Blog

Prozessverbesserung mit der Turtle-Methode

Ständige Prozessverbesserung ist eine Kernaufgabe im Qualitätsmanagement. Prozesse gezielt zu verbessern ist aber ohne methodischen Ansatz eine echte Herausforderung. Die folgenden Fragen haben Sie sich bestimmt auch schon einmal gestellt:

  • Wo setze ich an?

  • Wie stelle ich es an, nichts zu vergessen?

  • Wie schaffe ich es, dass auch Kollegen standardisiert ihre Prozesse verbessern?

  • Woran erkenne ich, dass umgesetzte Maßnahmen das Problem wirklich löst?

Ein Tool für all diese Fragen der Prozessverbesserung

Es gibt eine Methode, die all diese Fragestellungen berücksichtigt und auf den Punkt beantworten kann: Die Turtle-Methode.

Sie behandelt die wichtigsten Fragen: Welchen Input und Output habe ich beim Prozess? Welche Faktoren spielen eine Rolle? Wie kann ich das Resultat messen?
Die meisten anderen Methoden zur Prozessverbesserung beschäftigen sich mit dem Problem und wie ich es lösen kann. Oft wird dann die Wirksamkeit vergessen oder deren Einschätzung ist schwierig, weil es keine Kennzahl gibt, mit der sie gemessen werden kann.

Ich verwende die Methode zum Beispiel für alle Arten der Validierung und auch bei der Fehler- und Ursachenanalyse.

So verwenden Sie die Turtle-Methode

Die Turtle-Methode (oder auch Process-Turtle) ist eine Methode, mit der man Prozesse gezielt verbessern kann. Relativ kompakt und in wenigen Schritten kann man mit dieser Methode die wichtigsten Einflussfaktoren aufnehmen, mögliche Lösungen identifizieren und anhand von Kennzahlen messen, wie effektiv und effizient die Lösung letztendlich war.
Zunächst hier die einzelnen Elemente der Methode in der Übersicht:

Prozessverbesserung

Wenn Sie in diesen Schritten vorgehen, können Sie die Prozess-Turtle optimal nutzen:

Bitte fragen Sie mich nicht, warum sie ausgerechnet Turtle-Methode heißt… vermutlich hätte man auch jedes andere Tier mit vier Beinen nehmen können.

  1. Klären Sie das Ziel der Prozessverbesserung

    Wenn Sie etwas verbessern möchten, dann verfolgen Sie mit der Verbesserung hoffentlich ein konkretes Ziel: Höhere Qualität, niedrigere Kosten, geringere Fehlerquoten, eine höhere Prozessstabilität und so weiter.

    Über die Ziele, die Sie erreichen wollen, sollten Sie sich möglichst klar sein – und zwar alle Beteiligten. Damit schließen Sie aus, dass es unterschiedliche Interessen gibt und dass Sie auch die richtigen Lösungsmöglichkeiten identifizieren.

    Bei dieser Zieldefinition können Sie auch gleich mit berücksichtigen, ob sich die angestrebte Veränderung andere Aspekte im Prozess möglicherweise ebenfalls verändern (positiv oder negativ).
    Schließlich sollten Sie vermeiden, dass eine positive Änderung an der einen Stelle zu einem Problem an einer anderen Stelle wird.
    Diese Definition sowie alle anderen Schritte sollten Sie nicht alleine durchführen sondern in einem möglichst interdisziplinären Team um alle Aspekte Ihrer Organisation zu berücksichtigen. Wie groß dieses Team ist, hängt natürlich davon ab, was genau Sie verbessern möchten.

  2. Definieren Sie den Prozess, der verbessert werden soll

    Wenn Sie geklärt haben, welches Ziel eine Verbesserung hat, dann identifizieren Sie, welche Prozesse von einer möglichen Verbesserung tangiert sind. Wieder geht es darum, durch eine Veränderung keine Probleme auftreten zu lassen, die man vorher nicht bedacht hatte. Außerdem stellen Sie somit sicher, dass Sie keinen Prozess vergessen, der ebenfalls von Bedeutung ist.

    Wollen Sie zum Beispiel das Vorgehen bei der Reklamationsbearbeitung verbessern, dann kann das je nach Größe und Struktur Ihres Unternehmens unterschiedliche Prozesse betreffen:
    Kundenservice per E-Mail, Telefonservice, Retourenabwicklung, Kundendienst und so weiter.

    Sie entscheiden dann, ob mehrere Prozesse geändert werden müssen um zum gewünschten Resultat zu gelangen.

  3. Klären Sie, ob der Prozess, den Sie verbessern wollen, komplex oder kompliziert ist

    Wenn Sie nun den oder die zu veränderten Prozesse identifiziert haben, sollten Sie klären, ob es sich um einen komplexen oder einen komplizierten Prozess handelt. Das ist wichtig, denn für beide Fälle sind unterschiedliche Herangehensweisen notwendig.

    Ein methodisches Vorgehen ist nur bei komplizierten Prozessen ratsam. Dann sind alle Einflussfaktoren bekannt und diese wirken sich ohne Wechselwirkungen auf den Prozess aus.

    In einem komplexen Prozess, haben die unterschiedlichen Faktoren Wirkungen aufeinander und es sind außerdem möglicherweise nicht alle Einflüsse bekannt bzw. sie verändern sich ständig.
    Wenn es sich um einen komplexen Prozess handelt, dann haben Sie meistens die Möglichkeit, ihn in einfache oder zumindest lediglich komplizierte Prozesse zu zerlegen und diese dann zu verbessern.

    Der Klimawandel oder die Finanzkrise sind zwei Beispiele für komplexe Prozesse. Mit der Turtle-Methode werden Sie diese beiden Probleme nicht lösen können. Es sind zu viele Faktoren, die sich wechselseitig beeinflussen und einige Faktoren sind uns nicht bekannt.

    Einen ausführlichen Artikel zum Unterschied zwischen komplexen und komplizierten Problemen finden Sie hier auf dem Blog. Es gibt außerdem einen sehr hörenswerten Podcast mit dem Titel „Abenteuer Problemlösen“ von Georg Jocham. In Episode 016 geht es um den Umgang mit komplexen Problemen. Hören Sie da gern mal rein, der gesamte Podcast ist äußerst hörenswert!

  4. Benennen Sie Input und Output

    Wenn Sie diese Vorarbeiten erledigt haben, dann ist klar, dass die Turtle-Methode überhaupt geeignet ist und es kann losgehen. Definieren Sie Input und Output für den jeweiligen Prozess.
    Welche vorherigen Ergebnisse werden als Eingangsgrößen benötigt? Welches Resultat soll der Prozess bringen?
    Der Input stellt das Futter der Schildkröte dar, der Output sind ihre Stoffwechselprodukte – in ihrem Bauch findet der eigentliche Prozess statt.

  5. Tragen Sie die Einflussfaktoren zusammen

    Die folgenden Einflussfaktoren sollten Sie bei der Durchführung der Methode berücksichtigen:

    • Technik: Welches Equipment (Hardware und Software) werden benötigt? Womit erzielen Sie den gewünschten Erfolg? Dabei ist zu beachten, dass immer häufiger Software gleich einem Prozess ist. In diesem Fall könnten Sie zum Beispiel Schnittstellen zu anderen Systemen oder Hardware, die benötigt wird, berücksichtigen.

    • Mensch: Wer ist involviert? Wer ist verantwortlich? Hier berücksichtigen Sie bitte nicht nur Menschen, die ein Resultat erbringen oder eine Tätigkeit ausüben sondern auch Stakeholder oder Menschen, die bei Problemen Entscheidungen treffen müssen.

    • Vorgaben & Support: Hier tragen Sie ein, welche Vorgaben oder Anforderungen es gibt. Das können Verfahrensanweisungen oder andere Dokumente sein. Oder auch rechtliche Rahmenbedingungen oder Ihre Geschäftsordnung.

    Prozess-Turtle

  6. Definieren Sie eine oder mehrere Kennzahlen um die Wirksamkeit zu messen

    Im letzten Schritt der theoretischen Vorarbeit überlegen Sie sich, mit welcher Kennzahl Sie die Wirksamkeit Ihrer Lösung messen könnten.

    Dabei sollten Sie zwei Aspekte berücksichtigen:

    Wie effektiv war Ihre Lösung?
    Wie effizient war Ihre Lösung?

    Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz: Effektivität sagt aus, ob Sie das Richtige getan haben. Effizienz sagt aus, ob Sie etwas richtig gemacht haben.

    Nehmen wir an, Sie wollen Bäume fällen um ein Boot zu bauen. Nehmen Sie zum Fällen des Baumes ein Taschenmesser, dann sind Sie zwar effektiv, denn irgendwann wird der Baum fallen. Aber Sie sind überhaupt nicht effizient!

    Nehmen Sie stattdessen Sprengstoff, dann sind Sie vermutlich deutlich effizienter. Aber Sie sind nicht effektiv, denn vermutlich ist das Holz dann so beschädigt, dass Sie nichts mehr damit anfangen können.

    Der Unterschied ist also wichtig – und deshalb sollten Sie auch beide Aspekte berücksichtigen, um die richtige Lösung zu wählen. Ein möglichst gutes Gleichgewicht zwischen Effizienz und Effektivität ist meistens die beste Variante – nur leider nicht immer realisierbar.

    Prozessverbesserung

  7. Entwickeln Sie Lösungsoptionen

    Sie kennen nun Ihr Ziel und wissen, welchen Prozess Sie verbessern wollen und welche Komponenten dabei eine Rolle spielen. Da nun alle Faktoren bekannt sind, spielen Sie mit diesen Faktoren um geeignete Problemlösungen zu entwickeln.

    Diese Lösungen bewerten Sie auf Ihre Effizienz und Effektivität und dann entscheiden Sie, welche Ideen umgesetzt werden sollen.

    Je nachdem, wie bekannt Ihnen das Umfeld ist, in dem Sie sich bewegen, kann es auch Sinn machen, zuerst über die Lösungsoptionen und dann über die Messung der Wirksamkeit nachzudenken. In diesem Fall tauschen Sie Schritt 6 und 7 einfach aus.

  8. Drehen Sie nach und nach an den unterschiedlichen Stellschrauben

    Bei der Umsetzung der Lösungen sollten Sie möglichst Schritt für Schritt vorgehen. Denn wenn Sie mehrere Dinge auf einmal verändern, wissen Sie hinterher nicht mehr, welche Veränderung den meisten Einfluss auf das Ergebnis hatte.

    Es kann natürlich auch sein, dass Ihnen das egal ist. In diesem Fall können Sie selbstverständlich gleich alle möglichen Maßnahmen umsetzen. Allerdings glaube ich, dass das selten wirklich der Fall ist.

Fazit

Ich empfehle Ihnen, verschiedene Methoden zur Prozessverbesserung auszuprobieren und dann bei der Methode Ihrer Wahl zu bleiben. So sehen Sie am besten Ihre kurz- und langfristigen Erfolge.
Wenn Sie die beschriebenen Schritte konsequent durchführen, dann haben Sie gute Chancen, dass Ihre Schildkröte nach und nach immer häufiger das ausscheidet, was Sie wollen.

Ich bin ein großer Fan der Turtle-Methode, denn mit ihr deckt man nicht nur die notwendigen Aspekte ab sondern man macht sich auch über die Messung des Erfolgs Gedanken.

Nur wird leider viel zu oft vergessen, dass mit der Anwendung der Methode die Arbeit erst beginnt. Sie ist quasi die theoretische Vorarbeit und ohne die entsprechende Umsetzung in der Praxis haben wir noch nichts gewonnen.

Verbessern von Prozessen

Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

Über Qualitätspolitik wurde bereits viel im Internet publiziert. Einige zentrale Aussagen wiederholen sich und gehen meiner Ansicht nach nicht immer in die richtige Richtung. Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, mit welcher einfachen Methode Sie Ihrer Qualitätspolitik mehr Leben einhauchen – auf das sich in Ihrem Unternehmen aufgrund Ihres politischen Qualitätsstatements tatsächlich etwas verändert und alle Mitarbeiter sich an diesen Leitlinien ausrichten können. Viele Unternehmen spicken ihre Qualitätsphilosophie mit nichtssagenden Aussagen, die allenfalls Absichtserklärungen gleichkommen. Mit möglichst viel Interpretationsspielraum und so verklausuliert, dass die meisten Mitarbeiter keine Chance haben, diese „Leitlinien“ im wörtlichen Sinne für ihre tägliche Arbeit zu verwenden. Ein Beispiel: Die Leitung des Klinikum Herford verpflichtet sich gegenüber seinen Anspruchsgruppen (Patienten, Vertragspartnern, Behörden, Gesellschaft) Tätigkeiten und Dienstleistungen […] in der geforderten Qualität und nach den gesetzlichen Vorschriften durchzuführen und bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Als Patient dieses Klinikums würde ich erwarten, dass diese Aussage auch ohne Verpflichtung in deren Politik zutrifft. „Bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen“ lässt für mich auch nicht unbedingt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schließen. Was ich mit diesem Beispiel verdeutlichen möchte: Eine Qualitätspolitik darf aus meiner Sicht nicht nur aus hohlen Worten bestehen sondern muss tatsächlich eine Art Leitplanke für das gesamte Unternehmen darstellen. Etwas woran sich das tägliche Handeln aller Mitarbeiter orientieren kann.

Was ist eine Qualitätspolitik und warum ist sie wichtig?

Sobald wir die Daseinsberechtigung einer Qualitätspolitik oder –philosophie auf eine Normforderung beschränken oder dies als oberstes Argument anführen, ist aus meiner Sicht der Weg für eine Fehlgestaltung dieses Dokuments geebnet. Es existieren mannigfaltige Definitionen des Begriffs „Qualitätspolitik“, die im Kern oft die Sache streifen, manchmal aber den Sinn dieses Dokuments völlig verfehlen. So schreibt der Blog „Lösungsfabrik.de“ in einem entsprechenden Beitrag:
„Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung.
  • Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden.
  • Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.“
Diese Beschreibung reduziert das Dokument auf eine bloße Normforderung. Das tatsächliche Warum, weshalb die Politik überhaupt als solche Forderung verankert wurde, wird vollkommen außer Acht gelassen – obwohl die Beschreibung grundsätzlich natürlich nicht falsch ist. Auf www.iso9001.info wird in einem Artikel zur Qualitätspolitik festgestellt: „Dieser Begriff bezeichnet die Werte, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen. In der Qualitätspolitik werden die Ziele und Werte des Unternehmens beschrieben, zum Beispiel die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), ein ständiges Streben nach Kundenorientierung oder die Einbeziehung des Umweltschutzes in alle Prozesse.“ Hier werden die Begriffe „Werte“ und „Ziele“ vermischt. Ziele können sich von Jahr zu Jahr ändern, während Werte (hoffentlich) dauerhaft Bestand haben. Die „Einbeziehung des Umweltschutzes“ ist, wenn sie so verankert wird, so wenig greifbar wie eine Nebelschwade. Richtig ist natürlich, dass der KVP ein fester Bestandteil in einer Qualitätspolitik sein sollte. Am besten beschreibt es meiner Meinung nach Prof. Dr. Christian Johner der auf der Internetseite des Johner-Instituts zur Qualitätspolitik schreibt:
„Die Qualitätspolitik entspricht der großen, übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild, dem, was die Firma langfristig anstrebt.“ Außerdem stellt er fest: „Die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik geraten bei vielen Medizinprodukteherstellern in Vergessenheit. Im Fokus stehen nur noch die Konformität des QM-Systems mit der ISO 13485 und vor allem das ISO-13485- Zertifikat.“
Weiterhin beschreibt er sehr anschaulich den Weg von der Qualitätspolitik hin zu den Soll-Werten: Weg von der Spitze zur Basis Wenn also ganz unten in der Basis der gedanklichen Politik-Pyramide der „übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild“ entspricht, dann wären das zum Beispiel der Kampf gegen Krebs, die Erleichterung des Lebens von behinderten Menschen oder die Revolutionierung einer bestimmten Technologie. Haben Sie so etwas schon einmal in einer Qualitätspolitik gelesen? Ja, ich schon – allerdings erst im Zuge der Recherche für diesen Artikel. In einem Artikel der Seite www.din-iso-zertifizierung-qms-handbuch.de habe ich folgenden wahren Satz gefunden:
„Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur“
Das ist ein Szenario. Ein anderes ist, dass der QMB sich eine Politik ausdenkt, die möglichst alle Normforderungen abdeckt und die von der Geschäftsleitung abgenickt wird. Doch wie kommen Sie nun zu einer aussagekräftigeren Qualitätsphilosophie? Eine hervorragende Orientierung hierfür ist der „Golden Circle“.
Wenn Sie mehr zur Qualitätspolitik erfahren möchten, dann tragen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse ein und erhalten Sie gratis weitere Informationen und umsetzbare Tipps zu diesem Thema.

