Ziele

Sind Sie ein Gepard oder ein Löwe?

Zugegeben, diese Frage ist nicht ganz ernst gemeint. Denn spätestens die Tatsache, dass Sie die Überschrift lesen konnten, zeigt uns, dass Sie weder das eine noch das andere sind. Ich meine die Frage eher im übertragenen Sinn.

In diesem Artikel soll es um die unterschiedlichen Arbeitstypen von Menschen gehen. Diese Arbeitstypen möchte ich mit einem Vergleich aus der Tierwelt veranschaulichen.

Viele erfolgreiche Menschen arbeiten sehr hart für ihren beruflichen Erfolg und ihre Karriere. Auch im Qualitätswesen opfern viele Menschen übermäßig viel Zeit und Gesundheit der Erreichung beruflicher Ziele.

Immer häufiger bleibt dabei die Gesundheit auf der Strecke. Nicht nur die Zahl der Burnout-Erkrankungen steigt ständig an. Neben äußeren Faktoren, wie Unternehmen, Bereich, Chef oder Kunden haben wir selbst einen großen Anteil daran, rechtzeitig gegenzusteuern, wenn wir feststellen, dass unser momentanes Arbeitspensum uns und unserem Körper nicht guttut.

Doch wie können Ihnen Gepard und Löwe dabei helfen, herauszufinden, was für ein Arbeitstyp Sie sind? Dieser tierische Vergleich stammt aus dem Buch „Ärmel hoch – Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ von Gudrun Happich. Ich mag diesen Vergleich. Denn er macht auch ohne wissenschaftliche Studien anschaulich, worum es geht.

Der Unterschied liegt im Verhalten bei der Jagd und in Ruhephasen

Fangen wir bei den Geparden an. Sie sind Raubkatzen und gelten als die schnellsten Landtiere der Erde. Sie können bis zu 120 km/h schnell laufen! Hat ein Gepard ein Beutetier im Visier, pirscht er sich bis auf eine Distanz von unter 100m an das Beutetier heran um es dann blitzschnell zu erlegen. Geparden jagen im Gegensatz zu Löwen nicht im Rudel.

Die Schnelligkeit der Geparde hat allerdings ihren Preis. Die hohe Geschwindigkeit können die Tiere nicht lange aufrechterhalten. Danach benötigen sie eine Pause. Nicht selten kommt es vor, dass ein Gepard von der Jagd so erschöpft ist, dass er sich sogar vor dem Fressen erst einmal ausruhen muss. Die Tiere haben im Schnitt eine Erfolgsquote bei der Jagd von 70%. Sie rennen das Beutetier quasi über den Haufen, sodass es stürzt und danach getötet wird.

Auf den beruflichen Alltag übertragen bedeutet das: Berufliche Geparde stürzen sich mit voller Power auf und in eine Sache, agieren lieber alleine als im Team und können so schnelle Erfolge erzielen. Allerdings sind sie dann erschöpft und sollten eigentlich eine Pause einlegen. Doch diese Pause vergessen die Berufs-Geparden gerne einmal und begeben sich sofort wieder auf die nächste Jagd.

Wenn Sie den tierischen Vergleich sehen, dann wird schnell klar, dass das nicht auf Dauer funktionieren kann. Besser wäre es, wenn auf intensive Anstrengung ebenso intensive Pausen folgen würden um die eigenen Akkus aufzuladen.

Doch schauen wir uns auch noch die Löwen an. Löwen arbeiten meist im Rudel. Sie sind viel zu langsam um die Taktik der Geparde anwenden zu können. Seine Höchstgeschwindigkeit von ca. 60 km/h kann er nicht lange aufrechterhalten und außerdem haben die meisten Beutetiere der Löwen eine höhere Höchstgeschwindigkeit.

Dadurch, dass Löwen deutlich langsamer sind als Geparde, müssen sie sich noch näher an ihre Beute heranschleichen als die Geparde, nämlich rund 30 Meter. Dabei nutzen sie jede Möglichkeit zur Deckung.

Die geringere Höchstgeschwindigkeit gleichen Löwen durch ihren schnellen Antritt und die hohe Beschleunigung aus. So sind sie in der Lage, mit kurzen Sprüngen, die bis zu sechs Meter lang sind, das Beutetier blitzschnell anzuspringen.

Neben dem eigentlichen Moment des Angriffs kostet das Anpirschen viel Zeit und Geduld. Je nachdem, wie gut die Deckung ist und welches Tier bejagt wird, ist die Erfolgsquote von Löwen mit unter 40% ebenfalls deutlich geringer als die der Geparden (~70%).

Diese geringere Erfolgsquote macht es notwendig, häufiger zu jagen. Auf diese langen Jagden folgen ausgedehnte Ruhephasen. Häufig schlafen Löwen praktisch den ganzen Tag und warten bis sich erneut die Gelegenheit zur Jagd bietet.

Gehen wir wieder zurück zum Arbeitsalltag: Der Büro-Löwe ist also eher Teamplayer. Er bereitet seine Projekte gründlich vor und bringt dabei viel Geduld mit. Akribisch verbeißt er sich in seine Arbeit und führt sie mit langem Atem zum Erfolg.

Danach ist aber erst einmal eine längere Phase des Büroschlafs vonnöten: Der Büro-Löwe macht Nacharbeiten zu seinen Projekten, räumt auf und lässt es eher ruhiger angehen. Dafür ist er, wenn das nächste Beute-Projekt vor der Tür steht, danach wieder fit und voll motiviert.

Ist in diesem Vergleich deutlich geworden, worin der Unterschied besteht? Nein? Dann habe ich noch einen Vergleich für Sie!

Sind Sie 100m-Läufer oder Marathonläufer?

Hier verhält es sich genauso. Beide Disziplinen haben das Laufen gemeinsam. Der große Unterschied liegt in der zurückgelegten Distanz und äußert sich in der Geschwindigkeit der Läufer.

Während ein 100m-Läufer seine ihm mögliche Höchstgeschwindigkeit abrufen kann um die 100m-Marke schnellstmöglich zu erreichen, muss sich der Marathonläufer seine Kraft so einteilen, dass er mit einer guten Durchschnittsgeschwindigkeit ins Ziel kommt. Läuft er zu schnell los, läuft er Gefahr, dass ihm die Kraft ausgeht. Nur selten erlauben sich Marathonläufer kurze Sprints um einen Kontrahenten oder ein Läuferfeld zu überholen.

Neben der Lauftechnik ist bei Langstrecken-Disziplinen auch Taktik dabei. Bei den Kurzstrecken geht es dagegen viel mehr um Technik, Kraft und eben die höchste Schnelligkeit.

Viele Aufgaben im Qualitätswesen, sowie auch Führungsaufgaben gleichen eher einem Marathon als einem 100m-Lauf. Die richtige Taktik und das stetige Reproduzieren der richtigen Dinge bringen hier den größten Erfolg.

Den 100m-Lauf im Berufsalltag gewinnen Sie dadurch, dass Sie genau wissen, was zu tun ist und sich nur darum kümmern, wie Sie das gesetzte Ziel schnellstmöglich erreichen.

Fazit: Die Arbeitstypen beachten

Seien Sie bewusst, welcher Typ Sie sind! Natürlich kann es auch Mischformen geben und es hängt auch davon ab, welche Aufgaben gerade zu erfüllen sind.

