrauen in Ihre Mitarbeiter? Bei mir war es Ersteres, sowie der Wunsch, nach Außen hin als derjenige wahrgenommen zu werden, der den Erfolg erzielt hat.

      Meine Erfahrungen in diesem Bereich habe ich in einem früher erschienen Blogartikel „So delegieren Sie QM-Aufgaben richtig“ verarbeitet.

    9. Ich dachte nur in Schwarz und Weiß
    10. Der fünfte Fehler im QM den ich hier beschreibe betrifft mein Schwarz-Weiß-Denken: Ich erachtete eine Sache entweder konform mit meiner fachlichen Ansicht – oder eben nicht. Dazwischen gab es für mich zu Beginn meiner Laufbahn nichts. Dass dieses Denken fachliche Widersprüche provozieren kann, war mir nicht bewusst.

      So hatte in meinen Augen jede Audit-Abweichung praktisch die gleiche Priorität: Egal ob ein nicht gelenktes Formblatt oder ein Femdkörperrisiko. Klar, mir war bewusst, dass es tatsächlich wohl einen Unterschied zwischen beiden Abweichungen gibt – aber nicht, wenn es um die Umsetzung der Maßnahmen ging.

      Dass man manchmal nicht ganz optimale Sachverhalte zugunsten des übergeordneten Unternehmenserfolges akzeptieren muss, lernte ich erst später. Bis dahin wurde ich immer weniger als Unterstützung und wertvolle Hilfe im Unternehmen wahrgenommen, da mir Umsicht und Fingerspitzengefühl gefehlt haben.

      Würde die Welt nur aus Schwarz und Weiß bestehen, dann bräuchte man kein Qualitätsmanagement. Wir sind gerade für die Einschätzung Graubereiche da, denn genau für die wird unsere Fachexpertise benötigt. Wir sind außerdem aufgrund unserer vielen Schnittstellen im Innen und Außen prädestiniert dafür, über den Tellerrand zu schauen und „das große Ganze“ zu erkennen um im Sinne des obersten Unternehmenserfolges zu denken und zu handeln.

      Als ich das begriffen und umgesetzt hatte, konnten Kollegen damit beginnen, mich als Unterstützung und wertvolles Mitglied des Unternehmens anzuerkennen.

      Es gibt einen relativ sicheren Weg, sich ein gutes Gefühlt dafür anzueignen, wo wir keine Graustufen zulassen dürfen und wo wir Abstand von Schwarz/Weiß nehmen sollten:

      Ausgehend von der Vision des Unternehmens und der Unternehmens- bzw. Qualitätsstrategie sollten wir jeden Sachverhalt dahingehend priorisieren, wie relevant er für obersten Unternehmensleitlinien ist.

      Ein Beispiel: Strebt unser Unternehmen die Kostenführerschaft an, dann werden Qualitätsfehler zugunsten höherer Produktivität wesentlich eher tolerierbar sein, als wenn unser Unternehmen im Hochpreissegment beheimatet und die Qualitätsführerschaft im Markt innehat.

      Es zählt also nicht nur die Wahrnehmung des Qualitätsmanagements sondern auch unsere Positionierung im Unternehmen.

    Fazit zu meinen Fehlern im QM

    Aus der Vielzahl an Dingen, die ich in meiner Laufbahn im Qualitätswesen bereits begangen habe, habe ich die oben beschriebenen fünf Fehler deshalb herausgegriffen, weil aus ihnen einige andere Fehler resultierten. Während ich diesen Artikel geschrieben habe, ist mir erst so richtig bewusst geworden, dass es sich bei den wirklich bedeutenden Fehlern meist um Schwächen in der inneren Haltung handelt und nur selten um fehlerhafte fachliche Einschätzungen. Das liegt teilweise auch daran, dass man aus diesen schneller lernt, denn die Konsequenzen werden meist unmittelbar bekannt.

    Mein Glück war, dass mein damaliger Vorgesetzter mir aktiv dabei geholfen hat, diese TOP 5 überhaupt als Fehler zu erkennen und aus ihnen zu lernen. Ohne ihn würde ich einige davon bestimmt heute noch mehr oder weniger häufig begehen und wäre mit Sicherheit nicht dort, wo ich heute bin.

    Hier halte ich es mit einem Zitat von Kurt Tucholski, das sinngemäß lautet:

    „Erfahrung allein bedeutet nichts. Man kann seinen Job auch 20 Jahre lang schlecht machen“

    Zu diesem Blogartikel gibt es auch eine Podcast-Episode (Folge 019), die Sie sich hier anhören können.