Wie der „Golden Circle“ den Unterschied machen kann

Diesem Werkzeug hat der Autor Simon Sinek seine ganze berufliche Existenz. In seinem Buch „Frag immer erst: Warum: Wie Top-Unternehmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ und seiner US-Internetseite https://www.startwithwhy.com/ beschreibt er, wie herausragende Führungspersönlichkeiten den Unterschied machen: Einfach dadurch, dass sie sich am „Warum“ orientieren. Auch ohne eine herausragende Führungskraft werden zu wollen, kann Ihnen der „Golden Circle“ bei Ihrer Qualitätspolitik gute Dienste leisten.

Was ist der „Golden Circle“?

Der „Golden Circle“ beschreibt ein einfaches Prinzip, nachdem die Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Fans) sich immer an dem Warum eines Unternehmens orientieren und nur sehr selten am Was oder am Wie. Die folgende Infografik macht den Unterschied deutlich: Golden Circle von Simon Sinek

Wie kann der „Golden Circle“ Ihnen bei der Erstellung einer guten Politik helfen?

Was ich hier für die Qualitätspolitik beschreibe, gilt natürlich auch grundsätzlich bei all Ihrem Handeln. Wann immer Sie nach dem Warum Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung handeln, können Sie sicher sein, dass Mitarbeiter, die an dieses Warum ankoppeln, selbständig in die richtige Richtung denken werden. Gemäß dem Prinzip des „Golden Circle“ sollten Ihre Qualitätspolitik, Ihre Vision, Ihre Leitlinien möglichst viele Warum-Argumente, einige Was-Stichpunkte und wenige bis gar keine Wie-Sätze beinhalten. Wie weiter oben bereits beschrieben, sollte das Wie in den Qualitätszielen verankert sein. Idealerweise beginnen Sie mit einem Satz, der klar beschreibt, warum es Ihr Unternehmen gibt. Welches Problem welcher Zielgruppe es löst oder welche Bedürfnisse es befriedigt. Ich glaube, diesen Aufhänger mit dem Warum nennt man Präambel. Allerdings beinhalten die meisten davon, die ich bisher gelesen habe, auch nur relativ inhaltsloses und geschwirbeltes Geschreibsel und hat keinen echten Leitcharakter.

Lassen Sie uns konkret werden

Meine These möchte ich mit den Hauptaussagen in typischen Qualitätspolitiken anschaulich machen.

Kundenorientierung

Es ist natürlich absolut richtig, wenn Sie in Ihrer Qualitätsphilosophie den Kunden in den Vordergrund stellen. Schließlich sorgen die Kunden dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft fortbestehen kann. Oft finden sich in den Qualitätspolitiken vieler Unternehmen Sätze wie: „Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Vordergrund“ Dieser Satz ist ein typisches Was. Aber Warum wollen Sie das? Was geschieht denn genau, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden in den Vordergrund stellen? Sind Ihre Kunden dann „nur“ zufrieden? Oder was genau kann Ihr Kunde mit den erfüllten Bedürfnissen anfangen? Die Fragen hierauf können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Denken Sie bitte einmal genau darüber nach.

Lieferantenbeziehung

Es ist klar, aus minderwertigen Rohwaren können Sie keine hochwertigen Produkte zaubern. Deshalb stehen in vielen Qualitätsphilosophien Sätze wie dieser: „Sorgsame Lieferanten- und Rohwarenauswahl sowie eine regelmäßige Lieferantenbewertung sorgen für eine hochwertige Basis unserer Produkte.“ Hier finden wir ein Was, gepaart mit einem Wie. Aber warum tun Sie das? Was genau haben Sie und Ihre Kunden davon, wenn Sie TOP-Lieferanten auswählen und die hochwertigsten Produkte einkaufen? Werden Ihre Kunden dann gesünder leben? Steigt Ihre oder deren Prozesssicherheit?

Kontinuierliche Verbesserung

Ja, ich weiß. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Normforderung und muss in den meisten Politiken verankert sein. Dagegen spricht ja auch nichts. „Wir verpflichten uns zur Einführung von vereinbarten Anforderungen und zur ständigen Verbesserung unseres Qualitätsmanagement-Systems.“ Und warum machen Sie das? Und was genau bedeutet die ständige Verbesserung des QM-Systems? Ein jährliches Review Ihrer Dokumente? Wie wäre es mit einer ähnlichen Formulierung wie: „Unser Unternehmen lebt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der es uns ermöglicht, jedes Jahr weniger Ressourcen zu verbrauchen, was unsere Wertschöpfung fördert, die Umwelt schont und unseren Kunden hochwertigere Produkte zur Verfügung stellt.“ Nur ein Beispiel. Aber Sie sehen schon, dass Sie sich bei solch einem Zugeständnis dauerhaft Festlegen und Mitarbeiter, Kunden oder Auditoren nach Ihren Fortschritten bei der Erreichung dieser Vision fragen könnten. Ich finde, Sie könnten solchen Druck positiv nutzen. Nehmen wir an, Sie waren mit der Erstellung und Inkraftsetzung Ihrer Politik erfolgreich. Zur Implementierung einer schlagkräftigen Politik genügt es aber leider nicht, dass Sie Ihre Qualitätspolitik einmal aushängen und eine staubtrockene Schulung durchführen, bei der die Hälfte der Teilnehmer fast einschläft. Sie und die oberste Leitung müssen sich voll mit den Leitsätzen identifizieren und diese vor allem vorleben.

Praxisbeispiele für verbesserungswürdige Formulierungen

Bei meiner Recherche für diesen Artikel habe ich mir Qualitätspolitiken einiger namhafter Industrieunternehmen angesehen und ein paar sehr eingängige Beispiele dabei gefunden. Natürlich ist dieser Querschnitt nicht für die gesamte Branche repräsentativ. Ich möchte damit aber mein Anliegen verdeutlichen. Zunächst möchte ich Ihnen in diesem Kapitel noch ein paar mehr Beispiele aufzeigen, die Formulierungen ohne Warum enthalten und mit denen sich kaum ein Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen wirklich identifizieren können wird. So schreibt der Software-Riese SAP auf seiner Webseite unter „Qualität bei SAP“:
„Jeder einzelne SAP-Mitarbeiter – ob in der Produktentwicklung oder im Support – trägt zur Qualitätssicherung bei. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammen und überprüfen regelmäßig, wie unsere Qualität von den Kunden wahrgenommen wird.“
Finden Sie ein Warum? Warum zum Beispiel ist es SAP wichtig, was die Kunden über die Qualität des Unternehmens denken? Klar ist, dass SAP die industrielle Welt nachhaltig verändert hat und weiter verändert. Wenn Sie jemals mit einem SAP-System gearbeitet haben, dann überlegen Sie einmal, ob Sie SAP als eine Software mit hoher Qualität wahrgenommen haben. Ich für meine Begriffe würde dem nicht zustimmen. Der Automobilhersteller Audi schreibt in seinem ungarischen Internetauftritt folgenden Satz in deutscher Sprache:
„Die Qualitätspolitik legt die Qualitätsziele der Unternehmenstätigkeiten bzw. die zum Ziel führenden Methoden fest und steht mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Zusammenhang.“
Ich finde es zwar sehr lobenswert, dass sich die Qualitäts- und Unternehmensziele nicht widersprechen – man stelle sich das Durcheinander vor! Aber was genau soll den Leserinnen und Lesern bitte dieser Satz sagen? Auf der Internetseite eines bekannten Herstellers für Klebebänder stand einmal folgende Passage zu lesen:
„In unserer Qualitätsleistung spielen die intensive Überwachung sämtlicher Produktionsprozesse eine ebenso große Rolle wie die sorgfältige Prüfung der zum Einsatz kommenden Rohstoffe. […] Vor diesem Hintergrund setzen wir vor und während der Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Lieferantenbewertung. […]“
Ich weiß nicht, wie viele Menschen in diesem Unternehmen arbeiten, aber angesichts dieser Worte würde ich mich als deren Mitarbeiter fragen, ob ich so schlechte Arbeit leiste (oder unsere Prozesse so schlecht sind), dass jede Kleinigkeit kontrolliert werden muss. Nicht nur der Produktionsprozess wird ausgiebig überwacht, auch die Rohwaren und Lieferanten. Klingt ein bisschen nach „Russian Business“, finden Sie nicht? Die Seite wurde inzwischen überarbeitet.

Ein Positivbeispiel

Nach all diesen weniger glanzvollen Beispielen freue ich mich ehrlich, auch ein aus meiner Sicht gutes Beispiel gefunden zu haben: In einem Dokument des Unternehmens Siemens in der Schweiz mit dem Titel „Siemens Qualitätsmanagement“ ist in zweiter Version der folgende Text abgebildet:
„Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil der Marke Siemens. Unsere Qualitätsvision lautet: „Siemens steht für Weltklasse-Qualität“ Unsere Qualitätsvision basiert auf den folgenden Prinzipien:
  • Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde.
  • Qualität bedeutet Verstehen und Übertreffen von Kundenerwartungen.
  • Qualität beginnt auf der Führungsebene.
  • Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
  • Qualität muss von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert werden.
  • Qualität basiert auf Messbarkeit und Transparenz.
  • Qualität bedarf kontinuierlicher Verbesserung.
Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der Siemens-Qualität.“
Hier steht das Warum gleich im ersten Satz: Siemens will für Weltklasse-Qualität bekannt sein. Sie sehen den visionären Charakter? Was genau ist Weltklasse-Qualität? Die kann sehr subjektiv sein. Deshalb auch das erste Prinzip: Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Man begibt sich hier ganz in die Hände der Kunden und handelt entsprechend. Ich denke, durch diese Haltung ist es auch zu erklären, warum Unternehmen Milliardenbeträge für Produkte er Firma Siemens ausgeben (zum Beispiel Züge) und auf deren Fertigstellung teilweise Jahre wartet. Man vertraut dem Resultat, der Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit dieses Unternehmens.

Fazit

Ich hoffe, Sie konnten spüren, dass mir die Themen „Vision“ und „Warum“ sehr am Herzen. Ich finde, wir machen viel zu wenig davon Gebrauch und nutzen nicht deren Kraft. Umso wichtiger finde ich, dass wir ein Dokument, dessen Erstellung und Pflege für jedes Qualitätsmanagement obligatorisch ist, mit Leben füllen und als ein wertvolles Werkzeug wahrnehmen, das ein Unternehmen und vielleicht sogar die Welt einiger Kunden verändern kann.

Haben Sie Talent für Qualitätsmanagement?

Wie Sie sicher wissen, höre ich gerne Business-Podcasts. In einer Episode des Podcasts Fu** ’n‘ Glory mit dem Titel Talente, Täter und Temperament ging es um die Frage, warum Talent nicht alles ist, was man braucht, um gut in dem zu sein, was man tut.

Kann man Talent für Qualitätsmanagement haben?

Gibt es den geborenen Qualitäter?

Und wenn ja, was unterscheidet ihn von allen anderen seiner Zunft?

Nach landläufiger Meinung ist „Talent“ so etwas wie eine angeborene Gabe, die man entweder hat – oder eben nicht. Viele glauben auch, dass man fehlendes Talent nur mit entsprechend höherem Fleiß ausgleichen müsse, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Im Grundgedanken des oben erwähnten Podcasts setzt sich Talent aus drei Dimensionen zusammen:

Talent für Qualitätsmanagement

Demnach besteht Talent nicht nur darin, etwas besonders gut zu können. Talentierte Menschen haben außerdem eine gewisse Leidenschaft für die Sache, die sie besonders gut können. Sie wollen also auch gut darin sein und immer besser werden.

Die letzte Zutat ist nun noch das Schaffen von Mehrwert.

Dass diese drei Aspekte untrennbar miteinander verknüpft sind, zeige ich an einem Beispiel:

Kennen Sie die RTL Show „Das Supertalent“? Dort zeigen Menschen ihr mehr oder weniger einzigartiges Talent vor einer Jury und wollen mit ihrer Performance außerdem das Publikum begeistern. Das Format gibt es auch in vielen anderen Ländern.

Ein Beispiel: Bei fast allen Teilnehmern ist die Komponente des „Wollens“ stark ausgeprägt – sonst hätten sie sich nicht beworben. Außer, sie werden von anderen Menschen dazu gedrängt. In ihrer eigenen Wahrnehmung ist auch der Aspekt des „Könnens“ stark ausgeprägt. Alle glauben, ihre besondere Fähigkeit besser zu beherrschen als irgendjemand sonst. Das ist oft sehr subjektiv.

Ob nun einer der Künstler als „Supertalent“ wahrgenommen wird, hängt stark vom dritten Puzzleteil ab: dem Mehrwert für Jury und Zuschauer: Die Performance berührt, unterhält oder ängstigt uns. Entweder weil die Leistung an sich so grandios ist (Können) oder die Person ein sehr hohes Risiko eingeht (Wollen) oder im Idealfall beides zugleich.

Das Prinzip ist ähnlich wie damals bei „Wetten, dass…“. Bei beiden Formaten kam bzw. kommt es mitunter vor, dass die Künstler relativ sinnbefreite Dinge vorstellen, die „den Menhrwert“ vermissen lassen.

So, und was ist nun mit dem Talent für Qualitätsmanagement?

Ich habe vorhin beschrieben, dass die Wahrnehmung eines Talents subjektiv ist. Ob jemand etwas gut kann und ob eine andere Person darin einen Mehrwert erkennt, ist von Betrachter zu Betrachter unterschiedlich.

Wollen wir also in unserer Organisation als Talent wahrgenommen werden, dann müssen wir die vorher genannten Aspekte in dem, was wir tun erkennen lassen:

  • Etwas wollen: Wir müssen zeigen und ausstrahlen, dass wir das, was wir tun, gerne tun. Wenn wir nicht wollen, dann fehlt uns der Antrieb, uns ständig weiterzuentwickeln und immer besser zu werden. In der Folge hängen uns unsere Fachkollegen ab.

  • Etwas können: Wir sind absolute Experten auf unserem Gebiet, fokussieren uns auf unsere Stärken und bringen diese zur Meisterschaft. Alles ein Bisschen zu können aber in nichts wirklich gut zu sein, ist wie in einem Restaurant essen, das 100 Gerichte auf der Speisekarte hat, aber nichts, wofür es wegen der hervorragenden Qualität bekannt ist.

  • Mehrwert schaffen: An diesem Punkt mangelt es aus meiner Erfahrung heraus, vielen Qualitätsmanagern. Dabei liegt es häufig nicht unbedingt daran, den Mehrwert tatsächlich zu schaffen. Sondern eher daran, den Mehrwert für andere Personen im Unternehmen sichtbar zu machen. Anstatt Werbung für die eigene Sache zu machen, werden wir von vielen Kollegen als Bremser und Bürokraten wahrgenommen.

Der Mehrwert ist der Schlüssel

Die meisten Qualitätsmanager sind motiviert und können etwas, das ihre Kollegen in anderen Abteilungen nicht können oder wissen. Zwei Komponenten des Talents sind also erfüllt.

Um sich jetzt einen Vorteil zu verschaffen, muss der Mehrwert für die Menschen, die einen als „Talent“ wahrnehmen sollen, herausgearbeitet werden. Wir müssen also mit Argumenten, Zahlen und Taten zeigen, dass unsere Arbeit für diese Personenkreise einen hohen Nutzen hat, den es ohne uns nicht geben würde.