Wenn Sie das wissen und die damit verbundenen Vor- und Nachteile berücksichtigen, dann tun Sie sich und Ihrer Gesundheit einen großen Gefallen. Ganz besonders wichtig ist es, auf die notwendigen Pausen zwischen den Belastungsphasen zu achten. Denn wer das nicht tut, überfordert seinen Körper und schadet seiner Gesundheit, seinen Zielen und erreicht das, was er erreichen möchte auf lange Sicht mit geringerer Wahrscheinlichkeit.

Bitte vergessen Sie die Einstellung, dass Pausen nur untätig verstrichene Zeit sind. Pausen sind notwendig, um aufzutanken um danach mit größerer Konzentration und voller Power wieder an die Arbeit gehen zu können.

Jedenfalls hoffe ich, dass Ihnen die beiden Vergleiche dabei helfen, Ihren eigenen Arbeitstyp zu erkennen und entsprechend zu handeln. Denn ohne gesunden Körper und Geist ist alles andere nur halb so viel wert.

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Wer bestimmt eigentlich, wie Ihr Leben aussieht? Auf den Spuren der Selbstbestimmung

Häufig begegnen mir Menschen, die offensichtlich nicht zufrieden damit sind, wie ihr Leben aussieht. Sie fühlen sich getrieben von den Anforderungen und Wünschen von Kollegen, Kunden, Freunden, dem Chef oder dem eigenen Partner bzw. der Partnerin.

Dabei vergessen die meisten von diesen Leuten aus meiner Sicht, dass sie selbst in so gut wie jeder Situation die Möglichkeit haben, sich für einen anderen Weg zu entscheiden – und damit die Weichen auf ein anderes und hoffentlich besseres Leben nach den eigenen Wünschen stellen. Hin zu mehr Selbstbestimmung anstelle von Fremdbestimmung.

Oft höre ich dann: Ja, du hast Recht, ABER…

… bei mir ist das anders / geht das nicht
… in unserer Firma ist das nicht gewünscht
… die Anderen lassen mich nicht

Fest steht für mich, wenn Sie die Entwicklung, die Ihr eigenes Leben nimmt, nicht selbst beeinflussen, dann tun es die anderen für Sie. Ist Ihnen bewusst, dass Sie dann Ihr Leben dafür hergeben, das zu tun, was andere Menschen von Ihnen erwarten (oder was Sie zu erwarten glauben)?

Für all die Jammerer, Nörgler und Unzufriedenen, die sich gerne beschweren, unzufrieden sind, aber an ihrer Situation und ihrem Leben nichts ändern wollen, habe ich eine Geschichte für Sie. Die Geschichte handelt von einem Menschen, der trotz vieler Schicksalsschläge stets daran glaubt, sein Schicksal selbst in die Hand nehmen und das Beste daraus machen zu können.

Aufgewachsen am Busen der Natur

Naja, eigentlich eher am A… der Welt. Der Junge und spätere junge Mann, um den es in dieser Geschichte gehen soll, wächst in einer idyllischen, ländlichen Gegend auf. Liebevolle Eltern, die kein finanzielles Geschick haben und für das Wort „Gesundheit“ etwas ist, das sie scheinbar nicht selbst beeinflussen können, tun alles dafür, dass es dem Jungen an nichts fehlt.

Beide Eltern sind berufstätig und so verbringt der Junge viel Zeit allein, beziehungsweise bei und mit den Großeltern.

Bekanntlich bestimmt das familiäre Umfeld während der Jugend maßgeblich, wie gut die Chancen für einen Menschen stehen, privat und beruflich erfolgreich zu sein. Demnach können wir von unserem kleinen Knirps in Zukunft wohl nicht allzu viel erwarten. Oder?
Dazu kommt noch, dass seine Eltern später sehr früh an so genannten Zivilisationskrankheiten sterben werden: Im Alter von 53 und 59.

„Bedenklich ist weiterhin sein Hang zur Unordnung!“

Schüler sein ist schon hart. Fand findet zumindest der heranwachsende Junge, der sich durch die ersten sechs Schuljahre quält. Mit Vorliebe lässt er sich ablenken, „vergisst“ die Hausaufgaben und wann immer es etwas gibt, das er verlieren oder durcheinanderbringen kann, bekommt er das mit Bravour hin.

Von seinen Mitschülern wird er regelmäßig mit dem Lied „Hänsel und Gretel“ veräppelt, denn so wie die sich im Wald verliefen, verliefen sich auch Hefteinträge, Arbeitsblätter und andere Dinge im Schulalltag des Teenagers.

… Fertigt schriftliche Arbeiten stets unzureichend oder gar nicht an
… sollte vom Elternhaus beständige Kontrolle erfahren
… Bedenklich ist weiterhin sein Hang zur Unordnung

Das sind nur zwei Zeugnis-Bemerkungen, die es über ihn zu lesen gibt. Rückblickend wird er keine Erklärung dafür finden, was ihn denn so nachhaltig von seinen schulischen Aufgaben abgelenkt hat.

Sicher wird es daran liegen, dass es die Lehrkräfte nicht schaffen, ihm einen interessanten und wertvollen Unterricht zu präsentieren. Denn klar ist: Schuld sind doch immer die anderen. Oder?

Jedenfalls schafft unser kleiner Schlendrian mit einer Ehrenrunde gerade so den Sprung zur Mittleren Reife und hat, wie viele andere junge Menschen nach der Schule nicht den Hauch einer Ahnung, was er danach tun soll.

Die Fachrichtung „Werken und Kunsterziehung“ in der er die Mittlere Reife abgeschlossen hat, deutet zumindest nicht auf einen zukünftigen Beruf hin, mit dem sich ein geregeltes und anerkennenswertes Zubrot verdienen lässt. Nicht nur einmal hört man, wie diese Fachrichtung als „Strick-und-Töpfer-Diplom“ bezeichnet wird.

Großartige Aussichten!

Das Arbeitsamt sagt: Werde Pferde- oder Fischwirt!

Weil der Bub nun wirklich gar keine Idee hat, wie er später seinen Lebensunterhalt verdienen soll oder was ihn interessieren könnte, schleppt ihn die Oma zur Berufsberatung. Mittels Software, in die er seine Stärken und Interessen einträgt, erhält er zwei Berufe als Vorschlag, von denen er bis dahin noch nie und auch danach nie wieder etwas gehört hat: Pferdewirt und Fischwirt.

Die Möglichkeit, ein Praktikum zu machen hat er während der Schulzeit verschlafen und so bleibt ihm nur, der Empfehlung des Onkels zu folgen, der seit Jahren in einem großen Industrieunternehmen arbeitet. Dort würden ständig Azubis gesucht und man hat es nicht weit von zu Hause aus.

Das klingt nach guten Argumenten für einen Job, dem man später mal gern und lange nachgehen will und in dem man gut ist.

Krebs & Hirninfarkt: Die Ärzte tun, was sie können – aber reicht das?

Im Alter von gerade einmal 26 schlägt der Krebs zu. Lymphdrüsenkrebs wird diagnostiziert, nachdem Wasser in der Lunge des jungen Mannes festgestellt wird. Schon einige Tage zuvor hatte er Schwierigkeiten beim Atmen und Gewichtszunahme bemerkt – sich dabei aber zunächst nichts gedacht.