    Do’s & Don’ts zu Fehlerkultur in Unternehmen

    Fehler passieren überall. In einigen Branchen und an manchen Stellen können sie weit reichende Folgen haben – manchmal sogar tödliche Folgen. Zum Beispiel, wenn es um medizinische Eingriffe oder den Flugverkehr geht. Aber es gibt auch ganz viele Bereiche im Leben, in denen uns Fehler nicht gleich umbringen sondern uns dabei helfen können, uns ständig zu verbessern – wenn wir richtig mit diesen unerwünschten Ereignissen umgehen.

    Die folgende Infografik mit einer Auflistung von „Do’s & Don’ts“ zu Fehlerkultur zeigt kurz und prägnant, worauf es einerseits ankommt, wenn man eine gute Kultur etablieren will und was andererseits dazu führt, dass sich keine Kultur entwickeln kann und welche Folgen aus einer nicht existenten Fehlerkultur resultieren können.

    Welche Fehlerkultur Unternehmen haben sollten

    Die Infografik beschreibt, welche Fehlerkultur Unternehmen haben sollten, um Fehler als Chance zur Weiterentwicklung wahrnehmen zu können. Denn Fehler sind reiner Erkenntnisgewinn. Viele große Persönlichkeiten der Weltgeschichte haben Unmengen von Fehlern begangen, bevor bahnbrechende Erfindungen „scheinbar aus dem Nichts“ die Welt verändert haben. Unternehmen wie Google investieren Milliardensummen in riskante und ungewisse Projekte – und lernen systematisch aus den Dingen, die dabei schief gehen.

    Warum sollten wir das nicht genauso machen?

    Do's & Don'ts zu Fehlerkultur

    Leider wurde die Ausstellung des Museum of Failure in Helsingborg im September 2017 geschlossen. Ein Blick auf die Webseite lohnt sich dennoch – es gibt dort viele Ressourcen und ganz bestimmt wird es eine andere Räumlichkeit für deren äußerst interessante Ausstellung geben.

    In einem anderen Artikel habe ich mich dem Thema gewidmet, was einen guten Qualitätsmanager ausmacht. Einer der genannten Punkte ist die Etablierung einer positiven Fehlerkultur in Unternehmen.

    Wie Sie Turbulenzen meistern – souverän wie ein Pilot

    [Gastartikel von Carola Lübbenjans]

    Piloten müssen in jeder Situation in der Lage sein 100% Leistung zu bringen. Wie schaffen SIE es im Job unter hohem Druck cool zu bleiben?

    Seit mehr als 10 Jahren trainiere ich Pilotenschüler darin, in Stresssituationen gelassen, sicher und effizient ans Ziel zu kommen.

    Mein Name ist Carola Lübbenjans. Ich bin Diplom Psychologin. Im Training und Coaching unterstütze ich heute Führungskräfte, Spitzenleistung unter hohem Druck sicher abzurufen. So erreichen Sie erfolgreich Ihr Ziel und starten mit freiem Kopf zufrieden in Ihren Feierabend.

    Mit meiner Begleitung gewinnen Sie eine standfeste Haltung im Stress, die Sie motiviert Herausforderungen aktiv anzugehen und Ihren Tag mit einem Lächeln abschließen lässt.

    Bevor ich ins Thema „Turbulenzen meistern“ einsteige, lassen Sie mich eine kurze Begebenheit aus einer Flugschule berichten:

    Zwei Flugschüler sitzen im Flugsimulator und absolvieren einen Flug von Hamburg nach München. Plötzlich tritt ein technisches Problem auf. Sie besprechen sich sehr kurz und stellen eine Diagnose auf. Sofort beginnen sie zu handeln, denn die Zeit drängt.

    Sie wählen das entsprechende Procedure (eine Art Handlungsplan, der in Ihrem Flughandbuch für dieses Problem aufgestellt wurde) und arbeiten es ab. Am Ende erwarten sie, dass das Problem behoben ist.

    Doch was ist das?

    Das Problem besteht noch immer.

    Langsam macht sich Panik breit. Was können sie noch tun? Gedanklich verrennen sie sich, bis der Fluglehrer nach einer halben Stunde den Simulator anhält.

    Das Flugzeug wäre abgestürzt.