Dabei können folgende Fragestellungen als Anhaltspunkte helfen:

  • Wie macht meine Arbeit anderen Menschen das Leben / das Arbeiten einfacher?

  • Für wen schafft meine Arbeit eine höhere Sicherheit?

  • Was kann ich tun, damit mich Kollegen als Unterstützung wahrnehmen?

Für eine bessere Wahrnehmung, was unseren Mehrwert betrifft, ist es erforderlich, dass wir gut beobachten: Wo drückt beim Anderen der Schuh? Was kann ich jemand anderem geben, um im Gegenzug künftig etwas zu bekommen, das ich brauche?

Oft reicht es zu Beginn schon, wenn aktiv zuhören und Verständnisfragen stellen.

Fazit

Wenn Sie als Qualitätstalent gelten wollen, dann arbeiten Sie daran, dass andere den Mehrwert, den Sie bieten, erkennen und schätzen können. Wenn Ihnen das alles egal ist, dann beschränken Sie sich weiterhin darauf, eine Sprache zu sprechen, die keiner Versteht und Gedanken zu denken, die keiner nachvollziehen kann. Verstecken Sie sich weiterhin hinter Normentexten ohne zu verstehen, was die Ihnen sagen wollen. Haben Sie weiterhin Angst vor Auditoren und akzeptieren Sie, dass Sie intern als Bremser oder Bürokrat wahrgenommen werden.

Ich kann aus eigener Erfahrung zu Beginn meines Qualitätslebens sagen, dass es das Arbeitsleben extrem bereichern kann, wenn man den Mehrwert-Gedanken stärker ausprägt und kann Ihnen deshalb nur empfehlen, es auszuprobieren. Sie werden überrascht sein, was passiert.

QMOA027 – 20 Tipps für erfolgreiche externe Audits (Teil 2)

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Heute komplettieren wir die Reihe von 20 Tipps – Sie bekommen die noch fehlenden 9 Tipps für die Phase der Durchführung und der Nachbereitung eines externen Audits.

Indem Sie möglichst viele der beschriebenen Tipps beherzigen, erzielen Sie die folgenden Effekte:

  • Sie schaffen eine Vertrauensbasis zwischen Ihrem Team und dem Auditor (und dadurch Vertrauen zwischen Ihren Organisationen).

  • Sie beschäftigen Sich mit größerer Intensität und aus einem anderen Blickwinkel mit Ihren Themen. Ihr System wird dadurch reifer.

  • Externe Audits verlieren ihr Stresspotential und Sie können sie als Chance sehen

Weiterführende Informationen zu externen Audits

In einem Artikel des Blogs der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden Sie einen Grundlagen-Artikel über Audits. In diesem Artikel wird nicht nur beschrieben, was Audits eigentlich sind, sondern es wird auch auf unterschiedliche Arten von Audits eingegangen. Wenn Sie bisher wenig Erfahrung in Sachen Auditierung haben, dann ist dieser Artikel ganz sicher hilfreich für Sie!

Die Tipps, die ich in der Podcast-Episode beschreibe, gibt es auch als Blogartikel zum Nachlesen.

Einen toller Artikel, der sich mit der menschlichen Komponente externer Audits beschäftigt, habe ich auf der Webseite gmplan.eu gefunden. Es geht dort zwar um Firmen, die Ausgangsstoffe für Arzneimittel herstellen, der Artikel ist für alle anderen Lieferanten, die Besuch von ihren Kunden bekommen, genauso gut geeignet – nicht nur informativ sondern auch unterhaltsam geschrieben!

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In diesem Artikel beschreibe ich Ihnen 20 Wege und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können. In diesem Artikel werde ich für Auditoren und Prüfer jeweils die männliche Form benutzen. Für alle Personenkreise gilt jedoch, dass es sich natürlich auch um die jeweils weibliche Form handeln kann.

Wofür überhaupt erfolgreiche externe Audits?

Den meisten von uns sind externe Audits allenfalls lästig. So mancher hegt im Vorfeld gar eine gewisse Panik. Da ein Scheitern bei externen Audits heutzutage auch wirtschaftlich große negative Wirkung haben kann, fällt es immer schwerer, auch die positiven Aspekte dieser Überprüfungen für Unternehmen zu erkennen.

Zertifizierte QM-Systeme (wie zum Beispiel die IFS- oder BRC-Zertifizierungen oder QM-Systeme nach ISO-Standards) sollen interessierten Parteien zeigen, wie Kunden, Verbrauchern oder Partnern, dass ein Unternehmen bestimmte Kriterien erfüll. Und sie sollen zeigen: Diesem Unternehmen kann man vertrauen!

Externe Audits sollten nicht nur als „Türöffner“ für das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen verstanden werden. Sie dürfen diese Audits auch dafür nutzen, um den Auditoren zu beweisen:  Das Vertrauen in Ihr Unternehmen und in Ihr QM-System ist gerechtfertigt.

Außerdem bieten externe Audits auch immer die Möglichkeit, die eigenen Prozesse und Systeme auf den Prüfstand zu stellen. Die meisten Menschen sind überzeugt von den Dingen, die sie tun. Insbesondere in Unternehmen nimmt jeder Mitarbeiter eine gewisse Expertenrolle wahr, für die er oder sie bezahlt wird. Da kann es für andere Fachbereiche innerhalb der Firma manchmal schwer sein, Prozesse und Vorgehensweisen konstruktiv zu hinterfragen.

Doch wie schaffen Sie es nun, externe Audits noch besser und erfolgreicher zu meistern?

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O!

Grundsätzlich empfehlen viele Management-Bücher und Texte, die sich mit Mitarbeiterführung beschäftigen, man solle Vertrauen in andere Menschen haben – so lange, bis dieses Enttäuscht wird.

Ich glaube, bei externen Überprüfungen verhält es sich etwas anders. Manche Auditoren erwecken den Eindruck, dass möglichst viele Abweichungen oder Nichtkonformitäten gefunden werden müssen, damit sich ein Audit „gelohnt hat“. Manche scheinen zu glauben, dass sie mit jedem Audit „die Welt retten müssen“.

Die folgenden 20 Ideen, die ich mit Ihnen teilen möchte, arbeiten alle darauf hin, ein Vertrauensverhältnis mit dem Auditor aufzubauen. Das Ziel ist, konstruktiv zusammenzuarbeiten und sich stets an der Sache zu orientieren. Erreicht werden dadurch bessere Produkte oder Dienstleistungen, eine größere Kundenzufriedenheit und letztendlich größerer Erfolg für Ihr Unternehmen.

Den Auditor „führen“

In der Führungslehre heißt es: „Wer fragt, führt“. Und tatsächlich bestehen Audits ja zu einem Großteil daraus, dass der Auditor dem Qualitätsmanager oder den Mitarbeitern eine Frage nach der anderen stellt.

Wenn Sie es aber schaffen, dass ein Auditor Ihnen und Ihrem Unternehmen Vertrauen entgegenbringt, werden Sie in Ihrem Sinne Einfluss nehmen können. Das kann sich zum Beispiel darin äußern, dass sich der Prüfer mit einem Beispiel zufrieden gibt, anstatt drei Fälle einsehen zu wollen. Oder dass bei einzelnen Fehlern nicht gleich ein ganzes System infrage gestellt wird.

Die 20 Verhaltensweisen, die ich Ihnen nun vorstelle, habe ich die drei Kategorien „Vorbereitung“, „Während des Audits“ und „Nachbereitung“ unterteilt. Allein an der Anzahl der Punkte je Kategorie können Sie sehen, dass die Vorbereitung schon spielentscheidend sein kann – obwohl das Audit noch gar nicht begonnen hat.

Die Vorbereitung auf das Audit

  1. Schaffen Sie ein Bewusstsein, warum Audits wichtig und gut sind

  2. „Ohne Audit kein Zertifikat – ohne Zertifikat keine Kundenaufträge“

    So lautet für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die Masterformel, wenn es um externe Audits geht. Das mag in letzter Konsequenz stimmen, stellt aber nicht die ganze Wahrheit dar. Wer sich nur auf diese Formel fokussiert, vergisst die positiven Aspekte von externen Überprüfungen und wird Audits stets als „Muss“ wahrnehmen und nie die Chancen erkennen, die ein solcher Besuch bieten kann.

    Wie eingangs bereits erwähnt, bietet jedes Audit die Chance, externen Besuchern zu zeigen, wie schlagkräftig Ihre Prozesse und Ihr QM-System sind. Außerdem zeigen Sie, dass Sie und Ihr Team die Verantwortung für Qualität ernst nehmen.

    Ganz ehrlich: Würden Sie es gut finden, wenn ein Auditor nur halbherzig hinsieht und am Ende des Audits sagt: „Haken dran, alles in Ordnung“?

    Ich behaupte, dass das den allermeisten Personen, die je mit externen Audits konfrontiert wurden, gut passen würde. Wirklich gute und wirksame Qualitätsmanager zeichnen sich meiner Ansicht nach aber dadurch aus, dass Sie aufrichtig Dankbar für echte Verbesserungsvorschläge sind. Diese aktiv aufgreifen, weiterentwickeln und Lücken in ihrem eigenen System schließen.

    Wertvolle Erfahrungen zu nutzen, die von Menschen kommen, die sehr viele Unternehmen, Prozesse und Systeme gesehen haben, kann für viele Unternehmen eine wohltuende Bereicherung sein.

    Es genügt aus meiner Sicht aber nicht, wenn nur Sie und ihr Q-Team das verstehen und verinnerlichen. Je weiter diese Aspekte in Ihrem Unternehmen vordringen, desto wirksamer wird es werden.

    Und nicht zuletzt: Jeder Leiter einer angrenzenden Fachabteilung, der verstanden hat, was externe Audits bewirken können, wird noch mehr zu Ihrem Verbündeten und Sie in Ihren Bestrebungen unterstützen.

  3. Etablieren Sie eine positive Haltung zu externen Audits

  4. Dieser Punkt geht im Grunde Hand in Hand mit dem vorigen. Die meisten Unternehmen

    durchlaufen in Sachen Audits zwischen den Zertifizierungs-Zyklen zwei Phasen: „Hektische Betriebsamkeit“ und „Tiefenentspannung“:

    Kurz nach einem Audit herrscht rege Betriebsamkeit: Emsig werden die notwendigen Sofortmaßnahmen umgesetzt, wenige Tage nach dem Auditbericht kehrt dann langsam Ruhe ein – Die Phase der Tiefenentspannung, denn das nächste Audit liegt ja noch in weiter Ferne.

    Ein bis zwei Monate vor dem nächsten angekündigten Audit scheinen dann viele Unternehmen und Ihre Qualitätsverantwortlichen auf einmal aufzuwachen und kümmern sich wiederum hektisch um die Abarbeitung aller Maßnahmen und Baustellen, die seit dem letzten Audit noch unerledigt sind. Nicht selten passiert es, dass die Zeit bis zum nächsten Audit dann extrem knapp wird oder Maßnahmen nicht mehr sauber zu erledigen sind.

    Es werden kosmetische Maßnahmen durchgeführt, massenhaft Sonderschichten geschoben, teilweise bleibt wichtiges Tagesgeschäft liegen. DAS AUDIT KOMMT.

    Meine Idealvorstellung einer positiven Haltung zu Audits ist: Im Optimalfall sind QM-System, Prozesse und Mitarbeiter so aufgestellt, dass grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt eine unangekündigte, externe Überprüfung stattfinden könnte.

    Wenn man sich ansieht, wie viele Ressourcen jedes Jahr in vielen Unternehmen darauf verwendet (ich würde vielleicht sogar sagen: verschwendet) werden, um alles für den Showdown vorzeigbar zu machen, wundere ich mich manchmal darüber, warum offenbar so wenig daraus gelernt wird.

    In einigen Unternehmen kommt es sogar so weit, dass wichtige Projekte liegenbleiben, denn während der Vorbereitungsphase auf ein Zertifizierungsaudit sei dafür keine Zeit. Manche Qualitätsmanager sind während dieser ein bis zwei Monate kaum oder gar nicht zu Themen außerhalb „des Audits“ ansprechbar.

    Es ist völlig klar, dass vor so einem wichtigen Besuch die Anspannung vieler Beteiligter steigt. Alles andere wäre auch bedenklich. Wäre es aber nicht sinnvoller, stetig in nahezu gleichbleibender Intensität an den Prozessen und Systemen zu arbeiten um gar nicht erst zu stark unter Druck zu geraten?

    Wenn Sie konsequent die zu erfüllenden Aufgaben und Maßnahmen auf das Jahr verteilen und Ihr Team sowie Ihr System ganzjährig „auditbereit“ halten, dann kommen Sie nicht mehr in die Situation, kurz vor einem externen Audit von einer Lawine aus neuen Anforderungen, offenen Maßnahmen und Tagesgeschäft überrollt zu werden.

  5. Kennen Sie Ihre Methoden, Prozesse und Werkzeuge

  6. Ein guter Qualitätsmanager weiß nicht nur, welche Systeme, Werkzeuge und Methoden im Unternehmen existieren, sondern weiß sie auch zu erläutern und zu nutzen.

    Das mag weniger ein Problem sein, wenn es darum geht, einem externen Auditor eine Auswertung zu erklären, die man selbst erstellt hat. Häufig passiert es aber, dass man im Audit vor der Herausforderung steht, eine Excel-Datei erläutern zu müssen, die von einem Vorgänger, einer Kollegin oder einem Berater erstellt worden ist.

    Im Audit müssen Sie zeigen können, wie die von Ihnen verwendeten Werkzeuge funktionieren und wie sie zu den einzelnen Ergebnissen führen. Ebenso wie Sie mit Ihren verwendeten Methoden die Notwendigkeit von Maßnahmen ableiten – und Sie sollten auch die Resultate, die diese Methoden und Werkzeuge liefern, plausibilisieren können.

    Ich habe es nicht nur einmal erlebt, dass während eines Audits eine peinliche Pause und danach höchste Erklärungsnot herrschten, weil man das Resultat einer Auswertung nicht erklären konnte oder eine Excel-Datei vermeintlich „einen Fehler gemacht hat“.

    Werkzeuge selbst machen keine Fehler! Die Fehler machen die Nutzer. Daher mein Appell an Sie: Setzen Sie sich mit den Werkzeugen, die Sie täglich verwenden, auseinander und plausibilisieren Sie deren Ergebnisse.

    Sie werden so wesentlich schneller erkennen, wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte. Sie können schneller reagieren und die Situation vielleicht sogar noch während des Audits entschärfen. Sie zeigen dadurch noch mehr, dass Sie Profi sind und sich ganzheitlich mit Ihrem System beschäftigen und dieses vollkommen durchdrungen zu haben. Wenn Sie das konsequent tun und zeigen, beeindruckt das jeden Externen!

  7. Kennen Sie die Schwachstellen Ihres Systems

  8. Die meisten Audits sind Stichprobenprüfungen der gestellten Anforderungen. Qualitätsmanager, die diesen Umstand verinnerlicht haben, könnten dazu neigen, auch in Ihren Systemen „Mut zur Lücke“ zu zeigen.

    Wahrscheinlich gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, in denen systemische Lücken bestehen. Für Sie als smartem Qualitätsmanager ist es besonders wichtig, diese Schwachstellen zu kennen. Sollten in einem Audit diese Schwachstellen zur Sprache kommen, sind Sie im Bestfall darauf vorbereitet und sind entsprechend auskunftsfähig oder können diesen wunden Punkt bewusst und elegant umschiffen.

    Gute „Qualitäter“ kennen nicht nur die Stärken Ihres Systems – sondern auch die Schwächen. Nicht selten werden diese Schwächen bewusst vernachlässigt. Das birgt aber Gefahren!

    Aus meiner Sicht ist es daher sinnvoller, sich bewusst mit den vorhandenen Schwächen zu beschäftigen und intern so zu thematisieren, dass jeder den Umgang mit diesen Themen kennt, wenn sie in einem Audit zur Sprache kommen sollten.