Ein bisschen proper war er ja schon immer und erst letztes Wochenende beim Fußball ist er mit einem Gegner zusammengestoßen. Das ist sicher nichts Ernstes, hat er sich gedacht.

Diese Krebsart, die unseren Pechvogel heimsucht, ist recht typisch für dieses Alter, da sich die Körperzellen noch rasch teilen. Im 3. Stadium hat der Krebs bereits den gesamten Ober- und Unterkörper besiedelt und wird im 4. Stadium durch das Rückenmark ins Gehirn wandern – das war es dann.

Glücklicherweise bedeutet eine hohe Aggressivität bei Krebs auch meist, dass er gut zu behandeln ist. Sechs Monate Chemotherapie helfen dem Mann wieder auf die Beine. Die Heilungschancen betrugen beruhigende 90%. Allerdings beschädigt die Therapie sein Immunsystem nachhaltig, was von den Ärzten aber niemand recht beachtet. Schließlich ist das in der Anfangszeit typisch für diese Therapieform.

Vier Jahre später kommt es zu einer Verkettung äußerst unglücklicher Umstände: Der mittlerweile 30-jährige Mann in der Hauptrolle seines Lebens verletzt sich mit einem banalen Ohrenstäbchen das Trommelfell und geht am selben Tag ins Schwimmbad.

Ein kleines aber fieses Bakterium, das zur Gattung Ureaplasma gehört, gelangt vermutlich über das Wasser im Schwimmbad in ein Ohr. Diese Bakterien können Bestandteil der Genitalflora bei Männern und Frauen sein. Das ist deshalb wichtig, weil deshalb nun wirklich keiner damit rechnen kann, diese Viecher in einem Ohr zu finden.

In der Folge versagen insgesamt vier Antibiotika ihren Dienst am Ohr und das Bakterium kann sich bis ins Gehirn ausbreiten, wo es die Thrombose eines wichtigen Blutgefäßes verursacht. Begleiterscheinungen davon sind sehr starke Kopfschmerzen, verminderte Lesefähigkeit und eine teilweise Gesichtslähmung.

Dass sich die Bakterien in der Blutbahn angesiedelt und ungefähr 15% der Masse der linken Gehirnhälfte angegriffen und zerstört haben, bemerkt man erst sehr spät. Und so steht nach drei Gehirnoperationen fest: Hatte der junge Mann bei seiner Krebserkrankung noch eine Überlebenschance von 90% so stehen sie nun leider nur noch bei mageren 10%.

Um die Auswirkung der auftretenden Hirnschwellung zu vermindern, wird er ins künstliche Koma versetzt.

Letztlich waren die Rettungsversuche erfolgreich und nach sieben Monaten stationärer Behandlung darf der Unglücksrabe das Krankenhaus verlassen – Nachwirkungen der Krankheit und der Operationen sind nach wie vor eine massive Leseschwäche, starker und plötzlicher Schwindel und häufige Wortfindungs-Störungen.

Die Kunst, aus diesen Zutaten ein schmackhaftes Gericht zu zaubern

Das Leben über das ich hier schreibe, dauert nun knapp 34 Jahre und ich fasse kurz zusammen, welche „Zutaten“ sich bisher in unserer Lebens-Wundertüte befinden: Ein nicht optimales Elternhaus an dessen Ende beide Elternteile viel zu früh diese schöne Erde verlassen mussten.

Ein schulische Laufbahn, die nicht gerade hoffen lässt, dass dabei ein Beruf herauskommt, den Eltern sich für ihren Sprössling wünschen. Zum Schluss noch zwei lebensbedrohliche Krankheiten, bei denen der Ausgang keineswegs vorauszusehen war.

Ich schlage vor, wir mischen das alles zusammen, würzen es mit positivem Denken, einem guten sozialen Umfeld bestehend aus Familie, Freunden und tollen Kollegen, Zielen und viel harter Arbeit an diesen Zielen.

Und das ist bisher dabei herausgekommen: Der Mann, über den ich hier schreibe, hat eine Berufsausbildung als Molkereifachmann als Jahrgangsbester in Bayern abgeschlossen. Ebenso die Meisterschule.

Ohne universitäres Studium arbeitet er seit über zehn Jahren im Qualitätswesen und aufstrebende Führungskraft, die spätestens im kommenden Oktober die Gesamtleitung eines Qualitätsbereiches übernehmen darf.

Nebenberuflich betreibt er dazu noch einen Blog zum Thema Qualitätsmanagement und seit ein paar Wochen einen Podcast zum gleichen Thema.

Spätestens jetzt wissen die meisten von Ihnen, dass der junge Mann, über den ich hier schreibe, ich selbst bin.

Mehr Selbstbestimmung: Was ich Ihnen mit dieser Geschichte sagen will

Ich schreibe das alles nicht, weil ich irgendein Trauma zu verarbeiten habe. Auch möchte ich Ihnen nicht vor Augen führen, was ich doch für ein toller Hecht bin.

Mit Sicherheit gehören zu meinem Leben auch Glück und Personen, die mich gefördert haben. Aber beides nützt einem nichts, wenn man Gelegenheiten, die sich einem Bieten, nicht selbst am Schopf packt und man davon ausgeht, dass andere Menschen einem die guten Dinge des Lebens vor die Füße legen.

SIE selbst müssen aktiv werden! Es macht mich wütend und traurig, wenn ich manche Menschen voller Frustration und ohne Plan über ihr eigenes Leben reden höre. Viele von ihnen sind völlig fremdbestimmt und getrieben von der Außenwelt. Sie gehen davon aus, dass sie selbst an ihrer Situation nichts verändern können.

Mit meiner Geschichte möchte ich Ihnen zeigen, dass man, wenn man ein Ziel hat und den Möglichkeiten, die sich uns bieten positiv gegenübersteht, viel mehr erreichen kann, als wenn man wartet, bis einen die Schicksalsschläge umhauen.

Man spricht von Schicksalsschlägen immer im negativen Sinn. Klar, es gibt auch Beispiele von Menschen, denen die guten Dinge des Lebens scheinbar ungefragt zufliegen. Aber das sind Ausnahmen.

Deshalb möchte ich an Sie appellieren, dass Sie folgendes erkennen: Sie sind die Person, die den größten Anteil daran hat, wie sich Ihr Leben entwickelt! Niemand anderes.

Sabine Asgodom hat auf einem Vortrag bei Gedankentanken.com einmal sinngemäß folgenden Vergleich gebracht:

Das Leben ist wie Tennis. Wie das Schicksal aufschlägt, können wir nicht beeinflussen. Aber wir können beeinflussen, wie wir zurückschlagen!

Ich möchte Ihnen zum Abschluss eine kleine Aufgabe mit auf den Weg geben. Bevor Sie das nächste Mal über Ihr Leben und Ihr Umfeld nörgeln, stellen Sie sich die Frage, was Sie konkret und sofort ändern könnten, um die Situation zu verbessern. Manchmal ist es nicht die Situation, die wir verändern können. Es genügt schon, wenn wir einen anderen Blickwinkel auf oder einen anderen Umgang mit dieser Situation anstreben.

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Über das hehre Ziel permanenten Auditbereitschaft

Es ist wohl der Wunsch vieler Qualitätsverantwortlicher: Das eigene Qualitätsmanagementsystem so weit in Schuss zu halten, dass eine externe Überprüfung jederzeit (zumindest während der Büroarbeitszeiten) und unangekündigt ins Haus kommen kann.

