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Digitalisierung im Qualitätsmanagement

Der Begriff Digitalisierung ist mittlerweile schon ziemlich ausgelutscht. Dennoch ist das der Begriff, der uns auch im Qualitätsmanagement in den nächsten Jahren maßgeblich beschäftigen und unsere Arbeitswelt prägen wird. In diesem Artikel greife ich die aus meiner Sicht vier Megatrends der Digitalisierung im Qualitätsmanagement auf und beschreibe, welche hauptsächlichen Aspekte ich damit für unsere Zukunft verbinde.

Angesichts der Begriffe „Industrie 4.0“ oder „Qualität 4.0“ kommt so mancher vielleicht ins Schwitzen. Gefühlt hängen viele Unternehmen mit ihren QM-Systemen noch auf Stufe 2.0 oder 2.5 herum. Viele sind sich einig: Man sollte etwas tun! Aber was? Und wer? Diesem WAS möchte ich in diesem Artikel ein wenig auf den Grund gehen.

Die Digitalisierung im Qualitätsmanagement – vier Mega-Trends

Digitalisierung bedeutet nicht, Faxe durch E-Mails zu auszutauschen oder Papier durch digitale Dokumente auf irgendwelchen Laufwerken zu ersetzen. Sich der Digitalisierung zu widmen, bedeutet, auch digital zu denken und sich den Möglichkeiten zu öffnen, die uns neue Technologien bieten.

Social Digitalisierung

Social

Soziale Medien sind mittlerweile nicht mehr neu. Facebook gibt es beispielsweise schon seit dem Jahr 2004. Das sind immerhin stolze 14 Jahre!

Mittlerweile sind soziale Netzwerke nicht mehr nur dazu da, um mit alten Schulfreunden Kontakt zu halten. Über Pinterest kann man seine spezifischen Interessen mit anderen Leuten teilen. Instagram belebt den Satz „Bilder sagen mehr als 1.000 Worte“. Und für den Business-Bereich stehen Netzwerke wie Xing oder LinkedIn bereit.

Diese Netzwerke erlauben uns nicht nur, anderen Menschen zu folgen. Sie machen es uns außerdem immer einfacher, selbst Inhalte zu erstellen und einem breiten Publikum zugänglich zu machen.
Damit soziale Netzwerke funktionieren können, braucht es nicht nur das Sammeln möglichst vieler „Freunde“ oder Kontakte. Das sind lediglich lose Enden – daraus lässt sich kein Netz knüpfen. Es braucht die Interaktion zwischen möglichst vielen Teilnehmern dieses Netzwerks.

Eine relativ neue Art der Interaktion ist das so genannte Social Recruiting. Das ist eine auf soziale Netzwerke basierende Möglichkeit der Personalbeschaffung. Große Vorteile sind der direkte und eher ungezwungene Kontakt zwischen den Beteiligten. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit, gestellte Fragen auf der Unternehmensseite zu veröffentlichen um sie für andere Bewerber sichtbar zu machen. Außerdem können per Instant-Messaging schnell und einfach Fragen gestellt werden.

In eine ähnliche Richtung könnte auch die Interaktion zwischen Menschen unterschiedlicher Abteilungen innerhalb eines Unternehmens gehen. Beispielsweise über ein funktionierendes und von allen Mitarbeitern gepflegtes Wiki für Wissenstransfer und Problemlösung. Damit so etwas funktioniert, muss allerdings im Unternehmen die richtige Kultur vorhanden sein, zu der vor allem Transparenz und gegenseitiges Vertrauen gehören.

Um den Gedanken, der hinter „Social“ steckt, zu realisieren, müssen Sie jedoch keinem Netzwerk mit Milliarden von Nutzern beitreten. Eine sehr effiziente Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln und von der Erfahrung anderer Menschen zu profitieren, sind Mastermind-Gruppen. In einer solchen Gruppe tauschen sich die Mitglieder regelmäßig persönlich, telefonisch oder per Video zu den Themen aus, die für sie von Bedeutung sind.

Trotz dieser großartigen Möglichkeiten, soziale Netzwerke aufzubauen, gab es natürlich auch vor der digitalen Zeit große Netzwerker. Mit den heute verfügbaren Mitteln ist es jedoch ungleich einfacher und schneller möglich, die richtigen Personen zu erreichen, mit denen man sich zusammentun und großartige Dinge schaffen kann.

Mobile Digitalisierung

Mobile

Noch vor nicht allzu langer Zeit hieß es, junge Menschen verbringen zu viel Zeit vor dem Computer. Mittlerweile wurde der Computer vom Smartphone abgelöst. Moderne Smartphones sind in der Lage, unser gesamtes Leben abzubilden und zu verwalten: E-Mails, Shipping, Gesundheit, Musik, Banking, Unterhaltung – um nur ein paar zu nennen. Achja, und telefonieren können sie auch noch!

Mit meinem Smartphone scanne ich QR-Codes, um nützliche Informationen zu erhalten. Ich scanne Papierdokumente und lege sie ab. Ich verwalte Notizen und hake Aufgaben ab. Ich tracke meine Bewegung und kann es mittlerweile auch mit meinem Auto koppeln um die Bedienbarkeit zu erleichtern – zum Beispiel, wenn ich Podcasts oder Hörbücher hören möchte.

Im Geschäftsalltag werden Smartphones häufig noch ausschließlich für Mails und Telefonate verwendet. Manche Menschen verwenden für die Kommunikation mit Kunden, Kollegen oder anderen geschäftlichen Kontakten Messenger-Dienste wie WhatsApp.

Mit der zunehmenden Verbreitung von WLAN Netzwerken in Deutschland, wird auch die Teilnahme an Webinaren von Unterwegs immer attraktiver. Das Stichwort: Ortsunabhängiges Lernen.

Mit Office 365 und der Veröffentlichung „echter“ Office-Apps für Smartphones und Tablets, bemüht sich Microsoft, auch das Arbeiten immer mobiler zu gestalten.

Künftig werden wohl noch mehr technische Anwendungen mobil bedienbar werden. Smart Home Anwendungen, mit denen Sie von überall Jalousien, Licht oder Heizung steuern können, gibt es schon länger. Einige Unternehmen haben auch die Erstellung von Aufzeichnungen soweit digitalisiert und mobilisiert, dass Tablets und mobile Arbeitsstationen im Wertschöpfungsprozess allgegenwärtig sind.

Eine weitere gute Möglichkeit des digitalen und ortsunabhängigen Arbeitens ist die Verwendung von Apps bei der Durchführung von Audits. Einmal konfiguriert, muss man sich um das richtige Format keine Sorgen mehr machen. Man notiert einfach die Feststellungen, kann Fotos oder andere Nachweise anfügen und erhält automatisch einen PDF-Bericht mit entsprechender Bewertung – wenn gewünscht.

Die hier beschriebenen – und noch viele weitere Möglichkeiten – werden weiter Einzug in unser Geschäftsleben halten. Es lohnt sich, diese als Chance und nicht als lästiges Übel zu sehen. Als Werkzeug und nicht als neumodischer Kram.

Bei allem Enthusiasmus sollten wir allerdings vermeiden, durch die mobilen Möglichkeiten jede noch so kleine zeitliche Lücke zwanghaft mit vermeintlicher Produktivität vollzustopfen.

Cloud Digitalisierung

Cloud

Mit den verbesserten Möglichkeiten des mobilen Arbeitens, steigt die Notwendigkeit, Daten ebenso ortsunabhängig und schnell zu verwalten und jederzeit darauf zugreifen zu können. Hier kommen Cloud-Dienste ins Spiel. Im Privaten Bereich ist Dropbox ein namhafter Anbieter solcher Dienste.

Zwei vorrangige Ziele werden durch die Verwendung solcher Dienste verfolgt: Wir möchten jederzeit und von überall auf unsere Daten zugreifen könne. Außerdem haben wir so die Möglichkeit, Serverwartung, Backups, Berechtigungskonzepte und viele weitere Dinge an erfahrene Anbieter für relativ kleines Geld auslagern zu können.

Schlagwörter, mit denen man sich in diesem Zusammenhang zweifellos beschäftigen muss, sind mögliche Hacker-Angriffe und Datenschutz.

Es gibt immer mehr Anbieter fachlicher Anwendungen, die Analysedaten, Messwerte oder andere Kenngrößen für ihre Kunden verwalten und in Datenwolken ablegen. Davon haben nicht nur die Kunden etwas. So bauen beispielsweise Hersteller hochspezialisierter Laborgeräte mit den Informationen der Kunden Datenbanken auf, die so mit der Zeit immer besser werden und aus denen sich wichtige Erkenntnisse ableiten lassen.

Außerdem wächst die Zahl der „smarten Maschinen“, die Messwerte und andere Parameter automatisch in einer Cloud ablegen und permanent verfügbar und auswertbar halten.

Ohne Zweifel muss sich jedes Unternehmen und jeder Nutzer genau überlegen, welcher Preis für die Vereinfachung bezahlt werden können. Hier werden auch die Anbieter von Cloud-Diensten noch ein gewisses Maß an Vertrauen bildender Überzeugungsarbeit leisten müssen, um sich ein Land, in dem der Datenschutz einen weltweit einzigartigen Status genießt, voll erschließen zu können.

Analytics Digitalisierung

Analytics

Spätestens an diesem Punkt wird erkennbar, dass alle vier der hier beschriebenen Trends miteinander verknüpft sind. Es werden mehr und mehr Daten generiert, die mehr oder weniger permanent verfügbar sind. Man spricht hier auch gern vom Begriff „Big Data“. Die Herausforderung besteht hier im richtigen Umgang mit der Vielzahl an möglichen Daten. Daten sind allerdings kein Allheilmittel.

Wer nicht weiß, welche Daten für welche Schlussfolgerungen und Entscheidungen essentiell sind, hat schon verloren.

Die vorhin beschriebenen Datenmengen, die zum Beispiel von smarten Maschinen generiert und gespeichert werden, nützen uns alleine wenig, wenn wir diese Daten nicht interpretieren können.

Je mehr Daten über ein bestimmtes System bekannt sind, desto besser kann es gelingen, bestimmte Gesetzmäßigkeiten oder Unregelmäßigkeiten zu erkennen. Man kann Trends unterschiedlicher Parameter beobachten und sich gegebenenfalls warnen lassen, wenn kritische Bereiche erreicht werden.

Was Computern und Maschinen allerdings nicht können, ist, zwischen Kausalität und Korrelation zu unterscheiden. Dabei benötigen sie unsere Unterstützung. Es ist nämlich ein großer Unterschied, ob ein Sachverhalt den anderen verursacht, oder ob sich zwei Fakten nur zufällig so entwickeln, wie sie es tun. Bei der Lösung von Problemen ist diese Information äußerst hilfreich.

Ein Beispiel: Nehmen wir an, in einem Dorf wurde in den vergangenen fünf Jahren eine überdurchschnittlich hohe Geburtenrate verzeichnet. Gleichzeitig stellt der Naturschutzbund vor Ort eine steigende Population an Störchen fest. Hält man das nun für eine Kausalität, könnte man zu dem Schluss kommen, die Störche würden die Babys bringen und es gibt dort deshalb von beidem überdurchschnittlich viele. Hier erscheint es sinnvoll, sich noch weitere Faktoren anzusehen, um zu erkennen, ob die beiden Entwicklungen zufällig in die gleiche Richtung verlaufen oder ob es einen bzw. mehrere Gründe dafür gibt.

Verlassen Sie sich bitte nicht auf Ihre IT-Abteilung!

Meiner Erfahrung nach arbeiten die IT-Abteilungen in den meisten Unternehmen mehr oder weniger an den gleichen Dingen: Netzwerkverfügbarkeit, Datensicherheit, Updates der im Unternehmen verfügbaren Programme. Für echte digitale Innovationen bleibt da kaum Zeit. Dazu kommt, dass IT-Abteilungen oft keine fachspezifischen Kenntnisse übere das Unternehmen haben, in dem sie tätig sind und so dürfen wir nicht darauf hoffen, dass von dieser Seite die notwendigen Impulse kommen werden, die uns in die richtige Richtung bringen.

Viel eher muss der Antrieb aus den Fachabteilungen kommen. Wir müssen wissen, was uns in Zukunft helfen kann und welche Schritte wir zu gehen imstande sind. Das bedeutet, dass wir uns selbst mit den digitalen Themen befassen müssen um später in den Dialog mit den Umsetzern aus der IT-Abteilung treten zu können.

Wenn wir uns der Themenbereiche nicht selbst annehmen, wird vermutlich folgendes passieren: Wir bleiben unter unseren Möglichkeiten, denn wir wissen ja gar nicht, was Stand der Technik ist. Und uns werden die Optionen, die uns IT-Experten aufzeigen als zu visionär empfinden und uns möglicherweise schnell überfordert fühlen.

Zwei Fehler sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall vermeiden:

  • Glauben, dass die Digitalisierung nur ein Trend ist, der bald wieder vergeht. Das ist nicht der Fall!
  • Sofort auf jeden digitalen Zug aufspringen, nur um einer der Ersten zu sein. Beobachten Sie lieber, was bzw. wer sich langfristig durchsetzt. Nur in seltenen Fällen lohnt es sich wirklich, einer der „Early Birds“ zu sein.

Wie geht’s weiter?

Hier kann ich natürlich nur spekulieren. Für mich lautet die gute Nachricht: Bei zwei der hier beschriebenen Faktoren steht der Mensch im Vordergrund (Social, Mobile). Das böse Wesen der Digitalisierung ist also (noch?) nicht gekommen, um uns allen die Arbeitsplätze wegzuschnappen!

Deshalb bin ich der Meinung, wir sollten die Digitalisierung, sowie technologischen Fortschritt generell, dazu nutzen, unsere Welt möglichst lebenswert zu erhalten. Außerdem können wir die freigesetzten zeitlichen Ressourcen dafür verwenden, an unseren Soft Skills zu arbeiten: Menschen begeistern, motivieren, überzeugen, helfen oder unterhalten. Denn die meisten Menschen arbeiten am liebsten mit anderen Menschen zusammen, die ähnlich empfinden und handeln, wie sie selbst.

Ich denke, dass wir uns noch lange nicht zu einer rein digitale und immer kältere Gesellschaft entwickeln. Schreiben Sie mir gerne, wie Sie darüber denken! Ganz unten links auf dieser Seite finden Sie viele Möglichkeiten der Kontaktaufnahme.

Die 7 Arten der Verschwendung

Allgemein versteht man unter dem Begriff „Verschwendung“ jede Tätigkeit ohne Wert schöpfenden Effekt. Es gibt viele Konzepte, die sich der Vermeidung solcher Verschwendungen widmen. Ganz weit vorn sind die Konzepte und Strategien von Lean Management bzw. Kaizen. Aus diesen haben sich „die sieben Arten der Verschwendung“ herausgebildet, die sich, je nach Quelle, ein wenig voneinander unterscheiden. Für diesen Artikel habe ich die sieben Begriffe herausgesucht, die für mich den jeweiligen Sachverhalt treffend beschreiben.

Einige der Verschwendungsarten sind leicht nachzuvollziehen. Bei anderen müssen wir ein wenig um die Ecke denken. Zusätzlich zu den durch die Verschwendung entstehenden direkten Kosten sprechen Betriebswirtschaftler und Volkswirte zudem von so genannten Opportunitätskosten. Also Kosten, bei denen durch die realisierte Verschwendung bestimmte Effekte NICHT realisiert werden konnten. Vereinfacht gesagt: Es geht darum, was möglich gewesen WÄRE, wenn man die Verschwendung hätte vermeiden können.

Das sind „meine“ 7 Arten der Verschwendung

Unnötige Tätigkeiten

Unnötige Tätigkeiten

Darunter verstehe ich alle Tätigkeiten, die im Prinzip für die eigentliche Wertschöpfung nicht notwendig wären. Also lange Laufwege, Besprechungen ohne Ergebnis oder unstrukturierte Arbeitsumgebungen, in denen oft etwas gesucht werden muss. Diese Tätigkeiten halten uns nicht nur davon ab, Wertschöpfendes zu tun. Sie halten oft auch anknüpfende Prozessschritte auf und vervielfältigen dadurch oft noch die Verschwendung von Ressourcen.

Unnötige Tätigkeiten bergen darüber hinaus auch ein erhöhtes Fehlerpotential.

Unklare Prozesse

Unklare Prozesse

Wenn Menschen mit unklaren Prozessen konfrontiert werden, dann neigen sie oft dazu, sich selbst Prozesse zu schaffen. Sie meinen das meistens gut. Je nachdem, in welchem Umfeld wir uns bewegen, kann das aber fatale Folgen haben. Insbesondere, wenn den handelnden Personen die Gesamtzusammenhänge nicht oder nur unzureichend bekannt sind.

Je besser Prozesse beschrieben sind, umso geringer sind die Fehlerquoten und Unsicherheiten, wenn mal etwas schiefgeht.

Getreu dem Motto: WER macht WAS bis WANN.

Denn schließlich wollen wir die Qualität doch nicht Zufallsprozessen überlassen, oder?

Unnötige Lagerbestände

Unnötige Lagerbestände

Unnötig hohe Lagerbestände binden Kapital und verursachen Lagerkosten. Als solche Bestände bezeichne ich in diesem Zusammenhang vor allem Rohstoffe und Halbfertigerzeugnisse, die auf eine Weiterverarbeitung warten. Man kann aber auch Fertigwaren hinzuziehen, die ohne konkreten Kundenauftrag gefertigt und auf Lager gelegt werden. Von besonderer Bedeutung wird dieser Punkt, wenn es sich um verderbliche Roh-, Halb- oder Fertigwaren handelt, da sie gegebenenfalls an Qualität verlieren und vor der Endverarbeitung und dem Versand ausgetauscht werden müssen.

Überproduktion

Überproduktion

Überproduktion bedeutet die Produktion von Gütern ohne Kundenauftrag bzw. ohne entsprechende Strategie. Diese Überproduktion führt einerseits zur Verschwendung von Rohstoffen, Energie und personellen Ressourcen im Rahmen der Herstellung und zudem zu erhöhten Lagerkosten. Außerdem kann eine Überproduktion bestimmter Güter auch zu einem sinkenden Preisniveau führen, weil das Angebot die Nachfrage übersteigt.

Ein weiterer negativer Effekt kann bei nur begrenzt haltbaren Produkten bestehen, wenn diese an Wert verlieren oder gar verderblich sind.