  9. Bearbeiten Sie alle Maßnahmen vorangegangener Audits

  10. Auf diesen Punkt gehe ich bei der „Auditnachbereitung“ noch ausführlich ein. An dieser Stelle sei nur so viel gesagt: Viele Audits haben als einen der ersten Agenda-Punkte „die Abarbeitung von Maßnahmen aus dem vergangenen Audit“.

    Wie glauben Sie, verändert sich die Stimmung beim Auditor, wenn ein Unternehmen schon hier eingestehen muss, nicht bestens auf die Überprüfung vorbereitet zu sein? Sicherlich wird sich so kein Vertrauen aufbauen lassen.

    Und spätestens an diesem Punkt sollten Sie und Ihr Team verinnerlicht haben, dass das Ziel der Umsetzung dieser Maßnahmen nicht sein darf, Auditoren zufrieden zu stellen oder Zertifikate zu bekommen bzw. zu erhalten! Unterm Strich tun Sie dies für die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen, also in letzter Konsequenz für Ihre Kunden.

    Dieser Gedanke lässt es dann auch seltsam erscheinen, mit der Umsetzung einer sinnvollen Maßnahme, die positive Effekte auf Lebensmittelqualität oder –Sicherheit hat, bis kurz vor dem nächsten Audit zu warten. Sie wissen selbst am besten, wie viele Tausend Tonnen oder Millionen Stück eines Produktes in der Zwischenzeit in den Handel gekommen sind.

    Natürlich weiß ich auch, dass manchmal viel Kreativität gefragt ist, wenn man verstehen soll, wie die eine oder andere Maßnahme auch nur annähernd einen Einfluss auf Produktqualität haben soll. Aber die Grundeinstellung „Sie tun dies für die Kunden!“ kann Ihnen sehr dabei helfen, Maßnahmen schnell und effektiv abzuschließen.

  11. Kennen Sie den Auditor

  12. Wenn Sie von bestimmten Prüfern zum ersten Mal auditiert werden, empfehle ich Ihnen, im Vorfeld etwas über diese Person in Erfahrung zu bringen. Manchmal bietet das Internet eine gute Informationsquelle. Vielleicht kennen Sie Qualitäts-Kollegen in anderen Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Person haben?

    Diese Recherche müssen Sie nicht zu akribisch betreiben. Manche Personen neigen dazu, hinter dem Auditor einen potentiellen „Feind“ zu sehen. Die Beschäftigung mit dem Auditor soll dazu führen, die Person dahinter zu erkennen.

    Vielleicht hat er bereits etwas veröffentlicht. Lässt sich eventuell eine Art „Steckenpferd“ erkennen? Gibt es in anderen Unternehmen bereits Erfahrungen, die Ihnen helfen könnten, sich noch besser vorzubereiten?

  13. Schlagen Sie eine Agenda vor

  14. Kein Termin ohne Agenda! Gerade vielbeschäftigte Auditoren sind häufig dankbar dafür, einen Agenda-Vorschlag von Ihnen zu bekommen. Ein externer Besucher kann Ihr Unternehmen niemals so gut kennen, wie Sie.

    Bei der Erstellung einer solchen Agenda sollte im Vordergrund stehen: Welche Reihenfolge, welche Timings und welche Personen sind sinnvoll, um ein Audit bestmöglich gelingen zu lassen?

    Fast alle Auditoren haben heutzutage feste Fragebögen, an denen sie sich entlanghangeln. Das muss aber nicht heißen, dass die stumpfe Abarbeitung dieses Fragebogens die sinnvollste Vorgehensweise für Ihr QM-System sein muss.

    Es ist durchaus erlaubt, dass Sie einen detaillierten Vorschlag machen – und diesen dem Auditor vorab auch zusenden. Der Auditor hat dann die Möglichkeit, zuzustimmen, Ihre Agenda zu modifizieren bzw. zu ergänzen, oder seine/ihre eigene Agenda zu verwenden.

    In jedem Fall sollten Sie sich die Möglichkeit nicht nehmen lassen, selbst einen Vorschlag zu unterbreiten. Sie suggerieren damit auch, dass Sie dem Auditor helfen, seine Arbeit bestmöglich zu erledigen.

    Fragen Sie nach der Zusendung Ihres Vorschlags bewusst nach einer Antwort beziehungsweise einem Gegenvorschlag. Selbst wenn Ihre Agenda abgelehnt werden sollte, haben Sie mit dem Gegenvorschlag die Möglichkeit, sich optimal vorzubereiten.

    Drei Punkte, die Sie als Einstieg in jedem Fall in Form einer knappen Präsentation vorbereiten können, sind:

    • Stellen Sie Ihr Team vor – gerne mit persönlicher Note und Bild (falls persönliche Anwesenheit nicht möglich)
    • Stellen Sie dar, was sich seit dem letzten Audit verändert hat – wenn es Relevanz für das Audit haben kann (zum Beispiel organisatorische Veränderungen, neue Produktionsanlagen, etc.)
    • Gehen Sie kurz auf die Maßnahmen im letzten Audit ein und zeigen Sie den Status. (beispielsweise Vorher-Nachher-Fotos helfen, das Gedächtnis des Auditors aufzufrischen, falls dieser schon einmal bei Ihnen war)

    Dadurch nehmen Sie das Heft in die Hand und können gleich zu Beginn drei Themenbereiche erläutern, auf die Sie sich hervorragend vorbereiten konnten. Das macht einen wirklich guten Eindruck zum Start und ist eine dankbare Informationsquelle für den Auditor.

  15. Bereiten Sie Beispiele für die wichtigsten Prozesse vor

  16. Anhand Ihrer Agenda (oder der des Auditors) dürfen Sie Beispiele zur Veranschaulichung Ihrer Prozesse vorbereiten. Diese Beispiele sollten relevant sein und noch nicht allzu lange zurückliegen.

    Sie erreichen dadurch folgende Dinge:

    Zum einen erlangen Sie mehr Routine bei der Vorstellung der Kernprozesse und Hauptthemen. Zum anderen könnte es sein, dass sich ein Prüfer schon mit diesen Beispielen zufrieden gibt und nicht weiter nachbohrt. Das spart Zeit und manchmal auch Nerven.

    Selbst wenn dann doch ein zweites oder drittes Beispiel gewünscht wird, können Sie daran zeigen, dass die Vorgehensweisen immer die gleichen sind und Ihr System durchgängig funktionieren.

    Auf keinen Fall sollten Sie Beispiele vorbereiten, die extra für ein Audit geschaffen wurden und einen Idealzustand darstellen, der sonst im Unternehmen nicht existiert. Zum einen belügen Sie sich und Ihr Unternehmen damit selbst und zum anderen besteht das Risiko, dass so etwas während eines Audits auffällt und dann wird ein guter Auditor weiterbohren, bis das gesamte Ausmaß der Abweichungen zutage gefördert ist.

    Vor dieser unangenehmen Situation sollten und können Sie sich bewahren!

  17. Stimmen Sie Ihr Team auf das Audit ein

  18. Vor, während und nach einem Audit sollten alle Mitarbeiter im Unternehmen an einem Strang ziehen. Beginnen Sie damit, indem Sie so viele Personen wie möglich auf das Audit einstimmen

    Erklären Sie den Mitarbeitern, welche Schwerpunkte gesetzt werden. Worin sind wir besonders gut? Welche Schwachstellen sollten wir versuchen, zu umschiffen, wenn wir sie schon nicht ausschalten können? Welche kritischen Fragen könnten auftauchen und wie ist darauf zu reagieren?

    Und nicht zuletzt sollte gesagt werden, welches Ziel Sie anstreben. Möchten Sie 100% erreichen? Wollen Sie die Anzahl an Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr reduzieren? Benötigen Sie ein „Higher Level“? Je genauer Sie diese Ziele formulieren, desto eher werden Mitarbeiter des Unternehmens mithelfen können und wollen.

  19. Sorgen Sie dafür, dass Raum, Ausstattung und Mitarbeiter verfügbar sind

  20. Dieser Punkt sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Eine positive Atmosphäre für ein Audit kann nur dann aufkommen, wenn Sie vorab sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen optimal sind.

    Sie haben sich im Vorfeld darum gekümmert, dass ein adäquater Raum zur Verfügung steht. Ausreichend Platz, angenehm Temperiert, idealerweise nah an den zu begehenden Abteilungen und nicht zu laut.

    Präsentationsmaterialien wie Beamer oder Projektoren sind funktionstüchtig, und Sie sollten auch wissen, wie diese funktionieren. Ein Klassiker: Während eines Audits schaltet der Beamer auf einmal in den „Ruhemodus“, da die Maus längere Zeit nicht bewegt wurde. Wenn Sie dabei ins Schwitzen kommen, dann haben Sie sich schlecht vorbereitet!

    Wenn Mitarbeiter anderer Abteilungen vorsprechen müssen, dann sollten diese mit einem ausreichenden Vorlauf eingeladen werden. Am besten mit dem Hinweis, dass sie sich bitte für die Dauer des kompletten Audits bereit halten und auf Zuruf verfügbar sein sollen.

    Einen noch besseren Eindruck erzielen Sie, indem die Abteilungsleiter vollzählig zum Einstieg und zur Vorstellung anwesend ist – ebenso beim Audit-Abschluss.

    Mit einer passenden Bewirtung während des Audits setzen Sie diesem Punkt die Krone auf.

  21. Lernen Sie den Auditor bereits vor dem Audit kennen

  22. Damit Auditoren und Unternehmen bereits vor dem Audit ein positives Gefühl füreinander entwickeln können, kann es nur nützlich sein, vorab den Kontakt zum zu suchen.

    So können Sie beispielsweise den Punkt 7 „Schlagen Sie eine Agenda vor“ dazu verwenden, vor dem Versand des Entwurfs den Auditor telefonisch zu kontaktieren:

    „Wir haben für unser Audit im März einen Agenda-Vorschlag zusammengestellt. Wenn aus Ihrer Sicht nichts dagegen spricht, sende ich Ihnen unseren Vorschlag gerne unverbindlich zu“.

    Das scheint nur eine Kleinigkeit zu sein. Ihr Gegenüber kommt so jedoch schon im Vorfeld in positivem Kontakt mit Ihrem wichtigsten Werkzeug: Der Stimme, mit der Sie Ihre Argumente vortragen. Wenn Sie sich bereits kennen, erreichen Sie durch einen solchen kurzen Kontakt, dass die bisherigen Erlebnisse der letzten Jahre wieder positiv aufgefrischt werden und der Auditor sich auf die Zusammenarbeit freut.

    Im harten Geschäft der Zertifikate, Anforderungen und Abweichungen helfen uns diese menschlichen Aspekte, wertschätzend miteinander umzugehen und Vertrauen aufzubauen.

    Die Durchführung des Audits

  23. Zeitplan einhalten – und nicht auf Zeit spielen

  24. Zum Audit liegt eine Agenda vor, die auch eine Zeitplanung enthält? Perfekt. Nun dürfen Sie während des Audits darauf achten, dass diese Zeitplanung auch eingehalten wird. Zwar dürfte es Ihnen meist schwerfallen, auf die Einhaltung zu bestehen – Auditorinnen und Auditoren haben ihren eigenen Kopf.

    Wenn Sie jedoch feststellen, dass es bei einzelnen Punkten eine zeitliche Diskrepanz gibt, dann dürfen Sie dies durchaus ansprechen. Im Eifer des Gefechts kann es vorkommen, dass Diskussionen zeitlich ausufern und das dann die gesamte Zeitplanung auf den Kopf stellen.

    Was Sie aber unbedingt vermeiden sollten, ist auf Zeit spielen. Wie der Torwart, der beim Stand von 1:0 für sein Team in der 89. Minute den Abstoß so lange hinauszögert, bis der Schiedsrichter die gelbe Karte zeigt.

    Der Schiedsrichter ist hier der Auditor. Dieser wird Sie zwar vermutlich nicht verwarnen. Aber er wird merken, wenn Sie versuchen, auf Zeit zu spielen, sodass zum Ende hin für andere Bereiche nur noch wenig Zeit bleibt.

    Das zu versuchen mag Menschlich sein. Es ist aber nicht professionell und fair und ein guter Auditor wird das merken und hellhörig werden.

    Bleiben Sie in jeder Situation gelassen und wenn angebracht, weisen Sie bestimmt aber höflich und freundlich auf die Zeitplanung hin.

  25. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sprechen

  26. Nachdem Sie in Punkt 9 die Mitarbeiter optimal auf das Audit eingestimmt haben, spricht nichts dagegen, Ihnen während des Audits das Wort zu überlassen. Ihr Team weiß, welche Dinge nicht unbedingt erwähnt werden müssen. Es weiß aber auch, welche Stärken besonders betont und ausgiebig gezeigt werden können.

    Als Auditor stutze ich immer, wenn ich dem Mitarbeiter einer Fachabteilung eine Frage stelle und stattdessen der Abteilungsleiter die Antwort gibt, obwohl ich erwarten würde, dass derjenige Mitarbeiter die Antwort auf die Fragen kennen müsste.

    Warum tut dieser Chef das? Hat er oder sie Angst, der Mitarbeiter könne sich „verquatschen“ und den Auditor auf irgendetwas stoßen, was nicht gewünscht ist?

    Gut vorbereitete und trainierte Mitarbeiter sind Spezialisten auf ihren Gebieten. Vertrauen Sie ihnen und lassen Sie sie auch während eines Audits glänzen!

  27. Zeigen Sie Leidenschaft und Souveränität

  28. Qualitätsmanager brennen für ihr Fach. Daher nenne ich Sie auch Q-Enthusiasten. Sie zeichnen sich häufig durch außergewöhnlich viel Verantwortungsbewusstsein aus. Q-Enthusiasten übernehmen Verantwortung für sich, die Mitarbeiter in den Unternehmen und häufig für sehr viele Verbraucher, indem sie die Qualität von Endprodukten sicherstellen.

    Wer solch einer Verantwortung ganzheitlich nachkommt, verfügt über ein hohes Maß an Motivation. Selbstbewusstsein und Souveränität im eigenen Betrieb zeichnen diese Personen außerdem sehr häufig aus.

    Wenn jedoch ein externes Audit ansteht, vergessen manche Qualitätsmanager diese Attribute und nehmen vieles, wenn nicht gar alles, was der oder die Auditor/in sagt als gottgegeben hin.

    Dabei macht es auch einem Auditor Spaß, sich auf Augenhöhe mit den Qualitätsverantwortlichen „messen“ zu dürfen. Mit einem ebenbürtigen Partner zu diskutieren, ist schließlich für beide Parteien fruchtbar.

    Wenn Sie es schaffen, Ihre Leidenschaft für das QM-System und den ganzen Themenbereich zu zeigen, dann hat dies eine sehr große vertrauensbildende Wirkung auf Auditoren und auch fachübergreifende Kollegen.

    Und wenn dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und die Performance Ihres QM-Systems stark genug ist, verschafft Ihnen das eine Reihe von Vorteilen im Umgang mit externen Prüfern.

    Beispielsweise werden diese Ihrem Urteil eher vertrauen. Sie werden Gegenvorschläge zu Maßnahmen wahrscheinlicher akzeptieren. Und die Ablehnung von Maßnahmen von Ihrer Seite, eher versuchen, nachzuvollziehen.

    Der Heilige Augustinus Aurelius hat gesagt: „Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen Menschen entfachen“. Wenn Sie also Ihren Enthusiasmus ausstrahlen, werden andere Ihnen leichter folgen wollen – dabei ab er bitte nicht den Blick über den Tellerrand vergessen!

  29. Diskutieren Sie konstruktiv mit dem Auditor und erreichen Sie Konsens

  30. Sicher sind Sie auch schon einmal mit Anforderungen seitens Kunden oder Auditoren konfrontiert worden, bei denen Sie sagten: „Das ist doch Utopie“. Weitere Wörter, die in diesem Zusammenhang gerne verwendet werden sind: Unsinn oder Übertreibung.

    In diesen Situationen sollten Sie bitte zwei Dinge tun: Signalisieren Sie der Person, die diese Anforderung an Ihr Unternehmen stellt, dass Sie nicht einverstanden sind. Außerdem sollten Sie klar darlegen können, warum Sie diese Auffassung vertreten.

