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Perfektion im Qualitätsmanagement

Mit diesem Artikel und der dazugehörigen Podcast-Episode nehme ich an der Blogparade von Thomas Reining teil. Thomas Reining ist Führungstrainer für Manager, Unternehmer und Nachwuchskräfte. Er ist Podcasst-Kollege mit seiner Sendung „Gute Führung braucht Gespür“.

Das Thema der Blogparade ist Perfektion. Da Perfektion in gewisser Hinsicht im Qualitätsmanagement – zu Recht – erwartet wird, fokussiere ich mich in diesem Artikel auf den manchmal schmalen Grat zwischen Anspruch und Realität.

Wer in welchem Bezug erwartet Perfektion im Qualitätsmanagement?

Es gibt drei offensichtliche Personen (-Gruppen) die Perfektion im QM erwarten und fordern:

  • Kunden und Verbraucher: Jeder, der etwas von unseren Unternehmen Kauft (egal ob Dienstleistung oder Produkt), hat einen Anspruch auf Fehlerlosigkeit und Funktionstüchtigkeit. Das sind Erwartungen, die diese Menschen an uns stellen dürfen, ohne dass wir dies in irgendeiner Weise separat zum Ausdruck bringen. Welcher Grad an Perfektion notwendig ist, um diese Ansprüche zufriedenzustellen, hängt von verschiedenen Faktoren ab:
    • Dem Markt bzw. den Mitbewerbern (z.B. in umkämpften Märkten, bei denen man sich nicht alleine durch günstige Preise vom Wettbewerb abheben kann oder möchte)
    • Der Sensitivität unseres Produktes bzw. der Kunden (z.B. im Bereich der Medizinprodukte und Babynahrung)
    • Rechtlichen Rahmenbedingungen (z.B. in der Finanz-Branche)
    • Unserem Wunsch, die Kunden zu Begeistern

     

  • Unsere Organisation: Welche Vision hat Ihre Organisation und mit welcher Strategie möchten Sie diese Vision verwirklichen? Wenn Ihr Unternehmen die Kostenführerschaft anstrebt, dann werden Sie sich eventuell eher nach dem „Minimax-Prinzip“ richten, anstelle höchster Perfektion. Hat oder ist Ihr Unternehmen hingegen eine starke Marke oder strebt die Qualitätsführerschaft an, dann wird automatisch ein höheres Perfektionsniveau notwendig sein.
  • Wir selbst: Gute Qualitätsmanager – und wenn Sie diesen Artikel lesen, gehören Sie mit Sicherheit dazu – streben von Haus aus hohe Perfektion an. Sie haben selbst den höchsten Anspruch an sich und geben sich fast nie mit der erstbesten Lösung zufrieden.

Unter dem Aspekt der Kundenorientierung kann man an möglichst hoher Perfektion nichts auszusetzen haben – oder?

Bedeutet Perfektion für alle das Gleiche?

Ich möchte vier mögliche Facetten der Perfektion unterscheiden:

Ich halte diese vier Ebenen deshalb für Sinnvoll, da sich so am ehesten verdeutlichen lässt, wo Abstriche hinsichtlich Perfektionsgrad sinnvoll sein können.

Perfektion im Qualitätsmanagement

Perfektion in der Entwicklung

An diesem Punkt stehen sich zwei Seiten gegenüber:

  • Fehler, die in der Entwicklung gemacht werden, können im späteren Produktionsverlauf äußerst kostspielig sein –> Spricht für hohe Perfektion in der Entwicklung
  • Moderne Ansätze der Entwicklung empfehlen, mit einem „minimal verkaufsfähigen Produkt“ zu starten und dieses sofort und in kleinen Schritten zu verbessern –> Spricht für „Un-Perfektion“ zu Beginn

Es handelt sich allerdings nur um scheinbar widersprüchliche Aspekte. Einerseits bewusst nicht Perfekt zu starten um früh loslegen zu können und andererseits die Perfektion am Ende des Entwicklungsprozesses anzustreben, scheint mir eine durchaus gelungene Strategie zu sein. Nun bin ich kein Experte für die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen. Aber ich weiß sehr gut, wie es sich anfühlt, an etwas zu basteln, von dem man den Eindruck hat, es sei nicht gut genug für die Öffentlichkeit – und letzten Endes ewig auf der Stelle zu treten.

Perfektion in Prozessen

Wie viele Qualitäts-Experten vertrete auch ich die Ansicht, dass Qualität im Wertschöpfungsprozess entsteht und nicht in der Endprodukt-Kontrolle.

Auch hier haben wir wieder zwei scheinbar gegensätzliche Aspekte: Auf der einen Seite wird im Qualitätsmanagement Prozessstabilität gefordert. Auf der anderen Seite ist die stetige (oder kontinuierliche) Verbesserung ein äußerst wichtiger Punkt in allen großen Managementsystemen.

Wenn wir nach Prozess-Perfektion streben – oder glauben, sie erreicht zu haben – dann gilt das jeweils nur für den aktuellen Moment und die momentane Erkenntnislage.

Märkte und Kunden verändern sich. Es geschehen unvorhergesehene Dinge, mit denen wir bisher nie konfrontiert waren. Oder es werden neue Technologien entwickelt.

All diese Dinge können dafür sorgen, dass unser einstmals perfekter Prozess verändert werden muss. Beide Aspekte beschreibt der allseits bekannte PDCA-Zyklus hervorragend:
Planen – Ausprobieren – Beobachten – Verändern

Immer mit dem Ziel, den für die aktuelle Erkenntnislage perfekten Prozess zu erhalten.

Perfektion im Management

Unter dem Begriff Management möchte ich in diesem Artikel all die Dinge verstanden wissen, die sich mit den an die Wertschöpfung angrenzenden Prozesse beschäftigen – zum Beispiel QM.

Ich könnte hier nun die oben beschriebenen Mechanismen wiederholen – denn sie treffen hier genauso zu. Stattdessen möchte ich auf einen Aspekt eingehen, der in vielen Unternehmen vernachlässigt wird.
Viele Abteilungen, die für sich in Anspruch nehmen, Perfektion anzustreben, tun dies äußerst isoliert: Ohne Berücksichtigung der Schnittstellenfunktionen und der eigentlichen Wertschöpfung. Einige Beispiele, bei denen ich bewusst überzeichne und verallgemeinere:

  • Der Einkauf hat das Ziel, die notwendigen RHB-Stoffe und Dienstleistungen möglichst preiswert zu beschaffen. Oft fehlt das Verständnis für die Auswirkungen in den Wertschöpfungsprozessen. Hauptsache, Rabatt und Skonto stimmen.
  • Das Qualitätsmanagement strebt nach der perfekten Dokumentation. Immer wieder gefordert von Kunden und externen Auditoren – nie erreicht. Und obendrein wird Bürokratie geschaffen und der Kundennutzen geht verloren.
  • Dit IT kümmert sich gern um „100% Netzwerk-Verfügbarkeit“ und verwaltet Software-Lizenzen und Hardware. Eine neue Software zu testen, die einem Fachbereich das Leben erheblich einfacher macht, ist schier unmöglich. Einen echten Service-Gedanken verspürt man schon lange nicht mehr.

Ich hoffe, die Welt in Ihrem Unternehmen ist nicht ganz so schlimm, wie ich sie hier dargestellt habe 🙂

Worauf ich hinaus will: Viele Fachabteilungen arbeiten an Kennzahlen, die mit der Wertschöpfung und dem Kundennutzen wenig bis gar nichts zu tun haben. Jede Abteilung „wurschtelt“ munter vor sich hin, um Umsatzziele, Einsparungsziele und Qualitätsziele (die oft genug eher Vorgaben als Ziele sind) zu erreichen.

In einer Perfekten Umwelt müssten meiner Meinung nach alle Ziele und das Streben nach Perfektion in den einzelnen Gebieten auf größtmögliche Wertschöpfung und Kundennutzen ausgerichtet sein. Denn nur so kann die Unternehmensvision in immer greifbarere Nähe gerückt werden.

Perfektion im Ergebnis

Der letzte Absatz hat es bereits vorweg genommen: Wenn wir eine Vision haben und wissen, welche Erwartungen unsere Kunden an unsere Ergebnisse haben, dann wissen wir, an welchen Punkten Perfektion im Unternehmen wirklich Sinn macht: Nicht zuerst in den „Support-Prozessen“, die notgedrungen auch mit zum Unternehmensalltag gehören. Sondern an den Stellen, an denen Kunden die Ergebnisse sehen, spüren und erleben. Und wenn Ihr Unternehmen eine Vision hat, die auf größtmöglichen Kundennutzen ausgelegt ist, dann helfen Sie mit der Kundenorientierung aktiv bei der Verwirklichung Ihrer Unternehmensvision mit.

Konkret auf Perfektion im Qualitätsmanagement gemünzt:

  • Ihre Reklamationsstatistik kann noch so ausgeklügelt sein. Wenn dieses System den Kunden nicht hilft, ist es nichts wert.
  • Ihre Dokumentation kann noch so umfangreich und lückenlos sein. Wenn die an der Wertschöpfung beteiligten Personen die notwendigen Informationen im Dokumentendschungel nicht finden oder nicht in die Erstellung eingebunden sind, handelt es sich um (immer öfter digitale) Papiertiger und Bürokratie-Monster
  • Ihr Bewertungssystem für interne Audits kann noch toll sein: Wenn die daraus hervorgehenden Maßnahmen nicht zur ständigen Verbesserung Ihrer Prozesse beitragen, sind Ihre Audits nur Zeitverschwendung und bewirken nichts

Wenn wir uns darauf fokussieren, die Perfektion im Ergebnis anzustreben anstelle bei der Perfektion in den Werkzeugen anzufangen, dann werden wir automatisch effektiver, effizienter und wirksamer.

Ich schreibe das im Brustton der Überzeugung, weil ich selbst oft genug in die Perfektionsfalle getappt bin. In Podcast-Episode 019 spreche ich über meine 5 größten Fehler im Qualitätsmanagement – und einer davon war übertriebener Perfektionismus.

Fazit

Oft genug erlebe ich (in der Rückschau auch bei mir selbst), dass sich das Streben nach Perfektion auf die falschen Dinge bezieht. Nicht auf die Wertschöpfung und den Kundennutzen sondern auf den vielen Kram, der abseits dieser beiden wichtigsten Themen für alle Unternehmen täglich um unsere Aufmerksamkeit buhlen.

Es kostet Kraft und benötigt ständigen Fokus, nicht in diese Falle zu tappen. Wir arbeiten viel zu häufig an Themen, die unsere Fachabteilung in „hellerem Glanz“ erstrahlen lassen soll, den Kollegen anderer Abteilungen oftmals noch nicht einmal erkennen – mit dem Effekt, dass die Kunden auf der Strecke bleiben und die meisten Unternehmen nicht einmal mehr über eine sichtbare Vision verfügen, die den Mehrwert für dessen Kunden in den Vordergrund stellt.

Die Perfektion an den richtigen Stellen verhilft insbesondere dem Qualitätsmanagement zu besseren Resultaten und mehr Wirksamkeit und Einfluss.

Einiges rund um Schulungen/Trainings und Prüfung derer Wirksamkeit

Die Durchführung von Schulungen ist zweifelsohne eine sehr wichtige Angelegenheit. In verschiedenen Normen wird gefordert, dass die Wirksamkeit der Schulungsmaßnahmen bewertet wird.

Wer meinen Blog bereits eine Zeit lang verfolgt weiß, dass ich mich nicht gern hinter Normanforderungen und deren Auslegung verschanze, sondern mich gern mit dem Nutzen verschiedener Dinge befasse. So auch in diesem Artikel.

Der Themenvorschlag für diesen Artikel stammt von Bernd Sankowsky, der wissen möchte, welcher Bedeutung ich den Kompetenzprüfungen nach Schulungsmaßnahmen beimesse.

Warum sind Trainings und Schulungen notwendig?

Wie immer möchte ich mit dem Warum starten. Grundsätzlich geht es bei den Maßnahmen, um die sich dieser Artikel dreht darum, dass eine Partei ein Thema, das ihr besonders wichtig ist, einer anderen Partei vermitteln möchte.

Würde die Partei, der Wissen vermittelt werden soll, dieses Wissen immer aus freien Stücken aufsaugen wollen, dann bräuchte es das ganze Thema der Wirksamkeitsprüfung nicht. Ich denke, da sind wir uns einig.

Der Kern des Problems besteht aus meiner Sicht darin, dass eben für viele „Schüler“ die vermittelten Inhalte nicht im Zentrum der Aufmerksamkeit liegen und demzufolge die Qualität der Umsetzung dieser Inhalte in der Praxis leidet.

Sie kennen das sicher: Die Themen, für die Sie sich begeistern, gehen Ihnen am leichtesten von der Hand. Egal ob es sich um etwas Gelerntes oder um Ihren Beruf handelt. Daher soll die Wirksamkeitsprüfung dazu dienen mitzubekommen, wenn geschulte Personen die Inhalte dermaßen schlecht aufgenommen haben, sodass sie sie im Alltag kaum oder gar nicht zur Anwendung bringen.

Sie können dem Kind unterschiedlichste Namen geben: Schulung, Training, Seminar, Anleitung, Einarbeitung, Training. Für mich steht immer der Wissenstransfer im Vordergrund. Daher werde ich der Abwechslung halber verschiedene Begriffe dafür verwenden, meine aber jeweils dasselbe.

Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die erste Zielgruppe besteht aus Personen, die sich weiterentwickeln wollen. Aus meiner Sicht ist im Wort „Weiterentwicklung“ bereits eine gewisse Freiwilligkeit enthalten. Beispiele für solche Weiterentwicklungen sind meist externe Trainings oder Seminare zur Vertiefung von fachlichen Inhalten, zur weiteren Spezialisierung oder der Erwerb weiterer Kompetenzen.

Neben der Tatsache, dass die dort gelernten Inhalte dem Unternehmen natürlich einen Mehrwert bieten sollen, wachsen auch der Wissensschatz der Teilnehmerinnen und Teilnehmer über die Anwendung der Inhalte im eigenen Betrieb hinaus.

Teilnehmer an solchen Weiterentwicklungen sind also meist aus sich heraus – also intrinsisch motiviert. Hier reicht es dann meist auch, den entsprechenden Personen die Möglichkeit zu geben, das erworbene Wissen im praktischen Alltag anzuwenden.

Genau daran hakt es meist in den Unternehmen. Die Mitarbeiter werden auf zum Teil sehr teure Seminare, Kongresse oder Tagungen geschickt, mit Wissen in komprimiertester Form bombardiert, fahren wieder nach Hause und machen ihren Arbeitsstiefel weiter wie bisher.

Wahrscheinlich lehne ich mich nicht zu weit aus dem Fenster, wenn ich behaupte, dass viele Unternehmen so jährlich tausende Euro an Weiterbildungsmitteln in den Sand setzen.

Vermittlung von Unternehmens-Vorgaben

Nun gibt es in Unternehmen selbst auch viel Schulungsbedarf. Neue Mitarbeiter müssen eingearbeitet werden oder bestehendes Personal wird auf neue Abläufe geschult. QM-Dokumente werden oft geschult um die darin enthaltene Information an alle notwendigen Mitarbeiter zu verteilen.

Oft ist der praktische Teil an diesen Schulungen gering oder nicht vorhanden. Manchmal ist den Geschulten die Relevanz der Inhalte auch nicht bewusst oder sie ist schlicht gering.

Viele Mitarbeiter, die solche Schulungen erfahren, stammen aus den Produktions- oder Fertigungsabteilungen von Industrieunternehmen. Wird vom QM-Beauftragten eine neue Vorgabe in ein Dokument gezimmert, muss dieses Dokument an alle – nehmen wir einmal an – 200 Mitarbeiter des Unternehmens inhaltlich weitergegeben werden.

Nehmen wir weiter an, diese Mitarbeiter sind in einem Dreischichtsystem organisiert. Weil dann während der Schicht keine Zeit für ausufernde Schulungen besteht – man kann ja schlecht die gesamte Fertigung für eine halbe Stunde oder länger unterbrechen – quetscht man die Schulungen an das Ende oder den Anfang der jeweiligen Schicht.

Die Mitarbeiter müssen früher kommen oder dürfen erst später nach einem anstrengenden Tag nach Hause gehen. Das drückt weiter auf die Wirkung der Wissensvermittlung.

Mitarbeiter, die an solchen Schulungsmaßnahmen teilnehmen, sind sehr häufig extrinsisch motiviert. Sie tun es, weil sie müssen.

Arten von Schulungen und Trainings

Wie bereits weiter oben ausgeführt, gibt es die unterschiedlichsten Bezeichnungen für alle möglichen Arten der Weiterbildung. Einige der wohl gebräuchlichsten habe ich hier kurz zusammengefasst.

Präsenzschulung / Frontalunterricht

Diese Form der Wissensvermittlung kennen viele von uns noch aus der Schulzeit oder dem Studium. Eine Gruppe von Personen sitzt in einem Raum und lässt sich von einem Trainer frontal beschallen. Diese Beschallung wird oft mit praktischen Inhalten, Gruppenarbeiten oder Rollenspielen aufgewertet.

Ich zähle zu dieser Form auch die Einarbeitung von Mitarbeitern, auch wenn diese häufig eins zu eins erfolgt – also ein Trainee und ein Mentor.

Bei QM-Schulungen innerhalb eines Unternehmens werden diese Schulungen in vielen Unternehmen von Qualitätspersonal durchgeführt, die dann die Themen an die mehr oder weniger gesamte Belegschaft weitertragen.

Vorteil dieser Darreichungsform ist, dass man sehr nah an den lernenden Personen dran ist. Man kann mit verschiedenen Methoden direktes Feedback einholen und je nach Gruppengröße bekommt man als Trainer auch ein recht gutes Gefühl dafür, wer aufmerksam zuhört und bei wem die Gedanken in andere Regionen abschweifen.

Ein weiterer Vorteil ist die vielseitig mögliche Nutzung verschiedener Präsentationsmedien. Gute Trainer können via PowerPoint, einem mitreißenden Impulsvortrag, Flipchart, mitgebrachten Mustern oder einer Gruppenarbeit die Inhalte ausschmücken, anschaulicher machen und so die Wissensvermittlung stark verbessern.

Ein Nachteil gerade in größeren Gruppen ist, dass sich einzelne Schulungsteilnehmer gut in der Gruppe verstecken können, da der Trainer dann nicht immer die Möglichkeit hat, gezielt auf alle anwesenden Personen zu achten.
Gerade ganztägige Schulungen können außerdem mitunter einschläfernde Wirkung haben – insbesondere wenn der Trainer oder die Trainerin einen wenig mitreißenden Präsentationsstil hat.

Train the Trainer

Eine Abwandlung des oben beschriebenen Frontalunterrichts ist das Konzept „Train the Trainer“. Die zu vermittelnden Inhalte werden im Rahmen einer Schulung an einen handverlesenen Personenkreis weitergegeben. Das könnten beispielsweise die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen oder Schichtleiter sein. Das sind dann die Trainer.