Wartezeiten

Wartezeiten

Wenn unnötige Wartezeiten vorliegen, bedeutet das, dass bestimmte Prozessschritte auf ein Ereignis oder die Fertigstellung eines vorhergehenden Prozesses warten müssen. Es ist leicht ersichtlich, dass das zur Verschwendung personeller und maschineller Ressourcen führt. In diese Kategorie packe ich auch das Warten aufgrund von Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten, die zu lange dauern oder schlecht geplant sind.

Hier zahlen sich selbst geringfügige Verbesserungen positiv aus!

Fehler und Nacharbeit

Fehler, Nacharbeit

Das ist vielleicht die Kategorie, bei der Verschwendung am plausibelsten scheint: Ware ist fehlerhaft und muss entweder nachgearbeitet, entsorgt oder zu einem geringeren Preis verkauft werden. Dabei gilt die Faustregel, dass sich Fehlerkosten mit jedem Prozessschritt, den man den Fehler zu spät bemerkt, verzehnfachen.

Zu den offensichtlichen Kosten (Nacharbeit, Rabattierung bzw. Vernichtung) können dann noch indirekte Kosten wie Gewährleistungen, Garantien oder Rücksendekosten dazukommen.

Ineffizienter Transport

Ineffizienter Transport

Die siebte und damit letzte Art der Verschwendung ist der ineffiziente Transport. Darunter können sowohl die Transportwege als auch ungeeignete Transportmittel verstanden werden. Außerdem müssen wir uns an dieser Stelle mit der Frage beschäftigen, in welcher Hinsicht „Effizienz“ zu verstehen ist. Denkbar sind Kosteneffizienz oder Zeiteffizienz wenn es um die Frage „Luftfracht vs. Seefracht“ geht.

Das passt jetzt vielleicht nicht ganz zum Thema, aber an diesem Punkt frage ich mich nicht zum ersten Mal, wie Äpfel aus Neuseeland auch nur im Ansatz preislich mit denen vom Bodensee konkurrieren können. Der Transport scheint mir hier deutlich zu günstig zu sein. Aber das ist meine private Einstellung…

Fazit

Die konkrete Betrachtung der sieben Arten von Verschwendung kann uns dabei helfen, unsere Prozesse zu optimieren. Dabei sollten wir aber immer darauf achten, dass die Verbesserung bzw. Vermeidung einer Verschwendungsart auch positive oder negative Auswirkungen auf eine andere Art haben kann. So könnte zum Beispiel ein effizienter Transport per Seefracht zu einem erhöhten Lagerbestand führen, weil ein kompletter Seecontainer verladen werden muss.

Oder die Reduzierung von Lagerbeständen kann dazu führen, dass bei einer sprunghaft ansteigenden Nachfrage der Bedarf an bestimmten Gütern nicht gedeckt werden kann. Betrachten Sie eine Firma deshalb immer als einen atmenden Organismus in dem alle Tätigkeiten zusammenfließen.

Den Audio-Podcast zu diesem Beitrag finden Sie hier.

Schluss mit dem Audit-Theater

Herzlich willkommen zum heutigen Audit-Theater!

Bitte begrüßen Sie mit einem kräftigen Applaus die Darsteller:

Das Kasperle (alias der Qualitätsbeauftragte)
Die Geschäftsleitung (alias die Großmutter)
Der Auditor (alias das Krokodil)

Zu Beginn ein paar Worte darüber, wie die handelnden Figuren zueinander stehen: Die Großmutter ist dem Kasperle gegenüber oft sehr gutmütig und lässt ihm vieles durchgehen. Sie weiß zwar nicht so genau, was das Kasperle so den ganzen Tag tut, so lange sich im Dorf aber niemand beschwert, ist für sie alles in Ordnung.

Sie kann sich dann um ihr liebstes Hobby kümmern: Sich mit ihren Freundinnen zum Tee treffen und kungeln.

Das Kasperle ist ganz froh darüber, dass die Großmutter sich nicht so oft für das interessiert, was es so den ganzen Tag anstellt. Manchmal wünscht er sich allerdings, dass er mehr Aufmerksamkeit von der Großmutter bekommt.

Das Kasperle ist sehr mutig. Es gibt nur zwei Sachen, vor denen es sich fürchtet. Eine davon ist das Krokodil!

Das Krokodil und Kasperle begegnen sich regelmäßig. Manchmal kommt das Krokodil auch unverhofft zu Besuch und hat dann oft großen Hunger. Das Kasperle weiß, was das Krokodil gern mag und hat deshalb immer seine Leibspeise im Haus: Gemüse aus biologischem und regionalem Anbau!

Er selbst isst am liebsten Schokolade und den fetten Schweinebraten der Großmutter. Klar wäre es gesünder, sich zu ernähren wie das Krokodil. Aber Bio-Produkte von regionalen Bauern zu suchen ist viel zu anstrengend!

Trotzdem soll das Krokodil aber denken, dass sich auch die Großmutter und Kasperle gesund ernähren. Sonst gibt es übles Gerede im Dorf und Schelte von der Großmutter.

Das ist das zweite, wovor sich unser tapferer Schoko-Held fürchtet: Ausgeschimpft zu werden und eine Backpfeife von der Großmutter zu kassieren…

Der Anfang dieser Geschichte beschreibt bildhaft, was sich in vielen Unternehmen regelmäßig abspielt: Es wird Business-Theater gespielt. Ob im Budgetprozess, der Zielvereinbarung oder wenn das Audit-Krokodil kommt. Im Vordergrund steht nicht das Ergebnis des Prozesses, sondern der liebe Schein.

Und das Schlimmste ist: Alle wissen, dass es so ist!

Warum ändert das keiner?

Ein paar der denkbaren Gründe sind:

Der Qualitätsbeauftragte denkt überwiegend kurzfristig: Die aktuelle Krise bewältigen, das jetzt stattfindende Audit irgendwie durchstehen oder das neue Projekt der Geschäftsleitung „quick & dirty“ umsetzen.

Die Geschäftsleitung versteht unter „Kundenorientierung“ etwas anderes als das Qualitätswesen, nämlich: Umsatz, Deckungsbeitrag und EBIT für das aktuelle Quartal stimmen noch nicht!

Der Auditor denkt kundenorientiert: Die Unternehmen bezahlen ihn für ein Blatt Papier und das bekommen sie auch. Alles in Ordnung!

Die Auswirkungen dieses Denkens und Handelns sind für die Unternehmen fatal: Die Qualitätsbeauftragten scheitern vielfach in der Umsetzung von Maßnahmen: Denn der Zertifizierungsauditor hat ja bescheinigt, dass alles passt!

Das böse Erwachen kommt dann manchmal bei einem Kundenaudit: Diese schauen oft wesentlich genauer hin und legen den Finger in die Wunde. Das kann dann schnell Aufträge kosten und ruft dann auch die Geschäftsführung auf den Plan, die teilweise zu Recht die Frage stellt: Wie konnte das passieren?

Ich habe gelernt: Wer meckert, sollte auch Lösungen präsentieren können.

Langfristiges Denken ist der Schlüssel

Natürlich ist dieser Artikel insgesamt stark übertrieben formuliert – aber in jeder Übertreibung steckt auch etwas Wahrheit. Und dass alle Beteiligten an diesem regelmäßigen Theaterspiel mehr oder weniger bewusst die Entscheidung treffe, weiterzuspielen, entspricht der Realität.

Aus meiner Sicht liegt die Lösung im langfristigen Denken. Erkennen Unternehmen, was Kundenorientierung wirklich bedeutet und wenn Unternehmensstrategie und Qualitätsstrategie in die gleiche Richtung steuern, dann ist das der erste große Schritt, den die ganze Organisation verinnerlichen muss.

Klar, man kann auch kurzfristig die Kundenanforderungen erfüllen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind allerdings diejenigen, die nicht genau das tun, was Kunden erwarten, sondern die wirklich wissen, was Kunden auch in Zukunft wünschen – teilweise sogar schon bevor die Kunden diese Wünsche selbst formulieren können.

Der zweite Schritt liegt dann darin, Audits als das zu begreifen, was sie im Grunde sind: Möglichkeiten zur stetigen Verbesserung. Klar ist es unangenehm, wenn Externe uns das Verbesserungspotential unter die Nase reiben. Wir sollten das dann jedoch als Zeichen dafür sehen, dass wir unsere Talente und unsere Zeit den falschen Dingen widmen.

Das schreibt sich so leicht… aber diese beiden Schritte konsequent immer wieder zu gehen ist äußerst anstrengend, in der internen und externen Wahrnehmung nicht sehr sexy und garantiert keine große Aufmerksamkeit im Umsetzungsprozess.

Deshalb ist das Formulieren echter und wichtiger Ziele und das Wertschätzen und Feiern ihrer Erreichung etwas, das Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen dabei helfen kann, sich vom Theaterspiel weg zur echten Bühne des Lebens zu bewegen: Echtem Kundennutzen mit dem Resultat wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen.

Die Idee zu diesem Beitrag entstand aus der Podcast-Folge 70 von Lars Vollmer vom 19. Mai 2017. Der Titel: Audits: Business-Theater in zwei Akten.

30 überraschend einfache Tipps, wie Sie wirksame Besprechungen durchführen – und viel Zeit sparen

Bei kaum jemandem von uns stehen sie in der Arbeitsplatzbeschreibung. Trotzdem füllen sie häufig einen großen Teil unseres Arbeitstages aus – Besprechungen, Meetings, Sitzungen, wie immer Sie sie nennen wollen.

Zweck solcher Besprechungen sollte eigentlich sein, Probleme zu lösen, wichtige Informationen zu streuen oder gemeinsam Diskussionen zu führen, die das Unternehmen weiterbringen.

Die Realität sieht leider oft anders aus: Es sind zu viele Meetings, die meist zu lange dauern. Oft fehlen dann auch noch wichtige Teilnehmer und am Ende nach vielen Diskussionen gibt es keine konkreten Beschlüsse, da die veranschlagte Zeit vorüber ist und Sie schon zum nächsten Termin hetzen müssen.

Sie möchten diese Situation nicht mehr? Dann lesen Sie den folgenden Artikel und erfahren Sie, mit welchen Tipps Sie sofort wirksamere Besprechungen durchführen und enorm viel Zeit sparen.

Qualitätsmanager müssen oft bereichsübergreifende Aufgaben bearbeiten – zum Beispiel die Abstimmung einer Verfahrensbeschreibung, die Durchführung eines HACCP-Meetings oder ähnliche Dinge. Daher möchte ich Ihnen mit den folgenden Tipps zeigen, wie smarte Q-Enthusiasten wirksame Besprechungen durchführen.

Wenn Sie selbst zu einer Besprechung einladen möchten

Wenn Sie die Mehrzahl der Termine an denen Sie Teilnehmen selbst initiieren, sind Sie in der komfortablen Situation, selbst zu bestimmen, welche Besprechungen notwendig sind und wie Sie diese gestalten wollen. Nutzen Sie diesen Spielraum indem Sie möglichst viele der folgenden Tipps anwenden.

Ich empfehle Ihnen, damit zu beginnen, die Termine der letzten vier Wochen durchzugehen und sich bewusst zu jedem Tipp die Frage zu stellen, ob Sie ihn vielleicht sogar schon befolgen und wo Sie sich künftig verbessern können.

  1. Planen Sie nur Besprechungen, die absolut notwendig sind

  2. Wenn Sie Ihre vergangenen Termine durchgehen, dann wird Ihr erster Impuls vermutlich sein, dass jeder dieser Termine notwendig war – denn sonst hätten sie ja niemanden dazu eingeladen! Verständlich. Aber wenn Sie sich genau überlegen, was Sie mit den einzelnen Besprechungen erreichen wollten – und was Sie letztendlich erreicht haben – dann kommen Ihnen vielleicht Zweifel.

    Zunächst können Sie differenzieren: Soll ein konkretes Problem gelöst werden oder möchten Sie jemanden informieren?

    Wollen Sie andere Personen informieren, können Sie beispielsweise darüber nachdenken, ob es nicht besser ist, dies schriftlich zu tun. Entweder als Aktennotiz, Hausmitteilung oder als formlose E-Mail. Dies hat zwei Vorteile: Zum einen wird die Information schriftlich fixiert und zum anderen können die Adressaten die Erläuterungen konsumieren, wenn sie selbst Zeit dafür haben.

    Auch Probleme lassen sich manchmal per E-Mail lösen. Vermeiden Sie aber bitte E-Mail-Pingpong. Das führt oft dazu, dass Sie und die anderen Mail-Teilnehmer häufiger abgelenkt sind. Auch treten beim Schriftverkehr leichter Missverständnisse auf.

    Sie sind sich nun sicher, dass eine Besprechung notwendig ist? Gut, dann weiter zu Tipp Nummer 2.

  3. Laden Sie rechtzeitig ein

  4. Sofern es sich nicht um ein Krisenmeeting handelt, das keinen Aufschub duldet, sollten Sie andere Teilnehmer immer frühzeitig einladen. Sie geben ihnen damit Zeit, sich vorzubereiten. Außerdem kann jeder eingeladene dann prüfen, ob seine Teilnahme Vorbereitung erfordert und Ihre Besprechung besser in den Tagesablauf integrieren.

    Ich empfehle in aller Regel, keine Besprechungen für den aktuellen Tag zu planen. Die meisten Ihrer Kollegen werden bereits alles für den Tag geplant haben und sofern nichts absolut wichtiges dazwischenkommt, auch untern umplanen wollen – überlegen Sie sich dabei gerne, wie es Ihnen an deren Stelle gehen würde.

    Wenn Sie Termine frühzeitig planen, steigen außerdem die Chancen, dass Teilnehmer und Räume noch eher verfügbar sind.

    Planen Sie sofern möglich Regeltermine so weit wie möglich im Voraus. Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern beispielsweise quartalsweise treffen, dann planen Sie die Termine für das aktuelle Jahr bereits im Januar. Das schafft für alle Beteiligten Planungssicherheit, niemand nimmt sich in dieser Zeit Urlaub und Sie haben eine Sache weniger um die Sie sich dringend kümmern müssen.

    Meistens ist es nicht notwendig, sich bis zu Letzt alle Optionen offen zu halten.

  5. Laden Sie nur die notwendigen und verfügbaren Teilnehmer ein

  6. Ihre Besprechung kann nur dann erfolgreich und wirksam werden, wenn Sie nur die Teilnehmer einladen, die wirklich aktiv etwas zum Thema beitragen können. Sollen Entscheidungen getroffen werden, dann laden Sie nur die Entscheider ein. Die für die Entscheidung notwendigen Informationen sammeln Sie während der Vorbereitung auf den Termin.

    Es ist für eingeladene Personen sehr unbefriedigend, zu Terminen eingeladen zu werden, bei denen sie nichts beitragen können. Zumindest trifft dies auf motivierte und wirksame Mitarbeiter und Kollegen zu, die ihre Zeit lieber mit Dingen verbringen möchten, die das Unternehmen oder die eigene Abteilung weiterbringen.

    Fatal ist es jedoch, wenn für ein Meeting, bei dem konkrete Beschlüsse gefasst werden sollen, wichtige Partner nicht eingeladen wurden. Dann ist das Meeting nicht nur für eine Person Zeitverschwendung sondern für alle Anwesenden.

    Was die Verfügbarkeit von Teilnehmern betrifft, so arbeiten die meisten Unternehmen mit einer Software (z.B. Outlook), in der sie die Verfügbarkeit von Personen einsehen können. Laden Sie Personen bitte stets nur zu Zeiten ein, in denen diese augenscheinlich verfügbar sind.

    Gerade bei Besprechungen mit mehr als drei Teilnehmern kann die Situation auftreten, dass die Mehrzahl zu einem bestimmten Termin verfügbar ist und nur eine Person bereits einen Termin zur selben Zeit eingetragen hat. Schreiben Sie diesem Kollegen eine Mail oder rufen Sie kurz an um zu klären, ob dieser den anderen Termin ggf. für Ihr wichtiges Anliegen verschieben würde.

    Termine mit vielen Teilnehmern zu planen kann sehr müßig sein. Hier kann manchmal ein webbasiertes Umfragetool (z.B. Doodle – gratis und ohne Registrierung verwendbar) helfen. Hier können Sie mehrere Terminvorschläge unterbreiten, die Teilnehmer per E-Mail dazu einladen, anzugeben, zu welchen Terminen sie zeitlich verfügbar sind. Das kann sehr viel Zeit sparen!

  7. Reservieren Sie einen Raum mit ausreichend Platz und Ausstattung

  8. Dass Sie für das Abhalten eines Meetings einen Raum benötigen, ist denke ich allen klar. Achten Sie dabei darauf, dass der Raum, den Sie buchen, genug Platz für alle Teilnehmer hat und dass die notwendige Ausstattung verfügbar ist:

      • Wie viele Stühle werden benötigt?
      • Welche Präsentationsmedien benötige ich (Beamer, PC, Videokonferenzanlage, etc.)?
      • Welcher Raum ist für die Mehrzahl der Teilnehmer am schnellsten zu erreichen?

    Wenn Ihr Termin den halben oder ganzen Tag dauert, dann sorgen Sie auch im Vorfeld dafür, dass Temperatur und Lichtverhältnisse stimmen. Lüften Sie vor Beginn der Besprechung.

    Auch den Raum sollten Sie sich möglichst weit im Voraus reservieren. In vielen Unternehmen herrscht chronischer Mangel an Besprechungsräumen und Sie sollten vermeiden, Ihre Besprechung gequetscht in einem Ihrer Büros abhalten zu müssen.

  9. Setzen Sie eine Agenda in die Einladung

  10. Eine Agenda zu jeder Besprechung vorzubereiten nimmt kaum Zeit in Anspruch. Sie erreichen damit aber mehrere wichtige Dinge:

          • Sie machen sich Gedanken darüber, wie viel Zeit Sie benötigen, um die nötigen Themen zu besprechen
          • Anhand der Agenda-Punkte ist jedem Teilnehmer klar, was besprochen werden soll und wofür der Termin dient
          • Die eingeladenen Teilnehmer können sich optimal vorbereiten

    Ideal ist es, wenn Ihre Agenda die folgenden Inhalte auflistet: Grund für die Besprechung, notwendige Informationen vorab, angestrebtes Ziel der Besprechung, aufgegliederte Besprechungsinhalte (bei längeren Meetings).

    Wenn Sie allen Teilnehmern bei der Einladung detailliert den Grund für die Besprechung sowie die bereits vorliegenden Informationen schriftlich mitgeben, können Sie sich wertvolle Zeit zu Beginn des Meetings sparen und gleich zur Sache kommen.