    Alles klaglos zu akzeptieren, was Auditoren oder Kunden fordern, kann für Ihr Unternehmen sehr Teuer und für Sie sehr aufwendig werden!

    Mit den meisten Auditoren kann man gut reden. Hier macht wie so oft der Ton die Musik. Erläutern Sie bestimmt und wertschätzend, warum eine Anforderung oder eine Abweichung aus Ihrer Sicht nicht praktikabel oder unzutreffend ist. Im besten Fall können Sie anhand von Zahlen und Fakten die Einwände entkräften.

    Wenn Sie sich im Dissens befinden der sich nicht lösen lässt, dann versuchen Sie, einen Kompromiss zu finden. Vermeiden Sie bitte, dass sich die Fronten zwischen Ihnen und dem Auditor oder der Auditorin verhärten. Das könnte sich im weiteren Verlauf nachteilig auswirken.

    Bemühen Sie sich darum, einen Schritt auf den Auditor zuzugehen. Die geringste Bewegung Ihrerseits dabei ist wohl, in Aussicht zu stellen, eine genaue Risikoanalyse einer Abweichung oder eine Potentialanalyse einer Anforderung durchzuführen und sich dann zu einem späteren Zeitpunkt zurückzumelden.

    Dadurch lehnen Sie die Anforderung Ihres Gegenübers nicht rundheraus ab und wer weiß, vielleicht entsteht bei näherer Betrachtung in Ihrem Unternehmen doch Potential zur Verbesserung?

    Ich sah mich selbst vor einigen Jahren mit einer aus meiner Sicht utopischen Anforderung konfrontiert. Eine Auditorin hatte in einem anderen Unternehmen gesehen, wie Mitarbeiter vor Eintritt in eine Hygienezone mit Fussel-Rollern die Schultern von Staubteilchen befreiten.

    Diese Anforderung hat dazu geführt, dass wir uns in diesem Unternehmen intensiv mit dem Fremdkörperpotential, das Mitarbeiter in die Hygienebereiche eintragen, befasst haben. Das Resultat lautete natürlich, dass wir keine Fussel-Roller einsetzen werden, aber bei unserer eingehenden Analyse stellten wir fest, dass durchaus in anderen Bereichen Potential zur Verbesserung besteht – der „übertriebenen Anforderung“ der Auditorin sei Dank!

  31. Kämpfen Sie für die richtigen Dinge

  32. Meinem 15. Hinweis schließt sich dieser hier nahtlos an. Sie dürfen es vermeiden, wegen jeder Kleinigkeit einen Disput mit dem Prüfer-Gremium vom Zaun zu brechen. Überlegen Sie sich lieber, auf an welcher Front sich ein Kampf wirklich lohnt. Wo Ihr Unternehmen auf gar keinen Fall nachgeben darf!

    Die Gründe dafür können kostenmotiviert sein. Denkbar ist aber auch, dass Ihr Unternehmen bislang keinen CCP in den Gefahrenanalysen identifiziert hat und Sie dies aus Gründen des geringeren Aufwands auch unbedingt so beibehalten möchten.

    Denken Sie dabei auch taktisch. Es wird häufig vorkommen, dass Sie nicht der Meinung der Auditoren sind. Aber wenn ein Nachgeben für Sie nur mit einmaligem Aufwand verbunden ist und möglicherweise langfristig von Vorteil für Ihr Unternehmen sein kann, dann dürfen Sie dabei auch gerne nachgeben.

    Sie werden ebenso wenig immer einer Meinung mit einem externen Auditor oder Kunden sein, wie Sie es schaffen werden, alle Auffälligkeiten, Empfehlungen oder Anforderungen von externen Parteien „niederzubügeln“.

    Daher empfehle ich Ihnen, sich genau zu überlegen, wo ein Kampf sich lohnt und wann Zugeständnisse ohne großen Verlust gemacht werden können.

    Ein Auditor möchte Bestätigung für seine oder ihre Arbeit erhalten. Wenn in Teilbereichen diese Bestätigung erfolgt ist, dann fällt einem Auditor ein Nachgeben in Themen, die für Sie wirklich Bedeutung haben, wesentlich leichter.

    Die Nachbereitung des Audits

  33. Erstellen Sie proaktiv einen Maßnahmenplan

  34. Das Audit ist vorbei, alle Hinweise, Abweichungen und Nichtkonformitäten liegen auf dem Tisch. Nun warten alle gespannt auf den Auditbericht. Puh, der kann ein bis zwei Wochen auf sich warten lassen – willkommene Verschnaufpause. Wirklich?

    Aus meiner Erfahrung heraus ist es sehr sinnvoll, sich aller Themen, welche die Auditoren angesprochen haben, anzunehmen und einen Maßnahmenplan zu erstellen. Hier führen Sie akribisch und lückenlos auf, was Sie in welchem Zeitraum umsetzen können und werden.

    Dabei gibt es immer Maßnahmen, die im Grunde schon umgesetzt worden sind, während der Auditor noch im Haus war. Hier macht sich der Status „bereits umgesetzt“ sehr gut. Das Timing der einzelnen Maßnahmen darf dabei herausfordernd aber realistisch sein.

    Beginnen Sie hier nicht bereits, Maßnahmen, die nicht sofort umgesetzt werden müssen, aufzuschieben! Das führt nur zu einem Teufelskreis. Terminieren Sie bereits alle Maßnahmen, klären Sie Verantwortlichkeiten und lassen Sie Ressourcen genehmigen. Mit einem genauen Plan, an den Sie sich auch ein halbes Jahr später noch halten können, schaffen Sie sich mehr Ruhe, wenn das Tagesgeschäft wieder von Ihnen Besitz ergreift.

    Wenn ein Auditor Ihren Maßnahmenplan hat, bevor der Auditbericht fertiggestellt ist, gibt das dicke Pluspunkte! Sie zeigen, dass Sie nicht auf externe Aktivität warten, sondern dass Sie proaktiv sind und erkannt haben, dass die Maßnahmen Ihr Unternehmen weiterbringen.

    Man kann mir jetzt entgegen halten, dass ein Auditor in den Bericht möglicherweise nicht alle Dinge, die besprochen worden sind, aufnimmt und man ihn oder sie so auf Dinge stößt, die vielleicht sonst vergessen worden wären.

    Ich sehe das nicht so. Ein positiver Umgang mit Abweichungen und Hinweisen kann nur helfen! Und wenn ein Auditor sieht, dass Sie als smarter Q-Manager oder Q-Managerin professionell mit Abweichungen umgehen, erzeugt dies eher sogar Nachsicht. Zeigen Sie also, dass Sie nichts verbergen oder unter den Teppich kehren wollen. Werden Sie aktiv und gestalten Sie Ihr Unternehmen positiv.

    Langfristig bringt Ihnen das den meisten Erfolg – auch persönlich.

  35. Setzen Sie Maßnahmen schnell und sauber um

  36. Aus meiner Sicht ist es Ehrensache, alle Maßnahmen des vorangegangenen Audits bis zum nächsten Mal umgesetzt zu haben. Sie werden mir sicher zustimmen, dass wohl nur sehr wenige Maßnahmen länger als 12 Monate andauern – und selbst wenn, wird sich deren Status ganz bestimmt in der Zwischenzeit geändert haben.

    Die Maßnahmen, die Sie unter 17. aufgelistet und terminiert haben, müssen dann auch erledigt werden. Möglicherweise ist dies die wichtigste Vertrauen bildende Maßnahme. Sie signalisieren damit Zuverlässigkeit. Und wer möchte nicht gerne mit einem zuverlässigen Partner zusammenarbeiten?

  37. Bearbeiten Sie auch Schwachstellen, die nicht zur Sprache gekommen sind

  38. Es wird Ihnen vermutlich auch schon so gegangen sein: Im Verlauf eines Audits fällt Ihnen ein Schwachpunkt, eine nicht sauber gepflegte Liste auf. Sie zittern darum, ob dem Auditor das auffällt oder nicht. Manchmal haben Sie Glück und der Fehler oder die Schwachstelle bleibt unbemerkt.

    Schreiben Sie sich solche Dinge konsequent auf und schaffen Sie diese nach Ende des Audits aus der Welt. Nur weil der Fehler scheinbar nicht bemerkt wurde, heißt es nicht, dass er sich nicht später noch auswirken kann. Vielleicht verfolgte der Auditor ein bestimmtes anderes Ziel? Möglicherweise fällt Ihnen die Schwachstelle beim nächsten Audit auf die Füße, wenn Sie vergessen haben, sich darum zu kümmern?

    Lassen Sie das nicht geschehen und eliminieren Sie solche Schwachpunkte auch oder gerade dann, wenn sie nicht in den offiziellen Audit-Dokumenten zu finden sind. Sie tun sich damit selbst einen Gefallen – und verbessern Ihr System nachhaltig!

  39. Nach dem Audit ist vor dem Audit

Im Grunde ist es wie beim Fußball. Im Spiel zeigt sich, was man wirklich drauf hat. Hier sammelt man die Punkte, die man dann Schwarz auf Weiß sehen kann. Man kann aber nur dann im Spiel die optimale Leistung bringen, wenn man diese auch während jedes einzelnen Trainings abgerufen hat.

Wer also während des Audits in Top-Form sein möchte, muss dieses Niveau auch während des gesamten sonstigen Jahres haben. Andernfalls wird es für Sie als Einzelperson nicht beherrschbar sein, ob jeder Mitarbeiter oder Mitarbeiterin der anderen Fachabteilungen das Niveau hat, welches Sie sich im Audit wünschen.

Sie könnten das Audit als eine Art Kür verstehen. Hier heimsen Sie die Lorbeeren für die Arbeit des gesamten Jahres ein. Und zwar nicht die Arbeit der letzten vier bis acht Wochen – Blut, Schweiß und Schlaflosigkeit. Sie glänzen mit konstant guter Performance und wissen jeden Tag, dass Sie alles getan haben, um Ihrem Anspruch als Q-Enthusiast gerecht zu werden.

Diese 20 Verhaltensweisen ersetzen keineswegs ein gutes QM-System, stabile Prozesse und motivierte Mitarbeiter. Sie schaffen aber optimale Rahmenbedingungen für erfolgreiche externe Audits. Außerdem zeigen sie, dass Sie auf ganzer Linie professionell arbeiten.

Die Umsetzung der 20 Punkte wird sich nicht nur positiv auf externe Audits auswirken sondern wird ihre ganze Qualitätsarbeit wirksamer werden lassen!

Wenn Sie einige oder alle dieser 20 Punkte umsetzen, dann verspreche ich Ihnen, dass Sie und Ihr Team bei externen Audits erfolgreicher sein werden. Manche Aspekte werden sich sofort positiv auswirken, andere benötigen mehr Zeit. Es empfiehlt sich jedenfalls, alle einmal auszuprobieren um zu sehen, was Ihnen und Ihrem QM-System hilft.

Wenn Sie weitere Gedanken zum Thema „Erfolgreiche externe Audits“ haben, schreiben Sie gerne einen Kommentar auf dieser Seite. Ich freue mich auf jedes konstruktive Feedback von Ihnen!

Wareneingangsprüfungen als notwendiges und sinnvolles Instrument einsetzen!

Warum Sie Ihre Wareneingänge prüfen sollten

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe stellen eine wichtige Basis für qualitativ hochwertige Produkte dar. Auch mit den besten Prozessen zur Weiterverarbeitung wird es nicht gelingen, aus minderwertigen Rohstoffen außerordentlich gute Produkte herzustellen. Daher ist es wichtig, diese Basis einer ausreichenden Begutachtung zu unterziehen, bevor sie in der Produktion zum Einsatz kommt.

Doch auch aus rechtlichen Gründen ist die Wareneingangsprüfung bestimmter Parameter beim Eingang von gelieferten Waren notwendig.

Die Grundlagen dessen, was notwendig und wichtig ist, möchte ich mit Ihnen in diesem Artikel teilen. In der Vorwoche habe ich erläutert, wie Sie Ihre Lieferanten bewerten und deren Leistung messen können. In den nächsten Wochen konzentriere ich mich in zwei weiteren Artikeln nochmals auf das Thema Lieferanten.

Nur wer prüft, hat Anspruch

Das Handelsgesetzbuch (HGB) regelt in § 377 was Käufer bei Anlieferung von Waren tun müssen, um im Falle mangelbehafteter Waren einen Anspruch auf Gewährleistung oder Schadenersatz geltend machen zu können.

Der Käufer muss die Ware unverzüglich einer Untersuchung unterziehen (Abs. 1), um offensichtliche und leicht erkennbare Mängel festzustellen. Liegt solch ein Mangel vor, muss der Verkäufer unverzüglich (ohne schuldhaftes Zögern) informiert werden. Allgemein wird unter „unverzüglich“ in diesem Zusammenhang von einem Zeitraum von zwei bis drei Tagen gesprochen.

Nach dieser Zeit gilt offensichtlich mangelbehaftete Ware als genehmigt und der Käufer verliert sein Recht auf Gewährleistung oder Schadenersatz (Abs. 2). Wird der Mangel hingegen tatsächlich erst im weiteren Verlauf offenkundig, gilt wiederum die Pflicht zur sofortigen Anzeige (Abs. 3).

Hat hingegen der Verkäufer den Mangel arglistig verschwiegen, so kann er sich in der Folge nicht auf die obigen Absätze berufen (Abs. 5) und ist in jedem Fall verpflichtet, Gewährleistung und/oder Schadenersatz zu leisten.
Die Pflicht einen Mangel unverzüglich anzuzeigen, wird als Rügepflicht bezeichnet. Diese kann in Form eine Vereinbarung zwischen den Parteien modifiziert werden. Es kann beispielsweise besprochen werden, welche Parameter direkt bei Eingang geprüft werden müssen und welche Mängel zu einem späteren Zeitpunkt vom Verkäufer noch akzeptiert werden.

Man kann sich hier auch auf eine bestimmte Form der Rüge einigen – der Absatz 4 des HGB §377 lässt nämlich die Form offen – es genügt das rechtzeitige Absenden der Anzeige.

Wie Sie Wareneingangsprüfungen selbst durchführen

Die meisten Unternehmen beschäftigt die Frage, ob sie Wareneingangsprüfungen durchführen sollen und wenn ja, in welchem Umfang. Es gibt Unternehmen, die bewusst auf die eingehende Prüfung der angelieferten Waren verzichten – mit allen Konsequenzen im Mangel-Fall.

Der generelle Grundsatz sollte lauten: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

Wareneingangsschema

Folgende Prüfungen sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall bei Eingang von Waren durchführen:

Grundparameter für Wareneingang

Generell gilt für komplexere Eingangsprüfungen eine Faustregel von 5% der angelieferten Ware. Dieser Wert ist natürlich Abhängig von mehreren Faktoren wie Sensibilität der Rohware oder Art der Prüfungen.
Die quantitative Prüfung kann zum Beispiel in unterschiedlicher Ausprägung erfolgen, die jeweils großen Einfluss auf den Aufwand und die Zeit hat:

Nehmen wir an, Ihr Unternehmen erhält eine Lieferung Ananas in Dosen, die in einer Zuckerlösung eingelegt sind. Die einfachste Möglichkeit ist, zu prüfen, wie viele Paletten angeliefert wurden und ob das mit den Lieferpapieren und der Bestellung zusammenpasst.

Eine etwas aufwendigere Methode ist zu zählen, ob auch die Anzahl der Dosen mit den Dokumenten übereinstimmt. Wenn sofort sichtbar ist, wie viele Dosen auf einer Palette zu stehen haben, ist das auch noch überschaubar.
Aufwändiger wird es jedoch dann, wenn Sie bestimmen wollen, ob die Einwaage an Ananas auch dem entspricht, was Sie später in der Fabrikation einsetzen möchten. Es braucht hier eine bestimmte Methode, möglicherweise zusätzliches Personal und Sie werden diese Prüfung in hygienischer Umgebung durchführen müssen.

Da es sich hier um eine zerstörende Prüfung handelt, müssen Sie diese entweder direkt vor oder während der Produktion durchführen oder die geprüfte Ware muss verworfen werden. Hier wird schnell sichtbar, dass man sich genau überlegen muss, ob der Aufwand die Mühe wert ist.