    Was diese Geschichte mit Ihnen zu tun hat

    Die Verhaltensweisen der beiden jungen Pilotenschüler zeigt sehr deutlich, was Menschen tun, wenn es durch unerwartete Probleme plötzlich turbulent wird.

    Sie versuchen, die Situation schnellstmöglich unter Kontrolle zu bringen. Dabei tappen sie leider in typische Stolperfallen, die uns Menschen genau in solchen Momenten begegnen.

    Wir stürzen uns sofort auf das Problem – ohne genauer zu überlegen. Und manchmal sogar ohne konkreten Handlungsplan. Dieses Verhalten kennen Sie vielleicht unter dem Begriff des blinden Aktionismus.

    Mussten Sie schon mal Turbulenzen meistern?

    Kennen Sie auch Situationen, in denen Sie alles stehen und liegen lassen, um einer dringenderen Aufgaben Ihre Aufmerksamkeit zu widmen? Was tun Sie dann genau? Und was passiert Ihnen?

    • Unterlaufen Ihnen mehr Fehler?

    • Neigen Sie dazu, dann alles alleine zu bewältigen?

    • Stehen Sie gedanklich „auf dem Schlauch“ und kommen einfach nicht auf neue Lösungsansätze?

    Wer stolpert, muss mit harten Konsequenzen rechnen

    In der Fliegerei können diese menschlichen Neigungen tödlich enden. Deshalb sahen sich die Fluggesellschaften gezwungen, Wege zu finden, wie die Cockpitcrew einen kühlen Kopf bewahren kann.

    Man analysierte das menschliche Verhalten genau und entwickelte Arbeitsabläufe und Methoden, die den Piloten größtmögliche Sicherheit boten.

    Sie sollten sicher und effizient handeln, um erfolgreich ans Ziel zu kommen. Sehr erfolgreich, denn seit Jahrzehnten gilt das Flugzeug als sicherstes Verkehrsmittel.
    Mittlerweise wissen auch andere Branchen dieses wertvolle Training zu schätzen. Sie können kostspielige Fehler reduzieren, zeitraubende Missverständnisse vermeiden und so Koordinationsverluste deutlich senken. In Kombination mit dem Produktivitätszuwachs und der höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter zahlt sich ein Training oder Coaching um ein Vielfaches aus.

    Mit diesem Thema beschäftige ich mich seit über 10 Jahren und bilde junge Nachwuchspiloten darin aus. Heute macht es mir Spaß, Führungskräfte aus anderen Branchen darin zu trainieren. Oder im Coaching Ihren ganz individuellen Weg zu entwickeln, wie Sie Ihre Spitzenleistung trotz Turbulenzen abrufen können.

    Mir geht es nicht um Arbeitssicherheit, sondern um die eigene innere Sicherheit, die Aufgaben erfolgreich abzuschließen. Eine Handlungssicherheit, die dazu führt, dass Sie wesentlich mehr Aufgaben erfolgreichen abschließen.

    Mein Anliegen ist es, Ihnen zu ermöglichen:

    • mit den täglichen Turbulenzen souverän umzugehen.

    • klare Handlungsstrukturen zu entwickeln, die Sie erfolgreich ans Ziel bringen.

    • eine standfeste Haltung einzunehmen, die Ihnen zu Spitzenleistung ohne Überlastung garantiert.

    Der tolle Nebeneffekt: Sie können viel besser von der Arbeit abschalten.

    Die Gedanken drehen sich nicht weiter. So können Sie Ihren Feierabend in vollen Zügen genießen. Und das wirkt sich natürlich auf Ihre Zufriedenheit aus.

    Und was glauben Sie passiert, wenn Sie zufrieden sind und einen erholsamen Feierabend genießen konnten?
    Spinnen Sie den Gedanken ruhig mal für sich weiter.

    Wenn Sie mehr über meine Tätigkeit erfahren möchten, lade ich Sie herzlich ein, im meinen Blog nach Ihren Themen zu stöbern.

    Der Qualitätsmanagement Kongress 2017 in Göttingen

    Ich bin schon sehr lange der Ansicht, dass das Qualitätsmanagement neu gedacht werden muss. Das ist der eigentliche Grund dafür, warum ich den Q-Enthusiast Blog und den Podcast „Qualitätsmanagement on Air“ gestartet habe. Viele Qualitätsmanager sehen sich selbst als fachliche Koryphäen und gebärden sich (bewusst oder unbewusst) so, dass kein Außenstehender sie verstehen kann. Von diesen wiederum wird QM oft als bürokratisch und angestaubt wahrgenommen.