Diese Trainer erhalten daraufhin den Auftrag, die vermittelten Inhalte an die jeweiligen Mitarbeiter bis zum letzten Glied der Kette weiterzugeben.

Vorteil dieser Variante ist, dass die Maßnahmen leicht schneller umgesetzt werden können, da für die Einzelperson der Koordination- und Terminierungsaufwand geringer ist. Der Zugriff auf die eigene Abteilung ist doch schneller gewährleistet, Urlaube und Abteilungsangelegenheiten können besser durch die Führungskraft berücksichtigt werden.

Auch in dieser Schulungsform ist die Verwendung unterschiedlichster Präsentationsmedien und –Techniken möglich.
Nachteil dieser Art und Weise ist, dass der Trainer auch nur das weitergeben kann, was er selbst „gelernt hat“.
Insbesondere wenn einzelne Mitarbeiter spezifische Fragen stellen, wissen die berufenen Trainer manchmal nicht weiter. Schließlich geht es meist nicht um deren Fachkompetenz.

Lernen_macht_Spass

E-Learning, Webinare und Podcasts

Präsenzschulungen werden immer mehr durch Varianten des digitalen Lernens abgelöst. Man mag davon halten, was man möchte.

Die Vorteile dieser Varianten sind überzeugend:

Die Inhalte sind – da digital –zeitlich unbegrenzt nutzbar. Es wird nur einmal eine Person für die Erstellung der Inhalte benötigt, die Schulungen sind dann beliebig oft reproduzierbar. Außerdem ist bei diesen Formen die Möglichkeit des Konsums an unterschiedlichen Orten ungleich höher als beim Präsenzunterricht.

Unter E-Learning verstehe ich Formen digitalen, schriftlichen Lernens. Slideshows, E-Mail-Kurse, E-Bücher, die fachlichen Inhalt zum Thema haben.

E-Learning

Webinare sind Online-Seminare. Es gibt Webinare, die speziell für Online-Zwecke erstellt wurden, hier läuft meist eine Präsentation im Vordergrund und in einem kleineren Bild spricht der Trainer zu den Inhalten. Es gibt aber auch die Variante, in der die präsentierende Person in einem echten Seminarraum – allein oder mit Publikum – steht und die Schulung aufgezeichnet wird.

Podcasts sind in Form von Audios oder Videos verfügbar. Die gebräuchlichere Form sind wohl Audios. Die Inhalte werden dort in verschiedene Themenbereiche untergliedert, wobei die Podcasts selbst bereits eine bestimmte thematische Richtung haben.

Zu den Vorteilen des leichteren Konsums und der besseren Verfügbarkeit gesellen sich aber ein paar Nachteile. So ist bei den meisten dieser Inhalten nicht zwingend sichergestellt, dass sie auch tatsächlich konsumiert wurden. Auch kann man – außer bei Live-Webinaren – keine Fragen an den Trainer richten.

Für all diese Möglichkeiten gibt es sehr viele externe Anbieter, die teilweise auch spezifische Unternehmensinhalte produzieren – natürlich gegen entsprechende Gebühr. Es ist aber auch möglich, „virtuellen Seminarraum“ oder eine E-Learning-Plattform für Ihr Unternehmen zu kaufen und die Inhalte selbst zu erstellen. Vor allem bei großen Unternehmen kann sich das durchaus lohnen.

Die Frage ist hier, ob die Inhalte angenommen werden. Wenn Sie in einem eher traditionell orientierten Unternehmen tätig sind, könnte es einige Zeit lang dauern, bis ein Umdenken stattfindet.

Das Selbststudium schriftlicher Inhalte

Eine kleine Überschneidung mit dem E-Learning ergibt sich beim Selbststudium von schriftlichen Inhalten. Gerade Unternehmensvorgaben – häufig in Form von Arbeitsanweisungen oder Verfahrensabläufen vorliegend – eignen sich je nach Zielgruppe für das Selbststudium.

Der entsprechende Inhalt wird an alle Adressaten verteilt und eine Zeitvorgabe, bis wann die Inhalte gelesen und umgesetzt werden, gesetzt.

Bei dieser Form ist unbedingt darauf zu achten, dass die Teilnehmer einer solchen „Schulung“ auch dafür geeignet sind, Inhalte selbstständig aufzunehmen. So kann zum Beispiel nicht jeder Produktionsmitarbeiter mit komplizierten, fachübergreifenden Verfahrensbeschreibungen umgehen.

Auch können in dieser Form ebenfalls nur schwer unmittelbar Fragen gestellt werden, wenn Dinge unklar sind. Insbesondere, wenn Fragen wichtig für das weitere Verständnis der Inhalte sind, kann das die Konsumenten schnell demotivieren und der erhoffte Erfolg des Selbststudiums bleibt aus.

Ein klarer Vorteil dieser Form ist jedoch, dass für den „Trainer“ lediglich Aufwand für die Erstellung der Inhalte entsteht. Die eigentliche Arbeit machen dann die konsumierenden Mitarbeiter.

Der Schulungsnachweis

Dem Schulungsnachweis – als Nachweis von Anwesenheit und Kompetenz – wird große Bedeutung beigemessen. Vielfach sind gerade periodisch aufzufrischende Schulungen anhand von Zertifikaten nachzuweisen.

Diese Nachweise belegen allerdings lediglich die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme. Den meisten Schulungen und Trainings schließen sich keine Lernzielkontrollen an, die etwas über die Behaltensrate oder das Verständnis der Thematik aussagen.

Werden intern Schulungen durchgeführt, so arbeiten viele Unternehmen mit Unterschriftenlisten, die außer den Unterschriften von Trainer und Teilnehmer außerdem die vermittelten Inhalte beschreiben und manchmal den Teilnehmern das Versprechen abnötigen, die vermittelten Inhalte verstanden zu haben und dem Gelernten stets Folge zu leisten.

Leider werden diese Unterschriftenlisten aus organisatorischen Gründen sehr gerne zu Beginn der Schulungen ausgeteilt und Widerstand ist ohnehin praktisch Zwecklos. Wer würde schon vor versammelter Mannschaft zugeben, Inhalte nicht verstanden zu haben oder einer Vorgabe nicht Folge leisten zu wollen?

Neuerdings findet sich auch auf einigen Nachweisen eine Spalte mit der Angabe, ob eine Nachschulung für einzelne Mitarbeiter erforderlich ist. Dazu dann mehr bei der Wirksamkeitsprüfung.

Darf ich vorstellen: die Vergessenskurve

Die Schulung ist vorbei und die Unterschriftenlisten ausgefüllt und archiviert. Und nun?
Ab diesem Moment beginnt die Kurve des Vergessens.

Der Psychologe Hermann Ebbinghaus beschrieb in seinen Theorien, in welchem Zeitraum wir uns Inhalte wie lange merken können – ohne dass diese zwischenzeitlich wiederholt und so gefestigt werden.

Gemäß der Ebbinghausschen Kurve haben wir bereits nach 20 Minuten nur noch eine korrekte Wiedergaberate von etwas mehr als 50 %! Innerhalb der nächsten rund sechs Tage flacht diese Kurve ab – übrig bleibt eine Behaltensrate von ca. 20 % um dann nach einem Monat bis auf knapp über 10 % zu fallen.

Vergessenskurve_nach_Ebbinghaus

Das sieht dramatisch aus. Ist aber ein Mechanismus zum Selbstschutz des Körpers. Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich an jeden Ort erinnern, an dem Sie jemals Ihr Auto geparkt haben. Einfach so aus dem Stegreif. Ich denke, wir würden ziemlich schnell mit extrem unnützem Wissen zugemüllt und wahnsinnig werden.

So ist es doch ganz gut, dass wir Dinge, die für uns nur temporäre Relevanz haben, relativ schnell wieder vergessen. Einiges davon ist übrigens nicht wirklich vergessen. Wenn Sie dann zum Beispiel an einer Straße, an der Sie früher schon einmal geparkt haben, vorbeifahren, dann kann sich Ihr Gehirn manchmal sogar erstaunlich exakt an eine solche Stelle erinnern.

Was ich damit sagen möchte: Den Mitarbeitern Inhalte vor die Füße zu werfen und sie selbst sehen zu lassen, was sie daraus machen, führt nicht zum Ziel. Dinge, die wirklich täglich gebraucht werden, verankern sich schnell. Aber alles, was nicht regelmäßig im Fokus unserer Aufmerksamkeit steht, wird nach und nach vor unserem inneren Bildschirm verblassen.

Ein weiteres wunderbares Beispiel dieses „programmierten Vergessens“ sind Schulungen für die Software Microsoft Excel. Zeilen, Zellen, Formeln, Verweise, Pivot-Tabellen, Makros, Formatierungen, Wenn-Verschachtelungen.
Diese Software kann unglaublich viel und nicht wenige von uns haben bereits ein- bis zweitägige Excel-Seminare genossen.

Doch mit wie vielen der gelernten Funktionen arbeiten Sie regelmäßig? Was würden Sie schätzen, wie viel von dem damals gelernten Sie heute noch wissen? Für mich hat es sich bewährt, mir kleine „Excel-Häppchen“ auf YouTube anzusehen. Eine Frontal-Schulung halte ich schlicht für wenig Zielführend bei solcher Software.

Wie Sie die Behaltensrate erhöhen können

Es ist ganz einfach: Wiederholen und anwenden.

Damit unser Gehirn Inhalt als wichtig und behaltenswert einstuft, müssen wir regelmäßig wiederholen, wiedergeben, umsetzen, anwenden oder in ähnlichen und neuen Kontext bringen.

Geben Sie den Teilnehmern bereits während der Schulungen die Möglichkeit, das Gelernte in unterschiedliche (möglichst praxisnahe) Zusammenhänge zu bringen.

Bringen Sie im Rahmen von Einzelgesprächen wirklich bedeutende Themen wieder ins Gedächtnis Ihrer Leute.

Sorgen Sie dafür, dass die gelernten Themen auch praktisch angewandt werden können. Und genauso wichtig: Lassen Sie Ihre Leute mit dem erworbenen Wissen in einem gewissen Rahmen „experimentieren“ und auch Fehler machen.

Die Wirksamkeitsprüfung

Wie bei allem steht hinter der Forderung einer Wirksamkeitsprüfung von Weiterbildungsmaßnahmen ein tieferer Sinn und nicht um einen Selbstzweck.

Ziele der Wirksamkeitsprüfung

Aus meiner Sicht verfolgt die Wirksamkeitsprüfung von Schulungsmaßnahmen drei Hauptziele:

  • Es soll beurteilt werden, ob die Schulungsteilnehmer die Inhalte verstanden haben und theoretisch in der Lage sind, diese im Unternehmensalltag umzusetzen

     

  • Die Wirksamkeitsprüfung erlaubt Aufschluss darüber, ob die Darbietungsform der Schulung eine ausreichende Qualität hat. Damit meine ich die Qualität des Trainers, der Unterlagen und der Schulung an sich. Versteht die Zielgruppe, was gelernt werden soll?

     

  • Eine drohende Wirksamkeitsprüfung sorgt bei vielen Teilnehmern zu einer größeren Aufmerksamkeit. Nur wenige möchten sich die Blöße geben, einen Test oder Fragebogen schlechter auszufüllen als die Kollegen

Wer beurteilt die Wirksamkeit?

Auch hier gibt es wieder drei hauptsächliche Möglichkeiten dafür, wer die Wirksamkeit beurteilt:

  • Die Schulungsteilnehmer selbst: Gerade im Fall von Schulungen, die der Mitarbeiter aus eigener Motivation heraus gesucht, besteht die Möglichkeit, dass er die Wirksamkeit der Schulung bzw. die Anwendbarkeit des Gelernten in der Praxis selbst relativ genau einschätzen kann

     

  • Der/die Vorgesetzte des Schulungsteilnehmers: Die Beurteilung durch Vorgesetzte kann entweder durch Feedbackgespräche erfolgen oder dadurch, dass beobachtet wird, wie der Mitarbeiter die gelernten Inhalte anwendet. Welcher Mehrwert im Vergleich zum Niveau vor der Schulung wird geschaffen?

     

  • Durch den Trainer: Sind in der Maßnahme Lernzielkontrollen integriert, kann der Trainer eine gute Übersicht über deren Wirksamkeit bekommen.

Mögliche Formen der Wirksamkeitsprüfung

Die hier vorgelegte Liste ist sicherlich nicht vollzählig. Zu viele Aspekte können eine Rolle spielen. Es befinden sich teilweise auch Mischformen in der Anwendung. Aber ich denke, ich kann hier einen guten Überblick über die Möglichkeiten und verschiedenen Aspekte geben.

Fragebögen (Freitext oder Multiple-Choice)

Anhand von Fragebögen kann man sehr gut herausfinden, ob die Schulungsteilnehmer Inhalte verstanden haben. Je nachdem, welche Fragestellung man wählt, kann man gleichzeitig herausfinden, ob die „Lehrlinge“ auch zu einer gewissen Transferleistung in der Lage sind, indem man die Inhalte in einen Kontext setzt, der in der Schulung nicht exakt so besprochen wurde.

Der „Multiple-Choice“-Ansatz vereinfacht die Auswertung. Man bietet den Trainees Antworten zum Ankreuzen an. Hier kann man einerseits Mehrfachantworten erlauben, andererseits auch mit negativen Formulierungen spielen, um zu erfahren, ob die Fragen aufmerksam gelesen worden sind.

Aus eigener Erfahrung ist letzteres bei Mitarbeitern mit Migrationshintergrund mit Vorsicht zu genießen. Da die deutsche Sprache sehr komplex ist, tun sich manche Sprach- und Kulturkreise mit der Verneinungsform manchmal etwas schwer. Das sieht man, wenn einstimmig bei den betreffenden Fragen die falschen Antworten angekreuzt werden.

Wird ein Fragebogen mit Freitext ermöglicht, dann kann manchmal die Auswertung sehr schwer sein. Rückfragen an die ausfüllenden Personen können notwendig werden um beurteilen zu können, ob die Antworten richtig sind. Man merkt hier aber besser, ob der Inhalt tatsächlich verstanden worden ist. Für diese Art der Wirksamkeitsprüfung ist den Teilnehmern mehr Zeit einzuräumen als für das Ankreuzen der Antworten.

Auch ist das Abschreiben hier nicht ganz so leicht.

Verständnisfragen während der Schulung

Der Trainer kann anhand von Verständnisfragen während der Schulung feststellen, inwieweit Inhalte verstanden worden sind. Jedem einzelnen Teilnehmer eine Verständnisfrage zu stellen, kann sich in der Praxis allerdings als schwierig erweisen.

Wenn Sie ein internes Training veranstalten, kennen Sie eventuell „Ihre Pappenheimer“ bei denen es sich lohnt, ein wenig häufiger nachzufragen.

In jedem Fall sollten Sie den Mitarbeitern im Vorfeld der Verständnisfragen die Möglichkeit geben, selbst Fragen zu stellen. So verhindern Sie, dass ein Teilnehmer auf Ihre Frage hin einräumen muss, den betreffenden Inhalt nicht verstanden zu haben.

Sie können solche Verständnisfragen auch in den Raum werfe und sich die Antwort zurufen lassen – sofern Sie ein aktives Publikum haben.

Nicht ganz in Richtung „Verständnisfragen“ geht das Wiederholen von Inhalten durch alle Teilnehmer. Das mag auf den ersten Blick ein bisschen kindisch wirken. Aber denken Sie an die Vergessenskurve von vorhin! Wenn Sie die Teilnehmer im Chor die drei wichtigsten Kernaussagen Ihrer Schulung wiederholen lassen, dann wirkt das einerseits entspannend und festigt andererseits diese Elemente.

Verständnisfragen

Zertifikate und Bescheinigungen

Zertifikate und Bescheinigungen dienen in erster Linie dem Nachweis der Anwesenheit. Sofern keine Lernzielkontrolle während der Maßnahme stattfindet, kann ein solches Dokument keine Aussage über die Wirksamkeit der Maßnahme liefern – „Max Mustermann hat das Seminar „1×1 des Qualitätsaudits“ mit sehr gutem Erfolg bestanden“.

Diese Dokumente eignen sich allerdings sehr gut, um eine Weiterbildungsmaßnahme anderen Parteien gegenüber nachzuweisen. Sei dies für Auditoren, im Rahmen von Abteilungswechseln oder Bewerbungsgesprächen der Mitarbeiter.

Beobachtungen im Verhalten der Mitarbeiter nach Ende der Schulungen

Eine „softe“ Möglichkeit, die Wirksamkeit von absolvierten Trainings zu beurteilen ist die Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter. Ist eine positive Entwicklung zu erkennen, die auf die vermittelten Inhalte zurückzuführen ist, so kann man von der Wirksamkeit der Maßnahme ausgehen.

Dieser Punkt fällt leichter, wenn man vorher mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin klar zu erreichende Ziele durch die Weiterbildung formuliert. Das setzt allerdings voraus, dass sich die Vorgesetzten intensiv damit auseinandersetzen, was denn das jeweilige Training tatsächlich bewirken soll.

Einige der Beobachtungen werden eher subjektiv sein. Aber die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Personal ist ohnehin häufig wenig objektiv je mehr, es darum geht, dass Mitarbeiter kreative Lösungen für bestehende Probleme entwickeln.

Fehlerquote beim täglichen Arbeiten

In eine ähnliche Richtung geht diese Beurteilungsmöglichkeit. Die Performance mancher Prozesse lässt sich in Zahlen ausdrücken und wenn nun eine Weiterbildung darauf abzielt, die Leistung dieses Prozesses zu verbessern, so sollte das nach Abschluss des Trainings an den Kennzahlen erkennbar sein.

Beispiele dafür könnten sein, dass ein Mitarbeiter ein internes Training zur Reduzierung des Ausschusses an einer Produktionslinie absolviert. Ausschussquoten sind allgemein ein sehr gut messbarer Parameter. Die Ausschussquote sollte sich aufgrund des Trainings reduzieren.

Lassen Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aber bitte entsprechend Zeit, um die Inhalte umzusetzen. Und bedenken Sie bitte beide Komponenten: Möglich ist, dass einzelne Mitarbeiter die Inhalte nicht verstanden haben und deshalb nicht korrekt umsetzen.

Wenn das mehreren Mitarbeitern so geht, dann besteht der Verdacht, dass vielleicht das Training, die Präsentation oder die Inhalte nicht ausreichend auf das Publikum zugeschnitten waren. Prüfen Sie das bitte kritisch um nicht die Falschen zu verdächtigen.

Interne Audits

Eine Möglichkeit, die ich auch bereits in der Praxis beobachten durfte, ist die Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungsmaßnahmen durch entsprechende Fragestellungen an Mitarbeiter in internen Audits.