    Die Formulierung des angestrebten Ziels hilft Ihnen zum einen bei der Vorbereitung des Termins und erhöht zum zweiten die Chancen, dass sachlich diskutiert und nicht geschwafelt wird.

    Ein besonderer Tipp, der sich für mich in der Praxis bewährt hat: Bei größeren Besprechungen enthalten viele Agenden den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“. Meist nimmt die Abarbeitung der fixen Agendapunkte bereits die gesamte Zeit in Anspruch, sodass für den Punkt „Sonstiges“ entweder das Meeting überzogen wird oder er unter den Tisch fällt. Beides muss nicht sein!

    Setzen Sie den Punkt „Sonstiges“ bewusst an den Anfang Ihres Meetings – gleich nach der Einleitung. Dann können zu diesem frühen Zeitpunkt bereits alle Themen, die Sie nicht vorbereiten konnten, besprochen werden und als Organisator wissen Sie genau, wie viel Zeit Ihnen noch für die anderen Punkte zur Verfügung stehen.

  11. Seien Sie vorbereitet – alle!

  12. Eine Situation, die wohl jeder von uns kennt: Sie laden zu einem halbstündigen Meeting ein und es vergehen 15 Minuten allein dafür, alle beteiligten auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen. 50% der Zeit für das Meeting sind so verschwendet.

    Bitten Sie daher alle eingeladenen Teilnehmer, sich auf das Meeting anhand der von Ihnen gelieferten Informationen vorzubereiten. Werden bei der Besprechung weitere Informationen benötigt, dann teilen Sie jeder Person dies bereits vorab mit. So können Sie gleich zum Kern des Themas vordringen und halten sich nicht mit Vorgeplänkel auf.

    Was Sie von anderen erwarten, müssen Sie natürlich selbst vorleben! Gute Vorbereitung auf Meetings ist die halbe Miete.

  13. Seien Sie sicher in der Bedienung der Technik

  14. Situation 1: Während eines Meetings soll eine PowerPoint-Präsentation gezeigt werden. Der Besprechungsorganisator bemüht sich redlich, die Präsentation auf den Bildschirm zu bringen. Das klappt aber nicht. Es herrscht peinliches Schweigen und nach einem Hilferuf in Richtung IT kann die Präsentation mit einer Verspätung von 15 Minuten endlich beginnen.

    Situation 2: Es soll ein übergreifendes Krisenmeeting mit drei Standorten per Videokonferenz abgehalten werden. Der Organisator, der alle anderen Teilnehmer einladen soll, hat keine Ahnung von der Bedienung der Konferenzanlage.  Die Assistentin eilt zur Hilfe und wieder vergehen wertvolle Minuten, bevor das Meeting beginnen kann.

    Beide Fälle sind hochgradige und vermeidbare Zeitverschwendung. Mehrere – häufig hochbezahlte – Fachkräfte sitzen herum und warten darauf, dass es endlich losgehen kann (bzw. bis es endlich zu Ende ist).

    Sie sollten sich selbst vor solch einer Situation schützen, indem Sie die Präsentationsmedien beherrschen. Es kann immer technische Probleme geben. Aber die Standard-Anwendungen und häufigsten Stolperfallen sollten Sie kennen und meistern.

    Sie sind in der glücklichen Lage, einen Assistenten oder eine Sekretärin zu haben, die Einwahlen per Videokonferenz oder das Starten einer Präsentation für Sie übernimmt?  Ich bin der Meinung, dass Sie sich trotzdem mit den Werkzeugen, die Sie fast täglich benutzen, auskennen sollten. Es wird immer wieder Situationen geben, in denen sich das auszahlt.

  15. Planen Sie nur so viel Zeit ein, wie Sie benötigen

  16. Während der Erstellung der Agenda haben Sie bereits ein Gefühl dafür entwickelt, wie lange Ihr Termin dauern muss. Dabei sollten Sie nicht mit zu viel Pufferzeiten arbeiten – denn häufig wird dann vom Thema abgedriftet und es wird nicht mehr zielgerichtet „gemeetet“.

    Bei der Planung Ihres Termins sollten Sie keine Besprechungen ansetzen, die länger als eine Stunde dauern (Ausnahmen können sein: Workshops oder Strategietage). So lange können nur sehr wenige Menschen aufmerksam und fokussiert zuhören und sich beteiligen. Außerdem drückt dann meist das Tagesgeschäft.

    Die meisten Kalender (egal ob digital oder in Papierform) haben eine halbstündige Einteilung. Man neigt somit automatisch dazu, Besprechungen für 30, 60, 90 Minuten zu versenden. Wird diese Zeit wirklich benötigt? Online- und Offline-Lösungen erlauben es, Meetings auch für 10, 20 oder 45 Minuten anzusetzen. Unter Umständen sparen sich alle Beteiligten dadurch Zeit. Achtung: Da viele Menschen nicht an diese „ungeraden“ Zeiten gewöhnt sind, kann es zu Beginn leicht passieren, dass man sich verspätet oder zu früh zum Termin erscheint.

    Dieser Gedanke leitet gleich zu einem großen Problem bei Meetings über: Verspätungen. Viele von uns erleben Tage, an denen sich ein Meeting an das nächste reiht:

    07:30 – 08:00 Morgenbesprechung

    08:00 – 09-00 wöchentliches Jour Fixe mit dem Chef

    09:00 – 09:30 Gespräch mit einem Mitarbeiter

    09:30 – 10:30 Hygienerundgang

    Die meisten unserer Termine enden nicht signifikant vor dem geplanten Ende. Oft sind die Meetings auch an unterschiedlichen Orten. Das bedeutet, alle Teilnehmer haben exakt 0 Minuten, um sich von einem zum nächsten Termin zu beamen.

    Hier können Sie sich selbst und Ihre Kollegen entlasten, indem Sie beispielsweise einen Termin nicht um 08:00 sondern um 08:10 beginnen lassen. Damit geben Sie sich oder anderen die Möglichkeit, den Raum zu wechseln, Unterlagen zu holen, die Toilette aufzusuchen oder einen Schluck Wasser zu trinken.

  17. Beginnen Sie pünktlich

  18. Sie haben im vorigen Tipp dabei mitgeholfen, dass Ihre Kollegen sich nicht verspäten? Hervorragend. Falls sich nun noch jemand verspätet, liegt es am wenigsten an Ihnen. Belohnen Sie notorische Zuspät-Kommer nicht dadurch, dass alle Besprechungsteilnehmer auf sie warten müssen.

    Sie sollten auch der Versuchung widerstehen, für Nachzügler die bisher besprochenen Inhalte erneut zu wiederholen.

    Sie mögen zwar der Versuchung erliegen, aber das ist nicht fair den Personen gegenüber, die stets pünktlich sind. Und solche Menschen haben keinen Grund, sich zu disziplinieren, denn sie kommen ja immer damit durch.

    Das mag eine harte Haltung sein – aber sie ist wirksam. Allerdings können sie das nur dann durchziehen, wenn sie selbst als pünktlicher und gewissenhafter Mensch wahrgenommen werden.

  19. Bleiben Sie beim Thema

  20. Unser Meeting ist nun in vollem Gange. Oft kommt man vom Hundertsten ins Tausendste und verliert sich in Details, die im Grunde mit dem eigentlichen Thema nichts zu tun haben. Es ist Ihre Aufgabe als Organisator, die Teilnehmer beim Thema zu halten. Nur so erreichen Sie Ihr Besprechungsziel in der vorgegebenen Zeit.

    Natürlich können die Nebenkriegsschauplätze ebenso wichtig sein. Brechen Sie ausufernde Diskussionen trotzdem ab und bieten Sie an, einen anderen Termin für die weitere Diskussion zu planen.

  21. Unterbrechen Sie Dampfplauderer freundlich aber bestimmt

  22. Manche Personen sind dafür bekannt, ihre Argumente inhaltsleer und ausgiebig auszuschmücken. Ich bezeichne diese Menschen als Dampfplauderer. Meist weiß man am Ende von deren Monologen nicht mehr, was eigentlich mit der Ausführung bezweckt werden sollte. Klar ist nur: Es ist wertvolle Zeit vergangen, die Sie im Grunde nicht haben, wenn Sie die zehn bisherigen Tipps befolgt haben.

    Ohne weiteres können Sie solche Menschen freundlich aber bestimmt ausbremsen und zum Thema zurückführen. Sie können Ausschweifungen beispielsweise dadurch abbrechen, dass Sie sagen: „Wenn ich Ihre Argumente richtig verstanden habe, dann…“. Sie stoppen damit den Redefluss und können zum nächsten Thema.

    Wenn auch das nichts hilft, können Sie für Härtefälle eine Redezeit-Beschränkung einführen – die dann aber für alle Beteiligten gleichermaßen gelten muss.

  23. Erlauben Sie keine (digitalen) Störungen

  24. Wenn Ihr Meeting und alle eingeladenen Teilnehmer wirklich wichtig und notwendig sind, dann sollte niemand von ihnen das Bedürfnis haben, während der Besprechungs Mails auf dem Smartphone zu lesen oder nebenher am Laptop zu arbeiten.

    Passiert das, dann sollten Sie sich für die Zukunft fragen, ob die Notwendigkeit der Besprechung weiterhin gegeben ist und wenn ja, ob die entsprechende Person ein unverzichtbarer Teilnehmer der Besprechung darstellt.

    Wer Mails auf dem Smartphone oder Laptop liest, ist unaufmerksam. Multitasking funktioniert nicht. Sobald echte Aufmerksamkeit im Spiel ist, können wir uns genau auf eine Sache konzentrieren. Sprechen Sie solche Personen gezielt an und bitten Sie darum, Nebenbeschäftigungen zu unterlassen.  In meinen Augen stellt das respektloses Verhalten gegenüber anderen Teilnehmern dar.

  25. Denken Sie an biologische Bedürfnisse

  26. Dauern Termine länger als eine Stunde, so ist es ratsam, Pinkelpausen einzuplanen. Bei einer vollen Blase ist die Aufmerksamkeit (zumindest bei mir) stark eingeschränkt. Um dann durch ein Verlassen des Raums das Meeting nicht zu stören, kann man solche biologischen Pausen wie ich sie nenne, gezielt mit einplanen.

    Achten Sie hier aber darauf, klar zu äußern, wann die Pause beendet ist und setzen Sie das Meeting dann auch zu diesem Zeitpunkt fort.

  27. Fassen Sie die Inhalte und Beschlüsse kurz zusammen

  28. Kurz vor Ende des Meetings fassen Sie mündlich alle besprochenen Themen aufgrund Ihrer Notizen kurz zusammen um letzte Missverständnisse oder Verständnisschwierigkeiten auszuräumen. Manchmal ergeben sich hier noch neue Erkenntnisse, da Sie vielleicht bestimmte Dinge anders verstanden haben, als ein oder mehrere Teilnehmer sie geschildert hatten.

  29. Hören Sie pünktlich auf

  30. Bitte vermeiden Sie es, Termine zu überziehen. Viele Ihrer Kollegen werden Anschlusstermine haben und sich so entweder frühzeitig „Ausklinken“ (was wiederum Ihre Resultate schwächt), oder sind beim nächsten Termin unpünktlich.

  31. Halten Sie Ergebnisse schriftlich fest

  32. Die wichtigsten Inhalte und Beschlüsse sollten Sie unbedingt schriftlich zusammenfassen. Fertigen Sie am besten schon während der Besprechung Notizen an, die Ihnen die Zusammenfassung am Ende erheblich erleichtern.

    Senden Sie dieses kurze (!) Protokoll an alle Besprechungsteilnehmer, sowie an möglicherweise involvierte Personen, die nicht unbedingt als Teilnehmer nötig waren. Alle Adressaten haben nun die Möglichkeit sich zu äußern, falls missverständliche Aussagen getätigt wurden oder sich im Nachhinein neue Erkenntnisse ergeben haben.

    Wurden Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten besprochen, so beschreiben Sie die Maßnahmen unmissverständlich, nennen Sie einen konkreten Termin und legen Sie genau eine verantwortliche Person fest. Ich empfehle Ihnen dringend, dass es nie mehr als eine verantwortliche Person für eine Aufgabe geben darf.

  33. Halten Sie die Umsetzung der Beschlüsse nach

  34. Sie hatten ein gutes Meeting mit ordentlichen Beschlüssen und klaren Verantwortlichkeiten? Klasse!

    Aber diese Entscheidungen und Maßnahmen sind nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt werden. Sie als Organisator eines Meetings sollten aus meiner Sicht beobachten, ob getroffene Entscheidungen und gefasste Beschlüsse auch tatsächlich umgesetzt werden.

    Werden Resultate nicht umgesetzt, war das ganze Meeting für die Katz und man hätte sich die Zeit sparen können.

  35. Bleiben Sie konsequent

  36. Für sich genommen sind viele der oben genannten Punkte relativ einfach umzusetzen. In Ihrer Gesamtheit entwickeln sie aber erst ihr volles Potential. Und zugleich werden Sie feststellen, dass es nicht einfach ist, die Tipps von Beginn an umzusetzen. Das liegt meist daran, dass es um die „Meeting-Kultur“ vieler Unternehmen nicht zum Besten bestellt ist.

    Je konsequenter Sie aber bei der Einhaltung dieser Tipps sind, umso mehr macht sich der rote Faden in ihrem System bezahlt und Sie können damit auch etwas bei anderen Menschen und deren Umgang mit Terminen bewirken.

    Wenn Sie zu einer Besprechung eingeladen werden

    Auch wenn Sie von anderen zu Besprechungen eingeladen werden, können Sie einige Dinge dafür tun, um mit dazu beizutragen, eine positive Besprechungskultur in Ihrem Umfeld zu etablieren und sehr viel Zeit zu sparen.

  37. Nehmen Sie nur an Besprechungen teil, die wichtig für Sie oder Ihr Unternehmen sind

  38. Genau wie in Tipp 1, als Sie sich bewusst gefragt haben, ob ein Meeting für eine Sache wirklich notwendig ist, sollten Sie sich bei Termineinladungen fragen, ob Ihre Teilnahme an dieser Besprechung ebenso notwendig ist. Dabei sollten Sie aber nicht zu egoistisch sein, denn selbst wenn für Sie selbst zunächst keine sehr hohe Relevanz zu bestehen scheint, so kann der jeweilige Termin für die Gesamtheit des Unternehmens sehr wohl Relevanz haben.

    Wie erfahren Sie nun, ob Ihre Teilnahme wirklich erforderlich ist? Wenn in der Terminbeschreibung keine Informationen mitgeliefert werden, fragen Sie den Organisator nach einer Agenda und dem Zweck des Termins. Spätestens dann können Sie wesentlich besser entscheiden, ob Sie an dieser Besprechung teilnehmen müssen.

    Sie können sich außerdem die Frage stellen, ob genau Sie an dem Termin teilnehmen müssen. Manchmal werden bewusst aber ohne Not die Team- oder Abteilungsleiter eingeladen. Fragen Sie sich dann, ob es nicht jemand anderen in Ihrem Team gibt, der besser für eine Teilnahme geeignet wäre, weil Sie in der Zwischenzeit wichtigere Dinge erledigen können.

    Sollten Sie feststellen, dass Sie aus politischen Gründen oder aus Gründen der Öffentlichkeitswirkung teilnehmen sollten, dann können Sie prüfen, ob es sich für Sie lohnen kann, dem Termin nur teilweise beizuwohnen. Sie könnten dann im Vorfeld bereits sagen, dass Sie aufgrund eines Anschlusstermins leider nur die erste halbe Stunde dabei sein können.

    Sollte sich während der Besprechung dann doch herausstellen, dass diese wichtiger ist als Sie gedacht hatten, können Sie ja immer noch bleiben. Es wird nur schwer nachzuvollziehen sein, ob sich Ihre Terminpläne in der Zwischenzeit nicht eventuell geändert haben.

  39. Kommen Sie nicht in Überbesetzung zum Meeting

  40. Auch hier sollten Sie sicherstellen, dass nur die absolut notwendigen Personen an einem Meeting teilnehmen. Wenn es sich um eine Sache handelt, über die potentiell jeder in Ihrem Team Bescheid weiß, macht es meist keinen Sinn, dass Ihr komplettes Team zum Termin anrückt. Wählen Sie bewusst aus, wer diese Aufgabe übernehmen und die besprochenen Informationen an die anderen (inklusive Sie) weitergeben kann.

  41. Lernen Sie, „Nein!“ zu sagen

  42. Sollten Sie feststellen, dass Sie im Grunde eigentlich nicht an einem Termin teilnehmen möchten, dann müssen Sie eventuell noch lernen, Nein! zu sagen. Wir scheuen uns oft davor, denn wir wollen ja niemanden verletzen oder zurückweisen.

    Aber mit einer vernünftigen Begründung, warum eine Besprechung aus Ihrer Sicht nicht mit Ihrer Anwesenheit gekrönt werden kann, können Sie durchaus sogar eine Einladung Ihres Chefs absagen – vorausgesetzt, Sie setzen die Prioritäten aus seiner Sicht richtig.

    Was Sie bitte nicht tun sollten, ist eine Einladung beispielsweise über Outlook einfach ohne Kommentar abzusagen. Das wirkt sehr unhöflich und unprofessionell.

  43. Seien Sie (über-) pünktlich

  44. Wenn Sie zu Terminen eingeladen werden, können Sie bewusst die Chance nutzen, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Ob für fachliche Themen oder einfach für Smalltalk. Wenn Sie ein paar Minuten vor dem Terminbeginn da sind, dann haben Sie diese Möglichkeit.

    Zumindest mit Teilnehmern, die ebenfalls überpünktlich sind, lassen sich ein paar Worte wechseln. Zwischenmenschliche Beziehungen sind ein wichtiger Faktor im sozialen Geflecht eines Unternehmens und können für Ihr berufliches Fortkommen und Ihre Wahrnehmung bei Kollegen entscheidend mithelfen.

  45. Lassen Sie sich nicht (digital) ablenken

  46. Was für Teilnehmer an einer Ihrer Besprechungen gilt, muss auch für Sie während eines Meetings gelten, das von anderen organisiert worden ist. Sie haben sich ja im Vorfeld bewusst dafür entschieden, dass Sie teilnehmen möchten. Also sollte das Meeting auch so wichtig für Sie sein, dass Sie nicht durch andere Nebentätigkeiten abgelenkt werden.