Die Realität sieht meist anders aus: Durch allerhand Dringlichkeiten des Tagesgeschäfts und mehr oder weniger sinnhafte und obligatorische Formalismen, die wohl jedes Unternehmen quälen (Budgetprozess, über-formalisierte Mitarbeitergespräche, etc.) werden die Instandhaltungsarbeiten am QMS bis zuletzt aufgeschoben. Sie sind ja nicht dringend sondern „nur“ wichtig.

Die Konsequenz ist, dass eine gewisse Zeit vor jedem angekündigten Audit praktisch „Reformstau“ herrscht, denn alles muss vor der Überprüfung so gut wie möglich auf Vordermann gebracht werden – was Überstunden und Stress für das gesamte Team bedeutet und zwangsweise aufgrund fehlender Zeit auf das absolut notwendige Minimum reduziert wird.

Ist das zielführend?

Und noch wichtiger: Wie könnte es anders gehen?

Welche Ziele werden mit ständiger Auditbereitschaft verfolgt?

Für die Qualitätsverantwortlichen stellen die regelmäßigen Audits den Beweis der Wirksamkeit des eingeführten Systems dar. Für Führungskräfte und Mitarbeiter vieler anderer Abteilungen ist lediglich das Zertifikat hinterher von Bedeutung und es heißt nach dem „Ausnahmezustand Audit“ wieder zurück zur Tagesordnung.

Die Möglichkeit, ständig und unangekündigt ohne große Angst und Aufwand auditiert werden zu können hat jedoch für alle Beteiligten auch praktische Vorteile von denen ich drei wichtige detaillierter beschreiben will.

Ressourcenschonung und Planbarkeit

Die zu erledigenden Aufgaben auf ein ganzes Jahr gleichmäßig zu verteilen spart personelle und finanzielle Ressourcen. Außerdem können dann alle Aufgaben das Tagesgeschäft oder die Mitarbeiterführung betreffend entsprechend mit eingebettet werden.

Werden alle QMS-Wartungsarbeiten auf einen oder zwei Monate vor einem Audit konzentriert, ist klar, dass in diesem Zeitraum bestimmte Dinge liegen bleiben müssen.

Auch Ansprechpartner anderer Abteilungen sind von den Audit-Schönheitsoperationen betroffen und manche davon haben regelrecht Angst vor dem Berg an zusätzlichen Aufgaben, die vor jedem Audit zu bewältigen sind. Eine gleichmäßige Verteilung und genaue Planung der Aktivitäten hilft allen!

Vermeidung von „Reformstau“ vor jedem Audit

Bereits im vorigen Punkt angedeutet: Durch hohe Arbeitslast und Anspannung in der Vorphase von Audits sind manche Qualitätsverantwortliche und deren Mitarbeiter in dieser Zeit regelrecht unansprechbar.

Das führt dazu, dass Entscheidungen nicht getroffen werden, Führungsaufgaben nicht richtig wahrgenommen und notwendige Änderungen bis nach dem Audit vertragt werden.

Das Unternehmen hat in dieser Zeit quasi Schluckauf, kann nicht richtig arbeiten und ist gestört.

Ganz klar, bestimmte Dinge müssen wohl überlegt und manchmal aus taktischen Gründen in die Phase nach einem Audit verlegt werden. Aber das muss bitte bewusst und von allen notwendigen Personen beschlossen werden (und bitte auch kommuniziert!) werden.

Stärkung des Qualitätsbewusstseins aller Mitarbeiter

„Auditbereit auf Abruf“ kann nur funktionieren, wenn alle Mitarbeiter mithelfen (siehe auch die nachher folgenden Tipps dazu). Und wenn alle mit im Boot sind, verkommen Auditvorbereitungen auch nicht zu „wir machen das nur für diese paar Stunden und danach ist alles wieder wie vorher“.

Dadurch, dass alle Zahnrädchen, Muttern und Schrauben im Motor der Organisation optimal geschult sind, steigt das Bewusstsein für die wesentlichen Anforderungen. Es steigt außerdem die Routine bei Besuchen durch Audits und Prüfer.

Wenn die Organisation außerdem ständig an und mit den Bausteinen des Qualitätsmanagementsystems arbeiten, wird auch die Gesamtleistung des Systems immer weiter verbessert und kann das oberste Ziel optimal erfüllen: Einen Mehrwert für das Unternehmen, die Konsumenten und/oder die Gesellschaft leisten.

In schlecht geschulten Organisationen läuft die Frage „Was tun, wenn…?“ entweder ins Leere oder schlägt bei der einzigen Person auf, die zu Qualitätsthemen fundiert Stellung beziehen kann.

Entlastung der Qualitätsleitung

Viele Führungskräfte die ein Qualitätswesen verantworten, sind viel unterwegs – oder leisten sich mitunter tatsächlich auch Urlaub!
Und wenn in dieser Zeit ein unangekündigtes Audit stattfindet, setzen einige von ihnen Himmel und Hölle in Bewegung, um auch nur Ansatzweise noch während des Audits vor Ort sein zu können.

Wenn das nicht klappt, schwitzen sie (und die QM-führungslos Auditierten) Blut und Wasser bis alles überstanden ist.

Ein gut funktionierendes Team, das weiß, was für das Betreiben des Qualitätsmanagementsystems notwendig ist, kommt auch ohne Qualitätsleitung aus! Das Resultat ist, dass die Leitung ruhiger schlafen kann und die Mitarbeiter nach einer Überprüfung ohne Chef mächtig stolz auf ihre Leistung sein können.

Gezwungen von zunehmend unangekündigten Audits

Nun ist es leider nicht so, dass jeder Qualitätsverantwortliche aus freien Stücken die Vorzüge der stündigen Auditbereitschaft erkennt. Für viele steigt die Notwendigkeit der permanenten Alarmbereitschaft seit es unangekündigte Audits durch Kunden oder Zertifizierungsgesellschaften gibt.
Ich bin der Ansicht, dass die Leiter der Qualitätswesen vieler Unternehmen selbst an diesem Trend Schuld tragen. Den QMS wird zu wenig Aufmerksamkeit während des Jahres gewidmet und kurz vor der Überprüfung werden die wichtigsten Dokumente und Programme dann etwas aufgehübscht.

In einem Artikel, den ich in Ausgabe 12/10 in 2016 auf dem DGQ-Blog im Oktober 2016 veröffentlichen durfte, gehe ich hierauf intensiver ein.

Dass die Resultate bei allem, was man tut, weil man es wirklich will besser sind, als wenn man sich von externer Seite gezwungen fühlt, scheinen wir vergessen zu haben.

Was kann getan werden, um der ständigen Auditbereitschaft schrittweise näher zu kommen?

Das Ziel der ständigen Auditbereitschaft ist sicherlich nicht von heute auf morgen zu erreichen. Dazu gehört ein echtes übergreifendes Projekt, das auch Lernphasen von mehreren Jahren beinhalten muss.

Im Rahmen eines permanenten Soll-Ist-Abgleichs müssen alle Beteiligten für die Thematik sensibilisiert werden und wirklich verstehen, worauf es ankommt. Abhängig von der Komplexität der Unternehmen und der Anzahl und Art der eingeführten Managementsysteme sind natürlich fundierte Kenntnisse der Anforderungen an das Unternehmen notwendig.