Je nach Anzahl der gesamten absolvierten Trainings und der Größe der Belegschaft in Ihrem Unternehmen bedeutet, das entweder eine sehr große Anzahl an Fragen um ein repräsentatives Bild zu bekommen oder eine sehr kleine Stichprobe.
Außerdem setzt diese Variante voraus, dass interne Auditoren stets eine relativ gute Kenntnis der Situation vor der Maßnahme und von den Schulungsinhalten haben. Beides bezweifle ich bei mittelgroßen bis großen Unternehmen.

Insbesondere deshalb, weil Auditoren ja grundsätzlich unabhängig von den zu auditierenden Bereichen sein sollen.

Mein persönlicher Favorit: Eine Kombination

Ich persönlich favorisiere eine Mischung aus drei Komponenten um die Wirksamkeit vermittelter Inhalte zu beurteilen.

Mein Team besteht aus insgesamt zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verteilt auf sechs Standorte. Mit jedem Teammitglied führe ich jeden Donnerstag ein halbstündiges Einzelgespräch durch. Dort besprechen wir nicht nur Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und die Ziele angestrebter Bildungsprogramme. Wir sprechen auch über die durchgeführten Trainings und was sie in der Folge bewirkt haben.

Aus meiner Sicht ist es Unfug, solche Beurteilungen im jährlichen Mitarbeitergespräch zu versuchen – außer die Weiterbildungsmaßnahme liegt nur wenige Wochen zurück. Die damals gewonnenen Eindrücke sind auf beiden Seiten vermutlich verblasst.

Die zweite Komponente nenne ich „Wissenstransfer im Unternehmen“. Wenn ein Mitarbeiter die gelernten Inhalte anderen Kollegen erklären kann, dann sehe ich zum einen, ob sie verstanden und verinnerlicht wurden, ich sehe außerdem, inwieweit der jeweilige Mitarbeiter überzeugt ist vom Resultat.

Und nicht zuletzt profitieren die anderen Teammitglieder vom neu erworbenen Wissen – entweder weil sie nun wissen, wer für diese Thematik ein kompetenter Ansprechpartner ist, sondern vielleicht auch, weil nützliche Tipps weitergegeben wurden.

Die dritte Komponente ist die Anwendung der Inhalte in der Praxis. Wie bereits weiter oben erwähnt steigt dadurch die Behaltensrate und durch gezielte Beobachtung sehe ich hier, ob die Transferleistung von der Theorie in die Praxis gelingt.

Diese drei Stufen erfordern aufmerksames Beobachten und Zuhören seitens der Führungskraft. Aber sie sorgen auch dafür, dass sich Mitarbeiter wie auch Vorgesetzter mit Schulungsinhalten intensiv auseinandersetzen und so optimale Voraussetzungen schaffen um aus der Theorie wertvollen Mehrwert für Mitarbeiter, Team und Unternehmen zu schaffe – und eigentlich geht es uns doch darum, oder?

Je intensiver Sie die oben genannten Dinge (Einzelgespräche, Präsentation im Team, praktische Umsetzung) in Stichworten notieren, umso mehr erhält diese Vorgehensweise den Charakter einer dokumentierten Beurteilung – ich behaupte, da kann dann kein Auditor meckern.

Nachschulungen

Was Sie auf keinen Fall tun sollten, ist als Nachschulung einfach die Inhalte der ersten Schulung stumpf zu wiederholen und darauf hoffen, der Mitarbeiter werde sie beim zweiten Mal verstanden haben. Nur in den wenigsten Fällen wird das funktionieren!

Wenn Sie bei der Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungen festgestellt haben, dass einer oder mehrere Mitarbeiter eine Nachschulung erfahren müssen, dann gehen Sie dabei bitte mit Bedacht vor.

Vermeiden Sie, den betreffenden Mitarbeiter dadurch zu kränken, ihn direkt mit Fehlleistungen zu konfrontieren. Vielmehr sollten Sie versuchen, den Grund für das Nichterreichen des Lernziels festzustellen. Sie sollten den betreffenden Personen stets mit Wertschätzung begegnen und als eine Art Coach fungieren, der seine Mannschaft voranbringen will.

Neben der Möglichkeit, dass die Schulung nicht richtig auf die Zielgruppe zugeschnitten ist, gibt es zwei Hauptkomponenten und zwei Varianten davon, die in der folgenden Infografik dargestellt sind:

Mitarbeitereinschätzung

Der Idealzustand ist, dass Ihre Mitarbeiter können und wollen.

Ein Mitarbeiter, der grundsätzlich motiviert ist, aber nicht kann, benötigt unbedingt Ihre Hilfe. Sie müssen in Gesprächen erkunden, worin die Blockaden bestehen. Liegt es eventuell an der Sprache? Fehlt dem Mitarbeiter ein wichtiges Werkzeug oder eine weitere Schulung – quasi als Puzzlestück zum Verständnis des großen Ganzen?

Wenn der Mitarbeiter grundsätzlich kann, aber nicht will, dann müssen Sie versuchen zu verstehen, warum Ihr Mitarbeiter die bewusste Blockade aufrechterhält. Stimmt er mit dem Abteilungsziel nicht überein? Hat er ein persönliches Problem mit Ihnen oder den Kollegen, die an einem bestimmten Prozess beteiligt sind?

Bieten Sie in jedem Fall Ihre Unterstützung an aber verlangen Sie auch Initiative der betreffenden Person.
Die letzte Variante ist, dass ein Mitarbeiter die Inhalte nicht umsetzen kann und nicht will. Wiederum müssen Sie ergründen, warum das so ist. Hat der Mitarbeiter vor irgendetwas Angst? Mit welcher Einstellung ist er oder sie in die Schulung hineingegangen?

In allen drei Fällen, in denen eine Art Blockade geschulte Personen hemmt müssen Sie durch aufmerksames Zuhören und das Stellen der richtigen Fragen ergründen, warum diese Blockaden bestehen. Daraus können Sie Strategien entwickeln, wie sich die Bremsklötze lösen lassen.

Bei dauerhafter Verweigerungshaltung bleibt aus meiner Sicht nur der konsequente Schritt der Eskalation und der Trennung von diesen Personen, nachdem alle Versuche der „Resozialisierung“ gescheitert sind.

Wann der Betriebsrat mit ins Spiel kommt

Existiert in Ihrer Firma ein Mitbestimmungsgremium (Betriebsrat), dann sind bei den Themen Schulung und Wirksamkeitsprüfung ein paar Dinge zu beachten.

Der Betriebsrat muss zustimmen, wenn die Schulungen in Form von Formularen dergestalt dokumentiert werden, dass personenbezogene Daten erhoben werden. Also die Aufzeichnung darüber, wann wer welche Schulung besucht hat. Der § 94, BetrVG, der sich auf Personalfragebögen bezieht, wurde in der Vergangenheit bereits in dieser Art und Weise ausgelegt.

Die Dokumentation eventueller Nachschulungen sowie jede Art der Erfassung leistungsbezogener Daten (z.B. Beurteilung von Schulungen anhand von Noten) bedarf ebenfalls der betrieblichen Mitbestimmung (§ 87 Abs. 1, BetrVG). Könnten solche Daten doch dazu verwendet werden, sich von „Low Performern“ aufgrund dieser Schlechtleistungen zu trennen.

Diskutieren Sie vor Einführung – oder wenn es dafür schon zu spät ist – schnellstmöglich mit dem Betriebsrat die Voraussetzungen unter denen Ihrem Konzept zugestimmt werden kann.

Sie denken jetzt vielleicht, dass Betriebsräte ein leidiges, aufwendiges und komplexes Thema so auch noch kompliziert machen werden. Das mag sein. Es geht hier aber um den Schutz von Persönlichkeitsrechten der Mitarbeiter und die sollten wir alle respektieren.

Fazit

Mit diesen Gedanken habe ich ganz sicher nicht alle Aspekte zu Schulungen und deren Wirksamkeitsprüfung erschöpfend behandelt. Aber ich bin mir sicher, Sie konnten einige interessante Aspekte oder Denkanstöße mitnehmen.

Denken Sie bitte daran, dass die Mitarbeiter unserer Unternehmen die Basis unserer Wertschöpfung sind. Nicht umsonst spricht man von „Human Ressources“. Dabei dürfen wir aber bitte die Menschen dahinter nicht vergessen.

Wie immer freue ich mich über Ihre Kommentare – auch wenn Sie nicht meiner Meinung sind oder ich wichtige Dinge vergessen haben sollte.

Neulich im Fitnessstudio…

… oder: wie leicht man Kundenzufriedenheit zerstören kann.

Es sieht aus wie die perfekte Trainingseinheit:

Es ist 18 Uhr und es herrschen frühsommerliche Temperaturen. Der eiskalte Proteinshake in der Geschmacksrichtung „White Chocolate“ steht bereit – Perlen von Kondenswasser rinnen das Glas hinab. Schnell die Sportklamotten packen und auf zum Studio.

Freundlich begrüße ich die Leute, denen ich auf dem Weg zur Umkleide begegne.

Weil das Wetter so schön ist, sind nicht viele Menschen beim Sport und die Geräte sind relativ frei. Sie haben heute sogar meinen Lieblings-Mineralstoffdrink: Cola-Limette.

Zehn Minuten Aufwärmen auf dem Crosstrainer bringen den Kreislauf in Schwung – die Playlist mit meiner Lieblingsmusik sorgt dafür, dass mir die Zeit nicht so lange vorkommt, wie sonst.

Weiter zum Krafttraining. Die Geräte sind wie immer gut gewartet, die Trainingsflächen aufgeräumt und sauber. Nach drei Sätzen á 15 Wiederholungen auf allen 10 Geräten meines Trainingsplans fühle ich mich angenehm erschöpft und freue mich auf die Dusche.

Die Nacht verspricht, sternenklar und relativ frisch zu werden. Darum entschließe ich mich, noch kurz in die Sauna zu gehen – der gelungene Abschluss eines perfekten Workouts.

Ich betrete die Sauna und lege mich auf die oberste Bank, den Kopf auf die hölzerne Kopfstütze gebettet. Ich schließe die Augen und lausche der Musik, die aus den beiden Lautsprechern plätschert: Instrumentale Musik, wie sie auch zu Entspannungs-Yoga passen würde.

Als ich zuletzt die Sauna besucht hatte, gab es dort noch keine Musik. Ich denke mir, dass das eine sehr gute Idee ist, um den Puls nach dem anstrengenden Training zusätzlich zu beruhigen.
Doch was ist das?

Nach ungefähr 20 Sekunden wird die Musik kurz unterbrochen. Die Unterbrechung wird von einem Knacken eingeleitet, das deutlich lauter ist, als die Musik. Es kling ein wenig so, als würde die Nadel eines Grammophons über die Vertiefung eines Kratzers in der Schallplatte springen. Danach läuft die Musik weiter.

Während ich mich noch frage, was wohl der Grund für den Aussetzer sein mag, wiederholt sich die unangenehme Pause, diesmal nach rund fünf Sekunden. Ich bin von Haus aus Optimist. Und deshalb denke ich bei mir, dass es schlimmer wäre, wenn das Lied auch noch einen Text hätte.

Unglücklicherweise ist der Track wenige Augenblicke später zu Ende und wird von einem Stück mit Melodie und Text abgelöst. Knacken und Pause gehen nach wie vor im Rhythmus von etwa fünf Sekunden weiter. Das Ganze geht mir nach wenigen Minuten schon ziemlich auf die Nerven.

Die Sanduhr an der Wand ist noch nicht einmal zu einem Drittel abgelaufen. Noch über 10 Minuten übrig…

Ich überschlage: Wenn der Sauna-Gang 15 Minuten dauert und alle 5 Sekunden dieses Knacken zu hören ist, dann durfte ich am Ende Zeuge von 180 Knack-Pause-Intervallen werden.

Ich erwäge, die Sauna vorzeitig zu verlassen. Zu diesem Zeitpunkt kann ich die Musik und das störende Nebengeräusch längst nicht mehr ausblenden. Ich habe mich zu stark darauf fokussiert.

Noch bevor ich richtig zu schwitzen begonnen habe, verlasse ich die Sauna, lege mein Handtuch auf einen Liegestuhl und lege mich darauf. Doch auch außerhalb der Sauna sind Musik und Knacken deutlich zu vernehmen.

Entnervt gehe ich duschen. Zum Glück läuft bei den Duschen normales Radioprogramm ohne nervige Unterbrechung. Die positive Stimmung, die mich noch nach meinem Workout beseelt hat, ist nahezu vollständig verschwunden.

Ich nehme mir vor, nachher dem Mitarbeiter am Empfang über die Störung beim Abspielen der Musik zu informieren.

Gesagt, getan. Sehr gut: Heute ist sogar die Chefin da!

Ich schlendere zur Theke hinüber und warte noch kurz, während sie ihr Gespräch mit einem neuen Club-Mitglied beendet. Als wir unter uns sind, erkläre ich ihr meine Beobachtung und bitte sie darum, bei Gelegenheit einmal danach zu schauen und eventuell die Musik abzustellen, wenn sie das Problem nicht beheben kann, weil die Störungen bestimmt auch andere Sauna-Gäste nerven.

Ihr Kommentar ist eine interessante Mischung aus Langeweile und Eisigkeit:

Kundenzufriedenheit

Mir fällt dazu nichts Geistreiches ein und so antworte ich nur, dass ich dann lieber gar keine Musik hätte, anstatt der ständigen Stotterei.

Die Dame hält das Gespräch damit für beendet und wendet sich einem anderen Gast zu.

Ich ziehe von dannen und habe jetzt nicht nur gefühlte Herzrhythmusstörungen von der stotternden Musik.

Vielleicht fragen Sie sich, was diese wahre Begebenheit mit Qualität zu tun hat.

Es heißt oft, Qualität beziehe sich auf vereinbarte Kriterien oder Vertragsbestandteile. Wenn dem so wäre, dann dürfte das musikalische Zwischenspiel nichts daran ändern, dass ich das Training dieses Tages als äußerst positiv wahrnehme.

Schließlich waren die Bedingungen, für die ich das Studio bezahle, allesamt gegeben: Sichere Geräte, eine aufgeräumte und saubere Arbeitsfläche, Getränke, eine funktionsfähige Sauna und hygienisch einwandfreie Duschen mit angenehmer Temperatur und ausreichendem Wasserdruck.

Der Grund für meinen Unmut (und ich bin mir sicher: Nicht nur für meinen!) war ein Zusatznutzen. Ein Mehrwert, der nicht vereinbart war, der mich nichts extra kostet, und der vom Grundgedanken her durchaus zu einer positiven Atmosphäre beitragen kann.

Nur hat sich in diesem Fall der zusätzliche Nutzen zu einer ärgerlichen Störung umgedreht und für meine Unzufriedenheit als Kunden gesorgt.

Dazu kommt die patzige und wenig hilfreiche Antwort der Mitbesitzerin des Studios.

Ihr unprofessioneller Umgang mit meiner „leisen Reklamation“ hat für mich das Potential, mir ein anderes Studio zu suchen – wäre ich nicht noch für rund anderthalb Jahre vertraglich gebunden.

Ich finde, die Geschichte passt sehr gut zum Thema „Kundenzufriedenheit“. Auch wenn grundsätzlich die Qualität der vereinbarten Leistung stimmt, zeugen Zwischenfälle wie dieser und der Umgang damit von einem niedrigen Servicelevel.

Zumindest von den Geschäftsführern eines Unternehmens erwarte ich persönlich mehr Kundenorientierung.

Natürlich hat mich die Sache nicht umgebracht. Mich stört allerdings der Umgang mit meinem Kommentar. Die Dame hat in diesem Augenblick ganz offensichtlich ihre persönliche Bequemlichkeit vor die Belange mindestens eines Kunden gestellt und entschieden, dass mein Anliegen keine Beachtung zu schenken ist.

Das Resultat:

Die Stotter-Musik hat mich genervt und die Reaktion der Besitzerin hat mich aufgeregt.

Dabei gäbe es mehrere Möglichkeiten, die Kundenzufriedenheit zu erhalten:

  • Die Besitzerin könnte sich für den Hinweis bedanken und versprechen, sich um die Sache zu kümmern. Sie könnte außerdem zum Ausdruck bringen, dass sie meine Sichtweise nachvollziehen kann.
  • Sobald ich gegangen bin, könnte sie sich überlegen, ob sie der Sache nachgeht, die Musik ausschaltet oder nichts unternimmt, bevor sich ihr Mann morgen darum kümmert. Egal, wofür sie sich entscheidet, ich hätte mich ernst genommen gefühlt und dem Vorfall vermutlich keine weitere Beachtung geschenkt – auch wenn mich die ständig unterbrochene Musik genervt hat.

Der langen Rede kurzer Sinn: Zur Kundenzufriedenheit und zur Wahrnehmung hoher Qualität gehört mehr als nur die spezifizierten und in Verträgen festgehaltenen Parameter. Es geht darum, die Bedürfnisse der Kunden ernst zu nehmen.

Was genau ist dem Kunden wichtig und warum? Was kostet es mich, seinem Anliegen zu entsprechen? Und wie kann ich allein aufgrund meiner Reaktion für eine positivere Wahrnehmung sorgen?
Oft wird im QM mit Rechtschaffenheit argumentiert und es fehlt an Empathie.

Gute Qualitäter versetzen sich in die Lager der Anderen und versuchen, diese Lage soweit zu verbessern, wie irgend möglich. Seien Sie ein Guter!

Digitalisierung im Qualitätsmanagement

Der Begriff Digitalisierung ist mittlerweile schon ziemlich ausgelutscht. Dennoch ist das der Begriff, der uns auch im Qualitätsmanagement in den nächsten Jahren maßgeblich beschäftigen und unsere Arbeitswelt prägen wird. In diesem Artikel greife ich die aus meiner Sicht vier Megatrends der Digitalisierung im Qualitätsmanagement auf und beschreibe, welche hauptsächlichen Aspekte ich damit für unsere Zukunft verbinde.

Angesichts der Begriffe „Industrie 4.0“ oder „Qualität 4.0“ kommt so mancher vielleicht ins Schwitzen. Gefühlt hängen viele Unternehmen mit ihren QM-Systemen noch auf Stufe 2.0 oder 2.5 herum. Viele sind sich einig: Man sollte etwas tun! Aber was? Und wer? Diesem WAS möchte ich in diesem Artikel ein wenig auf den Grund gehen.

Die Digitalisierung im Qualitätsmanagement – vier Mega-Trends

Digitalisierung bedeutet nicht, Faxe durch E-Mails zu auszutauschen oder Papier durch digitale Dokumente auf irgendwelchen Laufwerken zu ersetzen. Sich der Digitalisierung zu widmen, bedeutet, auch digital zu denken und sich den Möglichkeiten zu öffnen, die uns neue Technologien bieten.

Social Digitalisierung

Social

Soziale Medien sind mittlerweile nicht mehr neu. Facebook gibt es beispielsweise schon seit dem Jahr 2004. Das sind immerhin stolze 14 Jahre!