    Unter den Fachleuten scheint sich dieses Gebaren seit einiger Zeit zu ändern. So hat der diesjährige Qualitätsmanagement Kongress, der am 7. und 8. November in Göttingen stattfindet, „den neuen Qualitäter“ als Kernbotschaft. Die aktuelle Revision der ISO 9001 stellt die Führung deutlich weiter in den Vordergrund – und das muss bei vielen Qualitätsverantwortlichen und Organisationen ein Umdenken zur Folge haben, will man langfristig im Sinne der Qualität wettbewerbsfähig bleiben.

    Einer der Fachvorträge wird sich mit dem Thema „Qualität 4.0 – Auswirkungen von Industrie 4.0 und Digitalisierung auf das QM“ beschäftigen. Die Begriffe Digitalisierung und Industrie 4.0 sind medial schon etwas ausgelutscht – in der Praxis sind beide Begriffe in den meisten Unternehmen aber noch überhaupt nicht präsent. Da gilt als Digitalisiert schon jemand, der Faxe durch E-Mails ersetzt.

    Keynotes von Experten aus der Praxis machen in diesem Jahr bloße Schlagwörter erlebbar. Auf die Umsetzung bin ich bereits äußerst gespannt!

    Auch Zalando SE gewährt den Teilnehmern einen Einblick. Zum Thema „Process Excellence im agilen Unternehmen – geht das überhaupt?“ stehen Matthias Schrepfer und Kamiran Asad Rede und Antwort.

    Round Tables mit allen Referenten ermöglichen eine Vertiefung der Themen und versprechen präzise Entscheidungshilfen und klare Handlungsanleitungen.

    Beschließen werden die Kongress-Besucher den ersten Tag mit einem gemeinsamen Abendessen und Joey Kelly als Dinner Speaker. In seinem Vortrag „NO LIMITS – wie schaffe ich mein Ziel?“, spricht er über eisernen Willen, Selbstdisziplin und seinen Lebensweg als Unternehmer und Hochleistungssportler.

    Am zweiten Kongress-Tag stehen traditionell Workshops an. Auf der Agenda stehen die Themen „Der neue Qualitäter als Profitabilitätsförderer“, „Wie auditiere ich das Management nach ISO 9001“, „Agile Methoden für das Qualitätsmanagement“, „Wettbewerbsvorteil Excellence“ und „Shopfloor Management“.

    Ich selbst habe mich für den Workshop „Der neue Qualitäter als Profitabilitätsförderer“ angemeldet und bin auch hier schon sehr gespannt, wie wir unsere Profitabilität im Unternehmen spürbar und messbar machen und somit verbessern können.

    Schließlich haben die Teilnehmer am 3. Tag in optionalen Kompaktseminaren die Möglichkeit, spezifische Themen detailliert und effektiv in kleinen Gruppen zu erarbeiten.

    Gerne lerne ich Sie beim Kongress persönlich kennen! Wenn auch Sie dort sein werden, kontaktieren Sie mich gerne im Vorfeld direkt oder sprechen Sie mich im Kongress an. Ich freue mich auf ein persönliches Kennenlernen!

    Als kleines Warm-Up für den Kongress habe ich mit der Leiterin, Stefanie Gertz, ein spannendes Interview geführt. Hören Sie da unbedingt rein 🙂 Wir sprechen über Leidenschaft für QM, warum Zertifizierungsauditoren trotz und dank ihrer Kundenorientierung uns QM-Verantwortlichen oft Steine in den Weg legen und natürlich gibt es weitere Infos zum QM-Kongress.

    Diese 10 Podcasts bringen Sie auf eine neue Stufe!

    In diesem Artikel möchte ich 10 Podcast-Empfehlungen mit Ihnen teilen. Es sind Shows, die ich selbst sehr gerne höre und ohne die ich nicht derjenige wäre, der ich heute bin.

    In den USA sind Podcasts mittlerweile ein sehr weit verbreitetes Format. Und das zu Recht. Podcasts sind in aller Regel gratis und eine hervorragende Möglichkeit, sich weiterzubilden. Im Schnitt verbringt jeder deutsche Arbeitnehmer täglich rund eine halbe Stunde auf seinem Weg zur Arbeit. Zeit, die man sehr gut mit Hörbüchern oder Podcasts verbringen kann.