Diesen Umstand bezeichnen Juristen so: „Der Mangel wird nur durch Inbetriebnahme der Sache offenkundig“. Ein weiteres Beispiel dafür ist der Einbau einer technischen Komponente in eine Maschine. Ob ein Fehler vorliegt, wird fast immer erst dann erkennbar sein, wenn die Maschine in Betrieb gehen soll.

Grundsätzlich müssen Eingangsprüfungen geplant werden. Das empfiehlt nicht nur der gesunde Menschenverstand sondern ist auch eine Anforderung vieler Normen und Standards. Die Basis für den Prüfplan stellt dabei meist die Spezifikation für den gelieferten Artikel dar.

Basisdokumente für die Lieferbeziehung

Ich empfehle Ihnen unbedingt, alle Parameter, die bei Wareneingang geprüft werden, vorher in der entsprechenden Spezifikation zu verankern. Damit vereinbaren Sie mit dem Lieferanten über die Daten aus Vertrag und Bestellung hinaus, welche Parameter aus Ihrer Sicht die Ware qualitativ charakterisieren und wann es sich überhaupt um einen Mangel handelt.

In einem der nächsten Blogartikel werde ich genau erklären, wie man professionell mit Mängelrügen umgeht und was dabei zu beachten ist.

Wareneingangsprüfungen auf die Lieferanten abwälzen

Weiter oben hatten wir schon bemerkt, dass komplexere Eingangsprüfungen einen erheblichen Aufwand verursachen können. Anstatt nun komplett auf diese Prüfungen zu verzichten und damit ein hohes Risiko in Kauf zu nehmen, ist es auch möglich, die Prüf-Verantwortung auf den Lieferanten zu übertragen. Das setzt eine gewisse Vertrauensbasis der beiden Partner voraus, bietet aber auch Vorteile.

Zunächst spart der Käufer Zeit und Kosten. Zusätzlich dazu hat der Lieferant aber auch wichtiges Know-how und Prüfverfahren und Prüfmittel, die bei der Durchführung solcher Prüfungen enorm hilfreich sein können.

So wird aus einer Wareneingangsprüfung streng genommen eine Warenausgangsprüfung, die der Lieferant dann per Prüfzertifikat entweder mit der Ware oder im Vorfeld der Anlieferung dem Käufer zur Verfügung stellt.

Wenn Sie sich dazu entschließen sollten, einen Teil des Prüfauftrags an einen Lieferanten zu übertragen, muss das schriftlich vereinbart werden. Möglichkeiten hierfür sind der Liefervertrag, eine Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV), die AGBs des Lieferanten oder Auftragsbestätigungen.

Auf die weiteren wichtigen Elemente einer QSV gehe ich in einem der kommenden Artikel genau ein.
Folgende Details sollte diese schriftliche Vereinbarung beinhalten:

  • Methode der Prüfung
  • Mess- bzw. Prüfmittel inklusive Kalibrierung
  • Häufigkeit der Prüfung
  • Freigabeprozess durch den Lieferanten
  • Dokumentation und Bereitstellung

Als Käufer sollten Sie sich eine Systematik überlegen, mit der Sie die eingehenden Dokumente ablegen. Außerdem müssen Sie diese sofort prüfen. Enthält die Dokumentation Fehler oder fehlt komplett, dann sollten Sie die Ware nicht annehmen oder zumindest sperren.

Diese Art der Warenprüfungen spart Ihnen zwar Zeit und Aufwand, aber es entstehen auch Schnittstellen, die immer wiederkehrend Probleme bereiten können. Dokumente kommen zu spät oder gar nicht, sie werden der falschen Person geschickt oder diese ist gerade im Urlaub und niemand sonst hat Zugriff auf die Daten.

Machen Sie sich deshalb bitte unbedingt klar, wie genau der Prozess zu funktionieren hat und informieren Sie den Lieferanten entsprechend. Ansonsten wird aus den Lieferantenprüfungen schnell ein dauerhaftes Ärgernis.

Wann sollten Sie trotzdem prüfen (lassen)?

Auch wenn Lieferanten einen Großteil der Prüfungen für Sie übernehmen, empfehle ich Ihnen, in gut gewählten Stichproben die Leistung dieser Prüfungen zu testen. Wenn Sie über entsprechendes Equipment und Know-how verfügen, machen Sie es selbst. Falls nicht, beauftragen Sie ein sachverständiges und akkreditiertes Labor.

Sie können diese Ergebnisse mit den erhaltenen Dokumenten oder Zertifikaten vergleichen. Unterschiede in den Werten bedeuten aber nicht zwangsweise, dass die Untersuchung des Lieferanten falsch oder manipuliert ist. Je nach Beschaffenheit der Ware kann es sich um natürliche Schwankungen innerhalb des jeweiligen Gebindes handelt. Auch hat jede Untersuchungsmethode eine gewisse Fehlertoleranz. Das sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie einen Lieferanten mit einem externen Ergebnis konfrontieren.

Zwar sollten wir unseren Partnern grundsätzlich Vertrauen entgegen bringen, es ist aber ratsam, gelegentlich einen Beweis dafür zu haben, dass dieses Vertrauen gerechtfertigt ist.

Fazit

Grundsätzlich sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass auch eine 100%-Prüfung keine absolute Sicherheit gewährleistet. Die meisten Prüfungen werden von Menschen durchgeführt und können fehlerhaft sein. Sie reduzieren daher lediglich Ihr Risiko.

Umso wichtiger ist es, ein für Ihr Unternehmen erträgliches Maß dieses Risikos zu kennen und festzulegen. Anhand Ihrer eigenen Eingangsprüfungen erhalten Sie ein detailliertes Bild Ihrer Lieferanten und können diese Daten dafür nutzen, eine vertrauensvolle Beziehung zu diesen Partnern aufzubauen.

Wie Sie objektiv die Leistung Ihrer Lieferanten bewerten können

  • Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das keine Lieferanten hat. Unter Lieferanten verstehe ich Partner, die einem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen. Oberstes Ziel jedes Unternehmens sollte es dabei aus meiner Sicht sein, die Bedürfnisse der Kunden und Endverbraucher zu erfüllen.

    In diesem Artikel fokussiere ich mich darauf, wie Sie Lieferanten bewerten, mit denen Sie entweder eine stetige Lieferbeziehung anstreben oder diese bereits läuft.

    Um zu erkennen, welche Lieferanten Leistungen abliefern, die dem Unternehmen den gewünschten Nutzen bringen, gibt es viele unterschiedliche Systeme, die alle unter dem Begriff Lieferantenbewertung zusammengefasst werden können.

    Es gibt viele große Unternehmen, die eine wahre Wissenschaft aus der jährlichen Bewertung ihrer Lieferanten machen. Einerseits möchte man ihnen einen Anreiz dafür liefern, sich stetig zu verbessern, andererseits möchte man aber auch in der Lage sein, schlecht leistende Lieferanten auf objektiver Basis auszusortieren.

    Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben manchmal die Bedenken, mit solchen systematischen Bewertungen bürokratische Monster zu erschaffen, die dann das operative Geschäft stören.

    In diesem Blogartikel möchte ich Ihnen eine schlanke und einfache Möglichkeit vorstellen, wie Sie ein Tool zur Bewertung Ihrer Lieferanten aufbauen. Sie können sich außerdem die Vorlage für eine Lieferantenbewertung mit zwei möglichen Qualitätskennzahlen kostenlos herunterladen.

    Ziele der Lieferantenbewertung

    Zunächst müssen wir die Frage klären, welche Ziele man mit einem Lieferantenmanagement überhaupt verfolgen kann:

      Sie unterstützt beim langfristigen Aufbau eines Lieferantenportfolios

    Im Idealfall haben Sie gerade für strategische Rohwaren und Dienstleistungen nicht nur einen Lieferanten sondern sind breiter aufgestellt. Das mindert Ihr Risiko falls es zu einer Beschaffungs-Krise kommt.

      Sie ermöglicht eine objektive Lieferantenauswahl

    Indem Sie feste Kriterien schaffen, können Sie aktuelle und potentielle Lieferanten besser miteinander vergleichen und auswählen.

      Sie erleichtert die kontinuierliche Verbesserung der Lieferanten

    Dadurch, dass Sie sichtbar machen, an welchen Punkten Ihre Partner noch arbeiten müssen, können Sie gezielt Maßnahmen zur Verbesserung vereinbaren. Schritt für Schritt werden Sie so zu einem schlagkräftigen Team, das sich gegenseitig vertraut.

      Sie hilft bei der Steuerung und Entwicklung der Lieferanten

    Kein Lieferant – und sei er noch so gut – wird zu 100% von Beginn an Ihren Bedürfnissen entsprechen. Deshalb muss ständig an der Kunden-Lieferanten-Beziehung gearbeitet werden. Wo die Schwachpunkte der einzelnen Partner liegen, wird mittels deren Bewertung sichtbar.

      Sie hilft bei der Minimierung von Kosten

    Durch die kontinuierliche Verbesserung der Beziehung und die stetige Weiterentwicklung der Lieferanten sind Sie langfristig in der Lage, Fehlerkosten und Mehraufwand zu reduzieren, indem Sie beispielsweise auf zusätzliche Eingangskontrollen weitestgehend verzichten können.

    Grundsätzlich kann man diese Ziele auch ohne systematischen Ansatz erreichen. So ist es aber wesentlich schwieriger, den Überblick über die Kriterien und Lieferanten zu behalten und über lange Sicht zu sehen, wie sie sich entwickeln.

    Was sagt die ISO 9001:2015 zum Thema Lieferantenbewertung?

    Fest steht, dass es keine genaue Vorgabe darüber gibt, wie eine Lieferantenbewertung auszusehen hat. Vielmehr beschränkt sich die ISO 9001:2015 darauf, dass ein Unternehmen sicherstellen muss, dass die eingekauften Leistungen und Produkte überhaupt in der Lage sind, als Basis für die eigene Wertschöpfung zu dienen. Im Detail bedeutet das:

    • Alles, was uns von externen Partnern bereitgestellt wird, muss den Anforderungen entsprechen. Das bedeutet Zweierlei: Wir wissen, welchen Anforderungen diese Produkte oder Leistungen entsprechen müssen und es macht erforderlich, dass unsere Partner diese Anforderungen kennen und berücksichtigen.


    • Außerdem müssen die Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und Überwachung von externen Anbietern definiert und transparent sein. Das dient dem Zweck, dass wir stets die gleichen Anforderungen als Maßstab anlegen und keine ungerechtfertigte Unterscheidung machen. Die bewusste Beschäftigung mit den diesen Parametern ist der erste Schritt für das Einkaufen guter Qualität und die spätere Verbesserung von externen Partnern


    • Die Kontrollen externer Leistungen müssen geplant und durchgeführt werden. Dem geht eine Risikobetrachtung und die Betrachtung der Relevanz der Leistung für unsere Wertschöpfung und deren Sensibilität voraus. Dieser Punkt kann je nach Einzelfall sehr vielschichtig sein: Wer muss wann etwas tun? Welche Methoden werden angewandt? Wie sehen Informationsflüsse und Dokumentation aus? Wer gibt die Leistung letztendlich frei?

    In meinen Augen klingen diese Anforderungen absolut sinnvoll und machbar. Allerdings machen – wie oben schon angedeutet – viele Unternehmen eine unnötige und oft unpraktikable Kunst aus der Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung.

    Sinnvolle Kriterien für die Lieferantenbewertung

    Je nach Ausrichtung eines Unternehmens kann man unterschiedlichste Kriterien für die Lieferantenbewertung heranziehen. So ist es wahrscheinlich, dass ein Unternehmen, welches im Markt die Kostenführerschaft anstrebt, das Preis-Kriterium auch bei seinen Lieferanten am höchsten gewichten wird.

    In einem komplexen Umfeld und dynamischen Märkten empfiehlt es sich jedoch, hier nicht einseitig zu agieren sondern die Kriterien so zu wählen, dass alle Unternehmensbereiche abgedeckt sind. Aus meiner Sicht sind die folgenden Kriterien für die Bewertung von Lieferanten sinnvoll:

    Lieferantenkriterien

     

    Eine simple und objektive Qualitätskennzahl

    Für uns als Qualitätsmanager ist das Kriterium der Qualität mit Sicherheit eines der bedeutendsten Kriterien – wenn nicht sogar das bedeutendste Kriterium.

    Auch aus allen Kennzahlen kann man eine so detaillierte Wissenschaft machen, sodass sie nur noch von den Erstellern vollständig verstanden werden. Ich plädiere zur Einfachheit! Wer eine Kennzahl liest sollte auch sofort verstehen können, wie sie sich zusammensetzt.

    Eine relativ simple Kennzahl die ich Ihnen hier vorstellen möchte, besteht schlicht in der Berechnung, wie viel Prozent der gelieferten Waren fehlerfrei sind. Sie können dies mit folgender Formel berechnen:

    QKZ_einfach

    Diese Kennzahl bewertet alle Fehlerarten gleich – man könnte also sagen, sie hat einen systematischen „Fehler“.
    Ich behaupte, eine Kennzahl darf Kriterien vernachlässigen oder Fehler haben. Das Entscheidende für mein

    Dafürhalten ist, dass bekannt ist, welche Kriterien nicht beinhaltet sind oder worin die Fehler bestehen. Außerdem müssen sich eventuelle Fehler in allen Zahlen widerspiegeln.

    Eine Qualitätskennzahl mit Fehlergewichtung

    Die folgende Formel zeigt Ihnen, wie Sie diese Qualitätskennzahl mit drei unterschiedlichen Fehlerarten nutzen können: kritische Fehler (Faktor 10), Hauptfehler (Faktor 5) und Nebenfehler (Faktor 1):

    QKZmG

    Diese Formel trifft diejenigen Lieferanten härter, die mehr kritische Fehler verursachen. Lieferanten können sich dagegen für jeden kritischen Fehler insgesamt 10 Nebenfehler oder 2 Hauptfehler „erlauben“, um zur selben Kennzahl zu gelangen.

    Einfaches System zur Lieferantenbewertung

    Um nun Ihre Lieferantenbewertung zu komplettieren, fehlen noch die anderen Kriterien. Um die Bewertung so einfach wie möglich zu halten, habe ich mich auf fünf Kriterien beschränkt und jedem Kriterium eine beispielhafte Gewichtung hinzugefügt:

    Lieferantenmanagement

    Laden Sie die Excel-Datei zur Lieferantenbewertung hier herunterladen

    Sie können die Unterkriterien und die Gewichtung beliebig verändern und Ihren Bedürfnissen anpassen. Das Bewertungsblatt greift per Formel auf die einfache Qualitätskennzahl zu. Die restlichen Bewertungskriterien sollten Sie in den einzelnen Fachabteilungen erfragen – ich empfehle Ihnen aber, diese Abfrage nicht nur bei einer Person zu platzieren sondern möglichst im Team durchführen zu lassen. Das gewährleistet eine größere Objektivität.

    Wenn Sie nun alle Kriterien bewertet haben, erhalten Sie am Ende eine prozentuale Gesamtbewertung. Diese können Sie nun in Lieferantenklassen von A bis D einordnen und in einer Matrix abbilden. Je nachdem wie wichtig die Produkte oder Dienstleistungen einzelner Lieferanten für Ihr Unternehmen sind, erhalten diese einen entsprechenden Stellenwert in der Lieferantenmatrix.

    Die Matrix ist im Kern in vier Sektoren aufgeteilt. Jeder Sektor steht für bestimmte Handlungen im Umgang mit den Partnern. Die Matrix kann Ihnen dabei helfen, auf einen Blick zu erkennen, in welchen Sektoren sich Ihr Lieferantenportfolio befindet und wo möglicherweise Handlungsbedarf besteht.

    Lieferantenmatrix

    Fazit

    Ich bin der Meinung, dass es ganz ohne systematische Lieferantenbewertung nicht geht. Ich denke auch, dass die Lieferanten ein Recht darauf haben, zu erfahren, wie es um deren Bewertung durch Ihr Unternehmen steht und wie sie sich verbessern können. Denn gute Lieferanten haben als Ziel ebenso die Befriedigung der Kundenanforderungen.