Mittlerweile sind soziale Netzwerke nicht mehr nur dazu da, um mit alten Schulfreunden Kontakt zu halten. Über Pinterest kann man seine spezifischen Interessen mit anderen Leuten teilen. Instagram belebt den Satz „Bilder sagen mehr als 1.000 Worte“. Und für den Business-Bereich stehen Netzwerke wie Xing oder LinkedIn bereit.

Diese Netzwerke erlauben uns nicht nur, anderen Menschen zu folgen. Sie machen es uns außerdem immer einfacher, selbst Inhalte zu erstellen und einem breiten Publikum zugänglich zu machen.
Damit soziale Netzwerke funktionieren können, braucht es nicht nur das Sammeln möglichst vieler „Freunde“ oder Kontakte. Das sind lediglich lose Enden – daraus lässt sich kein Netz knüpfen. Es braucht die Interaktion zwischen möglichst vielen Teilnehmern dieses Netzwerks.

Eine relativ neue Art der Interaktion ist das so genannte Social Recruiting. Das ist eine auf soziale Netzwerke basierende Möglichkeit der Personalbeschaffung. Große Vorteile sind der direkte und eher ungezwungene Kontakt zwischen den Beteiligten. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit, gestellte Fragen auf der Unternehmensseite zu veröffentlichen um sie für andere Bewerber sichtbar zu machen. Außerdem können per Instant-Messaging schnell und einfach Fragen gestellt werden.

In eine ähnliche Richtung könnte auch die Interaktion zwischen Menschen unterschiedlicher Abteilungen innerhalb eines Unternehmens gehen. Beispielsweise über ein funktionierendes und von allen Mitarbeitern gepflegtes Wiki für Wissenstransfer und Problemlösung. Damit so etwas funktioniert, muss allerdings im Unternehmen die richtige Kultur vorhanden sein, zu der vor allem Transparenz und gegenseitiges Vertrauen gehören.

Um den Gedanken, der hinter „Social“ steckt, zu realisieren, müssen Sie jedoch keinem Netzwerk mit Milliarden von Nutzern beitreten. Eine sehr effiziente Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln und von der Erfahrung anderer Menschen zu profitieren, sind Mastermind-Gruppen. In einer solchen Gruppe tauschen sich die Mitglieder regelmäßig persönlich, telefonisch oder per Video zu den Themen aus, die für sie von Bedeutung sind.

Trotz dieser großartigen Möglichkeiten, soziale Netzwerke aufzubauen, gab es natürlich auch vor der digitalen Zeit große Netzwerker. Mit den heute verfügbaren Mitteln ist es jedoch ungleich einfacher und schneller möglich, die richtigen Personen zu erreichen, mit denen man sich zusammentun und großartige Dinge schaffen kann.

Mobile Digitalisierung

Mobile

Noch vor nicht allzu langer Zeit hieß es, junge Menschen verbringen zu viel Zeit vor dem Computer. Mittlerweile wurde der Computer vom Smartphone abgelöst. Moderne Smartphones sind in der Lage, unser gesamtes Leben abzubilden und zu verwalten: E-Mails, Shipping, Gesundheit, Musik, Banking, Unterhaltung – um nur ein paar zu nennen. Achja, und telefonieren können sie auch noch!

Mit meinem Smartphone scanne ich QR-Codes, um nützliche Informationen zu erhalten. Ich scanne Papierdokumente und lege sie ab. Ich verwalte Notizen und hake Aufgaben ab. Ich tracke meine Bewegung und kann es mittlerweile auch mit meinem Auto koppeln um die Bedienbarkeit zu erleichtern – zum Beispiel, wenn ich Podcasts oder Hörbücher hören möchte.

Im Geschäftsalltag werden Smartphones häufig noch ausschließlich für Mails und Telefonate verwendet. Manche Menschen verwenden für die Kommunikation mit Kunden, Kollegen oder anderen geschäftlichen Kontakten Messenger-Dienste wie WhatsApp.

Mit der zunehmenden Verbreitung von WLAN Netzwerken in Deutschland, wird auch die Teilnahme an Webinaren von Unterwegs immer attraktiver. Das Stichwort: Ortsunabhängiges Lernen.

Mit Office 365 und der Veröffentlichung „echter“ Office-Apps für Smartphones und Tablets, bemüht sich Microsoft, auch das Arbeiten immer mobiler zu gestalten.

Künftig werden wohl noch mehr technische Anwendungen mobil bedienbar werden. Smart Home Anwendungen, mit denen Sie von überall Jalousien, Licht oder Heizung steuern können, gibt es schon länger. Einige Unternehmen haben auch die Erstellung von Aufzeichnungen soweit digitalisiert und mobilisiert, dass Tablets und mobile Arbeitsstationen im Wertschöpfungsprozess allgegenwärtig sind.

Eine weitere gute Möglichkeit des digitalen und ortsunabhängigen Arbeitens ist die Verwendung von Apps bei der Durchführung von Audits. Einmal konfiguriert, muss man sich um das richtige Format keine Sorgen mehr machen. Man notiert einfach die Feststellungen, kann Fotos oder andere Nachweise anfügen und erhält automatisch einen PDF-Bericht mit entsprechender Bewertung – wenn gewünscht.

Die hier beschriebenen – und noch viele weitere Möglichkeiten – werden weiter Einzug in unser Geschäftsleben halten. Es lohnt sich, diese als Chance und nicht als lästiges Übel zu sehen. Als Werkzeug und nicht als neumodischer Kram.

Bei allem Enthusiasmus sollten wir allerdings vermeiden, durch die mobilen Möglichkeiten jede noch so kleine zeitliche Lücke zwanghaft mit vermeintlicher Produktivität vollzustopfen.

Cloud Digitalisierung

Cloud

Mit den verbesserten Möglichkeiten des mobilen Arbeitens, steigt die Notwendigkeit, Daten ebenso ortsunabhängig und schnell zu verwalten und jederzeit darauf zugreifen zu können. Hier kommen Cloud-Dienste ins Spiel. Im Privaten Bereich ist Dropbox ein namhafter Anbieter solcher Dienste.

Zwei vorrangige Ziele werden durch die Verwendung solcher Dienste verfolgt: Wir möchten jederzeit und von überall auf unsere Daten zugreifen könne. Außerdem haben wir so die Möglichkeit, Serverwartung, Backups, Berechtigungskonzepte und viele weitere Dinge an erfahrene Anbieter für relativ kleines Geld auslagern zu können.

Schlagwörter, mit denen man sich in diesem Zusammenhang zweifellos beschäftigen muss, sind mögliche Hacker-Angriffe und Datenschutz.

Es gibt immer mehr Anbieter fachlicher Anwendungen, die Analysedaten, Messwerte oder andere Kenngrößen für ihre Kunden verwalten und in Datenwolken ablegen. Davon haben nicht nur die Kunden etwas. So bauen beispielsweise Hersteller hochspezialisierter Laborgeräte mit den Informationen der Kunden Datenbanken auf, die so mit der Zeit immer besser werden und aus denen sich wichtige Erkenntnisse ableiten lassen.

Außerdem wächst die Zahl der „smarten Maschinen“, die Messwerte und andere Parameter automatisch in einer Cloud ablegen und permanent verfügbar und auswertbar halten.

Ohne Zweifel muss sich jedes Unternehmen und jeder Nutzer genau überlegen, welcher Preis für die Vereinfachung bezahlt werden können. Hier werden auch die Anbieter von Cloud-Diensten noch ein gewisses Maß an Vertrauen bildender Überzeugungsarbeit leisten müssen, um sich ein Land, in dem der Datenschutz einen weltweit einzigartigen Status genießt, voll erschließen zu können.

Analytics Digitalisierung

Analytics

Spätestens an diesem Punkt wird erkennbar, dass alle vier der hier beschriebenen Trends miteinander verknüpft sind. Es werden mehr und mehr Daten generiert, die mehr oder weniger permanent verfügbar sind. Man spricht hier auch gern vom Begriff „Big Data“. Die Herausforderung besteht hier im richtigen Umgang mit der Vielzahl an möglichen Daten. Daten sind allerdings kein Allheilmittel.

Wer nicht weiß, welche Daten für welche Schlussfolgerungen und Entscheidungen essentiell sind, hat schon verloren.

Die vorhin beschriebenen Datenmengen, die zum Beispiel von smarten Maschinen generiert und gespeichert werden, nützen uns alleine wenig, wenn wir diese Daten nicht interpretieren können.

Je mehr Daten über ein bestimmtes System bekannt sind, desto besser kann es gelingen, bestimmte Gesetzmäßigkeiten oder Unregelmäßigkeiten zu erkennen. Man kann Trends unterschiedlicher Parameter beobachten und sich gegebenenfalls warnen lassen, wenn kritische Bereiche erreicht werden.

Was Computern und Maschinen allerdings nicht können, ist, zwischen Kausalität und Korrelation zu unterscheiden. Dabei benötigen sie unsere Unterstützung. Es ist nämlich ein großer Unterschied, ob ein Sachverhalt den anderen verursacht, oder ob sich zwei Fakten nur zufällig so entwickeln, wie sie es tun. Bei der Lösung von Problemen ist diese Information äußerst hilfreich.

Ein Beispiel: Nehmen wir an, in einem Dorf wurde in den vergangenen fünf Jahren eine überdurchschnittlich hohe Geburtenrate verzeichnet. Gleichzeitig stellt der Naturschutzbund vor Ort eine steigende Population an Störchen fest. Hält man das nun für eine Kausalität, könnte man zu dem Schluss kommen, die Störche würden die Babys bringen und es gibt dort deshalb von beidem überdurchschnittlich viele. Hier erscheint es sinnvoll, sich noch weitere Faktoren anzusehen, um zu erkennen, ob die beiden Entwicklungen zufällig in die gleiche Richtung verlaufen oder ob es einen bzw. mehrere Gründe dafür gibt.

Verlassen Sie sich bitte nicht auf Ihre IT-Abteilung!

Meiner Erfahrung nach arbeiten die IT-Abteilungen in den meisten Unternehmen mehr oder weniger an den gleichen Dingen: Netzwerkverfügbarkeit, Datensicherheit, Updates der im Unternehmen verfügbaren Programme. Für echte digitale Innovationen bleibt da kaum Zeit. Dazu kommt, dass IT-Abteilungen oft keine fachspezifischen Kenntnisse übere das Unternehmen haben, in dem sie tätig sind und so dürfen wir nicht darauf hoffen, dass von dieser Seite die notwendigen Impulse kommen werden, die uns in die richtige Richtung bringen.

Viel eher muss der Antrieb aus den Fachabteilungen kommen. Wir müssen wissen, was uns in Zukunft helfen kann und welche Schritte wir zu gehen imstande sind. Das bedeutet, dass wir uns selbst mit den digitalen Themen befassen müssen um später in den Dialog mit den Umsetzern aus der IT-Abteilung treten zu können.

Wenn wir uns der Themenbereiche nicht selbst annehmen, wird vermutlich folgendes passieren: Wir bleiben unter unseren Möglichkeiten, denn wir wissen ja gar nicht, was Stand der Technik ist. Und uns werden die Optionen, die uns IT-Experten aufzeigen als zu visionär empfinden und uns möglicherweise schnell überfordert fühlen.

Zwei Fehler sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall vermeiden:

  • Glauben, dass die Digitalisierung nur ein Trend ist, der bald wieder vergeht. Das ist nicht der Fall!
  • Sofort auf jeden digitalen Zug aufspringen, nur um einer der Ersten zu sein. Beobachten Sie lieber, was bzw. wer sich langfristig durchsetzt. Nur in seltenen Fällen lohnt es sich wirklich, einer der „Early Birds“ zu sein.

Wie geht’s weiter?

Hier kann ich natürlich nur spekulieren. Für mich lautet die gute Nachricht: Bei zwei der hier beschriebenen Faktoren steht der Mensch im Vordergrund (Social, Mobile). Das böse Wesen der Digitalisierung ist also (noch?) nicht gekommen, um uns allen die Arbeitsplätze wegzuschnappen!

Deshalb bin ich der Meinung, wir sollten die Digitalisierung, sowie technologischen Fortschritt generell, dazu nutzen, unsere Welt möglichst lebenswert zu erhalten. Außerdem können wir die freigesetzten zeitlichen Ressourcen dafür verwenden, an unseren Soft Skills zu arbeiten: Menschen begeistern, motivieren, überzeugen, helfen oder unterhalten. Denn die meisten Menschen arbeiten am liebsten mit anderen Menschen zusammen, die ähnlich empfinden und handeln, wie sie selbst.

Ich denke, dass wir uns noch lange nicht zu einer rein digitale und immer kältere Gesellschaft entwickeln. Schreiben Sie mir gerne, wie Sie darüber denken! Ganz unten links auf dieser Seite finden Sie viele Möglichkeiten der Kontaktaufnahme.

Die 7 Arten der Verschwendung

Allgemein versteht man unter dem Begriff „Verschwendung“ jede Tätigkeit ohne Wert schöpfenden Effekt. Es gibt viele Konzepte, die sich der Vermeidung solcher Verschwendungen widmen. Ganz weit vorn sind die Konzepte und Strategien von Lean Management bzw. Kaizen. Aus diesen haben sich „die sieben Arten der Verschwendung“ herausgebildet, die sich, je nach Quelle, ein wenig voneinander unterscheiden. Für diesen Artikel habe ich die sieben Begriffe herausgesucht, die für mich den jeweiligen Sachverhalt treffend beschreiben.

Einige der Verschwendungsarten sind leicht nachzuvollziehen. Bei anderen müssen wir ein wenig um die Ecke denken. Zusätzlich zu den durch die Verschwendung entstehenden direkten Kosten sprechen Betriebswirtschaftler und Volkswirte zudem von so genannten Opportunitätskosten. Also Kosten, bei denen durch die realisierte Verschwendung bestimmte Effekte NICHT realisiert werden konnten. Vereinfacht gesagt: Es geht darum, was möglich gewesen WÄRE, wenn man die Verschwendung hätte vermeiden können.

Das sind „meine“ 7 Arten der Verschwendung

Unnötige Tätigkeiten

Unnötige Tätigkeiten

Darunter verstehe ich alle Tätigkeiten, die im Prinzip für die eigentliche Wertschöpfung nicht notwendig wären. Also lange Laufwege, Besprechungen ohne Ergebnis oder unstrukturierte Arbeitsumgebungen, in denen oft etwas gesucht werden muss. Diese Tätigkeiten halten uns nicht nur davon ab, Wertschöpfendes zu tun. Sie halten oft auch anknüpfende Prozessschritte auf und vervielfältigen dadurch oft noch die Verschwendung von Ressourcen.

Unnötige Tätigkeiten bergen darüber hinaus auch ein erhöhtes Fehlerpotential.

Unklare Prozesse

Unklare Prozesse

Wenn Menschen mit unklaren Prozessen konfrontiert werden, dann neigen sie oft dazu, sich selbst Prozesse zu schaffen. Sie meinen das meistens gut. Je nachdem, in welchem Umfeld wir uns bewegen, kann das aber fatale Folgen haben. Insbesondere, wenn den handelnden Personen die Gesamtzusammenhänge nicht oder nur unzureichend bekannt sind.

Je besser Prozesse beschrieben sind, umso geringer sind die Fehlerquoten und Unsicherheiten, wenn mal etwas schiefgeht.

Getreu dem Motto: WER macht WAS bis WANN.

Denn schließlich wollen wir die Qualität doch nicht Zufallsprozessen überlassen, oder?

Unnötige Lagerbestände

Unnötige Lagerbestände

Unnötig hohe Lagerbestände binden Kapital und verursachen Lagerkosten. Als solche Bestände bezeichne ich in diesem Zusammenhang vor allem Rohstoffe und Halbfertigerzeugnisse, die auf eine Weiterverarbeitung warten. Man kann aber auch Fertigwaren hinzuziehen, die ohne konkreten Kundenauftrag gefertigt und auf Lager gelegt werden. Von besonderer Bedeutung wird dieser Punkt, wenn es sich um verderbliche Roh-, Halb- oder Fertigwaren handelt, da sie gegebenenfalls an Qualität verlieren und vor der Endverarbeitung und dem Versand ausgetauscht werden müssen.

Überproduktion

Überproduktion

Überproduktion bedeutet die Produktion von Gütern ohne Kundenauftrag bzw. ohne entsprechende Strategie. Diese Überproduktion führt einerseits zur Verschwendung von Rohstoffen, Energie und personellen Ressourcen im Rahmen der Herstellung und zudem zu erhöhten Lagerkosten. Außerdem kann eine Überproduktion bestimmter Güter auch zu einem sinkenden Preisniveau führen, weil das Angebot die Nachfrage übersteigt.

Ein weiterer negativer Effekt kann bei nur begrenzt haltbaren Produkten bestehen, wenn diese an Wert verlieren oder gar verderblich sind.

Wartezeiten

Wartezeiten

Wenn unnötige Wartezeiten vorliegen, bedeutet das, dass bestimmte Prozessschritte auf ein Ereignis oder die Fertigstellung eines vorhergehenden Prozesses warten müssen. Es ist leicht ersichtlich, dass das zur Verschwendung personeller und maschineller Ressourcen führt. In diese Kategorie packe ich auch das Warten aufgrund von Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten, die zu lange dauern oder schlecht geplant sind.

Hier zahlen sich selbst geringfügige Verbesserungen positiv aus!

Fehler und Nacharbeit

Fehler, Nacharbeit

Das ist vielleicht die Kategorie, bei der Verschwendung am plausibelsten scheint: Ware ist fehlerhaft und muss entweder nachgearbeitet, entsorgt oder zu einem geringeren Preis verkauft werden. Dabei gilt die Faustregel, dass sich Fehlerkosten mit jedem Prozessschritt, den man den Fehler zu spät bemerkt, verzehnfachen.

Zu den offensichtlichen Kosten (Nacharbeit, Rabattierung bzw. Vernichtung) können dann noch indirekte Kosten wie Gewährleistungen, Garantien oder Rücksendekosten dazukommen.

Ineffizienter Transport

Ineffizienter Transport

Die siebte und damit letzte Art der Verschwendung ist der ineffiziente Transport. Darunter können sowohl die Transportwege als auch ungeeignete Transportmittel verstanden werden. Außerdem müssen wir uns an dieser Stelle mit der Frage beschäftigen, in welcher Hinsicht „Effizienz“ zu verstehen ist. Denkbar sind Kosteneffizienz oder Zeiteffizienz wenn es um die Frage „Luftfracht vs. Seefracht“ geht.