    Den anderen Teilnehmern einer Besprechung die volle Aufmerksamkeit zuteilwerden zu lassen ist eine Frage der Wertschätzung und des Respekts für seine oder ihre Themen. Keine E-Mail kann so wichtig sein, dass Sie sie noch während einer Besprechung unbedingt bearbeiten müssen.

    Meist geht es dabei eher um die eigene Neugierde.

  47. Unterstützen Sie den Moderator, wenn es nicht vorwärts geht

  48. Spätestens seit den vorangegangenen Tipps wissen Sie, wie Sie aktiv dabei helfen können, dass Besprechungen besser gelingen. Wenn Sie feststellen, dass es in einer Besprechung hakt, dann bemühen Sie sich darum, dem Organisator oder Moderator zu helfen. Sie helfen damit nicht nur ihm sondern auch allen eingeladenen und sorgen dafür, dass das gesteckte Ziel, das Sie bei der Vorauswahl als wichtig eingestuft haben, auch erreicht wird.

    Ihre Zeit war so gut investiert.

  49. Halten Sie sich an gemachte Zusagen

  50. Wenn Sie in einem Meeting eine konkrete Aufgabe übernehmen oder eine Zusage machen, dann ist es Ehrensache, diese auch einzuhalten. Nennen Sie dem Organisator einen Termin, den Sie auch einhalten können und liefern Sie das erforderliche Ergebnis allerspätestens zum Termin ab.

    Sollte es Ihnen einmal nicht möglich sein, eine gemachte Zusage einzuhalten, so informieren Sie den Organisator des Termins so früh es geht und nennen Sie einen Alternativtermin. Das muss aber die Ausnahme sein.

  51. Bleiben Sie konsequent

  52. Wenn Sie sich konsequent an diese Tipps halten, dann können Sie aktiv dabei mithelfen, die Besprechungskultur in Ihrem Unternehmen ein Stück zu verbessern. Indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen, können Sie als erfolgreiche und smarte Führungs- oder Fachkraft suggerieren, welche positiven Nebeneffekte Ihr Verhalten hat.

    Das hilft Ihnen, Ihren Kollegen und damit auch dem gesamten Unternehmen.

    Spezielle Tipps für Regel-Termine mit Endlosprotokoll

    Vermutlich gibt es nur in wenigen Fachbereichen eines Unternehmens so viele Möglichkeiten mit Endlosprotokollen zu arbeiten wie im Qualitätsmanagement. KVP-Besprechung, HACCP-Sitzung, Sitzung für Arbeitssicherheit, Qualitätszirkel, und noch viele mehr.

    Im Folgenden noch vier Tipps von mir, wie Sie auch aus diesen Besprechungen mehr herausholen können.

  53. Fordern Sie ein, dass die Teilnehmer vorbereitet zum Meeting erscheinen

  54. Häufig wird die meiste Zeit bei diesen Terminen darauf verwandt, die vergangenen Protokollpunkte durchzugehen und zu bearbeiten. Dabei ist es in vielen Organisationen an der Tagesordnung, dass sich niemand auf seine Punkte vorbereitet und sich die Antwort (oder die mögliche Ausrede für einen Aufschub) erst zurechtlegen muss

    Fordern Sie daher von den Teilnehmern, sich auf deren Protokollpunkte explizit vorzubereiten, so dass die einzelnen Punkte möglichst schnell abgearbeitet werden können. Somit wird viel schneller Wirksamkeit erzielt und es bleibt mehr Zeit für neue und wichtige Themen.

  55. Nennen Sie für jeden Punkt genau EINE verantwortliche Person

  56. Häufig sieht man in Protokollen, dass in der Spalte „Verantwortlich“ mehr als eine Person oder gar ein ganzes Team eingetragen wird. Das sollten Sie bitte nicht tun!

    Wirklich gezielt bewegen können Sie nur etwas, wenn genau eine verantwortliche Person benannt wird. Im besten Fall bleibt die Benennung von mehreren verantwortlichen Personen ohne Folgen. Im schlimmsten Fall – zum Beispiel wenn Termine nicht gehalten werden können oder ein Kundenauftrag zu scheitern droht – führt eine Mehrfachnennung dazu, dass die Verantwortung umhergeschoben wird. Niemand möchte für den Fehler verantwortlich zeichnen.

    Wichtig ist aber auch, dass sich die benannte Person auch in der Rolle als Verantwortlicher wiederfindet und das klare Committment eingehen. Das verspricht den größten Erfolg.

  57. Wer macht Was bis Wann?

  58. Nun, da wir definiert haben, dass es nur eine verantwortliche Person geben kann, müssen Sie noch für jeden einzelnen Punkt festlegen, was genau zu tun ist und bis wann.

    Was: Schreiben Sie unmissverständlich und vollständig nieder, welche Aufgabe zu erledigen ist. Ich habe es bereits erlebt, dass nach mehreren Wochen einzelne Stichpunkte von keinem der Teilnehmer mehr zugeordnet werden konnten, da sie kryptisch abgekürzt worden sind. Je klarer Sie die Aufgabe formulieren, desto besser!

    Bis wann: Vereinbaren und dokumentieren Sie hier realistische Ziele, welche von der verantwortlichen Person selbst vorgegeben werden oder denen sie zumindest zustimmen kann. Formulierungen wie „laufend“ oder „asap“ oder „ongoing“ sind alles andere als Zielführend. Diese Begriffe sorgen dafür, dass eine Aufgabe nie fertig wird oder wesentlich länger dauert, als sie eigentlich dauern sollte oder könnte.

  59. Sagen Sie ineffektive Serientermine ab

Wenn ein Serientermin dreimal in Folge nicht stattfinden kann, dann sollten Sie sich Gedanken über Wichtigkeit und Effektivität des Termins machen. Entweder sind die falschen Personen eingeladen oder der Termin hat nicht die notwendige Relevanz um von allen als wichtig erachtet zu werden.

Hinterfragen Sie solche Termine also und entscheiden Sie erneut, ob der Fortbestand sich positiv auf Sie, Ihr Team und/oder Ihr Unternehmen auswirkt. Lassen Sie eingeschlafene aber wichtige Serientermine wiederaufleben. Wenn das dann erneut nicht gelingt, können Sie sie getrost einstampfen und die gewonnene Zeit für wertvollere Aufgaben einsetzen.

Fazit

Ich hoffe, diese Tipps helfen Ihnen im anstrengenden Besprechungs-Alltag. Versuchen Sie, so viele Tipps wie möglich umzusetzen. Mich würde interessieren, ob und wie Sie in der Vergangenheit versucht haben, eine positive Meeting-Kultur zu etablieren. Vielleicht kennen Sie ja auch weitere Tipps, von denen die anderen Leser und ich profitieren können. Schreiben Sie deshalb gerne einen Kommentar unter diesen Beitrag.

Prozessverbesserung mit der Turtle-Methode

Ständige Prozessverbesserung ist eine Kernaufgabe im Qualitätsmanagement. Prozesse gezielt zu verbessern ist aber ohne methodischen Ansatz eine echte Herausforderung. Die folgenden Fragen haben Sie sich bestimmt auch schon einmal gestellt:

  • Wo setze ich an?

  • Wie stelle ich es an, nichts zu vergessen?

  • Wie schaffe ich es, dass auch Kollegen standardisiert ihre Prozesse verbessern?

  • Woran erkenne ich, dass umgesetzte Maßnahmen das Problem wirklich löst?

Ein Tool für all diese Fragen der Prozessverbesserung

Es gibt eine Methode, die all diese Fragestellungen berücksichtigt und auf den Punkt beantworten kann: Die Turtle-Methode.

Sie behandelt die wichtigsten Fragen: Welchen Input und Output habe ich beim Prozess? Welche Faktoren spielen eine Rolle? Wie kann ich das Resultat messen?
Die meisten anderen Methoden zur Prozessverbesserung beschäftigen sich mit dem Problem und wie ich es lösen kann. Oft wird dann die Wirksamkeit vergessen oder deren Einschätzung ist schwierig, weil es keine Kennzahl gibt, mit der sie gemessen werden kann.

Ich verwende die Methode zum Beispiel für alle Arten der Validierung und auch bei der Fehler- und Ursachenanalyse.

So verwenden Sie die Turtle-Methode

Die Turtle-Methode (oder auch Process-Turtle) ist eine Methode, mit der man Prozesse gezielt verbessern kann. Relativ kompakt und in wenigen Schritten kann man mit dieser Methode die wichtigsten Einflussfaktoren aufnehmen, mögliche Lösungen identifizieren und anhand von Kennzahlen messen, wie effektiv und effizient die Lösung letztendlich war.
Zunächst hier die einzelnen Elemente der Methode in der Übersicht:

Prozessverbesserung

Wenn Sie in diesen Schritten vorgehen, können Sie die Prozess-Turtle optimal nutzen:

Bitte fragen Sie mich nicht, warum sie ausgerechnet Turtle-Methode heißt… vermutlich hätte man auch jedes andere Tier mit vier Beinen nehmen können.

  1. Klären Sie das Ziel der Prozessverbesserung

    Wenn Sie etwas verbessern möchten, dann verfolgen Sie mit der Verbesserung hoffentlich ein konkretes Ziel: Höhere Qualität, niedrigere Kosten, geringere Fehlerquoten, eine höhere Prozessstabilität und so weiter.

    Über die Ziele, die Sie erreichen wollen, sollten Sie sich möglichst klar sein – und zwar alle Beteiligten. Damit schließen Sie aus, dass es unterschiedliche Interessen gibt und dass Sie auch die richtigen Lösungsmöglichkeiten identifizieren.

    Bei dieser Zieldefinition können Sie auch gleich mit berücksichtigen, ob sich die angestrebte Veränderung andere Aspekte im Prozess möglicherweise ebenfalls verändern (positiv oder negativ).
    Schließlich sollten Sie vermeiden, dass eine positive Änderung an der einen Stelle zu einem Problem an einer anderen Stelle wird.
    Diese Definition sowie alle anderen Schritte sollten Sie nicht alleine durchführen sondern in einem möglichst interdisziplinären Team um alle Aspekte Ihrer Organisation zu berücksichtigen. Wie groß dieses Team ist, hängt natürlich davon ab, was genau Sie verbessern möchten.

  2. Definieren Sie den Prozess, der verbessert werden soll

    Wenn Sie geklärt haben, welches Ziel eine Verbesserung hat, dann identifizieren Sie, welche Prozesse von einer möglichen Verbesserung tangiert sind. Wieder geht es darum, durch eine Veränderung keine Probleme auftreten zu lassen, die man vorher nicht bedacht hatte. Außerdem stellen Sie somit sicher, dass Sie keinen Prozess vergessen, der ebenfalls von Bedeutung ist.

    Wollen Sie zum Beispiel das Vorgehen bei der Reklamationsbearbeitung verbessern, dann kann das je nach Größe und Struktur Ihres Unternehmens unterschiedliche Prozesse betreffen:
    Kundenservice per E-Mail, Telefonservice, Retourenabwicklung, Kundendienst und so weiter.

    Sie entscheiden dann, ob mehrere Prozesse geändert werden müssen um zum gewünschten Resultat zu gelangen.

  3. Klären Sie, ob der Prozess, den Sie verbessern wollen, komplex oder kompliziert ist

    Wenn Sie nun den oder die zu veränderten Prozesse identifiziert haben, sollten Sie klären, ob es sich um einen komplexen oder einen komplizierten Prozess handelt. Das ist wichtig, denn für beide Fälle sind unterschiedliche Herangehensweisen notwendig.

    Ein methodisches Vorgehen ist nur bei komplizierten Prozessen ratsam. Dann sind alle Einflussfaktoren bekannt und diese wirken sich ohne Wechselwirkungen auf den Prozess aus.

    In einem komplexen Prozess, haben die unterschiedlichen Faktoren Wirkungen aufeinander und es sind außerdem möglicherweise nicht alle Einflüsse bekannt bzw. sie verändern sich ständig.
    Wenn es sich um einen komplexen Prozess handelt, dann haben Sie meistens die Möglichkeit, ihn in einfache oder zumindest lediglich komplizierte Prozesse zu zerlegen und diese dann zu verbessern.

    Der Klimawandel oder die Finanzkrise sind zwei Beispiele für komplexe Prozesse. Mit der Turtle-Methode werden Sie diese beiden Probleme nicht lösen können. Es sind zu viele Faktoren, die sich wechselseitig beeinflussen und einige Faktoren sind uns nicht bekannt.

    Einen ausführlichen Artikel zum Unterschied zwischen komplexen und komplizierten Problemen finden Sie hier auf dem Blog. Es gibt außerdem einen sehr hörenswerten Podcast mit dem Titel „Abenteuer Problemlösen“ von Georg Jocham. In Episode 016 geht es um den Umgang mit komplexen Problemen. Hören Sie da gern mal rein, der gesamte Podcast ist äußerst hörenswert!

  4. Benennen Sie Input und Output

    Wenn Sie diese Vorarbeiten erledigt haben, dann ist klar, dass die Turtle-Methode überhaupt geeignet ist und es kann losgehen. Definieren Sie Input und Output für den jeweiligen Prozess.
    Welche vorherigen Ergebnisse werden als Eingangsgrößen benötigt? Welches Resultat soll der Prozess bringen?
    Der Input stellt das Futter der Schildkröte dar, der Output sind ihre Stoffwechselprodukte – in ihrem Bauch findet der eigentliche Prozess statt.

  5. Tragen Sie die Einflussfaktoren zusammen

    Die folgenden Einflussfaktoren sollten Sie bei der Durchführung der Methode berücksichtigen:

    • Technik: Welches Equipment (Hardware und Software) werden benötigt? Womit erzielen Sie den gewünschten Erfolg? Dabei ist zu beachten, dass immer häufiger Software gleich einem Prozess ist. In diesem Fall könnten Sie zum Beispiel Schnittstellen zu anderen Systemen oder Hardware, die benötigt wird, berücksichtigen.

    • Mensch: Wer ist involviert? Wer ist verantwortlich? Hier berücksichtigen Sie bitte nicht nur Menschen, die ein Resultat erbringen oder eine Tätigkeit ausüben sondern auch Stakeholder oder Menschen, die bei Problemen Entscheidungen treffen müssen.

    • Vorgaben & Support: Hier tragen Sie ein, welche Vorgaben oder Anforderungen es gibt. Das können Verfahrensanweisungen oder andere Dokumente sein. Oder auch rechtliche Rahmenbedingungen oder Ihre Geschäftsordnung.

    Prozess-Turtle

  6. Definieren Sie eine oder mehrere Kennzahlen um die Wirksamkeit zu messen

    Im letzten Schritt der theoretischen Vorarbeit überlegen Sie sich, mit welcher Kennzahl Sie die Wirksamkeit Ihrer Lösung messen könnten.

    Dabei sollten Sie zwei Aspekte berücksichtigen:

    Wie effektiv war Ihre Lösung?
    Wie effizient war Ihre Lösung?

    Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz: Effektivität sagt aus, ob Sie das Richtige getan haben. Effizienz sagt aus, ob Sie etwas richtig gemacht haben.

    Nehmen wir an, Sie wollen Bäume fällen um ein Boot zu bauen. Nehmen Sie zum Fällen des Baumes ein Taschenmesser, dann sind Sie zwar effektiv, denn irgendwann wird der Baum fallen. Aber Sie sind überhaupt nicht effizient!

    Nehmen Sie stattdessen Sprengstoff, dann sind Sie vermutlich deutlich effizienter. Aber Sie sind nicht effektiv, denn vermutlich ist das Holz dann so beschädigt, dass Sie nichts mehr damit anfangen können.

    Der Unterschied ist also wichtig – und deshalb sollten Sie auch beide Aspekte berücksichtigen, um die richtige Lösung zu wählen. Ein möglichst gutes Gleichgewicht zwischen Effizienz und Effektivität ist meistens die beste Variante – nur leider nicht immer realisierbar.

    Prozessverbesserung

  7. Entwickeln Sie Lösungsoptionen

    Sie kennen nun Ihr Ziel und wissen, welchen Prozess Sie verbessern wollen und welche Komponenten dabei eine Rolle spielen. Da nun alle Faktoren bekannt sind, spielen Sie mit diesen Faktoren um geeignete Problemlösungen zu entwickeln.

    Diese Lösungen bewerten Sie auf Ihre Effizienz und Effektivität und dann entscheiden Sie, welche Ideen umgesetzt werden sollen.

    Je nachdem, wie bekannt Ihnen das Umfeld ist, in dem Sie sich bewegen, kann es auch Sinn machen, zuerst über die Lösungsoptionen und dann über die Messung der Wirksamkeit nachzudenken. In diesem Fall tauschen Sie Schritt 6 und 7 einfach aus.

  8. Drehen Sie nach und nach an den unterschiedlichen Stellschrauben

    Bei der Umsetzung der Lösungen sollten Sie möglichst Schritt für Schritt vorgehen. Denn wenn Sie mehrere Dinge auf einmal verändern, wissen Sie hinterher nicht mehr, welche Veränderung den meisten Einfluss auf das Ergebnis hatte.

    Es kann natürlich auch sein, dass Ihnen das egal ist. In diesem Fall können Sie selbstverständlich gleich alle möglichen Maßnahmen umsetzen. Allerdings glaube ich, dass das selten wirklich der Fall ist.

Fazit

Ich empfehle Ihnen, verschiedene Methoden zur Prozessverbesserung auszuprobieren und dann bei der Methode Ihrer Wahl zu bleiben. So sehen Sie am besten Ihre kurz- und langfristigen Erfolge.
Wenn Sie die beschriebenen Schritte konsequent durchführen, dann haben Sie gute Chancen, dass Ihre Schildkröte nach und nach immer häufiger das ausscheidet, was Sie wollen.

Ich bin ein großer Fan der Turtle-Methode, denn mit ihr deckt man nicht nur die notwendigen Aspekte ab sondern man macht sich auch über die Messung des Erfolgs Gedanken.

Nur wird leider viel zu oft vergessen, dass mit der Anwendung der Methode die Arbeit erst beginnt. Sie ist quasi die theoretische Vorarbeit und ohne die entsprechende Umsetzung in der Praxis haben wir noch nichts gewonnen.