Unabhängig von Organisation und System gibt es drei Faktoren, die immer helfen, der ständigen Auditbereitschaft Stück für Stück näher zu kommen.

Sind alle mit an Bord?

Die Bestrebung, jederzeit auditbereit zu sein, macht nur Sinn, wenn ALLE Beteiligten wissen, welchen Beitrag sie zum Gelingen des Vorhabens und zur Aufrechterhaltung des Managementsystems leiten.

Und natürlich müssen sie die Notwendigkeit dieses Beitrags verstehen.
Hier genügt es nicht, einmal pro Jahr kurz vor einem Audit eine Schulung zur Auffrischung für alle Mitarbeiter zu veranstalten oder eine kurze E-Mail herumzuschicken.

Die oberste Leitung sowie der/die Qualitätsverantwortliche/n müssen jederzeit das eingeführte System vorleben. Jede Entscheidung und Veränderung muss sich in dieses System einfügen und darf ihm nicht entgegenstehen.

Wenn alle Beteiligten im selben Boot sitzen, kann jeder seinen Beitrag zum Steuern in die richtige Richtung leisten, ohne explizit daran erinnert zu werden. Dafür müssen die Mitarbeiter aber die Richtung klar erkennen und die Leitung darf nicht „mal so, mal so“ entscheiden bzw. handeln.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Wenn man das Sprichwort bewusst umdreht, dann entsteht eine notwendige Voraussetzung für das Erreichen der permanenten Auditfähigkeit. Denn je mehr einzelne wenige Personen aktiv und ständig kontrollieren müssen, umso weniger eigenständig sind die Mitarbeiter, umso überlasteter sind diese wenigen Kontrolleure und umso mehr haben diese das Gefühl, nie mit ihrer Kontrollarbeit fertig zu sein.

Daher Schulen Sie alle Beteiligten regelmäßig und ordentlich. Befähigen Sie sie dazu, genau das zu tun und zu wissen, was entscheidend ist.

In der Folge konzentrieren Sie sich auf Schlüssel-Kontrollen an Punkten, die Aussagekräftig für das System sind, und bei denen eine Verfehlung im Audit wirklich wehtun würde. Zu Beginn werden Sie sicher noch deutlich mehr kontrollieren müssen, im Verlauf der Zeit müssen die Kontrollen aber weniger werden, wenn sich positive Entwicklungen abzeichnen und Ihr Unternehmens-Team eingespielt ist.

Einfachheit anstreben und Perfektionismus vermeiden

Als ich den oberen Punkt formuliert habe, hörte ich förmlich hunderte Qualitätsverantwortliche aufstöhnen:
„Ich kann denen aber nicht vertrauen. Die machen was sie wollen, nur nicht das, was sie sollen. Wenn ich nicht regelmäßig Kontrolliere und deren Fehler ausmerze, fallen wir im Audit auf die Nase.“

Ich zweifle nicht daran, dass diese Aussage auch ab und zu der Wahrheit entspricht. Aber der Grund dafür ist selten der, dass die Mitarbeiter dumm sind oder nicht wollen.

Neben der intensiven Schulung, die wir oben bereits besprochen haben, ist der zweite wichtige Faktor die Einfachheit des Systems. Oft machen wir es den Mitarbeitern an der Basis der Organisationspyramide schlicht zu schwer: Dutzende Ausnahmen, massive und unnötige Bürokratie, fehlende Transparenz und nicht nachvollziehbare Entscheidungen sorgen dafür, dass sich Mitarbeiter schon gar nicht in ausreichendem Maße mit der Materie befassen KÖNNEN – und erst als Konsequenz davon nicht WOLLEN.

Fokussieren Sie sich also auf die wirklich notwendigen Pfeiler des Managementsystems beziehungsweise sorgen Sie schon bei der Konzeptionierung dafür, dass es schlank gehalten wird. Und verfallen Sie nicht dem Perfektionismus.

Denn selbst, wenn das was Sie konzeptionieren, bis ins letzte wissenschaftliche Detail ausgearbeitet ist, es wird Ihnen nur schwerlich gelingen, das was Sie ausgetüftelt haben, jemand anderem in Ihrer Organisation näher zu bringen, sodass dieser sich wirklich damit identifizieren kann.

Es fängt bei Checklisten im Excel-Format (programmiert mit Makros, die keiner Versteht) an, geht über HACCP-Konzepte, die Werksverantwortliche und viele Mitglieder der HACCP-Teams nicht in vollem Umfang nachvollziehen und begreifen können, und reicht bis zur Qualitätspolitik, die sich zwar alle Mitarbeiter merken sollen (zumindest: wo sie zu finden ist), deren Bedeutung für ihre tägliche Arbeit aber die wenigsten kennen.

Falls Sie wissen, wie Sie Einfachheit erreichen, habe ich einen Buchtipp für Sie. Das Buch „simplicity – Prinzipien der Einfachheit“ zeigt mit vielen Praxisbeispielen auf, wie Vereinfachung funktionieren kann und für welche Bereiche sich die vorgestellten Strategien besonders gut eignen.

Ich habe eine Rezension zu diesem Buch verfasst, in der Sie mehr Details zum Thema finden.

Fazit

Wenn Sie es mit der ständigen Auditbereitschaft tatsächlich ernst meinen, dann kann das nicht alleine gelingen. Mit jeder Person, die Ihnen nicht eigenständig bei der Verwirklichung dieses Ziels hilft, muss Ihr Engagement exponentiell steigen, damit Sie alle Fäden (scheinbar) in der Hand behalten.

Damit andere Sie auf Ihrem Weg vollumfänglich unterstützen können, müssen Sie allerdings in Vorleistung gehen und alle Beteiligten intensiv darauf vorbereiten und aus Fehlern, die garantiert passieren werden, lernen lassen. Die Sache ist gewissermaßen ein Marathon-Hürden-Lauf und kein 100m-Sprint.

Doch wenn Sie dranbleiben und Ihre Organisation dieses Ziel wahrhaftig verfolgt, wird das Ihre Arbeit und die gesamte Firma positiv verändern!

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Wie Sie für das neue Jahr wirksame Ziele vereinbaren

Es ist mal wieder soweit: Der Advent hat begonnen, Weihnachten rückt näher und das Jahr neigt sich langsam aber sicher dem Ende zu. Gegen eine besinnliche Vorweihnachtszeit sprechen für einige von uns jährlich wiederkehrende Schlagworte: Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche (die Budget-Phase ist in den meisten Unternehmen ja schon seit Wochen abgeschlossen).

Meine Erfahrung mit Zielen in Großunternehmen: Man treibt einen riesigen Aufwand für standardisierte Dokumentation der Ziele, Gewichtungen, Berechnung der Zielerreichungsgrade und unter’m Strich hat es das Unternehmen nicht wirklich weitergebracht.

Außerdem glauben viele, Zielvereinbarungen hören bei Abteilungs- oder Teamleitern auf.

Beides ist grob falsch und hindert uns daran, eine noch erfolgreichere Abteilung zu führen. Wie es in meinen Augen besser gehen kann, beschreibe ich in diesem Artikel.

Wofür sind Ziele gut?