    Podcasts kann man unabhängig vom Ort konsumieren und es ist sehr gut möglich, nebenher gewisse Routinetätigkeiten zu verüben. Ich selbst höre sie beim Sport, auf dem Weg zur Arbeit (ca. 35 Minuten zu Fuß), und sogar beim Bügeln meiner Hemden.
    Und was bringt das? Das will ich Ihnen gerne sagen!

    Wenn Sie die richtigen Podcasts hören, dann bekommen Sie nützliche Impulse, die Sie im Beruf und im Privatleben weiterbringen können. Sie profitieren gratis vom Wissen und von der Erfahrung der Gastgeber und bekommen wertvolle Tipps und Ressourcen vorgestellt.

    Wie Podcasts mein Leben verändert haben – und noch immer verändern

    Wenn Sie die Vorzüge von Podcasting schon kennen, können Sie diesen Absatz getrost überspringen und gleich zum nächsten scrollen  Oder Sie lesen weiter und fragen sich bewusst, ob es Ihnen vielleicht ähnlich geht.

    Normalerweise werden wir Menschen von unserem direkten Umfeld geprägt: Erst vom Elternhaus, später von der Schule, von Freunden und möglicherweise der Uni. Ein weiterer stark prägender Faktor ist das Unternehmen, für das wir tätig sind. Dort lernen wir sehr viel, saugen die dortige Kultur auf und werden auch durch die Menschen, aus denen die Organisation besteht, geprägt.

    Das kann bedeuten, dass wir in unserem persönlichen Wachstum bzw. der Weiterentwicklung bestimmten Grenzen unterliegen. Doch das können wir ändern. Eine Möglichkeit ist, regelmäßig das Umfeld zu wechseln und sich so neuen Eindrücken auszusetzen. Oder bewusst die eigene Komfortzone möglichst häufig verlassen um Neues zu wagen.

    Ich verlasse durch meinen Blog und den Podcast regelmäßig diese Komfortzone, indem ich mich technischen Herausforderungen stellen und mir Themen neu erarbeiten muss, um die ich mich in meiner angestellten Tätigkeit nicht in diesem Maße kümmern würde.

    Ein weiterer guter Weg, zu neuen Eindrücken zu kommen, ist eben das Podcasting. Die meisten Podcast die ich höre, folgen dem Muster, dass ich regelmäßig Input von Gastgebern bekomme, die auf ihrem Gebiet absolute Experten sind. Und von diesen versuche ich dann zu lernen.

    Es geht entweder um Menschen, die mit ihren Themen ein eigenes Business betreiben und mit den Podcasts ihre Sichtbarkeit im Internet erhöhen und sich einen Expertenstatus erarbeiten wollen. Oder es sind Leute, die ihre selbst gemachten Erfahrungen, ihre Niederlagen, Fehler, Siege und Sachen, die sie ausprobiert haben, an andere weitergeben wollen, die dann aus den Fehlern anderer lernen können.

    Vor allem in den Bereichen Produktivität und Mitarbeiterführung konnte ich mich durch Podcasts so weiterentwickeln, dass ich auf die üblichen Standard-Seminare verzichten konnte. So gelingt es mir heute wesentlich besser, mich auf das Wichtige und Wesentliche zu fokussieren. Mich nicht vom Tagesgeschäft gefangen nehmen zu lassen und das Thema Führung wirklich ernst zu nehmen.

    Ich konnte außerdem Techniken ausprobieren, auf die ich ohne Podcasts nie gekommen wäre.

    Dadurch, dass man die Podcaster im Ohr hat, baut man auch eine Art persönlichen Bezug zu den Personen auf. Man vertraut ihnen und ich habe so mit gutem Erfolg auch schon bezahlte Produkte gekauft, denn ich wusste ja über den gratis Mehrwert schon, was die Personen können.

    Gefühlt gibt es in Deutschland täglich neue Podcasts zu den verschiedensten Themen. Und so bin ich mir sicher, dass es noch viel für mich zu hören und zu lernen gibt was mich beruflich und privat Stück für Stück mein „bestes Ich“ schaffen lässt.

    Meine 10 persönlichen Podcast-Empfehlungen für Sie

    Podcasts gibt es für die unterschiedlichsten Themen: Finanzen, Comedy, Nachrichten, Wirtschaft und so weiter. Mittlerweile gibt es das Format auch für extreme Nischen. Ich habe schon von einem Podcast speziell für allein erziehende Mütter gehört. Meine Empfehlungen zielen vor allen Dingen auf persönliche Weiterentwicklung im Beruf ab.