Das passt jetzt vielleicht nicht ganz zum Thema, aber an diesem Punkt frage ich mich nicht zum ersten Mal, wie Äpfel aus Neuseeland auch nur im Ansatz preislich mit denen vom Bodensee konkurrieren können. Der Transport scheint mir hier deutlich zu günstig zu sein. Aber das ist meine private Einstellung…

Fazit

Die konkrete Betrachtung der sieben Arten von Verschwendung kann uns dabei helfen, unsere Prozesse zu optimieren. Dabei sollten wir aber immer darauf achten, dass die Verbesserung bzw. Vermeidung einer Verschwendungsart auch positive oder negative Auswirkungen auf eine andere Art haben kann. So könnte zum Beispiel ein effizienter Transport per Seefracht zu einem erhöhten Lagerbestand führen, weil ein kompletter Seecontainer verladen werden muss.

Oder die Reduzierung von Lagerbeständen kann dazu führen, dass bei einer sprunghaft ansteigenden Nachfrage der Bedarf an bestimmten Gütern nicht gedeckt werden kann. Betrachten Sie eine Firma deshalb immer als einen atmenden Organismus in dem alle Tätigkeiten zusammenfließen.

Den Audio-Podcast zu diesem Beitrag finden Sie hier.

Schluss mit dem Audit-Theater

Herzlich willkommen zum heutigen Audit-Theater!

Bitte begrüßen Sie mit einem kräftigen Applaus die Darsteller:

Das Kasperle (alias der Qualitätsbeauftragte)
Die Geschäftsleitung (alias die Großmutter)
Der Auditor (alias das Krokodil)

Zu Beginn ein paar Worte darüber, wie die handelnden Figuren zueinander stehen: Die Großmutter ist dem Kasperle gegenüber oft sehr gutmütig und lässt ihm vieles durchgehen. Sie weiß zwar nicht so genau, was das Kasperle so den ganzen Tag tut, so lange sich im Dorf aber niemand beschwert, ist für sie alles in Ordnung.

Sie kann sich dann um ihr liebstes Hobby kümmern: Sich mit ihren Freundinnen zum Tee treffen und kungeln.

Das Kasperle ist ganz froh darüber, dass die Großmutter sich nicht so oft für das interessiert, was es so den ganzen Tag anstellt. Manchmal wünscht er sich allerdings, dass er mehr Aufmerksamkeit von der Großmutter bekommt.

Das Kasperle ist sehr mutig. Es gibt nur zwei Sachen, vor denen es sich fürchtet. Eine davon ist das Krokodil!

Das Krokodil und Kasperle begegnen sich regelmäßig. Manchmal kommt das Krokodil auch unverhofft zu Besuch und hat dann oft großen Hunger. Das Kasperle weiß, was das Krokodil gern mag und hat deshalb immer seine Leibspeise im Haus: Gemüse aus biologischem und regionalem Anbau!

Er selbst isst am liebsten Schokolade und den fetten Schweinebraten der Großmutter. Klar wäre es gesünder, sich zu ernähren wie das Krokodil. Aber Bio-Produkte von regionalen Bauern zu suchen ist viel zu anstrengend!

Trotzdem soll das Krokodil aber denken, dass sich auch die Großmutter und Kasperle gesund ernähren. Sonst gibt es übles Gerede im Dorf und Schelte von der Großmutter.

Das ist das zweite, wovor sich unser tapferer Schoko-Held fürchtet: Ausgeschimpft zu werden und eine Backpfeife von der Großmutter zu kassieren…

Der Anfang dieser Geschichte beschreibt bildhaft, was sich in vielen Unternehmen regelmäßig abspielt: Es wird Business-Theater gespielt. Ob im Budgetprozess, der Zielvereinbarung oder wenn das Audit-Krokodil kommt. Im Vordergrund steht nicht das Ergebnis des Prozesses, sondern der liebe Schein.

Und das Schlimmste ist: Alle wissen, dass es so ist!

Warum ändert das keiner?

Ein paar der denkbaren Gründe sind:

Der Qualitätsbeauftragte denkt überwiegend kurzfristig: Die aktuelle Krise bewältigen, das jetzt stattfindende Audit irgendwie durchstehen oder das neue Projekt der Geschäftsleitung „quick & dirty“ umsetzen.

Die Geschäftsleitung versteht unter „Kundenorientierung“ etwas anderes als das Qualitätswesen, nämlich: Umsatz, Deckungsbeitrag und EBIT für das aktuelle Quartal stimmen noch nicht!

Der Auditor denkt kundenorientiert: Die Unternehmen bezahlen ihn für ein Blatt Papier und das bekommen sie auch. Alles in Ordnung!

Die Auswirkungen dieses Denkens und Handelns sind für die Unternehmen fatal: Die Qualitätsbeauftragten scheitern vielfach in der Umsetzung von Maßnahmen: Denn der Zertifizierungsauditor hat ja bescheinigt, dass alles passt!

Das böse Erwachen kommt dann manchmal bei einem Kundenaudit: Diese schauen oft wesentlich genauer hin und legen den Finger in die Wunde. Das kann dann schnell Aufträge kosten und ruft dann auch die Geschäftsführung auf den Plan, die teilweise zu Recht die Frage stellt: Wie konnte das passieren?

Ich habe gelernt: Wer meckert, sollte auch Lösungen präsentieren können.

Langfristiges Denken ist der Schlüssel

Natürlich ist dieser Artikel insgesamt stark übertrieben formuliert – aber in jeder Übertreibung steckt auch etwas Wahrheit. Und dass alle Beteiligten an diesem regelmäßigen Theaterspiel mehr oder weniger bewusst die Entscheidung treffe, weiterzuspielen, entspricht der Realität.

Aus meiner Sicht liegt die Lösung im langfristigen Denken. Erkennen Unternehmen, was Kundenorientierung wirklich bedeutet und wenn Unternehmensstrategie und Qualitätsstrategie in die gleiche Richtung steuern, dann ist das der erste große Schritt, den die ganze Organisation verinnerlichen muss.

Klar, man kann auch kurzfristig die Kundenanforderungen erfüllen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind allerdings diejenigen, die nicht genau das tun, was Kunden erwarten, sondern die wirklich wissen, was Kunden auch in Zukunft wünschen – teilweise sogar schon bevor die Kunden diese Wünsche selbst formulieren können.

Der zweite Schritt liegt dann darin, Audits als das zu begreifen, was sie im Grunde sind: Möglichkeiten zur stetigen Verbesserung. Klar ist es unangenehm, wenn Externe uns das Verbesserungspotential unter die Nase reiben. Wir sollten das dann jedoch als Zeichen dafür sehen, dass wir unsere Talente und unsere Zeit den falschen Dingen widmen.

Das schreibt sich so leicht… aber diese beiden Schritte konsequent immer wieder zu gehen ist äußerst anstrengend, in der internen und externen Wahrnehmung nicht sehr sexy und garantiert keine große Aufmerksamkeit im Umsetzungsprozess.

Deshalb ist das Formulieren echter und wichtiger Ziele und das Wertschätzen und Feiern ihrer Erreichung etwas, das Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen dabei helfen kann, sich vom Theaterspiel weg zur echten Bühne des Lebens zu bewegen: Echtem Kundennutzen mit dem Resultat wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen.

Die Idee zu diesem Beitrag entstand aus der Podcast-Folge 70 von Lars Vollmer vom 19. Mai 2017. Der Titel: Audits: Business-Theater in zwei Akten.

30 überraschend einfache Tipps, wie Sie wirksame Besprechungen durchführen – und viel Zeit sparen

Bei kaum jemandem von uns stehen sie in der Arbeitsplatzbeschreibung. Trotzdem füllen sie häufig einen großen Teil unseres Arbeitstages aus – Besprechungen, Meetings, Sitzungen, wie immer Sie sie nennen wollen.

Zweck solcher Besprechungen sollte eigentlich sein, Probleme zu lösen, wichtige Informationen zu streuen oder gemeinsam Diskussionen zu führen, die das Unternehmen weiterbringen.

Die Realität sieht leider oft anders aus: Es sind zu viele Meetings, die meist zu lange dauern. Oft fehlen dann auch noch wichtige Teilnehmer und am Ende nach vielen Diskussionen gibt es keine konkreten Beschlüsse, da die veranschlagte Zeit vorüber ist und Sie schon zum nächsten Termin hetzen müssen.

Sie möchten diese Situation nicht mehr? Dann lesen Sie den folgenden Artikel und erfahren Sie, mit welchen Tipps Sie sofort wirksamere Besprechungen durchführen und enorm viel Zeit sparen.

Qualitätsmanager müssen oft bereichsübergreifende Aufgaben bearbeiten – zum Beispiel die Abstimmung einer Verfahrensbeschreibung, die Durchführung eines HACCP-Meetings oder ähnliche Dinge. Daher möchte ich Ihnen mit den folgenden Tipps zeigen, wie smarte Q-Enthusiasten wirksame Besprechungen durchführen.

Wenn Sie selbst zu einer Besprechung einladen möchten

Wenn Sie die Mehrzahl der Termine an denen Sie Teilnehmen selbst initiieren, sind Sie in der komfortablen Situation, selbst zu bestimmen, welche Besprechungen notwendig sind und wie Sie diese gestalten wollen. Nutzen Sie diesen Spielraum indem Sie möglichst viele der folgenden Tipps anwenden.

Ich empfehle Ihnen, damit zu beginnen, die Termine der letzten vier Wochen durchzugehen und sich bewusst zu jedem Tipp die Frage zu stellen, ob Sie ihn vielleicht sogar schon befolgen und wo Sie sich künftig verbessern können.

  1. Planen Sie nur Besprechungen, die absolut notwendig sind

  2. Wenn Sie Ihre vergangenen Termine durchgehen, dann wird Ihr erster Impuls vermutlich sein, dass jeder dieser Termine notwendig war – denn sonst hätten sie ja niemanden dazu eingeladen! Verständlich. Aber wenn Sie sich genau überlegen, was Sie mit den einzelnen Besprechungen erreichen wollten – und was Sie letztendlich erreicht haben – dann kommen Ihnen vielleicht Zweifel.

    Zunächst können Sie differenzieren: Soll ein konkretes Problem gelöst werden oder möchten Sie jemanden informieren?

    Wollen Sie andere Personen informieren, können Sie beispielsweise darüber nachdenken, ob es nicht besser ist, dies schriftlich zu tun. Entweder als Aktennotiz, Hausmitteilung oder als formlose E-Mail. Dies hat zwei Vorteile: Zum einen wird die Information schriftlich fixiert und zum anderen können die Adressaten die Erläuterungen konsumieren, wenn sie selbst Zeit dafür haben.

    Auch Probleme lassen sich manchmal per E-Mail lösen. Vermeiden Sie aber bitte E-Mail-Pingpong. Das führt oft dazu, dass Sie und die anderen Mail-Teilnehmer häufiger abgelenkt sind. Auch treten beim Schriftverkehr leichter Missverständnisse auf.

    Sie sind sich nun sicher, dass eine Besprechung notwendig ist? Gut, dann weiter zu Tipp Nummer 2.

  3. Laden Sie rechtzeitig ein

  4. Sofern es sich nicht um ein Krisenmeeting handelt, das keinen Aufschub duldet, sollten Sie andere Teilnehmer immer frühzeitig einladen. Sie geben ihnen damit Zeit, sich vorzubereiten. Außerdem kann jeder eingeladene dann prüfen, ob seine Teilnahme Vorbereitung erfordert und Ihre Besprechung besser in den Tagesablauf integrieren.

    Ich empfehle in aller Regel, keine Besprechungen für den aktuellen Tag zu planen. Die meisten Ihrer Kollegen werden bereits alles für den Tag geplant haben und sofern nichts absolut wichtiges dazwischenkommt, auch untern umplanen wollen – überlegen Sie sich dabei gerne, wie es Ihnen an deren Stelle gehen würde.

    Wenn Sie Termine frühzeitig planen, steigen außerdem die Chancen, dass Teilnehmer und Räume noch eher verfügbar sind.

    Planen Sie sofern möglich Regeltermine so weit wie möglich im Voraus. Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern beispielsweise quartalsweise treffen, dann planen Sie die Termine für das aktuelle Jahr bereits im Januar. Das schafft für alle Beteiligten Planungssicherheit, niemand nimmt sich in dieser Zeit Urlaub und Sie haben eine Sache weniger um die Sie sich dringend kümmern müssen.

    Meistens ist es nicht notwendig, sich bis zu Letzt alle Optionen offen zu halten.

  5. Laden Sie nur die notwendigen und verfügbaren Teilnehmer ein

  6. Ihre Besprechung kann nur dann erfolgreich und wirksam werden, wenn Sie nur die Teilnehmer einladen, die wirklich aktiv etwas zum Thema beitragen können. Sollen Entscheidungen getroffen werden, dann laden Sie nur die Entscheider ein. Die für die Entscheidung notwendigen Informationen sammeln Sie während der Vorbereitung auf den Termin.

    Es ist für eingeladene Personen sehr unbefriedigend, zu Terminen eingeladen zu werden, bei denen sie nichts beitragen können. Zumindest trifft dies auf motivierte und wirksame Mitarbeiter und Kollegen zu, die ihre Zeit lieber mit Dingen verbringen möchten, die das Unternehmen oder die eigene Abteilung weiterbringen.

    Fatal ist es jedoch, wenn für ein Meeting, bei dem konkrete Beschlüsse gefasst werden sollen, wichtige Partner nicht eingeladen wurden. Dann ist das Meeting nicht nur für eine Person Zeitverschwendung sondern für alle Anwesenden.

    Was die Verfügbarkeit von Teilnehmern betrifft, so arbeiten die meisten Unternehmen mit einer Software (z.B. Outlook), in der sie die Verfügbarkeit von Personen einsehen können. Laden Sie Personen bitte stets nur zu Zeiten ein, in denen diese augenscheinlich verfügbar sind.

    Gerade bei Besprechungen mit mehr als drei Teilnehmern kann die Situation auftreten, dass die Mehrzahl zu einem bestimmten Termin verfügbar ist und nur eine Person bereits einen Termin zur selben Zeit eingetragen hat. Schreiben Sie diesem Kollegen eine Mail oder rufen Sie kurz an um zu klären, ob dieser den anderen Termin ggf. für Ihr wichtiges Anliegen verschieben würde.

    Termine mit vielen Teilnehmern zu planen kann sehr müßig sein. Hier kann manchmal ein webbasiertes Umfragetool (z.B. Doodle – gratis und ohne Registrierung verwendbar) helfen. Hier können Sie mehrere Terminvorschläge unterbreiten, die Teilnehmer per E-Mail dazu einladen, anzugeben, zu welchen Terminen sie zeitlich verfügbar sind. Das kann sehr viel Zeit sparen!

  7. Reservieren Sie einen Raum mit ausreichend Platz und Ausstattung

  8. Dass Sie für das Abhalten eines Meetings einen Raum benötigen, ist denke ich allen klar. Achten Sie dabei darauf, dass der Raum, den Sie buchen, genug Platz für alle Teilnehmer hat und dass die notwendige Ausstattung verfügbar ist:

      • Wie viele Stühle werden benötigt?
      • Welche Präsentationsmedien benötige ich (Beamer, PC, Videokonferenzanlage, etc.)?
      • Welcher Raum ist für die Mehrzahl der Teilnehmer am schnellsten zu erreichen?

    Wenn Ihr Termin den halben oder ganzen Tag dauert, dann sorgen Sie auch im Vorfeld dafür, dass Temperatur und Lichtverhältnisse stimmen. Lüften Sie vor Beginn der Besprechung.

    Auch den Raum sollten Sie sich möglichst weit im Voraus reservieren. In vielen Unternehmen herrscht chronischer Mangel an Besprechungsräumen und Sie sollten vermeiden, Ihre Besprechung gequetscht in einem Ihrer Büros abhalten zu müssen.

  9. Setzen Sie eine Agenda in die Einladung

  10. Eine Agenda zu jeder Besprechung vorzubereiten nimmt kaum Zeit in Anspruch. Sie erreichen damit aber mehrere wichtige Dinge:

          • Sie machen sich Gedanken darüber, wie viel Zeit Sie benötigen, um die nötigen Themen zu besprechen
          • Anhand der Agenda-Punkte ist jedem Teilnehmer klar, was besprochen werden soll und wofür der Termin dient
          • Die eingeladenen Teilnehmer können sich optimal vorbereiten

    Ideal ist es, wenn Ihre Agenda die folgenden Inhalte auflistet: Grund für die Besprechung, notwendige Informationen vorab, angestrebtes Ziel der Besprechung, aufgegliederte Besprechungsinhalte (bei längeren Meetings).

    Wenn Sie allen Teilnehmern bei der Einladung detailliert den Grund für die Besprechung sowie die bereits vorliegenden Informationen schriftlich mitgeben, können Sie sich wertvolle Zeit zu Beginn des Meetings sparen und gleich zur Sache kommen.

    Die Formulierung des angestrebten Ziels hilft Ihnen zum einen bei der Vorbereitung des Termins und erhöht zum zweiten die Chancen, dass sachlich diskutiert und nicht geschwafelt wird.

    Ein besonderer Tipp, der sich für mich in der Praxis bewährt hat: Bei größeren Besprechungen enthalten viele Agenden den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“. Meist nimmt die Abarbeitung der fixen Agendapunkte bereits die gesamte Zeit in Anspruch, sodass für den Punkt „Sonstiges“ entweder das Meeting überzogen wird oder er unter den Tisch fällt. Beides muss nicht sein!

    Setzen Sie den Punkt „Sonstiges“ bewusst an den Anfang Ihres Meetings – gleich nach der Einleitung. Dann können zu diesem frühen Zeitpunkt bereits alle Themen, die Sie nicht vorbereiten konnten, besprochen werden und als Organisator wissen Sie genau, wie viel Zeit Ihnen noch für die anderen Punkte zur Verfügung stehen.

  11. Seien Sie vorbereitet – alle!

  12. Eine Situation, die wohl jeder von uns kennt: Sie laden zu einem halbstündigen Meeting ein und es vergehen 15 Minuten allein dafür, alle beteiligten auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen. 50% der Zeit für das Meeting sind so verschwendet.

    Bitten Sie daher alle eingeladenen Teilnehmer, sich auf das Meeting anhand der von Ihnen gelieferten Informationen vorzubereiten. Werden bei der Besprechung weitere Informationen benötigt, dann teilen Sie jeder Person dies bereits vorab mit. So können Sie gleich zum Kern des Themas vordringen und halten sich nicht mit Vorgeplänkel auf.

    Was Sie von anderen erwarten, müssen Sie natürlich selbst vorleben! Gute Vorbereitung auf Meetings ist die halbe Miete.

  13. Seien Sie sicher in der Bedienung der Technik

  14. Situation 1: Während eines Meetings soll eine PowerPoint-Präsentation gezeigt werden. Der Besprechungsorganisator bemüht sich redlich, die Präsentation auf den Bildschirm zu bringen. Das klappt aber nicht. Es herrscht peinliches Schweigen und nach einem Hilferuf in Richtung IT kann die Präsentation mit einer Verspätung von 15 Minuten endlich beginnen.