Verbessern von Prozessen

Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

Über Qualitätspolitik wurde bereits viel im Internet publiziert. Einige zentrale Aussagen wiederholen sich und gehen meiner Ansicht nach nicht immer in die richtige Richtung. Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, mit welcher einfachen Methode Sie Ihrer Qualitätspolitik mehr Leben einhauchen – auf das sich in Ihrem Unternehmen aufgrund Ihres politischen Qualitätsstatements tatsächlich etwas verändert und alle Mitarbeiter sich an diesen Leitlinien ausrichten können. Viele Unternehmen spicken ihre Qualitätsphilosophie mit nichtssagenden Aussagen, die allenfalls Absichtserklärungen gleichkommen. Mit möglichst viel Interpretationsspielraum und so verklausuliert, dass die meisten Mitarbeiter keine Chance haben, diese „Leitlinien“ im wörtlichen Sinne für ihre tägliche Arbeit zu verwenden. Ein Beispiel: Die Leitung des Klinikum Herford verpflichtet sich gegenüber seinen Anspruchsgruppen (Patienten, Vertragspartnern, Behörden, Gesellschaft) Tätigkeiten und Dienstleistungen […] in der geforderten Qualität und nach den gesetzlichen Vorschriften durchzuführen und bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Als Patient dieses Klinikums würde ich erwarten, dass diese Aussage auch ohne Verpflichtung in deren Politik zutrifft. „Bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen“ lässt für mich auch nicht unbedingt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schließen. Was ich mit diesem Beispiel verdeutlichen möchte: Eine Qualitätspolitik darf aus meiner Sicht nicht nur aus hohlen Worten bestehen sondern muss tatsächlich eine Art Leitplanke für das gesamte Unternehmen darstellen. Etwas woran sich das tägliche Handeln aller Mitarbeiter orientieren kann.

Was ist eine Qualitätspolitik und warum ist sie wichtig?

Sobald wir die Daseinsberechtigung einer Qualitätspolitik oder –philosophie auf eine Normforderung beschränken oder dies als oberstes Argument anführen, ist aus meiner Sicht der Weg für eine Fehlgestaltung dieses Dokuments geebnet. Es existieren mannigfaltige Definitionen des Begriffs „Qualitätspolitik“, die im Kern oft die Sache streifen, manchmal aber den Sinn dieses Dokuments völlig verfehlen. So schreibt der Blog „Lösungsfabrik.de“ in einem entsprechenden Beitrag:
„Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung.
  • Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden.
  • Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.“
Diese Beschreibung reduziert das Dokument auf eine bloße Normforderung. Das tatsächliche Warum, weshalb die Politik überhaupt als solche Forderung verankert wurde, wird vollkommen außer Acht gelassen – obwohl die Beschreibung grundsätzlich natürlich nicht falsch ist. Auf www.iso9001.info wird in einem Artikel zur Qualitätspolitik festgestellt: „Dieser Begriff bezeichnet die Werte, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen. In der Qualitätspolitik werden die Ziele und Werte des Unternehmens beschrieben, zum Beispiel die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), ein ständiges Streben nach Kundenorientierung oder die Einbeziehung des Umweltschutzes in alle Prozesse.“ Hier werden die Begriffe „Werte“ und „Ziele“ vermischt. Ziele können sich von Jahr zu Jahr ändern, während Werte (hoffentlich) dauerhaft Bestand haben. Die „Einbeziehung des Umweltschutzes“ ist, wenn sie so verankert wird, so wenig greifbar wie eine Nebelschwade. Richtig ist natürlich, dass der KVP ein fester Bestandteil in einer Qualitätspolitik sein sollte. Am besten beschreibt es meiner Meinung nach Prof. Dr. Christian Johner der auf der Internetseite des Johner-Instituts zur Qualitätspolitik schreibt:
„Die Qualitätspolitik entspricht der großen, übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild, dem, was die Firma langfristig anstrebt.“ Außerdem stellt er fest: „Die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik geraten bei vielen Medizinprodukteherstellern in Vergessenheit. Im Fokus stehen nur noch die Konformität des QM-Systems mit der ISO 13485 und vor allem das ISO-13485- Zertifikat.“
Weiterhin beschreibt er sehr anschaulich den Weg von der Qualitätspolitik hin zu den Soll-Werten: Weg von der Spitze zur Basis Wenn also ganz unten in der Basis der gedanklichen Politik-Pyramide der „übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild“ entspricht, dann wären das zum Beispiel der Kampf gegen Krebs, die Erleichterung des Lebens von behinderten Menschen oder die Revolutionierung einer bestimmten Technologie. Haben Sie so etwas schon einmal in einer Qualitätspolitik gelesen? Ja, ich schon – allerdings erst im Zuge der Recherche für diesen Artikel. In einem Artikel der Seite www.din-iso-zertifizierung-qms-handbuch.de habe ich folgenden wahren Satz gefunden:
„Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur“
Das ist ein Szenario. Ein anderes ist, dass der QMB sich eine Politik ausdenkt, die möglichst alle Normforderungen abdeckt und die von der Geschäftsleitung abgenickt wird. Doch wie kommen Sie nun zu einer aussagekräftigeren Qualitätsphilosophie? Eine hervorragende Orientierung hierfür ist der „Golden Circle“.
Wenn Sie mehr zur Qualitätspolitik erfahren möchten, dann tragen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse ein und erhalten Sie gratis weitere Informationen und umsetzbare Tipps zu diesem Thema.

Wie der „Golden Circle“ den Unterschied machen kann

Diesem Werkzeug hat der Autor Simon Sinek seine ganze berufliche Existenz. In seinem Buch „Frag immer erst: Warum: Wie Top-Unternehmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ und seiner US-Internetseite https://www.startwithwhy.com/ beschreibt er, wie herausragende Führungspersönlichkeiten den Unterschied machen: Einfach dadurch, dass sie sich am „Warum“ orientieren. Auch ohne eine herausragende Führungskraft werden zu wollen, kann Ihnen der „Golden Circle“ bei Ihrer Qualitätspolitik gute Dienste leisten.

Was ist der „Golden Circle“?

Der „Golden Circle“ beschreibt ein einfaches Prinzip, nachdem die Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Fans) sich immer an dem Warum eines Unternehmens orientieren und nur sehr selten am Was oder am Wie. Die folgende Infografik macht den Unterschied deutlich: Golden Circle von Simon Sinek

Wie kann der „Golden Circle“ Ihnen bei der Erstellung einer guten Politik helfen?

Was ich hier für die Qualitätspolitik beschreibe, gilt natürlich auch grundsätzlich bei all Ihrem Handeln. Wann immer Sie nach dem Warum Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung handeln, können Sie sicher sein, dass Mitarbeiter, die an dieses Warum ankoppeln, selbständig in die richtige Richtung denken werden. Gemäß dem Prinzip des „Golden Circle“ sollten Ihre Qualitätspolitik, Ihre Vision, Ihre Leitlinien möglichst viele Warum-Argumente, einige Was-Stichpunkte und wenige bis gar keine Wie-Sätze beinhalten. Wie weiter oben bereits beschrieben, sollte das Wie in den Qualitätszielen verankert sein. Idealerweise beginnen Sie mit einem Satz, der klar beschreibt, warum es Ihr Unternehmen gibt. Welches Problem welcher Zielgruppe es löst oder welche Bedürfnisse es befriedigt. Ich glaube, diesen Aufhänger mit dem Warum nennt man Präambel. Allerdings beinhalten die meisten davon, die ich bisher gelesen habe, auch nur relativ inhaltsloses und geschwirbeltes Geschreibsel und hat keinen echten Leitcharakter.

Lassen Sie uns konkret werden

Meine These möchte ich mit den Hauptaussagen in typischen Qualitätspolitiken anschaulich machen.

Kundenorientierung

Es ist natürlich absolut richtig, wenn Sie in Ihrer Qualitätsphilosophie den Kunden in den Vordergrund stellen. Schließlich sorgen die Kunden dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft fortbestehen kann. Oft finden sich in den Qualitätspolitiken vieler Unternehmen Sätze wie: „Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Vordergrund“ Dieser Satz ist ein typisches Was. Aber Warum wollen Sie das? Was geschieht denn genau, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden in den Vordergrund stellen? Sind Ihre Kunden dann „nur“ zufrieden? Oder was genau kann Ihr Kunde mit den erfüllten Bedürfnissen anfangen? Die Fragen hierauf können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Denken Sie bitte einmal genau darüber nach.

Lieferantenbeziehung

Es ist klar, aus minderwertigen Rohwaren können Sie keine hochwertigen Produkte zaubern. Deshalb stehen in vielen Qualitätsphilosophien Sätze wie dieser: „Sorgsame Lieferanten- und Rohwarenauswahl sowie eine regelmäßige Lieferantenbewertung sorgen für eine hochwertige Basis unserer Produkte.“ Hier finden wir ein Was, gepaart mit einem Wie. Aber warum tun Sie das? Was genau haben Sie und Ihre Kunden davon, wenn Sie TOP-Lieferanten auswählen und die hochwertigsten Produkte einkaufen? Werden Ihre Kunden dann gesünder leben? Steigt Ihre oder deren Prozesssicherheit?

Kontinuierliche Verbesserung

Ja, ich weiß. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Normforderung und muss in den meisten Politiken verankert sein. Dagegen spricht ja auch nichts. „Wir verpflichten uns zur Einführung von vereinbarten Anforderungen und zur ständigen Verbesserung unseres Qualitätsmanagement-Systems.“ Und warum machen Sie das? Und was genau bedeutet die ständige Verbesserung des QM-Systems? Ein jährliches Review Ihrer Dokumente? Wie wäre es mit einer ähnlichen Formulierung wie: „Unser Unternehmen lebt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der es uns ermöglicht, jedes Jahr weniger Ressourcen zu verbrauchen, was unsere Wertschöpfung fördert, die Umwelt schont und unseren Kunden hochwertigere Produkte zur Verfügung stellt.“ Nur ein Beispiel. Aber Sie sehen schon, dass Sie sich bei solch einem Zugeständnis dauerhaft Festlegen und Mitarbeiter, Kunden oder Auditoren nach Ihren Fortschritten bei der Erreichung dieser Vision fragen könnten. Ich finde, Sie könnten solchen Druck positiv nutzen. Nehmen wir an, Sie waren mit der Erstellung und Inkraftsetzung Ihrer Politik erfolgreich. Zur Implementierung einer schlagkräftigen Politik genügt es aber leider nicht, dass Sie Ihre Qualitätspolitik einmal aushängen und eine staubtrockene Schulung durchführen, bei der die Hälfte der Teilnehmer fast einschläft. Sie und die oberste Leitung müssen sich voll mit den Leitsätzen identifizieren und diese vor allem vorleben.

Praxisbeispiele für verbesserungswürdige Formulierungen

Bei meiner Recherche für diesen Artikel habe ich mir Qualitätspolitiken einiger namhafter Industrieunternehmen angesehen und ein paar sehr eingängige Beispiele dabei gefunden. Natürlich ist dieser Querschnitt nicht für die gesamte Branche repräsentativ. Ich möchte damit aber mein Anliegen verdeutlichen. Zunächst möchte ich Ihnen in diesem Kapitel noch ein paar mehr Beispiele aufzeigen, die Formulierungen ohne Warum enthalten und mit denen sich kaum ein Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen wirklich identifizieren können wird. So schreibt der Software-Riese SAP auf seiner Webseite unter „Qualität bei SAP“:
„Jeder einzelne SAP-Mitarbeiter – ob in der Produktentwicklung oder im Support – trägt zur Qualitätssicherung bei. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammen und überprüfen regelmäßig, wie unsere Qualität von den Kunden wahrgenommen wird.“
Finden Sie ein Warum? Warum zum Beispiel ist es SAP wichtig, was die Kunden über die Qualität des Unternehmens denken? Klar ist, dass SAP die industrielle Welt nachhaltig verändert hat und weiter verändert. Wenn Sie jemals mit einem SAP-System gearbeitet haben, dann überlegen Sie einmal, ob Sie SAP als eine Software mit hoher Qualität wahrgenommen haben. Ich für meine Begriffe würde dem nicht zustimmen. Der Automobilhersteller Audi schreibt in seinem ungarischen Internetauftritt folgenden Satz in deutscher Sprache:
„Die Qualitätspolitik legt die Qualitätsziele der Unternehmenstätigkeiten bzw. die zum Ziel führenden Methoden fest und steht mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Zusammenhang.“
Ich finde es zwar sehr lobenswert, dass sich die Qualitäts- und Unternehmensziele nicht widersprechen – man stelle sich das Durcheinander vor! Aber was genau soll den Leserinnen und Lesern bitte dieser Satz sagen? Auf der Internetseite eines bekannten Herstellers für Klebebänder stand einmal folgende Passage zu lesen:
„In unserer Qualitätsleistung spielen die intensive Überwachung sämtlicher Produktionsprozesse eine ebenso große Rolle wie die sorgfältige Prüfung der zum Einsatz kommenden Rohstoffe. […] Vor diesem Hintergrund setzen wir vor und während der Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Lieferantenbewertung. […]“
Ich weiß nicht, wie viele Menschen in diesem Unternehmen arbeiten, aber angesichts dieser Worte würde ich mich als deren Mitarbeiter fragen, ob ich so schlechte Arbeit leiste (oder unsere Prozesse so schlecht sind), dass jede Kleinigkeit kontrolliert werden muss. Nicht nur der Produktionsprozess wird ausgiebig überwacht, auch die Rohwaren und Lieferanten. Klingt ein bisschen nach „Russian Business“, finden Sie nicht? Die Seite wurde inzwischen überarbeitet.

Ein Positivbeispiel

Nach all diesen weniger glanzvollen Beispielen freue ich mich ehrlich, auch ein aus meiner Sicht gutes Beispiel gefunden zu haben: In einem Dokument des Unternehmens Siemens in der Schweiz mit dem Titel „Siemens Qualitätsmanagement“ ist in zweiter Version der folgende Text abgebildet:
„Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil der Marke Siemens. Unsere Qualitätsvision lautet: „Siemens steht für Weltklasse-Qualität“ Unsere Qualitätsvision basiert auf den folgenden Prinzipien:
  • Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde.
  • Qualität bedeutet Verstehen und Übertreffen von Kundenerwartungen.
  • Qualität beginnt auf der Führungsebene.
  • Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
  • Qualität muss von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert werden.
  • Qualität basiert auf Messbarkeit und Transparenz.
  • Qualität bedarf kontinuierlicher Verbesserung.
Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der Siemens-Qualität.“
Hier steht das Warum gleich im ersten Satz: Siemens will für Weltklasse-Qualität bekannt sein. Sie sehen den visionären Charakter? Was genau ist Weltklasse-Qualität? Die kann sehr subjektiv sein. Deshalb auch das erste Prinzip: Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Man begibt sich hier ganz in die Hände der Kunden und handelt entsprechend. Ich denke, durch diese Haltung ist es auch zu erklären, warum Unternehmen Milliardenbeträge für Produkte er Firma Siemens ausgeben (zum Beispiel Züge) und auf deren Fertigstellung teilweise Jahre wartet. Man vertraut dem Resultat, der Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit dieses Unternehmens.

Fazit

Ich hoffe, Sie konnten spüren, dass mir die Themen „Vision“ und „Warum“ sehr am Herzen. Ich finde, wir machen viel zu wenig davon Gebrauch und nutzen nicht deren Kraft. Umso wichtiger finde ich, dass wir ein Dokument, dessen Erstellung und Pflege für jedes Qualitätsmanagement obligatorisch ist, mit Leben füllen und als ein wertvolles Werkzeug wahrnehmen, das ein Unternehmen und vielleicht sogar die Welt einiger Kunden verändern kann.

Haben Sie Talent für Qualitätsmanagement?

Wie Sie sicher wissen, höre ich gerne Business-Podcasts. In einer Episode des Podcasts Fu** ’n‘ Glory mit dem Titel Talente, Täter und Temperament ging es um die Frage, warum Talent nicht alles ist, was man braucht, um gut in dem zu sein, was man tut.

Kann man Talent für Qualitätsmanagement haben?

Gibt es den geborenen Qualitäter?

Und wenn ja, was unterscheidet ihn von allen anderen seiner Zunft?

Nach landläufiger Meinung ist „Talent“ so etwas wie eine angeborene Gabe, die man entweder hat – oder eben nicht. Viele glauben auch, dass man fehlendes Talent nur mit entsprechend höherem Fleiß ausgleichen müsse, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Im Grundgedanken des oben erwähnten Podcasts setzt sich Talent aus drei Dimensionen zusammen:

Talent für Qualitätsmanagement

Demnach besteht Talent nicht nur darin, etwas besonders gut zu können. Talentierte Menschen haben außerdem eine gewisse Leidenschaft für die Sache, die sie besonders gut können. Sie wollen also auch gut darin sein und immer besser werden.

Die letzte Zutat ist nun noch das Schaffen von Mehrwert.

Dass diese drei Aspekte untrennbar miteinander verknüpft sind, zeige ich an einem Beispiel:

Kennen Sie die RTL Show „Das Supertalent“? Dort zeigen Menschen ihr mehr oder weniger einzigartiges Talent vor einer Jury und wollen mit ihrer Performance außerdem das Publikum begeistern. Das Format gibt es auch in vielen anderen Ländern.

Ein Beispiel: Bei fast allen Teilnehmern ist die Komponente des „Wollens“ stark ausgeprägt – sonst hätten sie sich nicht beworben. Außer, sie werden von anderen Menschen dazu gedrängt. In ihrer eigenen Wahrnehmung ist auch der Aspekt des „Könnens“ stark ausgeprägt. Alle glauben, ihre besondere Fähigkeit besser zu beherrschen als irgendjemand sonst. Das ist oft sehr subjektiv.

Ob nun einer der Künstler als „Supertalent“ wahrgenommen wird, hängt stark vom dritten Puzzleteil ab: dem Mehrwert für Jury und Zuschauer: Die Performance berührt, unterhält oder ängstigt uns. Entweder weil die Leistung an sich so grandios ist (Können) oder die Person ein sehr hohes Risiko eingeht (Wollen) oder im Idealfall beides zugleich.

Das Prinzip ist ähnlich wie damals bei „Wetten, dass…“. Bei beiden Formaten kam bzw. kommt es mitunter vor, dass die Künstler relativ sinnbefreite Dinge vorstellen, die „den Menhrwert“ vermissen lassen.

So, und was ist nun mit dem Talent für Qualitätsmanagement?

Ich habe vorhin beschrieben, dass die Wahrnehmung eines Talents subjektiv ist. Ob jemand etwas gut kann und ob eine andere Person darin einen Mehrwert erkennt, ist von Betrachter zu Betrachter unterschiedlich.