    Die Reihenfolge ist nicht wertend – also weder nach „gut“ nach „weniger gut“ oder umgekehrt sortiert. Es gibt außerdem für fast alle vorgestellten Themen weitere, ebenfalls hochwertige Podcasts. Manchmal ist meine Auswahl auch dadurch beeinflusst, wie gut mir zu den Inhalten die Stimme und die Redegewandtheit des Sprechers oder der Sprecherin gefallen.

    So, jetzt aber zu meinen Podcast-Empfehlungen:

    Führung auf den Punkt gebracht von Bernd Geropp

    1. Führung auf den Punkt gebracht

      Diesen Podcast kann ich auch Jedem empfehlen, der keine Mitarbeiter führt. Der Gastgeber dieses Podcasts ist Dr. Bernd Geropp. Er ist Geschäftsführer-Coach und Führungstrainer. Er betreibt außerdem die Online Leadership Platform – ein hochwertiges Online-Training für Führungskräfte, bei dem auch ich zwei Jahre lang Mitglied gewesen bin.

      Bernd ist Ingenieur und war selbst Geschäftsführer. Er schafft es daher sehr gut, die Inhalte praxisbezogen und wie der Name schon sagt „auf den Punkt“ zu bringen. Außerdem sind immer wieder höchst spannende Gäste im Interview zu verschiedenen Experten-Themen.

      Ganz besonders gut gefällt mir die Podcast-Folge # 149. Dort geht es um „schlechte Chefs“. Konkret stellt Bernd darin verschiedene Typen von Chefs vor, zeigt Gründe auf, warum sich diese Chefs vermeintlich „schlecht“ verhalten – und noch viel wichtiger: wie man mit ihnen umgeht.
      Eine sehr hörenswerte Folge!

      GEDANKENtanken von Stefan Frädrich

    2. GEDANKENtanken

      Der GEDANKENtanken Podcast stammt von Dr. Stefan Frädrich. Er veranstaltet unter anderem regelmäßig die GEDANKENtanken Rednernächte in verschiedenen deutschen Großstädten. Die Vorträge von je ca. 20 Minuten werden in Form von Podcasts und auf YouTube veröffentlicht.

      In den Vorträgen geht es um Persönlichkeitsentwicklung, seelische und körperliche Gesundheit, Erfolg und Vertrieb. Die Redner sind allesamt hervorragend und jeder mit sehr eigener Lebensgeschichte.

      Besonders gut hat mir hier der Vortrag von Prof. Jack Nasher gefallen. Es geht darum, wie wir besser verhandeln. Das ganze Leben ist eine Verhandlung und Prof. Nasher schafft es hervorragend, in 20 Minuten das, worauf es wirklich ankommt, sehr humorvoll rüberzubringen.

      Im Kern geht es darum, wie Macht in einer Verhandlung zustande kommt. Schon diese Stelle hat einen gewissen erleuchtenden Aha-Effekt in mir ausgelöst.
      In mir hat der Podcast die Lust entfacht, selbst einmal an einer der Rednernächte teilzunehmen und die begeisternden Redner hautnah mitzuerleben.

      Einfach produktiv von Ivan Blatter

    3. Einfach produktiv

      Der Moderator dieses Podcasts ist Ivan Blatter. Ivan ist „Experte für neues Zeitmanagement“ und wohnt im schönen Basel in der Schweiz.

      Den Podcast rund um Zeitmanagement gibt es schon seit mehreren Jahren und ich bin seit Anfang an mit dabei. Der Grundgedanke des neuen Zeitmanagements ist, dass wir durch sie nicht mehr Zeit gewinnen, sondern lernen, bewusst mit unserer Zeit umzugehen und das Wichtige vor dem Dringenden erledigen. Ivan beendet jede Podcast-Folge mit den treffenden Worten:

      Nutze deine Zeit, denn sie kommt nie wieder

      Wie wahr. Passen dazu gefällt mir eine der früheren Episoden besonders gut, nämlich die Nummer 14. Es geht um Zeitfresser. Also Dinge, die uns davon abhalten, unsere Ziele zu erreichen.

      In den späteren Folgen konzentriert sich der Podcast auf „Solopreneure“, also um Zeitmanagement für Einzelunternehmer. Nach wie vor bin ich aber ein begeisterter Hörer und habe auch schon das eine oder andere Gratis-Webinar besucht.