    Situation 2: Es soll ein übergreifendes Krisenmeeting mit drei Standorten per Videokonferenz abgehalten werden. Der Organisator, der alle anderen Teilnehmer einladen soll, hat keine Ahnung von der Bedienung der Konferenzanlage.  Die Assistentin eilt zur Hilfe und wieder vergehen wertvolle Minuten, bevor das Meeting beginnen kann.

    Beide Fälle sind hochgradige und vermeidbare Zeitverschwendung. Mehrere – häufig hochbezahlte – Fachkräfte sitzen herum und warten darauf, dass es endlich losgehen kann (bzw. bis es endlich zu Ende ist).

    Sie sollten sich selbst vor solch einer Situation schützen, indem Sie die Präsentationsmedien beherrschen. Es kann immer technische Probleme geben. Aber die Standard-Anwendungen und häufigsten Stolperfallen sollten Sie kennen und meistern.

    Sie sind in der glücklichen Lage, einen Assistenten oder eine Sekretärin zu haben, die Einwahlen per Videokonferenz oder das Starten einer Präsentation für Sie übernimmt?  Ich bin der Meinung, dass Sie sich trotzdem mit den Werkzeugen, die Sie fast täglich benutzen, auskennen sollten. Es wird immer wieder Situationen geben, in denen sich das auszahlt.

  15. Planen Sie nur so viel Zeit ein, wie Sie benötigen

  16. Während der Erstellung der Agenda haben Sie bereits ein Gefühl dafür entwickelt, wie lange Ihr Termin dauern muss. Dabei sollten Sie nicht mit zu viel Pufferzeiten arbeiten – denn häufig wird dann vom Thema abgedriftet und es wird nicht mehr zielgerichtet „gemeetet“.

    Bei der Planung Ihres Termins sollten Sie keine Besprechungen ansetzen, die länger als eine Stunde dauern (Ausnahmen können sein: Workshops oder Strategietage). So lange können nur sehr wenige Menschen aufmerksam und fokussiert zuhören und sich beteiligen. Außerdem drückt dann meist das Tagesgeschäft.

    Die meisten Kalender (egal ob digital oder in Papierform) haben eine halbstündige Einteilung. Man neigt somit automatisch dazu, Besprechungen für 30, 60, 90 Minuten zu versenden. Wird diese Zeit wirklich benötigt? Online- und Offline-Lösungen erlauben es, Meetings auch für 10, 20 oder 45 Minuten anzusetzen. Unter Umständen sparen sich alle Beteiligten dadurch Zeit. Achtung: Da viele Menschen nicht an diese „ungeraden“ Zeiten gewöhnt sind, kann es zu Beginn leicht passieren, dass man sich verspätet oder zu früh zum Termin erscheint.

    Dieser Gedanke leitet gleich zu einem großen Problem bei Meetings über: Verspätungen. Viele von uns erleben Tage, an denen sich ein Meeting an das nächste reiht:

    07:30 – 08:00 Morgenbesprechung

    08:00 – 09-00 wöchentliches Jour Fixe mit dem Chef

    09:00 – 09:30 Gespräch mit einem Mitarbeiter

    09:30 – 10:30 Hygienerundgang

    Die meisten unserer Termine enden nicht signifikant vor dem geplanten Ende. Oft sind die Meetings auch an unterschiedlichen Orten. Das bedeutet, alle Teilnehmer haben exakt 0 Minuten, um sich von einem zum nächsten Termin zu beamen.

    Hier können Sie sich selbst und Ihre Kollegen entlasten, indem Sie beispielsweise einen Termin nicht um 08:00 sondern um 08:10 beginnen lassen. Damit geben Sie sich oder anderen die Möglichkeit, den Raum zu wechseln, Unterlagen zu holen, die Toilette aufzusuchen oder einen Schluck Wasser zu trinken.

  17. Beginnen Sie pünktlich

  18. Sie haben im vorigen Tipp dabei mitgeholfen, dass Ihre Kollegen sich nicht verspäten? Hervorragend. Falls sich nun noch jemand verspätet, liegt es am wenigsten an Ihnen. Belohnen Sie notorische Zuspät-Kommer nicht dadurch, dass alle Besprechungsteilnehmer auf sie warten müssen.

    Sie sollten auch der Versuchung widerstehen, für Nachzügler die bisher besprochenen Inhalte erneut zu wiederholen.

    Sie mögen zwar der Versuchung erliegen, aber das ist nicht fair den Personen gegenüber, die stets pünktlich sind. Und solche Menschen haben keinen Grund, sich zu disziplinieren, denn sie kommen ja immer damit durch.

    Das mag eine harte Haltung sein – aber sie ist wirksam. Allerdings können sie das nur dann durchziehen, wenn sie selbst als pünktlicher und gewissenhafter Mensch wahrgenommen werden.

  19. Bleiben Sie beim Thema

  20. Unser Meeting ist nun in vollem Gange. Oft kommt man vom Hundertsten ins Tausendste und verliert sich in Details, die im Grunde mit dem eigentlichen Thema nichts zu tun haben. Es ist Ihre Aufgabe als Organisator, die Teilnehmer beim Thema zu halten. Nur so erreichen Sie Ihr Besprechungsziel in der vorgegebenen Zeit.

    Natürlich können die Nebenkriegsschauplätze ebenso wichtig sein. Brechen Sie ausufernde Diskussionen trotzdem ab und bieten Sie an, einen anderen Termin für die weitere Diskussion zu planen.

  21. Unterbrechen Sie Dampfplauderer freundlich aber bestimmt

  22. Manche Personen sind dafür bekannt, ihre Argumente inhaltsleer und ausgiebig auszuschmücken. Ich bezeichne diese Menschen als Dampfplauderer. Meist weiß man am Ende von deren Monologen nicht mehr, was eigentlich mit der Ausführung bezweckt werden sollte. Klar ist nur: Es ist wertvolle Zeit vergangen, die Sie im Grunde nicht haben, wenn Sie die zehn bisherigen Tipps befolgt haben.

    Ohne weiteres können Sie solche Menschen freundlich aber bestimmt ausbremsen und zum Thema zurückführen. Sie können Ausschweifungen beispielsweise dadurch abbrechen, dass Sie sagen: „Wenn ich Ihre Argumente richtig verstanden habe, dann…“. Sie stoppen damit den Redefluss und können zum nächsten Thema.

    Wenn auch das nichts hilft, können Sie für Härtefälle eine Redezeit-Beschränkung einführen – die dann aber für alle Beteiligten gleichermaßen gelten muss.

  23. Erlauben Sie keine (digitalen) Störungen

  24. Wenn Ihr Meeting und alle eingeladenen Teilnehmer wirklich wichtig und notwendig sind, dann sollte niemand von ihnen das Bedürfnis haben, während der Besprechungs Mails auf dem Smartphone zu lesen oder nebenher am Laptop zu arbeiten.

    Passiert das, dann sollten Sie sich für die Zukunft fragen, ob die Notwendigkeit der Besprechung weiterhin gegeben ist und wenn ja, ob die entsprechende Person ein unverzichtbarer Teilnehmer der Besprechung darstellt.

    Wer Mails auf dem Smartphone oder Laptop liest, ist unaufmerksam. Multitasking funktioniert nicht. Sobald echte Aufmerksamkeit im Spiel ist, können wir uns genau auf eine Sache konzentrieren. Sprechen Sie solche Personen gezielt an und bitten Sie darum, Nebenbeschäftigungen zu unterlassen.  In meinen Augen stellt das respektloses Verhalten gegenüber anderen Teilnehmern dar.

  25. Denken Sie an biologische Bedürfnisse

  26. Dauern Termine länger als eine Stunde, so ist es ratsam, Pinkelpausen einzuplanen. Bei einer vollen Blase ist die Aufmerksamkeit (zumindest bei mir) stark eingeschränkt. Um dann durch ein Verlassen des Raums das Meeting nicht zu stören, kann man solche biologischen Pausen wie ich sie nenne, gezielt mit einplanen.

    Achten Sie hier aber darauf, klar zu äußern, wann die Pause beendet ist und setzen Sie das Meeting dann auch zu diesem Zeitpunkt fort.

  27. Fassen Sie die Inhalte und Beschlüsse kurz zusammen

  28. Kurz vor Ende des Meetings fassen Sie mündlich alle besprochenen Themen aufgrund Ihrer Notizen kurz zusammen um letzte Missverständnisse oder Verständnisschwierigkeiten auszuräumen. Manchmal ergeben sich hier noch neue Erkenntnisse, da Sie vielleicht bestimmte Dinge anders verstanden haben, als ein oder mehrere Teilnehmer sie geschildert hatten.

  29. Hören Sie pünktlich auf

  30. Bitte vermeiden Sie es, Termine zu überziehen. Viele Ihrer Kollegen werden Anschlusstermine haben und sich so entweder frühzeitig „Ausklinken“ (was wiederum Ihre Resultate schwächt), oder sind beim nächsten Termin unpünktlich.

  31. Halten Sie Ergebnisse schriftlich fest

  32. Die wichtigsten Inhalte und Beschlüsse sollten Sie unbedingt schriftlich zusammenfassen. Fertigen Sie am besten schon während der Besprechung Notizen an, die Ihnen die Zusammenfassung am Ende erheblich erleichtern.

    Senden Sie dieses kurze (!) Protokoll an alle Besprechungsteilnehmer, sowie an möglicherweise involvierte Personen, die nicht unbedingt als Teilnehmer nötig waren. Alle Adressaten haben nun die Möglichkeit sich zu äußern, falls missverständliche Aussagen getätigt wurden oder sich im Nachhinein neue Erkenntnisse ergeben haben.

    Wurden Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten besprochen, so beschreiben Sie die Maßnahmen unmissverständlich, nennen Sie einen konkreten Termin und legen Sie genau eine verantwortliche Person fest. Ich empfehle Ihnen dringend, dass es nie mehr als eine verantwortliche Person für eine Aufgabe geben darf.

  33. Halten Sie die Umsetzung der Beschlüsse nach

  34. Sie hatten ein gutes Meeting mit ordentlichen Beschlüssen und klaren Verantwortlichkeiten? Klasse!

    Aber diese Entscheidungen und Maßnahmen sind nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt werden. Sie als Organisator eines Meetings sollten aus meiner Sicht beobachten, ob getroffene Entscheidungen und gefasste Beschlüsse auch tatsächlich umgesetzt werden.

    Werden Resultate nicht umgesetzt, war das ganze Meeting für die Katz und man hätte sich die Zeit sparen können.

  35. Bleiben Sie konsequent

  36. Für sich genommen sind viele der oben genannten Punkte relativ einfach umzusetzen. In Ihrer Gesamtheit entwickeln sie aber erst ihr volles Potential. Und zugleich werden Sie feststellen, dass es nicht einfach ist, die Tipps von Beginn an umzusetzen. Das liegt meist daran, dass es um die „Meeting-Kultur“ vieler Unternehmen nicht zum Besten bestellt ist.

    Je konsequenter Sie aber bei der Einhaltung dieser Tipps sind, umso mehr macht sich der rote Faden in ihrem System bezahlt und Sie können damit auch etwas bei anderen Menschen und deren Umgang mit Terminen bewirken.

    Wenn Sie zu einer Besprechung eingeladen werden

    Auch wenn Sie von anderen zu Besprechungen eingeladen werden, können Sie einige Dinge dafür tun, um mit dazu beizutragen, eine positive Besprechungskultur in Ihrem Umfeld zu etablieren und sehr viel Zeit zu sparen.

  37. Nehmen Sie nur an Besprechungen teil, die wichtig für Sie oder Ihr Unternehmen sind

  38. Genau wie in Tipp 1, als Sie sich bewusst gefragt haben, ob ein Meeting für eine Sache wirklich notwendig ist, sollten Sie sich bei Termineinladungen fragen, ob Ihre Teilnahme an dieser Besprechung ebenso notwendig ist. Dabei sollten Sie aber nicht zu egoistisch sein, denn selbst wenn für Sie selbst zunächst keine sehr hohe Relevanz zu bestehen scheint, so kann der jeweilige Termin für die Gesamtheit des Unternehmens sehr wohl Relevanz haben.

    Wie erfahren Sie nun, ob Ihre Teilnahme wirklich erforderlich ist? Wenn in der Terminbeschreibung keine Informationen mitgeliefert werden, fragen Sie den Organisator nach einer Agenda und dem Zweck des Termins. Spätestens dann können Sie wesentlich besser entscheiden, ob Sie an dieser Besprechung teilnehmen müssen.

    Sie können sich außerdem die Frage stellen, ob genau Sie an dem Termin teilnehmen müssen. Manchmal werden bewusst aber ohne Not die Team- oder Abteilungsleiter eingeladen. Fragen Sie sich dann, ob es nicht jemand anderen in Ihrem Team gibt, der besser für eine Teilnahme geeignet wäre, weil Sie in der Zwischenzeit wichtigere Dinge erledigen können.

    Sollten Sie feststellen, dass Sie aus politischen Gründen oder aus Gründen der Öffentlichkeitswirkung teilnehmen sollten, dann können Sie prüfen, ob es sich für Sie lohnen kann, dem Termin nur teilweise beizuwohnen. Sie könnten dann im Vorfeld bereits sagen, dass Sie aufgrund eines Anschlusstermins leider nur die erste halbe Stunde dabei sein können.

    Sollte sich während der Besprechung dann doch herausstellen, dass diese wichtiger ist als Sie gedacht hatten, können Sie ja immer noch bleiben. Es wird nur schwer nachzuvollziehen sein, ob sich Ihre Terminpläne in der Zwischenzeit nicht eventuell geändert haben.

  39. Kommen Sie nicht in Überbesetzung zum Meeting

  40. Auch hier sollten Sie sicherstellen, dass nur die absolut notwendigen Personen an einem Meeting teilnehmen. Wenn es sich um eine Sache handelt, über die potentiell jeder in Ihrem Team Bescheid weiß, macht es meist keinen Sinn, dass Ihr komplettes Team zum Termin anrückt. Wählen Sie bewusst aus, wer diese Aufgabe übernehmen und die besprochenen Informationen an die anderen (inklusive Sie) weitergeben kann.

  41. Lernen Sie, „Nein!“ zu sagen

  42. Sollten Sie feststellen, dass Sie im Grunde eigentlich nicht an einem Termin teilnehmen möchten, dann müssen Sie eventuell noch lernen, Nein! zu sagen. Wir scheuen uns oft davor, denn wir wollen ja niemanden verletzen oder zurückweisen.

    Aber mit einer vernünftigen Begründung, warum eine Besprechung aus Ihrer Sicht nicht mit Ihrer Anwesenheit gekrönt werden kann, können Sie durchaus sogar eine Einladung Ihres Chefs absagen – vorausgesetzt, Sie setzen die Prioritäten aus seiner Sicht richtig.

    Was Sie bitte nicht tun sollten, ist eine Einladung beispielsweise über Outlook einfach ohne Kommentar abzusagen. Das wirkt sehr unhöflich und unprofessionell.

  43. Seien Sie (über-) pünktlich

  44. Wenn Sie zu Terminen eingeladen werden, können Sie bewusst die Chance nutzen, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Ob für fachliche Themen oder einfach für Smalltalk. Wenn Sie ein paar Minuten vor dem Terminbeginn da sind, dann haben Sie diese Möglichkeit.

    Zumindest mit Teilnehmern, die ebenfalls überpünktlich sind, lassen sich ein paar Worte wechseln. Zwischenmenschliche Beziehungen sind ein wichtiger Faktor im sozialen Geflecht eines Unternehmens und können für Ihr berufliches Fortkommen und Ihre Wahrnehmung bei Kollegen entscheidend mithelfen.

  45. Lassen Sie sich nicht (digital) ablenken

  46. Was für Teilnehmer an einer Ihrer Besprechungen gilt, muss auch für Sie während eines Meetings gelten, das von anderen organisiert worden ist. Sie haben sich ja im Vorfeld bewusst dafür entschieden, dass Sie teilnehmen möchten. Also sollte das Meeting auch so wichtig für Sie sein, dass Sie nicht durch andere Nebentätigkeiten abgelenkt werden.

    Den anderen Teilnehmern einer Besprechung die volle Aufmerksamkeit zuteilwerden zu lassen ist eine Frage der Wertschätzung und des Respekts für seine oder ihre Themen. Keine E-Mail kann so wichtig sein, dass Sie sie noch während einer Besprechung unbedingt bearbeiten müssen.

    Meist geht es dabei eher um die eigene Neugierde.

  47. Unterstützen Sie den Moderator, wenn es nicht vorwärts geht

  48. Spätestens seit den vorangegangenen Tipps wissen Sie, wie Sie aktiv dabei helfen können, dass Besprechungen besser gelingen. Wenn Sie feststellen, dass es in einer Besprechung hakt, dann bemühen Sie sich darum, dem Organisator oder Moderator zu helfen. Sie helfen damit nicht nur ihm sondern auch allen eingeladenen und sorgen dafür, dass das gesteckte Ziel, das Sie bei der Vorauswahl als wichtig eingestuft haben, auch erreicht wird.

    Ihre Zeit war so gut investiert.

  49. Halten Sie sich an gemachte Zusagen

  50. Wenn Sie in einem Meeting eine konkrete Aufgabe übernehmen oder eine Zusage machen, dann ist es Ehrensache, diese auch einzuhalten. Nennen Sie dem Organisator einen Termin, den Sie auch einhalten können und liefern Sie das erforderliche Ergebnis allerspätestens zum Termin ab.

    Sollte es Ihnen einmal nicht möglich sein, eine gemachte Zusage einzuhalten, so informieren Sie den Organisator des Termins so früh es geht und nennen Sie einen Alternativtermin. Das muss aber die Ausnahme sein.

  51. Bleiben Sie konsequent

  52. Wenn Sie sich konsequent an diese Tipps halten, dann können Sie aktiv dabei mithelfen, die Besprechungskultur in Ihrem Unternehmen ein Stück zu verbessern. Indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen, können Sie als erfolgreiche und smarte Führungs- oder Fachkraft suggerieren, welche positiven Nebeneffekte Ihr Verhalten hat.

    Das hilft Ihnen, Ihren Kollegen und damit auch dem gesamten Unternehmen.

    Spezielle Tipps für Regel-Termine mit Endlosprotokoll

    Vermutlich gibt es nur in wenigen Fachbereichen eines Unternehmens so viele Möglichkeiten mit Endlosprotokollen zu arbeiten wie im Qualitätsmanagement. KVP-Besprechung, HACCP-Sitzung, Sitzung für Arbeitssicherheit, Qualitätszirkel, und noch viele mehr.

    Im Folgenden noch vier Tipps von mir, wie Sie auch aus diesen Besprechungen mehr herausholen können.