Wollen wir also in unserer Organisation als Talent wahrgenommen werden, dann müssen wir die vorher genannten Aspekte in dem, was wir tun erkennen lassen:

  • Etwas wollen: Wir müssen zeigen und ausstrahlen, dass wir das, was wir tun, gerne tun. Wenn wir nicht wollen, dann fehlt uns der Antrieb, uns ständig weiterzuentwickeln und immer besser zu werden. In der Folge hängen uns unsere Fachkollegen ab.

  • Etwas können: Wir sind absolute Experten auf unserem Gebiet, fokussieren uns auf unsere Stärken und bringen diese zur Meisterschaft. Alles ein Bisschen zu können aber in nichts wirklich gut zu sein, ist wie in einem Restaurant essen, das 100 Gerichte auf der Speisekarte hat, aber nichts, wofür es wegen der hervorragenden Qualität bekannt ist.

  • Mehrwert schaffen: An diesem Punkt mangelt es aus meiner Erfahrung heraus, vielen Qualitätsmanagern. Dabei liegt es häufig nicht unbedingt daran, den Mehrwert tatsächlich zu schaffen. Sondern eher daran, den Mehrwert für andere Personen im Unternehmen sichtbar zu machen. Anstatt Werbung für die eigene Sache zu machen, werden wir von vielen Kollegen als Bremser und Bürokraten wahrgenommen.

Der Mehrwert ist der Schlüssel

Die meisten Qualitätsmanager sind motiviert und können etwas, das ihre Kollegen in anderen Abteilungen nicht können oder wissen. Zwei Komponenten des Talents sind also erfüllt.

Um sich jetzt einen Vorteil zu verschaffen, muss der Mehrwert für die Menschen, die einen als „Talent“ wahrnehmen sollen, herausgearbeitet werden. Wir müssen also mit Argumenten, Zahlen und Taten zeigen, dass unsere Arbeit für diese Personenkreise einen hohen Nutzen hat, den es ohne uns nicht geben würde.

Dabei können folgende Fragestellungen als Anhaltspunkte helfen:

  • Wie macht meine Arbeit anderen Menschen das Leben / das Arbeiten einfacher?

  • Für wen schafft meine Arbeit eine höhere Sicherheit?

  • Was kann ich tun, damit mich Kollegen als Unterstützung wahrnehmen?

Für eine bessere Wahrnehmung, was unseren Mehrwert betrifft, ist es erforderlich, dass wir gut beobachten: Wo drückt beim Anderen der Schuh? Was kann ich jemand anderem geben, um im Gegenzug künftig etwas zu bekommen, das ich brauche?

Oft reicht es zu Beginn schon, wenn aktiv zuhören und Verständnisfragen stellen.

Fazit

Wenn Sie als Qualitätstalent gelten wollen, dann arbeiten Sie daran, dass andere den Mehrwert, den Sie bieten, erkennen und schätzen können. Wenn Ihnen das alles egal ist, dann beschränken Sie sich weiterhin darauf, eine Sprache zu sprechen, die keiner Versteht und Gedanken zu denken, die keiner nachvollziehen kann. Verstecken Sie sich weiterhin hinter Normentexten ohne zu verstehen, was die Ihnen sagen wollen. Haben Sie weiterhin Angst vor Auditoren und akzeptieren Sie, dass Sie intern als Bremser oder Bürokrat wahrgenommen werden.

Ich kann aus eigener Erfahrung zu Beginn meines Qualitätslebens sagen, dass es das Arbeitsleben extrem bereichern kann, wenn man den Mehrwert-Gedanken stärker ausprägt und kann Ihnen deshalb nur empfehlen, es auszuprobieren. Sie werden überrascht sein, was passiert.

QMOA027 – 20 Tipps für erfolgreiche externe Audits (Teil 2)

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Heute komplettieren wir die Reihe von 20 Tipps – Sie bekommen die noch fehlenden 9 Tipps für die Phase der Durchführung und der Nachbereitung eines externen Audits.

Indem Sie möglichst viele der beschriebenen Tipps beherzigen, erzielen Sie die folgenden Effekte:

  • Sie schaffen eine Vertrauensbasis zwischen Ihrem Team und dem Auditor (und dadurch Vertrauen zwischen Ihren Organisationen).

  • Sie beschäftigen Sich mit größerer Intensität und aus einem anderen Blickwinkel mit Ihren Themen. Ihr System wird dadurch reifer.

  • Externe Audits verlieren ihr Stresspotential und Sie können sie als Chance sehen

Weiterführende Informationen zu externen Audits

In einem Artikel des Blogs der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden Sie einen Grundlagen-Artikel über Audits. In diesem Artikel wird nicht nur beschrieben, was Audits eigentlich sind, sondern es wird auch auf unterschiedliche Arten von Audits eingegangen. Wenn Sie bisher wenig Erfahrung in Sachen Auditierung haben, dann ist dieser Artikel ganz sicher hilfreich für Sie!

Die Tipps, die ich in der Podcast-Episode beschreibe, gibt es auch als Blogartikel zum Nachlesen.

Einen toller Artikel, der sich mit der menschlichen Komponente externer Audits beschäftigt, habe ich auf der Webseite gmplan.eu gefunden. Es geht dort zwar um Firmen, die Ausgangsstoffe für Arzneimittel herstellen, der Artikel ist für alle anderen Lieferanten, die Besuch von ihren Kunden bekommen, genauso gut geeignet – nicht nur informativ sondern auch unterhaltsam geschrieben!

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In diesem Artikel beschreibe ich Ihnen 20 Wege und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können. In diesem Artikel werde ich für Auditoren und Prüfer jeweils die männliche Form benutzen. Für alle Personenkreise gilt jedoch, dass es sich natürlich auch um die jeweils weibliche Form handeln kann.

Wofür überhaupt erfolgreiche externe Audits?

Den meisten von uns sind externe Audits allenfalls lästig. So mancher hegt im Vorfeld gar eine gewisse Panik. Da ein Scheitern bei externen Audits heutzutage auch wirtschaftlich große negative Wirkung haben kann, fällt es immer schwerer, auch die positiven Aspekte dieser Überprüfungen für Unternehmen zu erkennen.

Zertifizierte QM-Systeme (wie zum Beispiel die IFS- oder BRC-Zertifizierungen oder QM-Systeme nach ISO-Standards) sollen interessierten Parteien zeigen, wie Kunden, Verbrauchern oder Partnern, dass ein Unternehmen bestimmte Kriterien erfüll. Und sie sollen zeigen: Diesem Unternehmen kann man vertrauen!

Externe Audits sollten nicht nur als „Türöffner“ für das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen verstanden werden. Sie dürfen diese Audits auch dafür nutzen, um den Auditoren zu beweisen:  Das Vertrauen in Ihr Unternehmen und in Ihr QM-System ist gerechtfertigt.

Außerdem bieten externe Audits auch immer die Möglichkeit, die eigenen Prozesse und Systeme auf den Prüfstand zu stellen. Die meisten Menschen sind überzeugt von den Dingen, die sie tun. Insbesondere in Unternehmen nimmt jeder Mitarbeiter eine gewisse Expertenrolle wahr, für die er oder sie bezahlt wird. Da kann es für andere Fachbereiche innerhalb der Firma manchmal schwer sein, Prozesse und Vorgehensweisen konstruktiv zu hinterfragen.

Doch wie schaffen Sie es nun, externe Audits noch besser und erfolgreicher zu meistern?

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O!

Grundsätzlich empfehlen viele Management-Bücher und Texte, die sich mit Mitarbeiterführung beschäftigen, man solle Vertrauen in andere Menschen haben – so lange, bis dieses Enttäuscht wird.

Ich glaube, bei externen Überprüfungen verhält es sich etwas anders. Manche Auditoren erwecken den Eindruck, dass möglichst viele Abweichungen oder Nichtkonformitäten gefunden werden müssen, damit sich ein Audit „gelohnt hat“. Manche scheinen zu glauben, dass sie mit jedem Audit „die Welt retten müssen“.

Die folgenden 20 Ideen, die ich mit Ihnen teilen möchte, arbeiten alle darauf hin, ein Vertrauensverhältnis mit dem Auditor aufzubauen. Das Ziel ist, konstruktiv zusammenzuarbeiten und sich stets an der Sache zu orientieren. Erreicht werden dadurch bessere Produkte oder Dienstleistungen, eine größere Kundenzufriedenheit und letztendlich größerer Erfolg für Ihr Unternehmen.

Den Auditor „führen“

In der Führungslehre heißt es: „Wer fragt, führt“. Und tatsächlich bestehen Audits ja zu einem Großteil daraus, dass der Auditor dem Qualitätsmanager oder den Mitarbeitern eine Frage nach der anderen stellt.

Wenn Sie es aber schaffen, dass ein Auditor Ihnen und Ihrem Unternehmen Vertrauen entgegenbringt, werden Sie in Ihrem Sinne Einfluss nehmen können. Das kann sich zum Beispiel darin äußern, dass sich der Prüfer mit einem Beispiel zufrieden gibt, anstatt drei Fälle einsehen zu wollen. Oder dass bei einzelnen Fehlern nicht gleich ein ganzes System infrage gestellt wird.

Die 20 Verhaltensweisen, die ich Ihnen nun vorstelle, habe ich die drei Kategorien „Vorbereitung“, „Während des Audits“ und „Nachbereitung“ unterteilt. Allein an der Anzahl der Punkte je Kategorie können Sie sehen, dass die Vorbereitung schon spielentscheidend sein kann – obwohl das Audit noch gar nicht begonnen hat.

Die Vorbereitung auf das Audit

    1. Schaffen Sie ein Bewusstsein, warum Audits wichtig und gut sind

„Ohne Audit kein Zertifikat – ohne Zertifikat keine Kundenaufträge“

So lautet für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die Masterformel, wenn es um externe Audits geht. Das mag in letzter Konsequenz stimmen, stellt aber nicht die ganze Wahrheit dar. Wer sich nur auf diese Formel fokussiert, vergisst die positiven Aspekte von externen Überprüfungen und wird Audits stets als „Muss“ wahrnehmen und nie die Chancen erkennen, die ein solcher Besuch bieten kann.

Wie eingangs bereits erwähnt, bietet jedes Audit die Chance, externen Besuchern zu zeigen, wie schlagkräftig Ihre Prozesse und Ihr QM-System sind. Außerdem zeigen Sie, dass Sie und Ihr Team die Verantwortung für Qualität ernst nehmen.

Ganz ehrlich: Würden Sie es gut finden, wenn ein Auditor nur halbherzig hinsieht und am Ende des Audits sagt: „Haken dran, alles in Ordnung“?

Ich behaupte, dass das den allermeisten Personen, die je mit externen Audits konfrontiert wurden, gut passen würde. Wirklich gute und wirksame Qualitätsmanager zeichnen sich meiner Ansicht nach aber dadurch aus, dass Sie aufrichtig Dankbar für echte Verbesserungsvorschläge sind. Diese aktiv aufgreifen, weiterentwickeln und Lücken in ihrem eigenen System schließen.

Wertvolle Erfahrungen zu nutzen, die von Menschen kommen, die sehr viele Unternehmen, Prozesse und Systeme gesehen haben, kann für viele Unternehmen eine wohltuende Bereicherung sein.

Es genügt aus meiner Sicht aber nicht, wenn nur Sie und ihr Q-Team das verstehen und verinnerlichen. Je weiter diese Aspekte in Ihrem Unternehmen vordringen, desto wirksamer wird es werden.

Und nicht zuletzt: Jeder Leiter einer angrenzenden Fachabteilung, der verstanden hat, was externe Audits bewirken können, wird noch mehr zu Ihrem Verbündeten und Sie in Ihren Bestrebungen unterstützen.

    1. Etablieren Sie eine positive Haltung zu externen Audits

Dieser Punkt geht im Grunde Hand in Hand mit dem vorigen. Die meisten Unternehmen

durchlaufen in Sachen Audits zwischen den Zertifizierungs-Zyklen zwei Phasen: „Hektische Betriebsamkeit“ und „Tiefenentspannung“:

Kurz nach einem Audit herrscht rege Betriebsamkeit: Emsig werden die notwendigen Sofortmaßnahmen umgesetzt, wenige Tage nach dem Auditbericht kehrt dann langsam Ruhe ein – Die Phase der Tiefenentspannung, denn das nächste Audit liegt ja noch in weiter Ferne.

Ein bis zwei Monate vor dem nächsten angekündigten Audit scheinen dann viele Unternehmen und Ihre Qualitätsverantwortlichen auf einmal aufzuwachen und kümmern sich wiederum hektisch um die Abarbeitung aller Maßnahmen und Baustellen, die seit dem letzten Audit noch unerledigt sind. Nicht selten passiert es, dass die Zeit bis zum nächsten Audit dann extrem knapp wird oder Maßnahmen nicht mehr sauber zu erledigen sind.

Es werden kosmetische Maßnahmen durchgeführt, massenhaft Sonderschichten geschoben, teilweise bleibt wichtiges Tagesgeschäft liegen. DAS AUDIT KOMMT.

Meine Idealvorstellung einer positiven Haltung zu Audits ist: Im Optimalfall sind QM-System, Prozesse und Mitarbeiter so aufgestellt, dass grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt eine unangekündigte, externe Überprüfung stattfinden könnte.

Wenn man sich ansieht, wie viele Ressourcen jedes Jahr in vielen Unternehmen darauf verwendet (ich würde vielleicht sogar sagen: verschwendet) werden, um alles für den Showdown vorzeigbar zu machen, wundere ich mich manchmal darüber, warum offenbar so wenig daraus gelernt wird.

In einigen Unternehmen kommt es sogar so weit, dass wichtige Projekte liegenbleiben, denn während der Vorbereitungsphase auf ein Zertifizierungsaudit sei dafür keine Zeit. Manche Qualitätsmanager sind während dieser ein bis zwei Monate kaum oder gar nicht zu Themen außerhalb „des Audits“ ansprechbar.

Es ist völlig klar, dass vor so einem wichtigen Besuch die Anspannung vieler Beteiligter steigt. Alles andere wäre auch bedenklich. Wäre es aber nicht sinnvoller, stetig in nahezu gleichbleibender Intensität an den Prozessen und Systemen zu arbeiten um gar nicht erst zu stark unter Druck zu geraten?

Wenn Sie konsequent die zu erfüllenden Aufgaben und Maßnahmen auf das Jahr verteilen und Ihr Team sowie Ihr System ganzjährig „auditbereit“ halten, dann kommen Sie nicht mehr in die Situation, kurz vor einem externen Audit von einer Lawine aus neuen Anforderungen, offenen Maßnahmen und Tagesgeschäft überrollt zu werden.

    1. Kennen Sie Ihre Methoden, Prozesse und Werkzeuge

Ein guter Qualitätsmanager weiß nicht nur, welche Systeme, Werkzeuge und Methoden im Unternehmen existieren, sondern weiß sie auch zu erläutern und zu nutzen.

Das mag weniger ein Problem sein, wenn es darum geht, einem externen Auditor eine Auswertung zu erklären, die man selbst erstellt hat. Häufig passiert es aber, dass man im Audit vor der Herausforderung steht, eine Excel-Datei erläutern zu müssen, die von einem Vorgänger, einer Kollegin oder einem Berater erstellt worden ist.

Im Audit müssen Sie zeigen können, wie die von Ihnen verwendeten Werkzeuge funktionieren und wie sie zu den einzelnen Ergebnissen führen. Ebenso wie Sie mit Ihren verwendeten Methoden die Notwendigkeit von Maßnahmen ableiten – und Sie sollten auch die Resultate, die diese Methoden und Werkzeuge liefern, plausibilisieren können.

Ich habe es nicht nur einmal erlebt, dass während eines Audits eine peinliche Pause und danach höchste Erklärungsnot herrschten, weil man das Resultat einer Auswertung nicht erklären konnte oder eine Excel-Datei vermeintlich „einen Fehler gemacht hat“.

Werkzeuge selbst machen keine Fehler! Die Fehler machen die Nutzer. Daher mein Appell an Sie: Setzen Sie sich mit den Werkzeugen, die Sie täglich verwenden, auseinander und plausibilisieren Sie deren Ergebnisse.

Sie werden so wesentlich schneller erkennen, wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte. Sie können schneller reagieren und die Situation vielleicht sogar noch während des Audits entschärfen. Sie zeigen dadurch noch mehr, dass Sie Profi sind und sich ganzheitlich mit Ihrem System beschäftigen und dieses vollkommen durchdrungen zu haben. Wenn Sie das konsequent tun und zeigen, beeindruckt das jeden Externen!

    1. Kennen Sie die Schwachstellen Ihres Systems

Die meisten Audits sind Stichprobenprüfungen der gestellten Anforderungen. Qualitätsmanager, die diesen Umstand verinnerlicht haben, könnten dazu neigen, auch in Ihren Systemen „Mut zur Lücke“ zu zeigen.

Wahrscheinlich gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, in denen systemische Lücken bestehen. Für Sie als smartem Qualitätsmanager ist es besonders wichtig, diese Schwachstellen zu kennen. Sollten in einem Audit diese Schwachstellen zur Sprache kommen, sind Sie im Bestfall darauf vorbereitet und sind entsprechend auskunftsfähig oder können diesen wunden Punkt bewusst und elegant umschiffen.

Gute „Qualitäter“ kennen nicht nur die Stärken Ihres Systems – sondern auch die Schwächen. Nicht selten werden diese Schwächen bewusst vernachlässigt. Das birgt aber Gefahren!

Aus meiner Sicht ist es daher sinnvoller, sich bewusst mit den vorhandenen Schwächen zu beschäftigen und intern so zu thematisieren, dass jeder den Umgang mit diesen Themen kennt, wenn sie in einem Audit zur Sprache kommen sollten.

    1. Bearbeiten Sie alle Maßnahmen vorangegangener Audits

Auf diesen Punkt gehe ich bei der „Auditnachbereitung“ noch ausführlich ein. An dieser Stelle sei nur so viel gesagt: Viele Audits haben als einen der ersten Agenda-Punkte „die Abarbeitung von Maßnahmen aus dem vergangenen Audit“.

Wie glauben Sie, verändert sich die Stimmung beim Auditor, wenn ein Unternehmen schon hier eingestehen muss, nicht bestens auf die Überprüfung vorbereitet zu sein? Sicherlich wird sich so kein Vertrauen aufbauen lassen.

Und spätestens an diesem Punkt sollten Sie und Ihr Team verinnerlicht haben, dass das Ziel der Umsetzung dieser Maßnahmen nicht sein darf, Auditoren zufrieden zu stellen oder Zertifikate zu bekommen bzw. zu erhalten! Unterm Strich tun Sie dies für die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen, also in letzter Konsequenz für Ihre Kunden.