      Das Abenteuer Projekte von Mario Neumann

    4. Das Abenteuer Projekte

      Mario Neumann ist Veranstalter des Podcasts „Das Abenteuer Projekte“. Der Podcast gehört zur erfolgreichen Reihe „Dasabenteuerleben.de“, in dem es viele großartige Formate zu verschiedensten Themen gibt.

      Im heutigen Geschäftsleben geht es jedoch sehr häufig um Projekte in größerem oder kleinerem Ausmaß. Deshalb halte ich Kenntnisse zum Projektmanagement für äußerst wertvoll und empfehle diesen Kanal.

      In Episode 67 geht es um zertifizierte Projektmanager. Immer mehr Unternehmen möchten, dass sich ihre Projektleiter einer anerkannten Zertifizierung unterziehen. Mario Neumann beleuchtet in dieser Folge, was eine solche Zertifizierung eigentlich bringt und er stellt die gängigsten Zertifikate und deren Unterschiede vor.

      Vertriebsoffensive von Dirk Kreuter

    5. Vertriebsoffensive

      Dirk Kreuter ist eine ziemliche Rakete am deutschen Podcast-Himmel. Sein Thema ist – wen wundert’s – der Vertrieb. Wenn Sie jetzt denken, dass Sie ja gar nicht im Vertrieb arbeiten: Macht nichts. Denn wir alle sind mehr oder weniger Verkäufer. Wenn wir unseren Partnern ein Urlaubsziel schmackhaft machen, wenn wir in einem Vorstellungsgespräch sind oder wenn wir unseren Kindern gesundes Essen verkaufen möchten.

      In einem besonders interessanten Interview hat er einen Einkaufs-Coach zu Gast. Es geht darum, warum Einkäufer nicht ohne Verkäufer existieren können – und umgekehrt. In diesem Interview habe ich viel über die unterschiedlichsten Sichtweisen gelernt und auch über die jeweiligen Strategien.

      Gerade Q-Enthusiasten, die viel mit Kunden oder Lieferanten zu tun haben, können hier sicher ein paar interessante Infos mitnehmen. Das Interview ist in zwei Teile aufteteilt (Folge 163 Teil 1 / Folge 164 Teil 2).

      Manager Tools

    6. Manager Tools

      Dieser Podcast ist nicht der einzige in englischer Sprache, den ich regelmäßig höre, aber der einzige, den ich hier explizit empfehlen will. Für nicht ganz so versierte Englisch-Kenner sind die beiden Herren vielleicht manchmal schwer zu verstehen – aber ihr Podcast bietet gewaltigen Mehrwert.

      Ich wende seit diesem Podcast zwei Dinge in meiner täglichen Arbeit als Führungskraft an: Das Konzept der One-on-Ones: also wöchentliche Mitarbeitereinzelgespräche mit dem Ziel eine gute berufliche Beziehung aufzubauen, und das Coaching-Modell, in dem es darum geht, wie man Mitarbeiter weiterentwickelt, ohne selbst der Experte auf diesem Gebiet zu sein und ohne viel Eigenaufwand betreiben zu müssen.

      Besonders empfehlen möchte ich die Folge „How to manage a massive workload increase“. Also: Wie man mit einem stark gestiegenen Arbeitspensum umgeht. Davon gibt es verschiedene Fortsetzungen.

      Kaizen 2 go von Götz Müller

    7. Kaizen 2 go

      Der Kaizen 2 go Podcast von Götz Müller ist ein Format, das man wohl am ehesten mit meinem Podcast „Qualitätsmanagement ON AIR“ vergleichen kann. Allerdings ist hier der Schwerpunkt der KVP-Prozess bzw. Kaizen und den Lean-Konzepten.

      Götz Müller beschäftigt sich außerdem viel mit Prozessmanagement und stellt immer wieder verschiedene Unternehmen und Konzepte vor, die mit etwas Kreativität vielleicht auch auf das eigene Geschäftsmodell übertragbar sein könnten.

      Eine besondere Empfehlung ist die Episode 61 mit dem Titel „Gefangen im Methodendschungel“. Ich denke, dazu brauche ich nicht mehr sagen  Sie dürfen jedenfalls gespannt sein 

      Design Thinking Podcast

    8. Design Thinking

      Ingrid Gerstbach betreibt den Design Thinking Podcast. Ich mag diesen Podcast besonders gern, weil es darin um Sichtweisen geht, die sich von denen der Qualitäts-Welt in angenehmer Weise abheben und ich somit regelmäßig neue Denkanstöße bekomme.