  53. Fordern Sie ein, dass die Teilnehmer vorbereitet zum Meeting erscheinen

  54. Häufig wird die meiste Zeit bei diesen Terminen darauf verwandt, die vergangenen Protokollpunkte durchzugehen und zu bearbeiten. Dabei ist es in vielen Organisationen an der Tagesordnung, dass sich niemand auf seine Punkte vorbereitet und sich die Antwort (oder die mögliche Ausrede für einen Aufschub) erst zurechtlegen muss

    Fordern Sie daher von den Teilnehmern, sich auf deren Protokollpunkte explizit vorzubereiten, so dass die einzelnen Punkte möglichst schnell abgearbeitet werden können. Somit wird viel schneller Wirksamkeit erzielt und es bleibt mehr Zeit für neue und wichtige Themen.

  55. Nennen Sie für jeden Punkt genau EINE verantwortliche Person

  56. Häufig sieht man in Protokollen, dass in der Spalte „Verantwortlich“ mehr als eine Person oder gar ein ganzes Team eingetragen wird. Das sollten Sie bitte nicht tun!

    Wirklich gezielt bewegen können Sie nur etwas, wenn genau eine verantwortliche Person benannt wird. Im besten Fall bleibt die Benennung von mehreren verantwortlichen Personen ohne Folgen. Im schlimmsten Fall – zum Beispiel wenn Termine nicht gehalten werden können oder ein Kundenauftrag zu scheitern droht – führt eine Mehrfachnennung dazu, dass die Verantwortung umhergeschoben wird. Niemand möchte für den Fehler verantwortlich zeichnen.

    Wichtig ist aber auch, dass sich die benannte Person auch in der Rolle als Verantwortlicher wiederfindet und das klare Committment eingehen. Das verspricht den größten Erfolg.

  57. Wer macht Was bis Wann?

  58. Nun, da wir definiert haben, dass es nur eine verantwortliche Person geben kann, müssen Sie noch für jeden einzelnen Punkt festlegen, was genau zu tun ist und bis wann.

    Was: Schreiben Sie unmissverständlich und vollständig nieder, welche Aufgabe zu erledigen ist. Ich habe es bereits erlebt, dass nach mehreren Wochen einzelne Stichpunkte von keinem der Teilnehmer mehr zugeordnet werden konnten, da sie kryptisch abgekürzt worden sind. Je klarer Sie die Aufgabe formulieren, desto besser!

    Bis wann: Vereinbaren und dokumentieren Sie hier realistische Ziele, welche von der verantwortlichen Person selbst vorgegeben werden oder denen sie zumindest zustimmen kann. Formulierungen wie „laufend“ oder „asap“ oder „ongoing“ sind alles andere als Zielführend. Diese Begriffe sorgen dafür, dass eine Aufgabe nie fertig wird oder wesentlich länger dauert, als sie eigentlich dauern sollte oder könnte.

  59. Sagen Sie ineffektive Serientermine ab

Wenn ein Serientermin dreimal in Folge nicht stattfinden kann, dann sollten Sie sich Gedanken über Wichtigkeit und Effektivität des Termins machen. Entweder sind die falschen Personen eingeladen oder der Termin hat nicht die notwendige Relevanz um von allen als wichtig erachtet zu werden.

Hinterfragen Sie solche Termine also und entscheiden Sie erneut, ob der Fortbestand sich positiv auf Sie, Ihr Team und/oder Ihr Unternehmen auswirkt. Lassen Sie eingeschlafene aber wichtige Serientermine wiederaufleben. Wenn das dann erneut nicht gelingt, können Sie sie getrost einstampfen und die gewonnene Zeit für wertvollere Aufgaben einsetzen.

Fazit

Ich hoffe, diese Tipps helfen Ihnen im anstrengenden Besprechungs-Alltag. Versuchen Sie, so viele Tipps wie möglich umzusetzen. Mich würde interessieren, ob und wie Sie in der Vergangenheit versucht haben, eine positive Meeting-Kultur zu etablieren. Vielleicht kennen Sie ja auch weitere Tipps, von denen die anderen Leser und ich profitieren können. Schreiben Sie deshalb gerne einen Kommentar unter diesen Beitrag.

Prozessverbesserung mit der Turtle-Methode

Ständige Prozessverbesserung ist eine Kernaufgabe im Qualitätsmanagement. Prozesse gezielt zu verbessern ist aber ohne methodischen Ansatz eine echte Herausforderung. Die folgenden Fragen haben Sie sich bestimmt auch schon einmal gestellt:

  • Wo setze ich an?

  • Wie stelle ich es an, nichts zu vergessen?

  • Wie schaffe ich es, dass auch Kollegen standardisiert ihre Prozesse verbessern?

  • Woran erkenne ich, dass umgesetzte Maßnahmen das Problem wirklich löst?

Ein Tool für all diese Fragen der Prozessverbesserung

Es gibt eine Methode, die all diese Fragestellungen berücksichtigt und auf den Punkt beantworten kann: Die Turtle-Methode.

Sie behandelt die wichtigsten Fragen: Welchen Input und Output habe ich beim Prozess? Welche Faktoren spielen eine Rolle? Wie kann ich das Resultat messen?
Die meisten anderen Methoden zur Prozessverbesserung beschäftigen sich mit dem Problem und wie ich es lösen kann. Oft wird dann die Wirksamkeit vergessen oder deren Einschätzung ist schwierig, weil es keine Kennzahl gibt, mit der sie gemessen werden kann.

Ich verwende die Methode zum Beispiel für alle Arten der Validierung und auch bei der Fehler- und Ursachenanalyse.

So verwenden Sie die Turtle-Methode

Die Turtle-Methode (oder auch Process-Turtle) ist eine Methode, mit der man Prozesse gezielt verbessern kann. Relativ kompakt und in wenigen Schritten kann man mit dieser Methode die wichtigsten Einflussfaktoren aufnehmen, mögliche Lösungen identifizieren und anhand von Kennzahlen messen, wie effektiv und effizient die Lösung letztendlich war.
Zunächst hier die einzelnen Elemente der Methode in der Übersicht:

Prozessverbesserung

Wenn Sie in diesen Schritten vorgehen, können Sie die Prozess-Turtle optimal nutzen:

Bitte fragen Sie mich nicht, warum sie ausgerechnet Turtle-Methode heißt… vermutlich hätte man auch jedes andere Tier mit vier Beinen nehmen können.

  1. Klären Sie das Ziel der Prozessverbesserung

    Wenn Sie etwas verbessern möchten, dann verfolgen Sie mit der Verbesserung hoffentlich ein konkretes Ziel: Höhere Qualität, niedrigere Kosten, geringere Fehlerquoten, eine höhere Prozessstabilität und so weiter.

    Über die Ziele, die Sie erreichen wollen, sollten Sie sich möglichst klar sein – und zwar alle Beteiligten. Damit schließen Sie aus, dass es unterschiedliche Interessen gibt und dass Sie auch die richtigen Lösungsmöglichkeiten identifizieren.

    Bei dieser Zieldefinition können Sie auch gleich mit berücksichtigen, ob sich die angestrebte Veränderung andere Aspekte im Prozess möglicherweise ebenfalls verändern (positiv oder negativ).
    Schließlich sollten Sie vermeiden, dass eine positive Änderung an der einen Stelle zu einem Problem an einer anderen Stelle wird.
    Diese Definition sowie alle anderen Schritte sollten Sie nicht alleine durchführen sondern in einem möglichst interdisziplinären Team um alle Aspekte Ihrer Organisation zu berücksichtigen. Wie groß dieses Team ist, hängt natürlich davon ab, was genau Sie verbessern möchten.

  2. Definieren Sie den Prozess, der verbessert werden soll

    Wenn Sie geklärt haben, welches Ziel eine Verbesserung hat, dann identifizieren Sie, welche Prozesse von einer möglichen Verbesserung tangiert sind. Wieder geht es darum, durch eine Veränderung keine Probleme auftreten zu lassen, die man vorher nicht bedacht hatte. Außerdem stellen Sie somit sicher, dass Sie keinen Prozess vergessen, der ebenfalls von Bedeutung ist.

    Wollen Sie zum Beispiel das Vorgehen bei der Reklamationsbearbeitung verbessern, dann kann das je nach Größe und Struktur Ihres Unternehmens unterschiedliche Prozesse betreffen:
    Kundenservice per E-Mail, Telefonservice, Retourenabwicklung, Kundendienst und so weiter.

    Sie entscheiden dann, ob mehrere Prozesse geändert werden müssen um zum gewünschten Resultat zu gelangen.

  3. Klären Sie, ob der Prozess, den Sie verbessern wollen, komplex oder kompliziert ist

    Wenn Sie nun den oder die zu veränderten Prozesse identifiziert haben, sollten Sie klären, ob es sich um einen komplexen oder einen komplizierten Prozess handelt. Das ist wichtig, denn für beide Fälle sind unterschiedliche Herangehensweisen notwendig.

    Ein methodisches Vorgehen ist nur bei komplizierten Prozessen ratsam. Dann sind alle Einflussfaktoren bekannt und diese wirken sich ohne Wechselwirkungen auf den Prozess aus.

    In einem komplexen Prozess, haben die unterschiedlichen Faktoren Wirkungen aufeinander und es sind außerdem möglicherweise nicht alle Einflüsse bekannt bzw. sie verändern sich ständig.
    Wenn es sich um einen komplexen Prozess handelt, dann haben Sie meistens die Möglichkeit, ihn in einfache oder zumindest lediglich komplizierte Prozesse zu zerlegen und diese dann zu verbessern.

    Der Klimawandel oder die Finanzkrise sind zwei Beispiele für komplexe Prozesse. Mit der Turtle-Methode werden Sie diese beiden Probleme nicht lösen können. Es sind zu viele Faktoren, die sich wechselseitig beeinflussen und einige Faktoren sind uns nicht bekannt.

    Einen ausführlichen Artikel zum Unterschied zwischen komplexen und komplizierten Problemen finden Sie hier auf dem Blog. Es gibt außerdem einen sehr hörenswerten Podcast mit dem Titel „Abenteuer Problemlösen“ von Georg Jocham. In Episode 016 geht es um den Umgang mit komplexen Problemen. Hören Sie da gern mal rein, der gesamte Podcast ist äußerst hörenswert!

  4. Benennen Sie Input und Output

    Wenn Sie diese Vorarbeiten erledigt haben, dann ist klar, dass die Turtle-Methode überhaupt geeignet ist und es kann losgehen. Definieren Sie Input und Output für den jeweiligen Prozess.
    Welche vorherigen Ergebnisse werden als Eingangsgrößen benötigt? Welches Resultat soll der Prozess bringen?
    Der Input stellt das Futter der Schildkröte dar, der Output sind ihre Stoffwechselprodukte – in ihrem Bauch findet der eigentliche Prozess statt.

  5. Tragen Sie die Einflussfaktoren zusammen

    Die folgenden Einflussfaktoren sollten Sie bei der Durchführung der Methode berücksichtigen:

    • Technik: Welches Equipment (Hardware und Software) werden benötigt? Womit erzielen Sie den gewünschten Erfolg? Dabei ist zu beachten, dass immer häufiger Software gleich einem Prozess ist. In diesem Fall könnten Sie zum Beispiel Schnittstellen zu anderen Systemen oder Hardware, die benötigt wird, berücksichtigen.

    • Mensch: Wer ist involviert? Wer ist verantwortlich? Hier berücksichtigen Sie bitte nicht nur Menschen, die ein Resultat erbringen oder eine Tätigkeit ausüben sondern auch Stakeholder oder Menschen, die bei Problemen Entscheidungen treffen müssen.

    • Vorgaben & Support: Hier tragen Sie ein, welche Vorgaben oder Anforderungen es gibt. Das können Verfahrensanweisungen oder andere Dokumente sein. Oder auch rechtliche Rahmenbedingungen oder Ihre Geschäftsordnung.

    Prozess-Turtle

  6. Definieren Sie eine oder mehrere Kennzahlen um die Wirksamkeit zu messen

    Im letzten Schritt der theoretischen Vorarbeit überlegen Sie sich, mit welcher Kennzahl Sie die Wirksamkeit Ihrer Lösung messen könnten.

    Dabei sollten Sie zwei Aspekte berücksichtigen:

    Wie effektiv war Ihre Lösung?
    Wie effizient war Ihre Lösung?

    Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz: Effektivität sagt aus, ob Sie das Richtige getan haben. Effizienz sagt aus, ob Sie etwas richtig gemacht haben.

    Nehmen wir an, Sie wollen Bäume fällen um ein Boot zu bauen. Nehmen Sie zum Fällen des Baumes ein Taschenmesser, dann sind Sie zwar effektiv, denn irgendwann wird der Baum fallen. Aber Sie sind überhaupt nicht effizient!

    Nehmen Sie stattdessen Sprengstoff, dann sind Sie vermutlich deutlich effizienter. Aber Sie sind nicht effektiv, denn vermutlich ist das Holz dann so beschädigt, dass Sie nichts mehr damit anfangen können.

    Der Unterschied ist also wichtig – und deshalb sollten Sie auch beide Aspekte berücksichtigen, um die richtige Lösung zu wählen. Ein möglichst gutes Gleichgewicht zwischen Effizienz und Effektivität ist meistens die beste Variante – nur leider nicht immer realisierbar.

    Prozessverbesserung

  7. Entwickeln Sie Lösungsoptionen

    Sie kennen nun Ihr Ziel und wissen, welchen Prozess Sie verbessern wollen und welche Komponenten dabei eine Rolle spielen. Da nun alle Faktoren bekannt sind, spielen Sie mit diesen Faktoren um geeignete Problemlösungen zu entwickeln.

    Diese Lösungen bewerten Sie auf Ihre Effizienz und Effektivität und dann entscheiden Sie, welche Ideen umgesetzt werden sollen.

    Je nachdem, wie bekannt Ihnen das Umfeld ist, in dem Sie sich bewegen, kann es auch Sinn machen, zuerst über die Lösungsoptionen und dann über die Messung der Wirksamkeit nachzudenken. In diesem Fall tauschen Sie Schritt 6 und 7 einfach aus.

  8. Drehen Sie nach und nach an den unterschiedlichen Stellschrauben

    Bei der Umsetzung der Lösungen sollten Sie möglichst Schritt für Schritt vorgehen. Denn wenn Sie mehrere Dinge auf einmal verändern, wissen Sie hinterher nicht mehr, welche Veränderung den meisten Einfluss auf das Ergebnis hatte.

    Es kann natürlich auch sein, dass Ihnen das egal ist. In diesem Fall können Sie selbstverständlich gleich alle möglichen Maßnahmen umsetzen. Allerdings glaube ich, dass das selten wirklich der Fall ist.

Fazit

Ich empfehle Ihnen, verschiedene Methoden zur Prozessverbesserung auszuprobieren und dann bei der Methode Ihrer Wahl zu bleiben. So sehen Sie am besten Ihre kurz- und langfristigen Erfolge.
Wenn Sie die beschriebenen Schritte konsequent durchführen, dann haben Sie gute Chancen, dass Ihre Schildkröte nach und nach immer häufiger das ausscheidet, was Sie wollen.

Ich bin ein großer Fan der Turtle-Methode, denn mit ihr deckt man nicht nur die notwendigen Aspekte ab sondern man macht sich auch über die Messung des Erfolgs Gedanken.

Nur wird leider viel zu oft vergessen, dass mit der Anwendung der Methode die Arbeit erst beginnt. Sie ist quasi die theoretische Vorarbeit und ohne die entsprechende Umsetzung in der Praxis haben wir noch nichts gewonnen.

Verbessern von Prozessen

Qualitätspolitik – aus meiner Sicht häufig eine Themaverfehlung

Über Qualitätspolitik wurde bereits viel im Internet publiziert. Einige zentrale Aussagen wiederholen sich und gehen meiner Ansicht nach nicht immer in die richtige Richtung. Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, mit welcher einfachen Methode Sie Ihrer Qualitätspolitik mehr Leben einhauchen – auf das sich in Ihrem Unternehmen aufgrund Ihres politischen Qualitätsstatements tatsächlich etwas verändert und alle Mitarbeiter sich an diesen Leitlinien ausrichten können. Viele Unternehmen spicken ihre Qualitätsphilosophie mit nichtssagenden Aussagen, die allenfalls Absichtserklärungen gleichkommen. Mit möglichst viel Interpretationsspielraum und so verklausuliert, dass die meisten Mitarbeiter keine Chance haben, diese „Leitlinien“ im wörtlichen Sinne für ihre tägliche Arbeit zu verwenden. Ein Beispiel: Die Leitung des Klinikum Herford verpflichtet sich gegenüber seinen Anspruchsgruppen (Patienten, Vertragspartnern, Behörden, Gesellschaft) Tätigkeiten und Dienstleistungen […] in der geforderten Qualität und nach den gesetzlichen Vorschriften durchzuführen und bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Als Patient dieses Klinikums würde ich erwarten, dass diese Aussage auch ohne Verpflichtung in deren Politik zutrifft. „Bei Bedarf einer Überprüfung und Anpassung zu unterziehen“ lässt für mich auch nicht unbedingt auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schließen. Was ich mit diesem Beispiel verdeutlichen möchte: Eine Qualitätspolitik darf aus meiner Sicht nicht nur aus hohlen Worten bestehen sondern muss tatsächlich eine Art Leitplanke für das gesamte Unternehmen darstellen. Etwas woran sich das tägliche Handeln aller Mitarbeiter orientieren kann.

Was ist eine Qualitätspolitik und warum ist sie wichtig?