Dieser Gedanke lässt es dann auch seltsam erscheinen, mit der Umsetzung einer sinnvollen Maßnahme, die positive Effekte auf Lebensmittelqualität oder –Sicherheit hat, bis kurz vor dem nächsten Audit zu warten. Sie wissen selbst am besten, wie viele Tausend Tonnen oder Millionen Stück eines Produktes in der Zwischenzeit in den Handel gekommen sind.

Natürlich weiß ich auch, dass manchmal viel Kreativität gefragt ist, wenn man verstehen soll, wie die eine oder andere Maßnahme auch nur annähernd einen Einfluss auf Produktqualität haben soll. Aber die Grundeinstellung „Sie tun dies für die Kunden!“ kann Ihnen sehr dabei helfen, Maßnahmen schnell und effektiv abzuschließen.

    1. Kennen Sie den Auditor

Wenn Sie von bestimmten Prüfern zum ersten Mal auditiert werden, empfehle ich Ihnen, im Vorfeld etwas über diese Person in Erfahrung zu bringen. Manchmal bietet das Internet eine gute Informationsquelle. Vielleicht kennen Sie Qualitäts-Kollegen in anderen Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Person haben?

Diese Recherche müssen Sie nicht zu akribisch betreiben. Manche Personen neigen dazu, hinter dem Auditor einen potentiellen „Feind“ zu sehen. Die Beschäftigung mit dem Auditor soll dazu führen, die Person dahinter zu erkennen.

Vielleicht hat er bereits etwas veröffentlicht. Lässt sich eventuell eine Art „Steckenpferd“ erkennen? Gibt es in anderen Unternehmen bereits Erfahrungen, die Ihnen helfen könnten, sich noch besser vorzubereiten?

    1. Schlagen Sie eine Agenda vor

Kein Termin ohne Agenda! Gerade vielbeschäftigte Auditoren sind häufig dankbar dafür, einen Agenda-Vorschlag von Ihnen zu bekommen. Ein externer Besucher kann Ihr Unternehmen niemals so gut kennen, wie Sie.

Bei der Erstellung einer solchen Agenda sollte im Vordergrund stehen: Welche Reihenfolge, welche Timings und welche Personen sind sinnvoll, um ein Audit bestmöglich gelingen zu lassen?

Fast alle Auditoren haben heutzutage feste Fragebögen, an denen sie sich entlanghangeln. Das muss aber nicht heißen, dass die stumpfe Abarbeitung dieses Fragebogens die sinnvollste Vorgehensweise für Ihr QM-System sein muss.

Es ist durchaus erlaubt, dass Sie einen detaillierten Vorschlag machen – und diesen dem Auditor vorab auch zusenden. Der Auditor hat dann die Möglichkeit, zuzustimmen, Ihre Agenda zu modifizieren bzw. zu ergänzen, oder seine/ihre eigene Agenda zu verwenden.

In jedem Fall sollten Sie sich die Möglichkeit nicht nehmen lassen, selbst einen Vorschlag zu unterbreiten. Sie suggerieren damit auch, dass Sie dem Auditor helfen, seine Arbeit bestmöglich zu erledigen.

Fragen Sie nach der Zusendung Ihres Vorschlags bewusst nach einer Antwort beziehungsweise einem Gegenvorschlag. Selbst wenn Ihre Agenda abgelehnt werden sollte, haben Sie mit dem Gegenvorschlag die Möglichkeit, sich optimal vorzubereiten.

Drei Punkte, die Sie als Einstieg in jedem Fall in Form einer knappen Präsentation vorbereiten können, sind:

      • Stellen Sie Ihr Team vor – gerne mit persönlicher Note und Bild (falls persönliche Anwesenheit nicht möglich)
      • Stellen Sie dar, was sich seit dem letzten Audit verändert hat – wenn es Relevanz für das Audit haben kann (zum Beispiel organisatorische Veränderungen, neue Produktionsanlagen, etc.)
      • Gehen Sie kurz auf die Maßnahmen im letzten Audit ein und zeigen Sie den Status. (beispielsweise Vorher-Nachher-Fotos helfen, das Gedächtnis des Auditors aufzufrischen, falls dieser schon einmal bei Ihnen war)

Dadurch nehmen Sie das Heft in die Hand und können gleich zu Beginn drei Themenbereiche erläutern, auf die Sie sich hervorragend vorbereiten konnten. Das macht einen wirklich guten Eindruck zum Start und ist eine dankbare Informationsquelle für den Auditor.

    1. Bereiten Sie Beispiele für die wichtigsten Prozesse vor

Anhand Ihrer Agenda (oder der des Auditors) dürfen Sie Beispiele zur Veranschaulichung Ihrer Prozesse vorbereiten. Diese Beispiele sollten relevant sein und noch nicht allzu lange zurückliegen.

Sie erreichen dadurch folgende Dinge:

Zum einen erlangen Sie mehr Routine bei der Vorstellung der Kernprozesse und Hauptthemen. Zum anderen könnte es sein, dass sich ein Prüfer schon mit diesen Beispielen zufrieden gibt und nicht weiter nachbohrt. Das spart Zeit und manchmal auch Nerven.

Selbst wenn dann doch ein zweites oder drittes Beispiel gewünscht wird, können Sie daran zeigen, dass die Vorgehensweisen immer die gleichen sind und Ihr System durchgängig funktionieren.

Auf keinen Fall sollten Sie Beispiele vorbereiten, die extra für ein Audit geschaffen wurden und einen Idealzustand darstellen, der sonst im Unternehmen nicht existiert. Zum einen belügen Sie sich und Ihr Unternehmen damit selbst und zum anderen besteht das Risiko, dass so etwas während eines Audits auffällt und dann wird ein guter Auditor weiterbohren, bis das gesamte Ausmaß der Abweichungen zutage gefördert ist.

Vor dieser unangenehmen Situation sollten und können Sie sich bewahren!

    1. Stimmen Sie Ihr Team auf das Audit ein

Vor, während und nach einem Audit sollten alle Mitarbeiter im Unternehmen an einem Strang ziehen. Beginnen Sie damit, indem Sie so viele Personen wie möglich auf das Audit einstimmen

Erklären Sie den Mitarbeitern, welche Schwerpunkte gesetzt werden. Worin sind wir besonders gut? Welche Schwachstellen sollten wir versuchen, zu umschiffen, wenn wir sie schon nicht ausschalten können? Welche kritischen Fragen könnten auftauchen und wie ist darauf zu reagieren?

Und nicht zuletzt sollte gesagt werden, welches Ziel Sie anstreben. Möchten Sie 100% erreichen? Wollen Sie die Anzahl an Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr reduzieren? Benötigen Sie ein „Higher Level“? Je genauer Sie diese Ziele formulieren, desto eher werden Mitarbeiter des Unternehmens mithelfen können und wollen.

    1. Sorgen Sie dafür, dass Raum, Ausstattung und Mitarbeiter verfügbar sind

Dieser Punkt sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Eine positive Atmosphäre für ein Audit kann nur dann aufkommen, wenn Sie vorab sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen optimal sind.

Sie haben sich im Vorfeld darum gekümmert, dass ein adäquater Raum zur Verfügung steht. Ausreichend Platz, angenehm Temperiert, idealerweise nah an den zu begehenden Abteilungen und nicht zu laut.

Präsentationsmaterialien wie Beamer oder Projektoren sind funktionstüchtig, und Sie sollten auch wissen, wie diese funktionieren. Ein Klassiker: Während eines Audits schaltet der Beamer auf einmal in den „Ruhemodus“, da die Maus längere Zeit nicht bewegt wurde. Wenn Sie dabei ins Schwitzen kommen, dann haben Sie sich schlecht vorbereitet!

Wenn Mitarbeiter anderer Abteilungen vorsprechen müssen, dann sollten diese mit einem ausreichenden Vorlauf eingeladen werden. Am besten mit dem Hinweis, dass sie sich bitte für die Dauer des kompletten Audits bereit halten und auf Zuruf verfügbar sein sollen.

Einen noch besseren Eindruck erzielen Sie, indem die Abteilungsleiter vollzählig zum Einstieg und zur Vorstellung anwesend ist – ebenso beim Audit-Abschluss.

Mit einer passenden Bewirtung während des Audits setzen Sie diesem Punkt die Krone auf.

    1. Lernen Sie den Auditor bereits vor dem Audit kennen

Damit Auditoren und Unternehmen bereits vor dem Audit ein positives Gefühl füreinander entwickeln können, kann es nur nützlich sein, vorab den Kontakt zum zu suchen.

So können Sie beispielsweise den Punkt 7 „Schlagen Sie eine Agenda vor“ dazu verwenden, vor dem Versand des Entwurfs den Auditor telefonisch zu kontaktieren:

„Wir haben für unser Audit im März einen Agenda-Vorschlag zusammengestellt. Wenn aus Ihrer Sicht nichts dagegen spricht, sende ich Ihnen unseren Vorschlag gerne unverbindlich zu“.

Das scheint nur eine Kleinigkeit zu sein. Ihr Gegenüber kommt so jedoch schon im Vorfeld in positivem Kontakt mit Ihrem wichtigsten Werkzeug: Der Stimme, mit der Sie Ihre Argumente vortragen. Wenn Sie sich bereits kennen, erreichen Sie durch einen solchen kurzen Kontakt, dass die bisherigen Erlebnisse der letzten Jahre wieder positiv aufgefrischt werden und der Auditor sich auf die Zusammenarbeit freut.

Im harten Geschäft der Zertifikate, Anforderungen und Abweichungen helfen uns diese menschlichen Aspekte, wertschätzend miteinander umzugehen und Vertrauen aufzubauen.

Die Durchführung des Audits

    1. Zeitplan einhalten – und nicht auf Zeit spielen

Zum Audit liegt eine Agenda vor, die auch eine Zeitplanung enthält? Perfekt. Nun dürfen Sie während des Audits darauf achten, dass diese Zeitplanung auch eingehalten wird. Zwar dürfte es Ihnen meist schwerfallen, auf die Einhaltung zu bestehen – Auditorinnen und Auditoren haben ihren eigenen Kopf.

Wenn Sie jedoch feststellen, dass es bei einzelnen Punkten eine zeitliche Diskrepanz gibt, dann dürfen Sie dies durchaus ansprechen. Im Eifer des Gefechts kann es vorkommen, dass Diskussionen zeitlich ausufern und das dann die gesamte Zeitplanung auf den Kopf stellen.

Was Sie aber unbedingt vermeiden sollten, ist auf Zeit spielen. Wie der Torwart, der beim Stand von 1:0 für sein Team in der 89. Minute den Abstoß so lange hinauszögert, bis der Schiedsrichter die gelbe Karte zeigt.

Der Schiedsrichter ist hier der Auditor. Dieser wird Sie zwar vermutlich nicht verwarnen. Aber er wird merken, wenn Sie versuchen, auf Zeit zu spielen, sodass zum Ende hin für andere Bereiche nur noch wenig Zeit bleibt.

Das zu versuchen mag Menschlich sein. Es ist aber nicht professionell und fair und ein guter Auditor wird das merken und hellhörig werden.

Bleiben Sie in jeder Situation gelassen und wenn angebracht, weisen Sie bestimmt aber höflich und freundlich auf die Zeitplanung hin.

    1. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sprechen

Nachdem Sie in Punkt 9 die Mitarbeiter optimal auf das Audit eingestimmt haben, spricht nichts dagegen, Ihnen während des Audits das Wort zu überlassen. Ihr Team weiß, welche Dinge nicht unbedingt erwähnt werden müssen. Es weiß aber auch, welche Stärken besonders betont und ausgiebig gezeigt werden können.

Als Auditor stutze ich immer, wenn ich dem Mitarbeiter einer Fachabteilung eine Frage stelle und stattdessen der Abteilungsleiter die Antwort gibt, obwohl ich erwarten würde, dass derjenige Mitarbeiter die Antwort auf die Fragen kennen müsste.

Warum tut dieser Chef das? Hat er oder sie Angst, der Mitarbeiter könne sich „verquatschen“ und den Auditor auf irgendetwas stoßen, was nicht gewünscht ist?

Gut vorbereitete und trainierte Mitarbeiter sind Spezialisten auf ihren Gebieten. Vertrauen Sie ihnen und lassen Sie sie auch während eines Audits glänzen!

    1. Zeigen Sie Leidenschaft und Souveränität

Qualitätsmanager brennen für ihr Fach. Daher nenne ich Sie auch Q-Enthusiasten. Sie zeichnen sich häufig durch außergewöhnlich viel Verantwortungsbewusstsein aus. Q-Enthusiasten übernehmen Verantwortung für sich, die Mitarbeiter in den Unternehmen und häufig für sehr viele Verbraucher, indem sie die Qualität von Endprodukten sicherstellen.

Wer solch einer Verantwortung ganzheitlich nachkommt, verfügt über ein hohes Maß an Motivation. Selbstbewusstsein und Souveränität im eigenen Betrieb zeichnen diese Personen außerdem sehr häufig aus.

Wenn jedoch ein externes Audit ansteht, vergessen manche Qualitätsmanager diese Attribute und nehmen vieles, wenn nicht gar alles, was der oder die Auditor/in sagt als gottgegeben hin.

Dabei macht es auch einem Auditor Spaß, sich auf Augenhöhe mit den Qualitätsverantwortlichen „messen“ zu dürfen. Mit einem ebenbürtigen Partner zu diskutieren, ist schließlich für beide Parteien fruchtbar.

Wenn Sie es schaffen, Ihre Leidenschaft für das QM-System und den ganzen Themenbereich zu zeigen, dann hat dies eine sehr große vertrauensbildende Wirkung auf Auditoren und auch fachübergreifende Kollegen.

Und wenn dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und die Performance Ihres QM-Systems stark genug ist, verschafft Ihnen das eine Reihe von Vorteilen im Umgang mit externen Prüfern.

Beispielsweise werden diese Ihrem Urteil eher vertrauen. Sie werden Gegenvorschläge zu Maßnahmen wahrscheinlicher akzeptieren. Und die Ablehnung von Maßnahmen von Ihrer Seite, eher versuchen, nachzuvollziehen.

Der Heilige Augustinus Aurelius hat gesagt: „Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen Menschen entfachen“. Wenn Sie also Ihren Enthusiasmus ausstrahlen, werden andere Ihnen leichter folgen wollen – dabei ab er bitte nicht den Blick über den Tellerrand vergessen!

    1. Diskutieren Sie konstruktiv mit dem Auditor und erreichen Sie Konsens

Sicher sind Sie auch schon einmal mit Anforderungen seitens Kunden oder Auditoren konfrontiert worden, bei denen Sie sagten: „Das ist doch Utopie“. Weitere Wörter, die in diesem Zusammenhang gerne verwendet werden sind: Unsinn oder Übertreibung.

In diesen Situationen sollten Sie bitte zwei Dinge tun: Signalisieren Sie der Person, die diese Anforderung an Ihr Unternehmen stellt, dass Sie nicht einverstanden sind. Außerdem sollten Sie klar darlegen können, warum Sie diese Auffassung vertreten.

Alles klaglos zu akzeptieren, was Auditoren oder Kunden fordern, kann für Ihr Unternehmen sehr Teuer und für Sie sehr aufwendig werden!

Mit den meisten Auditoren kann man gut reden. Hier macht wie so oft der Ton die Musik. Erläutern Sie bestimmt und wertschätzend, warum eine Anforderung oder eine Abweichung aus Ihrer Sicht nicht praktikabel oder unzutreffend ist. Im besten Fall können Sie anhand von Zahlen und Fakten die Einwände entkräften.

Wenn Sie sich im Dissens befinden der sich nicht lösen lässt, dann versuchen Sie, einen Kompromiss zu finden. Vermeiden Sie bitte, dass sich die Fronten zwischen Ihnen und dem Auditor oder der Auditorin verhärten. Das könnte sich im weiteren Verlauf nachteilig auswirken.

Bemühen Sie sich darum, einen Schritt auf den Auditor zuzugehen. Die geringste Bewegung Ihrerseits dabei ist wohl, in Aussicht zu stellen, eine genaue Risikoanalyse einer Abweichung oder eine Potentialanalyse einer Anforderung durchzuführen und sich dann zu einem späteren Zeitpunkt zurückzumelden.

Dadurch lehnen Sie die Anforderung Ihres Gegenübers nicht rundheraus ab und wer weiß, vielleicht entsteht bei näherer Betrachtung in Ihrem Unternehmen doch Potential zur Verbesserung?

Ich sah mich selbst vor einigen Jahren mit einer aus meiner Sicht utopischen Anforderung konfrontiert. Eine Auditorin hatte in einem anderen Unternehmen gesehen, wie Mitarbeiter vor Eintritt in eine Hygienezone mit Fussel-Rollern die Schultern von Staubteilchen befreiten.

Diese Anforderung hat dazu geführt, dass wir uns in diesem Unternehmen intensiv mit dem Fremdkörperpotential, das Mitarbeiter in die Hygienebereiche eintragen, befasst haben. Das Resultat lautete natürlich, dass wir keine Fussel-Roller einsetzen werden, aber bei unserer eingehenden Analyse stellten wir fest, dass durchaus in anderen Bereichen Potential zur Verbesserung besteht – der „übertriebenen Anforderung“ der Auditorin sei Dank!

    1. Kämpfen Sie für die richtigen Dinge

Meinem 15. Hinweis schließt sich dieser hier nahtlos an. Sie dürfen es vermeiden, wegen jeder Kleinigkeit einen Disput mit dem Prüfer-Gremium vom Zaun zu brechen. Überlegen Sie sich lieber, auf an welcher Front sich ein Kampf wirklich lohnt. Wo Ihr Unternehmen auf gar keinen Fall nachgeben darf!

Die Gründe dafür können kostenmotiviert sein. Denkbar ist aber auch, dass Ihr Unternehmen bislang keinen CCP in den Gefahrenanalysen identifiziert hat und Sie dies aus Gründen des geringeren Aufwands auch unbedingt so beibehalten möchten.

Denken Sie dabei auch taktisch. Es wird häufig vorkommen, dass Sie nicht der Meinung der Auditoren sind. Aber wenn ein Nachgeben für Sie nur mit einmaligem Aufwand verbunden ist und möglicherweise langfristig von Vorteil für Ihr Unternehmen sein kann, dann dürfen Sie dabei auch gerne nachgeben.