      Im Kern geht es bei Ingrid Gerstbach um Innovation. Aber auch verwandte Themen behandelt sie des Öfteren.

      Hier kann ich sogar zwei Folgen wärmstes Empfehlen: Die Die Folge 65 zum Unterschied zwischen Erfahrung und Kompetenz und Folge 68 mit dem Titel „Obsession schlägt Talent“. Ich denke, beide Titel sprechen für sich.

      Auch für diejenigen von uns (oder gerade für die), die im Alltag keine sprichwörtlichen Innovationsschleudern sein müssen, kann es sich lohnen, andere Blickwinkel einzunehmen. Dieser Podcast hilft Ihnen definitiv dabei.

      Kommunikationsverbesserer

    9. Kommunikationsverbesserer Podcast

      Im Kommunikationsverbesserer Podcast dreht sich alles um Themen, bei denen die Kommunikation das entscheidende Hilfsmittel zum Erfolg ist. Es geht nicht nur darum, wie man an sich besser kommuniziert sondern es wird auch immer ein bestimmter Praxisbezug aufgebaut.

      Stefan Mantel kümmert sich dabei um Besprechungen, Führungskräfteentwicklung, Oopen-End-Meetings und noch viele weitere Themen, bei denen Kommunikation die entscheidende Rolle spielt.

      Wenn ich diese Auflistung veröffentliche, umfasst der Podcast 38 Episoden – und ich hoffe sehr, dass da noch wesentlich mehr folgen werden.

      Auch hier möchte ich eine besondere Episode hervorheben: In Folge 28 geht es um die 4 Handicaps des Problemlösens. Knapp 22 Minuten Mehrwert! Hören Sie da unbedingt rein.

      Rhetorik die im Kopf bleibt

    10. Rhetorik, die im Kopf bleibt

      Last but not least: Birgit Schürmann betreibt die Show „Rhetorik, die im Kopf bleibt“.

      In diesem Podcast geht es nicht nur um Rhetoriktipps und Schlagfertigkeit – derlei Formate gibt es viele. Und die meisten darin vorgestellten Tipps sind ohne fremde Hilfe nur schwer umzusetzen. In diesem Podcast ist das etwas anders. Klug aufbereitet und witzig dargeboten, gehen die vermittelten Inhalte direkt in den Kopf, bleiben lange verankert und werden Stück für Stück bei passender Gelegenheit „ausgepackt“, wie kleine Geschenke.

      In Folge 48 führt sie ein Interview mit Martin Lehmann-Waldau, „dem Experten für die Klärung zwischenmenschlicher Zusammenhänge“. Die Folge trägt den Titel „Wir verstehen uns beim Sex ohne Worte“. Es gibt leider keinen Link zur direkten Folge, aber unter diesem Link gelangen Sie zur Podcast-Seite und da ist die Episode aktuell ganz oben.

    Fazit

    Wenn Sie sich die eine oder andere Folge dieser 10 Podcaster/innen anhören, dann haben Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessert, sie sind ein Rehtorik-Genie, wissen, worauf es bei Verhandlungen ankommt, sind kleiner Experte für Lean-Management und KVP, wissen, worauf es bei Mitarbeiterführung wirklich ankommt, haben ein erweitertes Bild von Vertrieblern und Einkäufern und sind mit der Methode des „Design Thinking“ vertraut.

    Jetzt kann eigentlich nichts mehr schief gehen in Ihrem Leben, oder?

    Stopp! Nicht ganz.

    Denn eine wichtige Sache fehlt noch. Es reicht leider nicht, sich dieses Wissen „erhört“ zu haben. Man muss es auch umsetzen. Denn erst dann entfaltet es seine Wirkung und verändert tatsächlich etwas.

    Deshalb eine weitere Empfehlung von mir: Konsumieren Sie nicht zu viele Folgen auf einmal. Besonders dann, wenn etwas Interessantes für Sie dabei ist, halten Sie ein wenig inne, machen Sie sich Notizen und versuchen Sie, das gehörte in die Tat umzusetzen.

    Dann sind Sie aus meiner Sicht auf einem guten Weg, sich stätig weiterzuentwickeln, neue Inpulse zu bekommen und gezielt aus Ihrer Komfortzone auszubrechen.

    Sie kennen einen interessanten Podcast, den ich hier nicht erwähnt habe?
    Dann schreiben Sie ihn gerne in die Kommentare, damit auch andere Leser reinhören können.