Sobald wir die Daseinsberechtigung einer Qualitätspolitik oder –philosophie auf eine Normforderung beschränken oder dies als oberstes Argument anführen, ist aus meiner Sicht der Weg für eine Fehlgestaltung dieses Dokuments geebnet. Es existieren mannigfaltige Definitionen des Begriffs „Qualitätspolitik“, die im Kern oft die Sache streifen, manchmal aber den Sinn dieses Dokuments völlig verfehlen. So schreibt der Blog „Lösungsfabrik.de“ in einem entsprechenden Beitrag:
„Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung.
  • Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden.
  • Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.“
Diese Beschreibung reduziert das Dokument auf eine bloße Normforderung. Das tatsächliche Warum, weshalb die Politik überhaupt als solche Forderung verankert wurde, wird vollkommen außer Acht gelassen – obwohl die Beschreibung grundsätzlich natürlich nicht falsch ist. Auf www.iso9001.info wird in einem Artikel zur Qualitätspolitik festgestellt: „Dieser Begriff bezeichnet die Werte, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen. In der Qualitätspolitik werden die Ziele und Werte des Unternehmens beschrieben, zum Beispiel die Verpflichtung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), ein ständiges Streben nach Kundenorientierung oder die Einbeziehung des Umweltschutzes in alle Prozesse.“ Hier werden die Begriffe „Werte“ und „Ziele“ vermischt. Ziele können sich von Jahr zu Jahr ändern, während Werte (hoffentlich) dauerhaft Bestand haben. Die „Einbeziehung des Umweltschutzes“ ist, wenn sie so verankert wird, so wenig greifbar wie eine Nebelschwade. Richtig ist natürlich, dass der KVP ein fester Bestandteil in einer Qualitätspolitik sein sollte. Am besten beschreibt es meiner Meinung nach Prof. Dr. Christian Johner der auf der Internetseite des Johner-Instituts zur Qualitätspolitik schreibt:
„Die Qualitätspolitik entspricht der großen, übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild, dem, was die Firma langfristig anstrebt.“ Außerdem stellt er fest: „Die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik geraten bei vielen Medizinprodukteherstellern in Vergessenheit. Im Fokus stehen nur noch die Konformität des QM-Systems mit der ISO 13485 und vor allem das ISO-13485- Zertifikat.“
Weiterhin beschreibt er sehr anschaulich den Weg von der Qualitätspolitik hin zu den Soll-Werten: Weg von der Spitze zur Basis Wenn also ganz unten in der Basis der gedanklichen Politik-Pyramide der „übergeordneten Vision, dem attraktiven Zukunftsbild“ entspricht, dann wären das zum Beispiel der Kampf gegen Krebs, die Erleichterung des Lebens von behinderten Menschen oder die Revolutionierung einer bestimmten Technologie. Haben Sie so etwas schon einmal in einer Qualitätspolitik gelesen? Ja, ich schon – allerdings erst im Zuge der Recherche für diesen Artikel. In einem Artikel der Seite www.din-iso-zertifizierung-qms-handbuch.de habe ich folgenden wahren Satz gefunden:
„Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur“
Das ist ein Szenario. Ein anderes ist, dass der QMB sich eine Politik ausdenkt, die möglichst alle Normforderungen abdeckt und die von der Geschäftsleitung abgenickt wird. Doch wie kommen Sie nun zu einer aussagekräftigeren Qualitätsphilosophie? Eine hervorragende Orientierung hierfür ist der „Golden Circle“.
Wenn Sie mehr zur Qualitätspolitik erfahren möchten, dann tragen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse ein und erhalten Sie gratis weitere Informationen und umsetzbare Tipps zu diesem Thema.

Wie der „Golden Circle“ den Unterschied machen kann

Diesem Werkzeug hat der Autor Simon Sinek seine ganze berufliche Existenz. In seinem Buch „Frag immer erst: Warum: Wie Top-Unternehmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ und seiner US-Internetseite https://www.startwithwhy.com/ beschreibt er, wie herausragende Führungspersönlichkeiten den Unterschied machen: Einfach dadurch, dass sie sich am „Warum“ orientieren. Auch ohne eine herausragende Führungskraft werden zu wollen, kann Ihnen der „Golden Circle“ bei Ihrer Qualitätspolitik gute Dienste leisten.

Was ist der „Golden Circle“?

Der „Golden Circle“ beschreibt ein einfaches Prinzip, nachdem die Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Fans) sich immer an dem Warum eines Unternehmens orientieren und nur sehr selten am Was oder am Wie. Die folgende Infografik macht den Unterschied deutlich: Golden Circle von Simon Sinek

Wie kann der „Golden Circle“ Ihnen bei der Erstellung einer guten Politik helfen?

Was ich hier für die Qualitätspolitik beschreibe, gilt natürlich auch grundsätzlich bei all Ihrem Handeln. Wann immer Sie nach dem Warum Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung handeln, können Sie sicher sein, dass Mitarbeiter, die an dieses Warum ankoppeln, selbständig in die richtige Richtung denken werden. Gemäß dem Prinzip des „Golden Circle“ sollten Ihre Qualitätspolitik, Ihre Vision, Ihre Leitlinien möglichst viele Warum-Argumente, einige Was-Stichpunkte und wenige bis gar keine Wie-Sätze beinhalten. Wie weiter oben bereits beschrieben, sollte das Wie in den Qualitätszielen verankert sein. Idealerweise beginnen Sie mit einem Satz, der klar beschreibt, warum es Ihr Unternehmen gibt. Welches Problem welcher Zielgruppe es löst oder welche Bedürfnisse es befriedigt. Ich glaube, diesen Aufhänger mit dem Warum nennt man Präambel. Allerdings beinhalten die meisten davon, die ich bisher gelesen habe, auch nur relativ inhaltsloses und geschwirbeltes Geschreibsel und hat keinen echten Leitcharakter.

Lassen Sie uns konkret werden

Meine These möchte ich mit den Hauptaussagen in typischen Qualitätspolitiken anschaulich machen.

Kundenorientierung

Es ist natürlich absolut richtig, wenn Sie in Ihrer Qualitätsphilosophie den Kunden in den Vordergrund stellen. Schließlich sorgen die Kunden dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft fortbestehen kann. Oft finden sich in den Qualitätspolitiken vieler Unternehmen Sätze wie: „Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Vordergrund“ Dieser Satz ist ein typisches Was. Aber Warum wollen Sie das? Was geschieht denn genau, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden in den Vordergrund stellen? Sind Ihre Kunden dann „nur“ zufrieden? Oder was genau kann Ihr Kunde mit den erfüllten Bedürfnissen anfangen? Die Fragen hierauf können je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Denken Sie bitte einmal genau darüber nach.

Lieferantenbeziehung

Es ist klar, aus minderwertigen Rohwaren können Sie keine hochwertigen Produkte zaubern. Deshalb stehen in vielen Qualitätsphilosophien Sätze wie dieser: „Sorgsame Lieferanten- und Rohwarenauswahl sowie eine regelmäßige Lieferantenbewertung sorgen für eine hochwertige Basis unserer Produkte.“ Hier finden wir ein Was, gepaart mit einem Wie. Aber warum tun Sie das? Was genau haben Sie und Ihre Kunden davon, wenn Sie TOP-Lieferanten auswählen und die hochwertigsten Produkte einkaufen? Werden Ihre Kunden dann gesünder leben? Steigt Ihre oder deren Prozesssicherheit?

Kontinuierliche Verbesserung

Ja, ich weiß. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Normforderung und muss in den meisten Politiken verankert sein. Dagegen spricht ja auch nichts. „Wir verpflichten uns zur Einführung von vereinbarten Anforderungen und zur ständigen Verbesserung unseres Qualitätsmanagement-Systems.“ Und warum machen Sie das? Und was genau bedeutet die ständige Verbesserung des QM-Systems? Ein jährliches Review Ihrer Dokumente? Wie wäre es mit einer ähnlichen Formulierung wie: „Unser Unternehmen lebt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der es uns ermöglicht, jedes Jahr weniger Ressourcen zu verbrauchen, was unsere Wertschöpfung fördert, die Umwelt schont und unseren Kunden hochwertigere Produkte zur Verfügung stellt.“ Nur ein Beispiel. Aber Sie sehen schon, dass Sie sich bei solch einem Zugeständnis dauerhaft Festlegen und Mitarbeiter, Kunden oder Auditoren nach Ihren Fortschritten bei der Erreichung dieser Vision fragen könnten. Ich finde, Sie könnten solchen Druck positiv nutzen. Nehmen wir an, Sie waren mit der Erstellung und Inkraftsetzung Ihrer Politik erfolgreich. Zur Implementierung einer schlagkräftigen Politik genügt es aber leider nicht, dass Sie Ihre Qualitätspolitik einmal aushängen und eine staubtrockene Schulung durchführen, bei der die Hälfte der Teilnehmer fast einschläft. Sie und die oberste Leitung müssen sich voll mit den Leitsätzen identifizieren und diese vor allem vorleben.

Praxisbeispiele für verbesserungswürdige Formulierungen

Bei meiner Recherche für diesen Artikel habe ich mir Qualitätspolitiken einiger namhafter Industrieunternehmen angesehen und ein paar sehr eingängige Beispiele dabei gefunden. Natürlich ist dieser Querschnitt nicht für die gesamte Branche repräsentativ. Ich möchte damit aber mein Anliegen verdeutlichen. Zunächst möchte ich Ihnen in diesem Kapitel noch ein paar mehr Beispiele aufzeigen, die Formulierungen ohne Warum enthalten und mit denen sich kaum ein Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen wirklich identifizieren können wird. So schreibt der Software-Riese SAP auf seiner Webseite unter „Qualität bei SAP“:
„Jeder einzelne SAP-Mitarbeiter – ob in der Produktentwicklung oder im Support – trägt zur Qualitätssicherung bei. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammen und überprüfen regelmäßig, wie unsere Qualität von den Kunden wahrgenommen wird.“
Finden Sie ein Warum? Warum zum Beispiel ist es SAP wichtig, was die Kunden über die Qualität des Unternehmens denken? Klar ist, dass SAP die industrielle Welt nachhaltig verändert hat und weiter verändert. Wenn Sie jemals mit einem SAP-System gearbeitet haben, dann überlegen Sie einmal, ob Sie SAP als eine Software mit hoher Qualität wahrgenommen haben. Ich für meine Begriffe würde dem nicht zustimmen. Der Automobilhersteller Audi schreibt in seinem ungarischen Internetauftritt folgenden Satz in deutscher Sprache:
„Die Qualitätspolitik legt die Qualitätsziele der Unternehmenstätigkeiten bzw. die zum Ziel führenden Methoden fest und steht mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Zusammenhang.“
Ich finde es zwar sehr lobenswert, dass sich die Qualitäts- und Unternehmensziele nicht widersprechen – man stelle sich das Durcheinander vor! Aber was genau soll den Leserinnen und Lesern bitte dieser Satz sagen? Auf der Internetseite eines bekannten Herstellers für Klebebänder stand einmal folgende Passage zu lesen:
„In unserer Qualitätsleistung spielen die intensive Überwachung sämtlicher Produktionsprozesse eine ebenso große Rolle wie die sorgfältige Prüfung der zum Einsatz kommenden Rohstoffe. […] Vor diesem Hintergrund setzen wir vor und während der Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Lieferantenbewertung. […]“
Ich weiß nicht, wie viele Menschen in diesem Unternehmen arbeiten, aber angesichts dieser Worte würde ich mich als deren Mitarbeiter fragen, ob ich so schlechte Arbeit leiste (oder unsere Prozesse so schlecht sind), dass jede Kleinigkeit kontrolliert werden muss. Nicht nur der Produktionsprozess wird ausgiebig überwacht, auch die Rohwaren und Lieferanten. Klingt ein bisschen nach „Russian Business“, finden Sie nicht? Die Seite wurde inzwischen überarbeitet.

Ein Positivbeispiel

Nach all diesen weniger glanzvollen Beispielen freue ich mich ehrlich, auch ein aus meiner Sicht gutes Beispiel gefunden zu haben: In einem Dokument des Unternehmens Siemens in der Schweiz mit dem Titel „Siemens Qualitätsmanagement“ ist in zweiter Version der folgende Text abgebildet:
„Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil der Marke Siemens. Unsere Qualitätsvision lautet: „Siemens steht für Weltklasse-Qualität“ Unsere Qualitätsvision basiert auf den folgenden Prinzipien:
  • Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde.
  • Qualität bedeutet Verstehen und Übertreffen von Kundenerwartungen.
  • Qualität beginnt auf der Führungsebene.
  • Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
  • Qualität muss von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert werden.
  • Qualität basiert auf Messbarkeit und Transparenz.
  • Qualität bedarf kontinuierlicher Verbesserung.
Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der Siemens-Qualität.“
Hier steht das Warum gleich im ersten Satz: Siemens will für Weltklasse-Qualität bekannt sein. Sie sehen den visionären Charakter? Was genau ist Weltklasse-Qualität? Die kann sehr subjektiv sein. Deshalb auch das erste Prinzip: Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Man begibt sich hier ganz in die Hände der Kunden und handelt entsprechend. Ich denke, durch diese Haltung ist es auch zu erklären, warum Unternehmen Milliardenbeträge für Produkte er Firma Siemens ausgeben (zum Beispiel Züge) und auf deren Fertigstellung teilweise Jahre wartet. Man vertraut dem Resultat, der Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit dieses Unternehmens.

Fazit

Ich hoffe, Sie konnten spüren, dass mir die Themen „Vision“ und „Warum“ sehr am Herzen. Ich finde, wir machen viel zu wenig davon Gebrauch und nutzen nicht deren Kraft. Umso wichtiger finde ich, dass wir ein Dokument, dessen Erstellung und Pflege für jedes Qualitätsmanagement obligatorisch ist, mit Leben füllen und als ein wertvolles Werkzeug wahrnehmen, das ein Unternehmen und vielleicht sogar die Welt einiger Kunden verändern kann.

Haben Sie Talent für Qualitätsmanagement?

Wie Sie sicher wissen, höre ich gerne Business-Podcasts. In einer Episode des Podcasts Fu** ’n‘ Glory mit dem Titel Talente, Täter und Temperament ging es um die Frage, warum Talent nicht alles ist, was man braucht, um gut in dem zu sein, was man tut.

Kann man Talent für Qualitätsmanagement haben?

Gibt es den geborenen Qualitäter?

Und wenn ja, was unterscheidet ihn von allen anderen seiner Zunft?

Nach landläufiger Meinung ist „Talent“ so etwas wie eine angeborene Gabe, die man entweder hat – oder eben nicht. Viele glauben auch, dass man fehlendes Talent nur mit entsprechend höherem Fleiß ausgleichen müsse, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Im Grundgedanken des oben erwähnten Podcasts setzt sich Talent aus drei Dimensionen zusammen:

Talent für Qualitätsmanagement

Demnach besteht Talent nicht nur darin, etwas besonders gut zu können. Talentierte Menschen haben außerdem eine gewisse Leidenschaft für die Sache, die sie besonders gut können. Sie wollen also auch gut darin sein und immer besser werden.

Die letzte Zutat ist nun noch das Schaffen von Mehrwert.

Dass diese drei Aspekte untrennbar miteinander verknüpft sind, zeige ich an einem Beispiel:

Kennen Sie die RTL Show „Das Supertalent“? Dort zeigen Menschen ihr mehr oder weniger einzigartiges Talent vor einer Jury und wollen mit ihrer Performance außerdem das Publikum begeistern. Das Format gibt es auch in vielen anderen Ländern.

Ein Beispiel: Bei fast allen Teilnehmern ist die Komponente des „Wollens“ stark ausgeprägt – sonst hätten sie sich nicht beworben. Außer, sie werden von anderen Menschen dazu gedrängt. In ihrer eigenen Wahrnehmung ist auch der Aspekt des „Könnens“ stark ausgeprägt. Alle glauben, ihre besondere Fähigkeit besser zu beherrschen als irgendjemand sonst. Das ist oft sehr subjektiv.

Ob nun einer der Künstler als „Supertalent“ wahrgenommen wird, hängt stark vom dritten Puzzleteil ab: dem Mehrwert für Jury und Zuschauer: Die Performance berührt, unterhält oder ängstigt uns. Entweder weil die Leistung an sich so grandios ist (Können) oder die Person ein sehr hohes Risiko eingeht (Wollen) oder im Idealfall beides zugleich.

Das Prinzip ist ähnlich wie damals bei „Wetten, dass…“. Bei beiden Formaten kam bzw. kommt es mitunter vor, dass die Künstler relativ sinnbefreite Dinge vorstellen, die „den Menhrwert“ vermissen lassen.

So, und was ist nun mit dem Talent für Qualitätsmanagement?

Ich habe vorhin beschrieben, dass die Wahrnehmung eines Talents subjektiv ist. Ob jemand etwas gut kann und ob eine andere Person darin einen Mehrwert erkennt, ist von Betrachter zu Betrachter unterschiedlich.

Wollen wir also in unserer Organisation als Talent wahrgenommen werden, dann müssen wir die vorher genannten Aspekte in dem, was wir tun erkennen lassen:

  • Etwas wollen: Wir müssen zeigen und ausstrahlen, dass wir das, was wir tun, gerne tun. Wenn wir nicht wollen, dann fehlt uns der Antrieb, uns ständig weiterzuentwickeln und immer besser zu werden. In der Folge hängen uns unsere Fachkollegen ab.

  • Etwas können: Wir sind absolute Experten auf unserem Gebiet, fokussieren uns auf unsere Stärken und bringen diese zur Meisterschaft. Alles ein Bisschen zu können aber in nichts wirklich gut zu sein, ist wie in einem Restaurant essen, das 100 Gerichte auf der Speisekarte hat, aber nichts, wofür es wegen der hervorragenden Qualität bekannt ist.

  • Mehrwert schaffen: An diesem Punkt mangelt es aus meiner Erfahrung heraus, vielen Qualitätsmanagern. Dabei liegt es häufig nicht unbedingt daran, den Mehrwert tatsächlich zu schaffen. Sondern eher daran, den Mehrwert für andere Personen im Unternehmen sichtbar zu machen. Anstatt Werbung für die eigene Sache zu machen, werden wir von vielen Kollegen als Bremser und Bürokraten wahrgenommen.

Der Mehrwert ist der Schlüssel

Die meisten Qualitätsmanager sind motiviert und können etwas, das ihre Kollegen in anderen Abteilungen nicht können oder wissen. Zwei Komponenten des Talents sind also erfüllt.

Um sich jetzt einen Vorteil zu verschaffen, muss der Mehrwert für die Menschen, die einen als „Talent“ wahrnehmen sollen, herausgearbeitet werden. Wir müssen also mit Argumenten, Zahlen und Taten zeigen, dass unsere Arbeit für diese Personenkreise einen hohen Nutzen hat, den es ohne uns nicht geben würde.

Dabei können folgende Fragestellungen als Anhaltspunkte helfen:

  • Wie macht meine Arbeit anderen Menschen das Leben / das Arbeiten einfacher?

  • Für wen schafft meine Arbeit eine höhere Sicherheit?

  • Was kann ich tun, damit mich Kollegen als Unterstützung wahrnehmen?

Für eine bessere Wahrnehmung, was unseren Mehrwert betrifft, ist es erforderlich, dass wir gut beobachten: Wo drückt beim Anderen der Schuh? Was kann ich jemand anderem geben, um im Gegenzug künftig etwas zu bekommen, das ich brauche?

Oft reicht es zu Beginn schon, wenn aktiv zuhören und Verständnisfragen stellen.

Fazit

Wenn Sie als Qualitätstalent gelten wollen, dann arbeiten Sie daran, dass andere den Mehrwert, den Sie bieten, erkennen und schätzen können. Wenn Ihnen das alles egal ist, dann beschränken Sie sich weiterhin darauf, eine Sprache zu sprechen, die keiner Versteht und Gedanken zu denken, die keiner nachvollziehen kann. Verstecken Sie sich weiterhin hinter Normentexten ohne zu verstehen, was die Ihnen sagen wollen. Haben Sie weiterhin Angst vor Auditoren und akzeptieren Sie, dass Sie intern als Bremser oder Bürokrat wahrgenommen werden.

Ich kann aus eigener Erfahrung zu Beginn meines Qualitätslebens sagen, dass es das Arbeitsleben extrem bereichern kann, wenn man den Mehrwert-Gedanken stärker ausprägt und kann Ihnen deshalb nur empfehlen, es auszuprobieren. Sie werden überrascht sein, was passiert.