Vereinfacht gesagt, sollen Ziele eine bestimmte Situation oder Sache mindestens gleichbleiben erhalten, in den allermeisten Fällen verbessern.
Entscheidend ist, dass ein Ziel zu einer positiven Veränderung für das Unternehmen, die Abteilung und jeden einzelnen Mitarbeiter führen soll.

Dabei ist die Erreichung des Ziels das Ende eines Prozesses. Ziele sollen den Mitarbeitern also als Orientierungspunkte dafür dienen, in welche Richtung sie während eines Zeitraumes arbeiten und/oder sich entwickeln sollen.

Das bedeutet im Klartext: Nur wenn die Mitarbeiter wissen, wohin sie auf ihrem Weg gehen sollen (und dahin auch gehen wollen) dann gehen Sie in die Richtung, die der Abteilungsleiter oder das Unternehmen als vorteilhaft für die langfristige Entwicklung erachten.

Mit guten Zielen geben Sie jedem Mitarbeiter die direkte Möglichkeit, am Erfolg des Unternehmens mitzuwirken.

Es gibt verschiedene Arten von Zielen. Wikipedia teilt Ziele in die Kategorien strategische Ziele und operative Ziele ein.

Strategische Ziele

Strategische Ziele sind meist langfristige Ziele, deren Verwirklichung sich über mehrere Jahre hinziehen kann. Schlagworte für strategische Ziele könnten sein: Aufbau, Umbau oder Ausbau von etwas (z.B. neue Märkte, neue Geschäftsfelder, neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen).

Ein strategisches Ziel zeichnet sich zumeist dadurch aus, dass der Einflussbereich von Abteilungsleitern und Geschäftsführern tendenziell höher ist als der Einfluss des einzelnen Mitarbeiters.

Grundsätzlich kann man sagen, dass strategische Ziele auf das Leitbild bzw. die Visio oder Mission eines Unternehmens abgestimmt sein sollten. Ist das nicht der Fall, stimmt entweder das Leitbild des Unternehmens nicht oder das jeweilige Ziel hat vermutlich keinen langfristig positiven Effekt auf die Organisation.

Strebt ein Unternehmen beispielsweise die Qualitätsführerschaft in seiner Branche an, dann könnte ein strategisches Ziel sein, die Prozesse in der Organisation so aufzubauen, dass bereits im Entwicklungsprozess Qualitätsfehler vermieden werden. Für Unternehmen in der Lebensmittelbranche wäre das sehr sinnvoll.

Denken wir nun an ein Unternehmen der IT-Branche, zum Beispiel ein Software-Unternehmen, dessen langfristige Strategie es ist, neue Lösungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen und es durch die Erfahrungen und das Feedback der Kunden zu verbessern. Mit dem vorigen Ziel, Qualitätsfehler bereits bei der Entwicklung komplett zu vermeiden würde dieses Unternehmen für die eigene Strategie viel zu langsam und teuer sein.

Für eine solche Organisation könnte es eher Sinn machen, den Feedback- und Reklamationsprozess der Kunden effizient und effektiv zu gestalten um schnell zu den richtigen und wichtigen Verbesserungen zu kommen.

Operative Ziele

Operative Ziele sind meist mittel- oder kurzfristig. Sie werden oft innerhalb eines Jahres oder sogar weniger Monate aufgelegt. Komplexere operative Ziele können auch in mehrere (Projekt-) Phasen eingeteilt werden, wobei jede Phase mit einem Meilenstein abgeschlossen wird, der das Zwischenziel beschreibt.

Operative Ziele lassen sich in zwei weitere Kategorien unterteilen:

Ergebnisziele

Ein Ergebnisziel beschreibt am Ende anhand entsprechender Zahlen, ob das angestrebte Ziel erreicht worden ist. Im Qualitätswesen sind bestimmte Reklamationsindizes oder Reklamationsquoten gängige Ziele. Derlei Kennzahlen im Qualitätswesen sind meist davon geprägt, dass ihre Erreichung in „möglichst wenig schlecht“ gemessen wird. Positive Kennzahlen um solche Ziele zu formulieren, sind wesentlich schwerer zu finden, wären aber viel sinnvoller. Richtet sich der Fokus dann doch auf das, was man erreichen und nicht auf das, was man vermeiden will.

Weitere Beispiele sind bestimmte Umsatz- oder Gewinn-Zahlen.

Grundsätzlich ist darauf zu achten, dass die Zielformulierung sauber erfolgt. Vor wenigen Jahren gab es bei der Telekom (mindestens) einen Fall, bei dem ein Mitarbeiter sein Ziel eine gewisse Anzahl an Neukunden-Verträgen abzuschließen dadurch erfüllt hat, dass er Kunden, die er gut kannte, dazu überredet hatte, ihre Verträge zu kündigen und neue Verträge abzuschließen. Dem Unternehmen hat das eher geschadet als genützt aber der Mitarbeiter war fein raus.

Werden mehrere Ziele vereinbart, ist darauf zu achten, dass sich Effekte darauf verstärken oder entgegenlaufen könnten.

Wird eine bestimmte Ausschussquote in einem produzierenden Unternehmen als Ziel ausgegeben, so kann dies zu (mindestens) zwei Effekten führen:
Es könnte sein, dass die Mitarbeiter weniger Produkte als „Ausschuss“ deklarieren und es in der Folge zu höheren Reklamationen bei Kunden oder Verbrauchern kommt.

Es könnte aber genauso gut sein, dass die Prozesse im Unternehmen dergestalt verbessert werden, damit es zu weniger fehlerhaften Produkten kommt.
Sehen Sie bei gleichem Ziel den Unterschied in der Auswirkung?

Ein weiteres Charakteristikum solcher Ziele ist die Erwartung, diese Ziel-Werte jährlich wahlweise zu steigern oder zu reduzieren: Weniger Reklamationen, mehr Umsatz, etc. Da ist dann zu hoffen, dass Maßnahmen getroffen wurden, die auch in den Folgejahren einen positiven Effekt aufweisen. Ansonsten werden sich die Mitarbeiter dieses Bereichs schnell in einem Hamsterrad befinden und es wird jedes Jahr noch mehr Engagement nötig um die (vorgegebenen) Ziele zu erreichen.

Die Mitarbeiter werden bei der Zieldefinition eher dazu geneigt sein, die zu erreichenden Ziele zu ihren Gunsten „realistisch“ zu erreichen. Um sich vor ähnlichen Erwartungen in Zukunft zu schützen, versucht man gar nicht erst, an die machbaren Grenzen zu gehen.

Prozessziele

Wie der Name schon sagt, sollen solche Ziele die Einführung, Verbesserun oder Veränderung von Prozessen zur Folge haben.

Ein mögliches Beispiel für ein solches Prozessziel ist die Verbesserung des Reklamationsmanagements. Bei solchen Zielen ist zu beachten, dass die Zielformulierung unbedingt beinhalten muss, was unter „Verbesserung“ zu verstehen ist – denn eine Verbesserung kann jeder anders auffassen. Soll der Prozess effektiver oder effizienter sein, sollen bestimmte Methoden zur Anwendung kommen oder beschränkt sich die Verbesserung auf die Einführung einer bestimmten Software?

Auch müssen Ihre Mitarbeiter wissen, was sich denn im Unternehmen positiv verändert, wenn ein Prozessziel erreicht wird. Nur so sehen Mitarbeiter das große Ganze und können ihre Anstrengungen darauf ausrichten.