    In diesem Artikel wollte ich Ihnen eine transparente und einfach zu pflegende Möglichkeit aufzeigen, wie Sie Ihre Lieferanten kategorisieren und bewerten können und wie Sie aus beiden Parametern Maßnahmen für die weitere Partnerschaft ableiten können.

    Ich hoffe, Ihnen mit meinen Ausführungen und der Excel-Vorlage geholfen zu haben. Falls Sie zu diesem Thema weitere Anregungen oder weitere Aspekte haben, die ich hier unberücksichtigt gelassen habe, würde ich mich wie immer über einen Kommentar sehr freuen.

  • Wie Sie Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern erreichen

    Es gibt Situationen, in denen ist notwendig Verhaltensänderung bei Mitarbeitern oder anderen Personen, zum Beispiel Kindern, herbeizuführen. Dabei sind für mich zwei ganz wesentliche Punkte von entscheidender Wichtigkeit:

    • Die angestrebte Verhaltensänderung folgt einem positiven Sinn für alle Beteiligten

    • Die angestrebte Verhaltensänderung soll dauerhaft im Denken und Handeln verankert sein

    Abseits von allerhand obskuren Methoden, die häufig höchst Manipulativ sind, gibt es aus meiner Sicht genau eine Formel, mit der Sie andere Menschen dazu bewegen können, ihr Verhalten in Ihrem Sinne dauerhaft zu verändern. In diesem Artikel erkläre ich Ihnen, wie Sie diese Formel einsetzen.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern: Wie schaffe ich das?

    Viele Chefs fragen sich täglich, warum sich Mitarbeiter mehr oder weniger häufig aus Sicht der Führungskraft nicht richtig verhalten. Allein den Gründen für diese Tatsache auf die Spur zu kommen, ist nicht immer leicht.

    Noch schwieriger ist es allerdings, wenn wir einer Person, von der uns ein anderes Verhalten wünschen, nicht direkt zu unserem Team gehört. Das ist sozusagen die „Champion’s League der Führung“, nämlich das Führen ohne Macht.

    Vor allen Dingen Abteilungen mit vielen Schnittstellen in andere Bereiche oder Projektmanager müssen besonders oft von dieser Art der Führung Gebrauch machen – und stoßen häufig an ihre Grenzen: Sie erzählen immer und immer wieder die gleichen Dinge, aber die Botschaften scheinen entweder nicht anzukommen oder werden absichtlich nicht befolgt.

    Es gibt verschiedenste Gründe, warum sich Menschen eine Verhaltensänderung bei Mitarbeitern wünschen. Der vielleicht wichtigste Grund dabei stellt Fehlverhalten dar. Sie tun nicht das, was von ihnen erwartet wird, nicht in der richtigen Art und Weise oder überschreiten bestimmte Grenzen (z.B. gesellschaftlich, unternehmerisch, rechtlich).

    Die „Formel für Verhaltensänderung“ die ich oben erwähnt habe, besteht im Kern aus vier Wörtern, die zusammengenommen einen Zyklus bilden:

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern

    Liest sich einfach, oder? Bei genauer Betrachtung hat es jedoch jeder einzelne Begriff in sich. Das offenbart die genaue Betrachtung, der wir uns nun widmen wollen:

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 1: Vorbild sein!

    Die Welt wäre eindeutig zu einfach, wenn wir einfach nur etwas sagen und alle Welt handelt sofort danach. Wie so oft müssen wir erst einmal bei uns selbst beginnen. Wenn wir wollen, dass andere Menschen sich in einer bestimmten Weise richtig verhalten, dann müssen wir mit gutem Beispiel vorangehen. Und zwar immer! Klar kann da auch mal ein Versehen passieren. Aber zu keinem Zeitpunkt darf ein Zweifel daran aufkommen, dass auch Sie das richtige Verhalten als Basis Ihres Handelns erachten. Und das gilt in ganz besonderem Maße für die kleinen und alltäglichen Dinge.

    Wer hier schlampt, legt den Grundstein für sein Verderben!

    Ein klassisches Business-Beispiel:

    Der Chef kommt ständig ein paar Minuten zu spät zu allen möglichen Besprechungen. Schließlich ist er ja wichtig! Von seinen Mitarbeitern erwartet er jedoch stets Pünktlichkeit und macht denjenigen, der einmal noch unpünktlicher ist als der Chef, vor versammelter Mannschaft rund.

    Menschen, die so handeln, leben wohl nach dem Motto „ich Chef du nix“. Dabei sollte man sich vor Augen führen, wer die eigentliche Wertschöpfung im Unternehmen erbringt. Das sind meist nicht die Vorgesetzten sondern die Mitarbeiter. In Sachen Verhalten halte ich Augenhöhe, Respekt und Wertschätzung für angebracht.

    Hier kann es hilfreich sein, die groben Spielregeln im Team zu besprechen und schriftlich festzuhalten. Wie sollen Mitarbeiter ihre Aufgaben priorisieren? Wie schnell wird eine Reaktion auf E-Mails erwartet? Über welche Dinge möchte der Chef informiert werden und was dürfen Mitarbeiter entscheiden?

    Das scheint mit Vorbildfunktion wenig zu tun zu haben. Aber nur auf den ersten Blick. Natürlich ist die Strahlkraft von Fehlverhalten seitens des Chefs bei gleichartigem Fehlverhalten eines Mitarbeiters am höchsten.

    Wenn eine Führungskraft aber dafür bekannt ist, es mit der Vorbildfunktion öfter mal nicht ganz so ernst zu nehmen, mag sich der eine oder andere Mitarbeiter eher mal eine Ausnahme in eigener Sache gönnen – und schon schleicht sich „Unvorbildhaftigkeit“ ein.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 2: Das Verhalten an sich

    Der nächste Bestandteil der Formel besteht im Verhalten selbst: In Ihrem Verhalten und dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Stellen Sie „optimierungswürdiges“ Verhalten fest, sprechen Sie den betreffenden Mitarbeiter unter vier Augen und möglichst unmittelbar (wenn es die Situation zulässt) darauf an.

    Dabei müssen Sie präzise benennen können, worin das Fehlverhalten lag und wann genau Sie es beobachtet haben. Unmittelbarkeit ist zwar wichtig, aber der Mitarbeiter muss für Ihre Kritik auch bereit sein.

    Sie sollten außerdem erklären, worin das richtige Verhalten für die Zukunft besteht. Beschreiben Sie genau, worin das korrekte Verhalten besteht.
    Damit, dass Sie den Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten ansprechen, ist es aber noch nicht getan. Jetzt geht es erst los!

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 3: Einsicht erwirken

    Wenn Menschen ihr Verhalten ändern sollen, dann benötigen sie dafür ein starkes WARUM also einen Motivator. Etwas, das sie zum Umdenken und Andershandeln bewegt.

    Es ist dabei wenig hilfreich, wenn Sie sich dabei nur auf niedergeschriebene Vorschriften berufen. Als Beispiel: ein Mitarbeiter kommt zu spät zu einer Besprechung und Sie verweisen lediglich auf die aushängenden Meeting-Regeln.
    Unter „Einsicht“ verstehe ich folgende zwei Ebenen:

    • Einsicht darüber, welche Auswirkungen das Fehlverhalte hat (für den Mitarbeiter, das Team, das Unternehmen, etc.)

    • Einsicht darüber, welche positiven Auswirkungen das richtige Verhalten hat

    Das sind zwei sehr unterschiedliche Perspektiven, die dabei helfen, den Mitarbeiter zur Erkenntnis bewegen sollen, warum sich eine Verhaltensänderung für die Zukunft lohnt. Dabei ist es hilfreich, viel mit Vergleichen oder Bildern zu arbeiten, die möglichst eingängig sind. Dabei kann auch mit einer gewissen Übertreibung gearbeitet werden.

    Eine weitere Möglichkeit ist, darzustellen, wie bestimmtes Fehlverhalten auf andere Menschen in der direkten Umgebung wirkt oder wirken könnte.
    Diese Mittel sind natürlich immer so anzuwenden, dass sie der Person, der Situation und dem Verhalten angemessen sind.

    Am Ende des Gesprächs müssen Sie absolut sicher sein, dass der Mitarbeiter wirklich verstanden hat, worum es Ihnen bei der gewünschten Verhaltensänderung geht. Sind daran Zweifel offen, werden Sie nicht den gewünschten Effekt erzielen. Sie können den Mitarbeiter die Gesprächsinhalte kurz zusammenfassen lassen, um sich davon zu überzeugen, dass dieser alles richtig verstanden hat.

    Verhaltensänderung bei Mitarbeitern Schritt 4: Konsequent sein

    Wenn ein Mitarbeiter wirklich verstanden hat, warum die Verhaltensänderung notwendig und erstrebenswert ist, haben Sie schon viel erreicht. Allerdings gibt es Menschen, die tun sich bewusst oder unbewusst schwer damit, Regeln dauerhaft zu befolgen beziehungsweise entsprechende Achtsamkeit auf ihr Handeln walten zu lassen.

    Deshalb ist Konsequenz der letzte Baustein der Formel zur Verhaltensänderung. Was passiert, wenn Mitarbeiter sich wiederholt nicht an immer die gleichen Regeln halten? Ideal ist, wenn Sie sich vorab ein Konsequenz-Modell zu Recht gelegt und mit den Mitarbeitern besprochen haben.
    Dann wissen vorher bereits alle Beteiligten, wie mit Fehlverhalten umgegangen ist.

    Der schwierigste Part ist dann, erneut auftretendes Fehlverhalten konsequent zu ahnden. Das Wort „Konsequenz“ klingt relativ drastisch. Dabei geht es lediglich darum, dem Mitarbeiter zu zeigen, dass jedes Fehlverhalten auch tatsächliche Auswirkungen nach sich zieht.
    Der Grundgedanke Ihres Modells sollte dabei niemals sein, Abmahnungen zu sammeln oder ähnliche Dinge. Jede Konsequenzstufe sollte eine Hilfe für den Mitarbeiter sein, ihn „auf den Pfad der Tugend“ zu führen.

    So besteht beispielsweise das Konsequenzmodell, nach dem ich mit meinen Mitarbeitern arbeite, aus insgesamt 6 Stufen, wobei es erst bei Stufe 4 zu personalrechtlichen Konsequenzen in Form einer Abmahnung kommen würde.

    Ein Mitarbeiter hat also 4 Stufen lang Zeit, sich korrekt zu verhalten – und wenn er es danach immer noch nicht schafft, dann liegt ihm offensichtlich nichts an einem Verbleib in der Abteilung – sofern ich meinen Teil der oben beschriebenen Punkte korrekt erfüllt habe.

    Wenn Sie erfahren möchten, wie mein Konsequenzmodell aussieht, dann schreiben Sie mir gerne eine E-Mail an florian.frankl@q-enthusiast.de. Ich sende Ihnen dann ein PDF mit einer detaillierten Beschreibung der sechs Stufen.

    Fazit

    Management und Mitarbeiterführung bedeutet im Grunde die wiederkehrende Durchführung der immer gleichen Programme. Eines dieser Programme ist der Zyklus zur Verhaltensänderung, den ich in diesem Artikel beschrieben habe.
    Wenn Sie die vier Schritte immer und immer wieder in jeder Situation, in der ein Fehlverhalten vorliegt, durchführen, dann hat das gleich mehrere positive Effekte:

    • Sie etablieren eine Konsequenz-Kultur in der alle Mitarbeiter immer wissen, was geschieht, wenn sie sich falsch verhalten

    • Sie werden langfristig Ihre Mitarbeiter, die loyal gegenüber Ihnen und dem Unternehmen sind, dazu bewegen können, ihr Verhalten im Sinne des Unternehmens zu verändern

    • Sie erhalten – wenn es hart auf hart kommt – die Möglichkeit, wirksame personelle Konsequenzen einzuleiten

    Als weiterführende Bücher zu dem Thema empfehle ich die beiden Werke von Thomas Hochgeschurtz: „Einfach“ und „Konsequent“, die ich unten verlinke.

    Hier finden Sie außerdem die Podcast-Folge zu diesem Thema:

    Meine 5 größten Fehler als Qualitätsmanager

    Menschen, die über ein bestimmtes Thema Schreiben und mit diesem Thema vielleicht sogar Geld verdienen, vermitteln schnell den Eindruck, alles besser zu wissen (oder besser wissen zu wollen). Dabei ziehen sie ihr Wissen sehr häufig aus in der Vergangenheit gemachten Fehlern. So ist es zumindest bei mir.

    In diesem Beitrag beschreibe ich Ihnen, welches die aus meiner Sicht 5 größten Fehler im QM sind, die ich begangen habe. Natürlich sind das nicht die einzigen Dinge, die ich falsch gemacht habe. Aber die folgenden fünf Fehler stelle ich deshalb heraus, weil ich persönlich aus diesen größten Lerneffekt für meine weitere berufliche Laufbahn gezogen habe.

    Natürlich benenne ich diese Fehler nicht nur sondern erkläre auch, wie und was konkret ich daraus gelernt habe.

    1. Ich war nicht empathisch
    2. Unter Empathie versteht man allgemein die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Also zu erkennen und verstehen, wie eine andere Person sich in einer bestimmten Situation wahrscheinlich fühlt. Diese Fähigkeit kann man dann dafür nutzen, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit Handlungen oder Reaktionen dieser Person im Vorfeld zu durchdenken und mit den gewünschten Zielen abzugleichen.

      Es gibt nur wenige Menschen, die von Kindesbeinen an mit dieser Fähigkeit ausgestattet sind. Die meisten von uns müssen sie erst erlernen und entsprechende Erfahrung im Umgang mit Menschen sammeln.

      Im Qualitätsmanagement sind wir sehr häufig in der Situation, Menschen führen zu müssen, ohne ihnen direkt vorgesetzt zu sein. Denken wir an Abteilungsleiter oder Mitarbeiter aus anderen Fachbereichen unseres Unternehmens. Beispielsweise wünschen wir uns von ihnen, dass bestimmte Maßnahmen umgesetzt werden.

      Wenn wir nicht empathisch sind, dann benehmen wir uns schnell wie ein Holzfäller: Wir gehen davon aus, einen Anspruch darauf zu haben, dass unsere Vorgaben umgesetzt werden und verhalten uns entsprechend: Beim geringsten Zeichen von Widerstand hacken wir auf den/die Quertreiber ein. Natürlich übertreibe ich, aber Sie wissen, was ich meine.

      Genauso habe ich es zu Beginn gemacht. Mit dem Wissen, dass die Geschäftsführung hinter unserem internen Auditwesen steht, habe ich mich im und nach dem Audit so gebärdet als hätten alle anderen Personen im Unternehmen gar keine andere Wahl als das umzusetzen, was ICH vorgab.

      War ich damit erfolgreich? Bedingt.
      Hat das dazu geführt, dass ich respektiert wurde? Ganz sicher nicht.

      Mit Empathie – das hat mir mein damaliger Vorgesetzter schnell beigebracht – sind wir in der Lage, die Motive und Ziele unseres Gegenübers zu verstehen und bei gleichem gewünschten Ergebnis allein durch unsere Kommunikation ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu erzeugen.

      Ein Beispiel: Ein Produktionsleiter soll eine Maßnahme aus einem internen Audit umsetzen: Durch die Einführung einer 100%-igen Kamera-Kontrolle sollen fehlerhafte Teile identifiziert und somit die Reklamationsquote reduziert werden. Klingt an sich sinnvoll, oder?

      Wenn Sie das in der Auditbesprechung oder im Auditbericht so nüchtern beschreiben, dann wird der Produktionsleiter möglicherweise innerlich anfangen zu stöhnen: Die Kamera-Kontrolle wird dazu führen, dass seine Produktionsanlagen langsamer laufen müssen, um das korrekte Scannen der hergestellten Produkte zu ermöglichen.

      Nehmen wir weiter an, der Produktionsleiter wird in seinen Jahreszielen nur über die Anzahl der hergestellten Erzeugnisse gemessen, dann sorgt unsere Maßnahme automatisch dafür, dass wir seine Zielerreichung schmälern. Begeisterung wir das bei ihm wahrscheinlich nicht auslösen – selbst wenn er ein qualitätsgeprägter Produktioner ist.