Sie werden ebenso wenig immer einer Meinung mit einem externen Auditor oder Kunden sein, wie Sie es schaffen werden, alle Auffälligkeiten, Empfehlungen oder Anforderungen von externen Parteien „niederzubügeln“.

Daher empfehle ich Ihnen, sich genau zu überlegen, wo ein Kampf sich lohnt und wann Zugeständnisse ohne großen Verlust gemacht werden können.

Ein Auditor möchte Bestätigung für seine oder ihre Arbeit erhalten. Wenn in Teilbereichen diese Bestätigung erfolgt ist, dann fällt einem Auditor ein Nachgeben in Themen, die für Sie wirklich Bedeutung haben, wesentlich leichter.

Die Nachbereitung des Audits

    1. Erstellen Sie proaktiv einen Maßnahmenplan

Das Audit ist vorbei, alle Hinweise, Abweichungen und Nichtkonformitäten liegen auf dem Tisch. Nun warten alle gespannt auf den Auditbericht. Puh, der kann ein bis zwei Wochen auf sich warten lassen – willkommene Verschnaufpause. Wirklich?

Aus meiner Erfahrung heraus ist es sehr sinnvoll, sich aller Themen, welche die Auditoren angesprochen haben, anzunehmen und einen Maßnahmenplan zu erstellen. Hier führen Sie akribisch und lückenlos auf, was Sie in welchem Zeitraum umsetzen können und werden.

Dabei gibt es immer Maßnahmen, die im Grunde schon umgesetzt worden sind, während der Auditor noch im Haus war. Hier macht sich der Status „bereits umgesetzt“ sehr gut. Das Timing der einzelnen Maßnahmen darf dabei herausfordernd aber realistisch sein.

Beginnen Sie hier nicht bereits, Maßnahmen, die nicht sofort umgesetzt werden müssen, aufzuschieben! Das führt nur zu einem Teufelskreis. Terminieren Sie bereits alle Maßnahmen, klären Sie Verantwortlichkeiten und lassen Sie Ressourcen genehmigen. Mit einem genauen Plan, an den Sie sich auch ein halbes Jahr später noch halten können, schaffen Sie sich mehr Ruhe, wenn das Tagesgeschäft wieder von Ihnen Besitz ergreift.

Wenn ein Auditor Ihren Maßnahmenplan hat, bevor der Auditbericht fertiggestellt ist, gibt das dicke Pluspunkte! Sie zeigen, dass Sie nicht auf externe Aktivität warten, sondern dass Sie proaktiv sind und erkannt haben, dass die Maßnahmen Ihr Unternehmen weiterbringen.

Man kann mir jetzt entgegen halten, dass ein Auditor in den Bericht möglicherweise nicht alle Dinge, die besprochen worden sind, aufnimmt und man ihn oder sie so auf Dinge stößt, die vielleicht sonst vergessen worden wären.

Ich sehe das nicht so. Ein positiver Umgang mit Abweichungen und Hinweisen kann nur helfen! Und wenn ein Auditor sieht, dass Sie als smarter Q-Manager oder Q-Managerin professionell mit Abweichungen umgehen, erzeugt dies eher sogar Nachsicht. Zeigen Sie also, dass Sie nichts verbergen oder unter den Teppich kehren wollen. Werden Sie aktiv und gestalten Sie Ihr Unternehmen positiv.

Langfristig bringt Ihnen das den meisten Erfolg – auch persönlich.

    1. Setzen Sie Maßnahmen schnell und sauber um

Aus meiner Sicht ist es Ehrensache, alle Maßnahmen des vorangegangenen Audits bis zum nächsten Mal umgesetzt zu haben. Sie werden mir sicher zustimmen, dass wohl nur sehr wenige Maßnahmen länger als 12 Monate andauern – und selbst wenn, wird sich deren Status ganz bestimmt in der Zwischenzeit geändert haben.

Die Maßnahmen, die Sie unter 17. aufgelistet und terminiert haben, müssen dann auch erledigt werden. Möglicherweise ist dies die wichtigste Vertrauen bildende Maßnahme. Sie signalisieren damit Zuverlässigkeit. Und wer möchte nicht gerne mit einem zuverlässigen Partner zusammenarbeiten?

    1. Bearbeiten Sie auch Schwachstellen, die nicht zur Sprache gekommen sind

Es wird Ihnen vermutlich auch schon so gegangen sein: Im Verlauf eines Audits fällt Ihnen ein Schwachpunkt, eine nicht sauber gepflegte Liste auf. Sie zittern darum, ob dem Auditor das auffällt oder nicht. Manchmal haben Sie Glück und der Fehler oder die Schwachstelle bleibt unbemerkt.

Schreiben Sie sich solche Dinge konsequent auf und schaffen Sie diese nach Ende des Audits aus der Welt. Nur weil der Fehler scheinbar nicht bemerkt wurde, heißt es nicht, dass er sich nicht später noch auswirken kann. Vielleicht verfolgte der Auditor ein bestimmtes anderes Ziel? Möglicherweise fällt Ihnen die Schwachstelle beim nächsten Audit auf die Füße, wenn Sie vergessen haben, sich darum zu kümmern?

Lassen Sie das nicht geschehen und eliminieren Sie solche Schwachpunkte auch oder gerade dann, wenn sie nicht in den offiziellen Audit-Dokumenten zu finden sind. Sie tun sich damit selbst einen Gefallen – und verbessern Ihr System nachhaltig!

  1. Nach dem Audit ist vor dem Audit

Im Grunde ist es wie beim Fußball. Im Spiel zeigt sich, was man wirklich drauf hat. Hier sammelt man die Punkte, die man dann Schwarz auf Weiß sehen kann. Man kann aber nur dann im Spiel die optimale Leistung bringen, wenn man diese auch während jedes einzelnen Trainings abgerufen hat.

Wer also während des Audits in Top-Form sein möchte, muss dieses Niveau auch während des gesamten sonstigen Jahres haben. Andernfalls wird es für Sie als Einzelperson nicht beherrschbar sein, ob jeder Mitarbeiter oder Mitarbeiterin der anderen Fachabteilungen das Niveau hat, welches Sie sich im Audit wünschen.

Sie könnten das Audit als eine Art Kür verstehen. Hier heimsen Sie die Lorbeeren für die Arbeit des gesamten Jahres ein. Und zwar nicht die Arbeit der letzten vier bis acht Wochen – Blut, Schweiß und Schlaflosigkeit. Sie glänzen mit konstant guter Performance und wissen jeden Tag, dass Sie alles getan haben, um Ihrem Anspruch als Q-Enthusiast gerecht zu werden.

Diese 20 Verhaltensweisen ersetzen keineswegs ein gutes QM-System, stabile Prozesse und motivierte Mitarbeiter. Sie schaffen aber optimale Rahmenbedingungen für erfolgreiche externe Audits. Außerdem zeigen sie, dass Sie auf ganzer Linie professionell arbeiten.

Die Umsetzung der 20 Punkte wird sich nicht nur positiv auf externe Audits auswirken sondern wird ihre ganze Qualitätsarbeit wirksamer werden lassen!

Wenn Sie einige oder alle dieser 20 Punkte umsetzen, dann verspreche ich Ihnen, dass Sie und Ihr Team bei externen Audits erfolgreicher sein werden. Manche Aspekte werden sich sofort positiv auswirken, andere benötigen mehr Zeit. Es empfiehlt sich jedenfalls, alle einmal auszuprobieren um zu sehen, was Ihnen und Ihrem QM-System hilft.

Wenn Sie weitere Gedanken zum Thema „Erfolgreiche externe Audits“ haben, schreiben Sie gerne einen Kommentar auf dieser Seite. Ich freue mich auf jedes konstruktive Feedback von Ihnen!

Wareneingangsprüfungen als notwendiges und sinnvolles Instrument einsetzen!

Warum Sie Ihre Wareneingänge prüfen sollten

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe stellen eine wichtige Basis für qualitativ hochwertige Produkte dar. Auch mit den besten Prozessen zur Weiterverarbeitung wird es nicht gelingen, aus minderwertigen Rohstoffen außerordentlich gute Produkte herzustellen. Daher ist es wichtig, diese Basis einer ausreichenden Begutachtung zu unterziehen, bevor sie in der Produktion zum Einsatz kommt.

Doch auch aus rechtlichen Gründen ist die Wareneingangsprüfung bestimmter Parameter beim Eingang von gelieferten Waren notwendig.

Die Grundlagen dessen, was notwendig und wichtig ist, möchte ich mit Ihnen in diesem Artikel teilen. In der Vorwoche habe ich erläutert, wie Sie Ihre Lieferanten bewerten und deren Leistung messen können. In den nächsten Wochen konzentriere ich mich in zwei weiteren Artikeln nochmals auf das Thema Lieferanten.

Nur wer prüft, hat Anspruch

Das Handelsgesetzbuch (HGB) regelt in § 377 was Käufer bei Anlieferung von Waren tun müssen, um im Falle mangelbehafteter Waren einen Anspruch auf Gewährleistung oder Schadenersatz geltend machen zu können.

Der Käufer muss die Ware unverzüglich einer Untersuchung unterziehen (Abs. 1), um offensichtliche und leicht erkennbare Mängel festzustellen. Liegt solch ein Mangel vor, muss der Verkäufer unverzüglich (ohne schuldhaftes Zögern) informiert werden. Allgemein wird unter „unverzüglich“ in diesem Zusammenhang von einem Zeitraum von zwei bis drei Tagen gesprochen.

Nach dieser Zeit gilt offensichtlich mangelbehaftete Ware als genehmigt und der Käufer verliert sein Recht auf Gewährleistung oder Schadenersatz (Abs. 2). Wird der Mangel hingegen tatsächlich erst im weiteren Verlauf offenkundig, gilt wiederum die Pflicht zur sofortigen Anzeige (Abs. 3).

Hat hingegen der Verkäufer den Mangel arglistig verschwiegen, so kann er sich in der Folge nicht auf die obigen Absätze berufen (Abs. 5) und ist in jedem Fall verpflichtet, Gewährleistung und/oder Schadenersatz zu leisten.
Die Pflicht einen Mangel unverzüglich anzuzeigen, wird als Rügepflicht bezeichnet. Diese kann in Form eine Vereinbarung zwischen den Parteien modifiziert werden. Es kann beispielsweise besprochen werden, welche Parameter direkt bei Eingang geprüft werden müssen und welche Mängel zu einem späteren Zeitpunkt vom Verkäufer noch akzeptiert werden.

Man kann sich hier auch auf eine bestimmte Form der Rüge einigen – der Absatz 4 des HGB §377 lässt nämlich die Form offen – es genügt das rechtzeitige Absenden der Anzeige.

Wie Sie Wareneingangsprüfungen selbst durchführen

Die meisten Unternehmen beschäftigt die Frage, ob sie Wareneingangsprüfungen durchführen sollen und wenn ja, in welchem Umfang. Es gibt Unternehmen, die bewusst auf die eingehende Prüfung der angelieferten Waren verzichten – mit allen Konsequenzen im Mangel-Fall.

Der generelle Grundsatz sollte lauten: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

Wareneingangsschema

Folgende Prüfungen sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall bei Eingang von Waren durchführen:

Grundparameter für Wareneingang

Generell gilt für komplexere Eingangsprüfungen eine Faustregel von 5% der angelieferten Ware. Dieser Wert ist natürlich Abhängig von mehreren Faktoren wie Sensibilität der Rohware oder Art der Prüfungen.
Die quantitative Prüfung kann zum Beispiel in unterschiedlicher Ausprägung erfolgen, die jeweils großen Einfluss auf den Aufwand und die Zeit hat:

Nehmen wir an, Ihr Unternehmen erhält eine Lieferung Ananas in Dosen, die in einer Zuckerlösung eingelegt sind. Die einfachste Möglichkeit ist, zu prüfen, wie viele Paletten angeliefert wurden und ob das mit den Lieferpapieren und der Bestellung zusammenpasst.

Eine etwas aufwendigere Methode ist zu zählen, ob auch die Anzahl der Dosen mit den Dokumenten übereinstimmt. Wenn sofort sichtbar ist, wie viele Dosen auf einer Palette zu stehen haben, ist das auch noch überschaubar.
Aufwändiger wird es jedoch dann, wenn Sie bestimmen wollen, ob die Einwaage an Ananas auch dem entspricht, was Sie später in der Fabrikation einsetzen möchten. Es braucht hier eine bestimmte Methode, möglicherweise zusätzliches Personal und Sie werden diese Prüfung in hygienischer Umgebung durchführen müssen.

Da es sich hier um eine zerstörende Prüfung handelt, müssen Sie diese entweder direkt vor oder während der Produktion durchführen oder die geprüfte Ware muss verworfen werden. Hier wird schnell sichtbar, dass man sich genau überlegen muss, ob der Aufwand die Mühe wert ist.

Diesen Umstand bezeichnen Juristen so: „Der Mangel wird nur durch Inbetriebnahme der Sache offenkundig“. Ein weiteres Beispiel dafür ist der Einbau einer technischen Komponente in eine Maschine. Ob ein Fehler vorliegt, wird fast immer erst dann erkennbar sein, wenn die Maschine in Betrieb gehen soll.

Grundsätzlich müssen Eingangsprüfungen geplant werden. Das empfiehlt nicht nur der gesunde Menschenverstand sondern ist auch eine Anforderung vieler Normen und Standards. Die Basis für den Prüfplan stellt dabei meist die Spezifikation für den gelieferten Artikel dar.

Basisdokumente für die Lieferbeziehung

Ich empfehle Ihnen unbedingt, alle Parameter, die bei Wareneingang geprüft werden, vorher in der entsprechenden Spezifikation zu verankern. Damit vereinbaren Sie mit dem Lieferanten über die Daten aus Vertrag und Bestellung hinaus, welche Parameter aus Ihrer Sicht die Ware qualitativ charakterisieren und wann es sich überhaupt um einen Mangel handelt.

In einem der nächsten Blogartikel werde ich genau erklären, wie man professionell mit Mängelrügen umgeht und was dabei zu beachten ist.

Wareneingangsprüfungen auf die Lieferanten abwälzen

Weiter oben hatten wir schon bemerkt, dass komplexere Eingangsprüfungen einen erheblichen Aufwand verursachen können. Anstatt nun komplett auf diese Prüfungen zu verzichten und damit ein hohes Risiko in Kauf zu nehmen, ist es auch möglich, die Prüf-Verantwortung auf den Lieferanten zu übertragen. Das setzt eine gewisse Vertrauensbasis der beiden Partner voraus, bietet aber auch Vorteile.

Zunächst spart der Käufer Zeit und Kosten. Zusätzlich dazu hat der Lieferant aber auch wichtiges Know-how und Prüfverfahren und Prüfmittel, die bei der Durchführung solcher Prüfungen enorm hilfreich sein können.

So wird aus einer Wareneingangsprüfung streng genommen eine Warenausgangsprüfung, die der Lieferant dann per Prüfzertifikat entweder mit der Ware oder im Vorfeld der Anlieferung dem Käufer zur Verfügung stellt.

Wenn Sie sich dazu entschließen sollten, einen Teil des Prüfauftrags an einen Lieferanten zu übertragen, muss das schriftlich vereinbart werden. Möglichkeiten hierfür sind der Liefervertrag, eine Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV), die AGBs des Lieferanten oder Auftragsbestätigungen.

Auf die weiteren wichtigen Elemente einer QSV gehe ich in einem der kommenden Artikel genau ein.
Folgende Details sollte diese schriftliche Vereinbarung beinhalten:

  • Methode der Prüfung
  • Mess- bzw. Prüfmittel inklusive Kalibrierung
  • Häufigkeit der Prüfung
  • Freigabeprozess durch den Lieferanten
  • Dokumentation und Bereitstellung

Als Käufer sollten Sie sich eine Systematik überlegen, mit der Sie die eingehenden Dokumente ablegen. Außerdem müssen Sie diese sofort prüfen. Enthält die Dokumentation Fehler oder fehlt komplett, dann sollten Sie die Ware nicht annehmen oder zumindest sperren.

Diese Art der Warenprüfungen spart Ihnen zwar Zeit und Aufwand, aber es entstehen auch Schnittstellen, die immer wiederkehrend Probleme bereiten können. Dokumente kommen zu spät oder gar nicht, sie werden der falschen Person geschickt oder diese ist gerade im Urlaub und niemand sonst hat Zugriff auf die Daten.

Machen Sie sich deshalb bitte unbedingt klar, wie genau der Prozess zu funktionieren hat und informieren Sie den Lieferanten entsprechend. Ansonsten wird aus den Lieferantenprüfungen schnell ein dauerhaftes Ärgernis.

Wann sollten Sie trotzdem prüfen (lassen)?

Auch wenn Lieferanten einen Großteil der Prüfungen für Sie übernehmen, empfehle ich Ihnen, in gut gewählten Stichproben die Leistung dieser Prüfungen zu testen. Wenn Sie über entsprechendes Equipment und Know-how verfügen, machen Sie es selbst. Falls nicht, beauftragen Sie ein sachverständiges und akkreditiertes Labor.

Sie können diese Ergebnisse mit den erhaltenen Dokumenten oder Zertifikaten vergleichen. Unterschiede in den Werten bedeuten aber nicht zwangsweise, dass die Untersuchung des Lieferanten falsch oder manipuliert ist. Je nach Beschaffenheit der Ware kann es sich um natürliche Schwankungen innerhalb des jeweiligen Gebindes handelt. Auch hat jede Untersuchungsmethode eine gewisse Fehlertoleranz. Das sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie einen Lieferanten mit einem externen Ergebnis konfrontieren.

Zwar sollten wir unseren Partnern grundsätzlich Vertrauen entgegen bringen, es ist aber ratsam, gelegentlich einen Beweis dafür zu haben, dass dieses Vertrauen gerechtfertigt ist.

Fazit

Grundsätzlich sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass auch eine 100%-Prüfung keine absolute Sicherheit gewährleistet. Die meisten Prüfungen werden von Menschen durchgeführt und können fehlerhaft sein. Sie reduzieren daher lediglich Ihr Risiko.

Umso wichtiger ist es, ein für Ihr Unternehmen erträgliches Maß dieses Risikos zu kennen und festzulegen. Anhand Ihrer eigenen Eingangsprüfungen erhalten Sie ein detailliertes Bild Ihrer Lieferanten und können diese Daten dafür nutzen, eine vertrauensvolle Beziehung zu diesen Partnern aufzubauen.