Was ist eine Zielvereinbarung?

Auch hier ist der Begriff recht eindeutig. Zielvereinbarung bedeutet, dass sich Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam darauf verständigen, ein oder mehrere Ziele über einen gewissen Zeitraum gemeinsam zu verfolgen.

Es ist also keine einseitige Sache – denn sonst würde es Zielvorgabe heißen – sondern eine Vereinbarung. Beide Seiten vereinbaren einen Zeitpunkt, bis zu dem das Ziel zu erreichen ist. Sie besprechen außerdem, welches Ziel zu verfolgen und zu erreichen ist und woran man die Zielerreichung messen kann.

Über eine echte Vereinbarung von Zielen erreichen Sie, dass der Mitarbeiter aus eigenem Antrieb das Ziel verfolgen wird, denn er hatte zuvor auch die wirkliche Möglichkeit in der Diskussion das Ziel noch mit zu gestalten. Hinter einem solchen Ziel steht jeder Mitarbeiter viel eher, als bei einer bloßen Zielvorgabe. Nicht selten kommt es hier nämlich außerdem vor, dass Mitarbeiter die Ziele und was dahin steckt, nicht verstehen. Wie soll man daran vernünftig arbeiten?
Zielvereinbarungen helfen den Führungskräften außerdem dabei, Fachexperten zu führen. Eine gute Führungskraft hat ihre Stärken in der Führung und nicht in der Fachexpertise. Dementsprechend ist es vermutlich nicht möglich, in allen Details mit den Fachkräften in derselben Tiefe zu Diskutieren.
Durch die unterschiedlichen Perspektiven beider Parteien ist eine gewisse Übersetzung beider Welten notwendig. Das Bindeglied zwischen Expertensicht und Helikoptersicht stellen die Ziele dar. Beide Parteien besprechen, was konkret zu erreichen ist – auf Basis eines Resultats, das für das Unternehmen wertvoll und erkennbar ist.

Das Ziel wird so klar definiert, dass die Fachkraft genau die Grenzen kennt, innerhalb derer sie sich bewegen darf, ohne jedoch den genauen Weg zum Ziel vorzugeben. Denn das würde wieder dazu führen, dass die Führungskraft sich zu tief ins Detail einarbeiten müsste.

Bei Fragen oder Problemstellungen wird dann in jedem Gespräch der Bezug zum Ziel gesucht und anhand des Ziels orientieren sich alle weiteren Schritte.

Müssen Ziele SMART sein?

Das Akronym S.M.A.R.T. kommt aus dem Englischen und kann unter anderen mit folgenden Wörtern ausgeschrieben werden:

Es heißt, dass jedes Ziel alle fünf Bedingungen erfüllen muss, um ein gutes Ziel zu sein. Anstatt dem Wort Ziel können wir auch Meilenstein sagen, wenn es um Projekte geht.

Schauen wir uns die fünf Buchstaben und deren tatsächliche Bedeutung etwas näher an:

  • Spezifisch: Da alle Beteiligten unbedingt wissen müssen, WAS sie denn erreichen wollen, muss diese Bedingung aus meiner Sicht erfüllt sein. Genauso wichtig wie das WAS ist aus meiner Warte heraus auch das WARUM. Warum ist es denn für unsere Abteilung und das Unternehmen so notwendig oder attraktiv, dass das Ziel genau so definiert wird?
  • Messbar: Die Idealvorstellung ist, dass man einen Ist-Zustand in Form von Kennzahlen beschreiben kann und dass nach der Durchführung eines Projekts oder der Zielbearbeitung am Ende eine Verbesserung eben dieser Kennzahlen zu sehen ist. Das M ist also vor allem für Ergebnisziele unabdingbar.Anders sieht es für mich bei Zielen zur Mitarbeiter- oder Persönlichkeitsentwicklung aus. Belegt ein Mitarbeiter einen Sprachkurs, dann lässt sich anhand von Einstufungstest noch eine gewisse Messbarkeit herstellen. Aber wie wollen Sie messen, ob ein Mitarbeiter sich in seinen rhetorischen Fähigkeiten verbessert hat? Sie könnten natürlich soweit gehen und Kunden oder Kollegen anhand eines Fragebogens zu den entsprechenden Fähigkeiten befragen. Das Resultat wäre aber alles andere als objektiv.

    Viel besser ist es da doch, in einen intensiven Dialog einzutreten. Gemeinsam werden die Defizite auf dem zu verbessernden Gebiet besprochen und anhand welcher Kriterien man eine Veränderung wahrnehmen würde. Diese Kriterien – wenn auch nicht in wissenschaftliche Zahlen auszudrücken – stellen doch eine Art bewertbaren Rahmen dar, anhand dessen man im Zielerreichungsgespräch sehen könnte, was sich während des zurückliegenden Jahres getan hat.

    Wichtiger als die bloße Messbarkeit von Zielen ist die Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes und die eingehende Diskussion von Führungskraft und Mitarbeiter darüber. Manchmal ergeben sich aus der unterschiedlichen Wahrnehmung beider Parteien ganz neue Ansatzpunkte!

  • Akzeptabel: Akzeptanz gegenüber dem Ziel ist das absolute Minimum, das gegeben sein muss, damit diese Vereinbarung auch wirksam werden kann. Anstelle von Akzeptabel habe ich auch schon das Wort „attraktiv“ in der SMART-Formel gelesen. Das gefällt mir persönlich auch gut, denn Ziele sind nur dann sinnvoll, wenn deren Erreichung auch eine gewisse Attraktivität hat.
  • Realistisch: Der Realismus bezieht sich auf alles, was mit dem Ziel zusammenhängt: Den Termin, die Ressourcen, die Erreichbarkeit an sich, und so weiter. Dabei greift der Realismus in zwei Dimensionen: Das Ziel muss fordern aber nicht über- oder unterfordern. Ist von Vornherein erkennbar, dass ein Ziel nicht zu erreichen ist, sinkt sofort die Motivation an der Mitarbeit.
  • Terminiert: Sie brauchen einen Stichtag an dem Sie den Erreichungsgrad eines Zieles bewerten. Außerdem möchten Sie und Ihre Mitarbeiter vor der Vereinbarung abschätzen können, welche Ressourcen zur Bearbeitung benötigt werden und wie die Zeiteinteilung erfolgen kann.

Zum Abschluss dieses Abschnitts möchte ich die Bedeutung der S.M.A.R.T.-Formel anhand eines plakativen Beispiels verdeutlichen: Gerade jetzt wo es auf Silvester und das neue Jahr zugeht, fassen sich viele Menschen Vorsätze. Ein sehr häufiger Vorsatz ist: „Im neuen Jahr möchte ich endlich abnehmen“.

Diese Aussage haben Sie bestimmt auch schon einmal genau so gehört oder sogar selbst gedacht oder formuliert.
Hinterfragen wir genau dieses Ziel einmal genauer mit dem SMART-Modell:

Ist das Ziel spezifisch? Nicht wirklich. Prinzipiell hätten Sie das Ziel bereits erreicht, wenn Sie einmal zur Toilette gehen und wasserlassen. Sie können das Ziel dadurch spezifischer machen, indem Sie sich die Frage stellen, WARUM Sie dieses Ziel überhaupt erreichen wollen. Sie möchten für den kommenden Sommer endlich die perfekte Bikinifigur haben? Sie möchten im Alltag beweglicher sein? Sie möchten sich attraktiv und fit fühlen? Das wären mögliche Beispiele.