      Mit unserem Werkzeug der Empathie haben wir nun beispielsweise folgende Möglichkeiten: Wir können ihm von vorn herein signalisieren, dass wir seine Nöte und Bedenken bereits erkannt haben, bevor er sie selbst äußert. Außerdem können wir uns Gedanken darüber machen, ob es Lösungen gibt, welche die Produktionsgeschwindigkeit nur minimal reduziert.

      Oder wir könnten die zeitliche Umsetzung der Maßnahme bis zum Anfang des kommenden Jahres verzögern, damit die Produktionskennzahlen für das neue Jahr schon unter Berücksichtigung des Kamera-Systems festgelegt werden können.

      Empathie ist erlernbar. Wenn Sie noch keine Idee haben, wie Sie Empathie entwickeln können, dann starten Sie damit, die Kollegen, mit denen Sie am häufigsten interagieren in allen möglichen Situationen zu beobachten. Ziel dabei ist, zu verstehen, was diesen Menschen wichtig ist, welche Ziele sie mit ihrem Handeln verfolgen. Sie können auch entsprechende Fragen stellen, die Ihnen Informationen geben.

      Das hilft Ihnen nicht nur beim Aufbau einer persönlichen Beziehung durch Ihr aktives Interesse. Entscheidend ist, dass Ihnen diese Informationen bei der Erreichung Ihrer Ziele helfen sollen. Wenn Sie Ihrem Gegenüber irgendetwas geben können, das für Ihn hilfreich oder erleichternd ist, dann wird er eher bereit sein, das zu tun, was Sie von ihm möchten.

      Aus meiner Sicht hat man hier nie wirklich ausgelernt. Ständig gibt es einmalige Situationen in denen man sich bisher noch nie befunden hat und bei denen ein Hineinversetzen in bestimmte Personen eine echte Herausforderung ist. Die lohnt sich aber!

    3. Ich war inkonsequent
    4. Mein zweitgrößter Fehler im QM den ich hier beschreibe ist inkonsequentes Handeln. Dieser hängt in gewisser Weise mit dem ersten Fehler zusammen, denn dieser Fehler hat in letzter Konsequenz dazu geführt, dass sich andere Menschen aus meiner Sicht suboptimal verhalten haben.

      Unter Konsequenz verstehe ich vereinfacht gesagt: Wir tun was wir sagen (oder schreiben).

      Ich bin der Meinung, dass man nicht in einer Sache konsequent sein kann und in einer anderen nicht. Das wirkt nicht authentisch und verunsichert Menschen, die mit uns umgehen, eher. Deshalb ist Konsequenz auch und gerade in den kleinen Dingen des Alltags wichtig: Eine zugesagt Information kommt zur genannten Zeit beim Empfänger an, vereinbarte Aufgaben werden fristgerecht erledigt, etc.

      Wollen wir anderen Menschen in negativem Sinne gegenüber konsequent sein (z.B. durch irgendeine Art der Bestrafung), dann müssen wir als Vorbild dienen.

      Auch hier wieder ein Beispiel zum Thema Maßnahmenumsetzung: Wenn wir von anderen Menschen erwarten, Maßnahmen vollständig und fristgerecht umzusetzen, wenn es um Qualitätsthemen geht, dann müssen wir zwingend vorbildhaft handeln, wenn im Gegenzug wir Maßnahmen umsetzen sollen, die andere Unternehmensbereiche betreffen (und natürlich auch Maßnahmen unseren eigenen Bereich betreffend).

      Gerade zu Beginn hat hier mein Fehler darin bestanden, dass ich mir gesagt habe:

      Ich darf, die anderen müssen.

      Erst später habe ich verstanden, dass ich mir damit langfristig keine Freunde schaffe und auch der Sache damit nicht dienlich bin. Diese Einstellung (sowie auch meine mangelnde Empathie aus dem ersten Fehler), spielten in der Anfangszeit keine große Rolle. In dieser Zeit habe ich ein Managementsystem nach DIN EN ISO 22.000 aufgebaut und das Einführungsprojekt hatte im ganzen unternehmen eine echte hohe Priorität. Nach erfolgter Einführung wurde aber zu Recht von mir erwartet, ein Team-Player zu sein.

      Konsequenz im eigenen Handeln bedeutet heute für mich: Ich bin Vorbild und tue was ich sage. Im zweiten Schritt kann ich dann auch konsequentes Handeln von anderen Menschen erwarten und es auch einfordern. Dafür ist wichtig, zu gegebener Zeit auf die Folgen von Nichterfüllung hinzuweisen. Das muss nicht immer heißen, dass wir diese Konsequenzen herbeiführen sondern das können auch Kunden, Auditoren oder die Geschäftsführung tun.

    5. Ich strebte nach Perfektion
    6. Vielleicht denken Sie jetzt: Was soll an Perfektion schlimm sein? Ich meine in diesem Fall Perfektion an der falschen Stelle: Die 100%-ig perfekte Formatierung einer Excel-Tabelle oder deren perfekte Automatisierung per Formel deren Aufbau mehrere Stunden in Anspruch nimmt.

      Es gibt durchaus Situationen, in denen Perfektion notwendig ist. Zum Beispiel wenn es um die Gesundheit von Menschen geht. Oftmals ist Perfektion allerdings nicht auf allen Ebenen erforderlich um das nah Außen hin gleiche Resultat zu erzielen.

      Nehmen wir als anschauliches Beispiel das Autowaschen: Sie können einmal durch die Waschanlage und danach einmal Durchsaugen. Das dauert dann nicht länger als 30 Minuten. Und Sie können zusätzlich mit einem Lappen die Türeinstiege reinigen, die Dichtgummis abwischen und jeden Spalt den Sie finden, penibel sauber machen.

      Wenn sich dann jemand Ihre Auto ansieht und einsteigt, werden beide Varianten für ihn keinen Unterschied machen – außer Sie weisen ihn bewusst darauf hin. Augenscheinlich können Sie also mit weniger Aufwand das gleiche Resultat erlangen.

      Ich bemühe hier gerne das berühmte Pareto-Prinzip, auch das 80-20 Prinzip genannt. Es besagt, dass mi 20% des Aufwandes oftmals 80% des Resultates erreicht werden und dass wir für die restlichen 20% Ergebnis gigantische 80% an Aufwand investieren müssen.

      Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung dieses Prinzips ist das Wissen, auf welche 20% im Ergebnis wir verzichten können. Zurück zum Autowaschen: Würden wir die 80% Zeit dafür verwenden, die Dichtgummis, Türschwellen und den Motorraum zu säubern, dann hilft uns das nicht viel in der äußeren Wahrnehmung der Sauberkeit unseres Autos. Trotzdem ist es sauberer als zuvor.

      Übertriebene Perfektion führt langfristig dazu, dass wir nicht mehr an den wichtigen Dingen arbeiten. Außerdem kann sie dazu führen, dass wir mit bestimmten Dingen niemals fertig werden, denn die absolute Perfektion ist niemals wirklich erreicht.

      So hätte ich in meiner Anfangszeit während der Einführung des Managementsystems für Lebensmittelsicherheit (DIN EN ISO 22.000) in kürzerer Zeit wesentlich mehr erreichen können, wenn ich nicht auf die perfekte Formatierung meiner Excel-Tabellen so großen Wert gelegt hätte. Dinge, die den meisten Menschen, für die diese Tabellen gedacht waren, nicht zu schätzen wussten. Würde unter einer solchen Denkweise auch noch der fachliche Wert einer Arbeit leiden, ist die Katastrophe perfekt.

      Nehmen Sie sich also gerade in großen und regelmäßig wiederkehrenden Dingen die Zeit, sich zu fragen, welcher Grad an Perfektion für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist. Was konkret benötigt die Person, die unser Resultat erhält? Worauf kann man verzichten?

    7. Ich konnte nicht delegieren
    8. Nach der Einführung unseres Managementsystems für Lebensmittelsicherheit durfte ich im Jahr 2012 die Teamleitung der QS für einen unserer damals zwei Standorte übernehmen und war fortan für einen Mitarbeiter verantwortlich. Anfangs machte ich dabei die klassischen Fehler (und davon viele): Ich ging davon aus, dass etwas nur dann richtig erledigt ist, wenn ich es selbst tue. Ich habe meinen Mitarbeiter nicht dazu angeleitet, die richtigen Dinge und die Dinge richtig zu tun. Ich bin davon ausgegangen, dass ich selbst die beste Fachkraft in unserem Team sein musss.

      Das Resultat dieser drei Kardinalsfehler war, dass unsere Abteilung nur so gut sein konnte, wie ich selbst es war. Natürlich hatte auch mein Mitarbeiter Kompetenzen und Fähigkeiten. Sobald es allerdings darum ging, etwas Neues zu tun, ging nichts ohne mich.

      Mit den folgenden Resultaten: Ich habe meinen Mitarbeiter daran gehindert, sich fachlich weiterzuentwickeln. Ich habe mich selbst in Sachen Führung nicht weiterentwickelt und unsere Abteilung hat nicht das erreicht, was sie hätte erreichen können.

      Aus diesem Grund kann ich nur jedem empfehlen, der fachliche und/oder disziplinarische Mitarbeiterführung erhält, sich in Sachen Delegieren zu einem echten Experten zu entwickeln. Ergründen Sie vor allen Dingen, woran es liegt, dass Sie ungern delegieren: Ist es ihr eigener fachlicher Anspruch? Oder eher fehlendes Vertrauen in Ihre Mitarbeiter? Bei mir war es Ersteres, sowie der Wunsch, nach Außen hin als derjenige wahrgenommen zu werden, der den Erfolg erzielt hat.

      Meine Erfahrungen in diesem Bereich habe ich in einem früher erschienen Blogartikel „So delegieren Sie QM-Aufgaben richtig“ verarbeitet.

    9. Ich dachte nur in Schwarz und Weiß
    10. Der fünfte Fehler im QM den ich hier beschreibe betrifft mein Schwarz-Weiß-Denken: Ich erachtete eine Sache entweder konform mit meiner fachlichen Ansicht – oder eben nicht. Dazwischen gab es für mich zu Beginn meiner Laufbahn nichts. Dass dieses Denken fachliche Widersprüche provozieren kann, war mir nicht bewusst.

      So hatte in meinen Augen jede Audit-Abweichung praktisch die gleiche Priorität: Egal ob ein nicht gelenktes Formblatt oder ein Femdkörperrisiko. Klar, mir war bewusst, dass es tatsächlich wohl einen Unterschied zwischen beiden Abweichungen gibt – aber nicht, wenn es um die Umsetzung der Maßnahmen ging.

      Dass man manchmal nicht ganz optimale Sachverhalte zugunsten des übergeordneten Unternehmenserfolges akzeptieren muss, lernte ich erst später. Bis dahin wurde ich immer weniger als Unterstützung und wertvolle Hilfe im Unternehmen wahrgenommen, da mir Umsicht und Fingerspitzengefühl gefehlt haben.

      Würde die Welt nur aus Schwarz und Weiß bestehen, dann bräuchte man kein Qualitätsmanagement. Wir sind gerade für die Einschätzung Graubereiche da, denn genau für die wird unsere Fachexpertise benötigt. Wir sind außerdem aufgrund unserer vielen Schnittstellen im Innen und Außen prädestiniert dafür, über den Tellerrand zu schauen und „das große Ganze“ zu erkennen um im Sinne des obersten Unternehmenserfolges zu denken und zu handeln.

      Als ich das begriffen und umgesetzt hatte, konnten Kollegen damit beginnen, mich als Unterstützung und wertvolles Mitglied des Unternehmens anzuerkennen.

      Es gibt einen relativ sicheren Weg, sich ein gutes Gefühlt dafür anzueignen, wo wir keine Graustufen zulassen dürfen und wo wir Abstand von Schwarz/Weiß nehmen sollten:

      Ausgehend von der Vision des Unternehmens und der Unternehmens- bzw. Qualitätsstrategie sollten wir jeden Sachverhalt dahingehend priorisieren, wie relevant er für obersten Unternehmensleitlinien ist.

      Ein Beispiel: Strebt unser Unternehmen die Kostenführerschaft an, dann werden Qualitätsfehler zugunsten höherer Produktivität wesentlich eher tolerierbar sein, als wenn unser Unternehmen im Hochpreissegment beheimatet und die Qualitätsführerschaft im Markt innehat.

      Es zählt also nicht nur die Wahrnehmung des Qualitätsmanagements sondern auch unsere Positionierung im Unternehmen.

    Fazit zu meinen Fehlern im QM

    Aus der Vielzahl an Dingen, die ich in meiner Laufbahn im Qualitätswesen bereits begangen habe, habe ich die oben beschriebenen fünf Fehler deshalb herausgegriffen, weil aus ihnen einige andere Fehler resultierten. Während ich diesen Artikel geschrieben habe, ist mir erst so richtig bewusst geworden, dass es sich bei den wirklich bedeutenden Fehlern meist um Schwächen in der inneren Haltung handelt und nur selten um fehlerhafte fachliche Einschätzungen. Das liegt teilweise auch daran, dass man aus diesen schneller lernt, denn die Konsequenzen werden meist unmittelbar bekannt.

    Mein Glück war, dass mein damaliger Vorgesetzter mir aktiv dabei geholfen hat, diese TOP 5 überhaupt als Fehler zu erkennen und aus ihnen zu lernen. Ohne ihn würde ich einige davon bestimmt heute noch mehr oder weniger häufig begehen und wäre mit Sicherheit nicht dort, wo ich heute bin.

    Hier halte ich es mit einem Zitat von Kurt Tucholski, das sinngemäß lautet:

    „Erfahrung allein bedeutet nichts. Man kann seinen Job auch 20 Jahre lang schlecht machen“

    Zu diesem Blogartikel gibt es auch eine Podcast-Episode (Folge 019), die Sie sich hier anhören können.

    Do’s & Don’ts zu Fehlerkultur in Unternehmen

    Fehler passieren überall. In einigen Branchen und an manchen Stellen können sie weit reichende Folgen haben – manchmal sogar tödliche Folgen. Zum Beispiel, wenn es um medizinische Eingriffe oder den Flugverkehr geht. Aber es gibt auch ganz viele Bereiche im Leben, in denen uns Fehler nicht gleich umbringen sondern uns dabei helfen können, uns ständig zu verbessern – wenn wir richtig mit diesen unerwünschten Ereignissen umgehen.

    Die folgende Infografik mit einer Auflistung von „Do’s & Don’ts“ zu Fehlerkultur zeigt kurz und prägnant, worauf es einerseits ankommt, wenn man eine gute Kultur etablieren will und was andererseits dazu führt, dass sich keine Kultur entwickeln kann und welche Folgen aus einer nicht existenten Fehlerkultur resultieren können.

    Welche Fehlerkultur Unternehmen haben sollten

    Die Infografik beschreibt, welche Fehlerkultur Unternehmen haben sollten, um Fehler als Chance zur Weiterentwicklung wahrnehmen zu können. Denn Fehler sind reiner Erkenntnisgewinn. Viele große Persönlichkeiten der Weltgeschichte haben Unmengen von Fehlern begangen, bevor bahnbrechende Erfindungen „scheinbar aus dem Nichts“ die Welt verändert haben. Unternehmen wie Google investieren Milliardensummen in riskante und ungewisse Projekte – und lernen systematisch aus den Dingen, die dabei schief gehen.

    Warum sollten wir das nicht genauso machen?

    Do's & Don'ts zu Fehlerkultur

    Leider wurde die Ausstellung des Museum of Failure in Helsingborg im September 2017 geschlossen. Ein Blick auf die Webseite lohnt sich dennoch – es gibt dort viele Ressourcen und ganz bestimmt wird es eine andere Räumlichkeit für deren äußerst interessante Ausstellung geben.

    In einem anderen Artikel habe ich mich dem Thema gewidmet, was einen guten Qualitätsmanager ausmacht. Einer der genannten Punkte ist die Etablierung einer positiven Fehlerkultur in Unternehmen.