Ist das Ziel messbar? Prinzipiell wäre das Ziel messbar. Sie könnten sich regelmäßig wiegen, den Körperfettanteil bestimmen, oder Ihre Körpermaße in Zentimetern ermitteln. Nun da wir festgestellt haben, dass unser Ziel grundsätzlich messbar ist, gehen wir zurück zur Spezifizierung und müssen herausfinden, wie viel wir abnehmen möchten. Denn so, wie das Ziel aktuell formuliert ist, brauchen wir nicht viel zu messen.

Ist das Ziel akzeptabel (oder attraktiv)? Sofern Ihre Bestrebung von Ihnen selbst kommt, wird wohl beides gegeben sein. Wenn Sie für andere abnehmen wollen, dann wird es mit der Zielerreichung ohnehin schwierig. Diesen Punkt sehe ich also als gegeben an, auch deshalb, weil es ja heißt „Ich möchte… abnehmen).

Ist das Ziel realistisch? Ja, realistisch ist es, abzunehmen. Wenn Sie allerdings durch Stoffwechsel 200 Gramm abnehmen und dies schon als Zielerreichung werten, bleiben Sie weit unter Ihren Möglichkeiten und insofern ist das Ziel dann doch wieder nicht realistisch. Hier kommt es stark auf die aktuelle Konstitution und Gesundheit an und auch auf die letzte Komponente, die Zeit.

Ist das Ziel terminiert? Nein, mit der obigen Formulierung ist unser Ziel nicht terminiert. Sie haben bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag Zeit, eine nicht näher benannte Anzahl an nicht näher benannten Einheiten abzunehmen. Es lohnt sich also, gemeinsam mit der oben genannten Anzahl zu verlierender Kilos auch festzulegen, wann die Reduzierung denn erreicht worden sein soll.

Ich denke, das Beispiel zeigt, in welche Richtung es gehen sollte.

Zielvereinbarungen müssen nicht (und sollten nicht) an das Gehalt der Mitarbeiter gekoppelt sein

In vielen Unternehmen ist die Kopplung von jährlichen Zielvereinbarungen an variable Gehaltsanteile gängige Praxis. Diese variablen Zielvereinbarungen gehen oft nur bis zur Ebene von Teamleitern bzw. außertariflichen Mitarbeitern.

Dass ich persönlich davon nicht viel halte, habe ich in einem Blogartikel mit dem Thema „Wann und warum Sie Zielvereinbarungen nicht an das Gehalt Ihrer Mitarbeiter koppeln sollten“ erläutert.

Jetzt lehnen sich außerdem manche Vorgesetzte zurück und freuen sich darüber, dass sie mit ihren tariflich Angestellten Mitarbeitern gemäß Unternehmensvorgaben keine Zielvereinbarungen schließen müssen.

Das liegt zum Großteil an dem langwierigen Prozess der Findung von Zielen im ganzen Unternehmen. DIESE Ziele haben oft für die Mitarbeiter an der Basis so wenig Relevanz, dass es auch in der Tat unsinnig erscheinen kann, diese bis nach unten weiterzureichen. Je geringer die Relevanz umso geringer ist die direkte Mitwirkung jedes Einzelnen an der Zielerreichung.

Unabhängig von den offiziellen Zielvereinbarungen für Abteilungs- und Teamleiter können und sollten Sie Ziele mit all Ihren Mitarbeiter vereinbaren. Denn auch diese Mitarbeiter brauchen eine Richtung, in die sie in den kommenden Monaten gehen sollen.

Zwar müssen diese Ziele dem Leitbild des Unternehmens entsprechen und sollten den Zielen für die Abteilungsleiter nicht entgegenlaufen aber Sie sollten dabei eben berücksichtigen, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben muss, an der Erreichung jedes Ziels direkt beteiligt zu sein und an dessen Erreichung mitgewirkt werden kann.

Sie können dabei auch mehrere Ziele je Mitarbeiter vereinbaren. Zum Beispiel ein Ergebnisziel und ein Prozessziel. Dabei halte ich bis zu drei Ziele für sinnvoll. Werden es zu viele Ziele, dann ist die Frage, wie die Mitarbeiter die Priorität interpretieren, denn es wird kaum möglich sein, in maximaler Intensität an fünf Zielen gleichzeitig zu arbeiten. Der Fokus sollte auf wenige wesentliche Ziele gesetzt werden.

Wie kommen Sie zu wirksamen Zielvereinbarungen?

Falls Sie keine Routine in der Vereinbarung von Zielen haben sollten, möchte ich Ihnen noch ein paar Tipps mit auf den Weg geben, die mir und meinen Mitarbeitern regelmäßig dabei helfen, wirksame Ziele zu vereinbaren.

Die drei groben Schritte, in die ich die Zielfindung gerne einteile, sind möglicherweise nicht innerhalb einer Stunde oder gar innerhalb eines Tages zu durchlaufen. Es lohnt sich möglicherweise sogar, bewusst eine Nacht über jedem Resultat eines Schrittes zu schlafen und am nächsten Tag mit den entsprechenden Gefühlen und Erkenntnissen weiterzuarbeiten.

Schritt 1: Wie sieht die Idealvorstellung Ihrer Abteilung aus?

Der erste Schritt beginnt damit, dass Sie sich vorstellen, wie Ihr Bereich in Ihrer maximalen Idealvorstellung aussehen würde.
Idealerweise stützen Sie sich bei der Beschreibung Ihres perfekten Bereiches auf positiv beschreibende Elemente. Also nicht beschreiben, was Sie alles NICHT mehr haben möchten sondern gehen Sie genau darauf ein, in welcher positiven Weise der Wunsch-Zustand beschrieben werden kann.

Die Beschreibung darf gerne Emotionen enthalten und sollte so bunt wie möglich beschrieben sein. Ein intensives Brainstorming ist dabei sehr hilfreich. Dies kann auch im gesamten Team durchgeführt werden, denn in der Wunsch-Welt sollen ja möglichst viele Überschneidungen innerhalb Ihres Teams enthalten sein.

Dieser Schritt ist wichtig, denn mit ihm stoßen Sie darauf, wie denn der (vermutlich unerreichbare) perfekte Zustand Ihrer Abteilung, Ihrer Mitarbeiter und Ihrer selbst aussehen würde. Was wünschen Sie sich konkret?

Wie müsste Ihre Abteilung aussehen, um dem Unternehmen den größtmöglichen Nutzen im Sinne des Leitbildes zu spenden?
Bitte machen Sie sich klar, dass Sie in dieser Phase die Wunsch-Vorstellung weder konkret in Zahlen benennen müssen noch eine Vorstellung davon brauchen, wie Sie diesen Zustand denn erreichen sollen.

Einfach gesagt: Es geht nur um das viel zitierte Wunsch-Konzert.

Bitte schreiben Sie all Ihre in diesem Schritt gewonnenen Erkenntnisse auf. Bitte schreiben Sie auch auf, was im Rahmen des Brainstormings an Äußerungen zutage kommt, die mit dem, was sich Unternehmen oder Abteilungsleitung wünschen, entgegensteht. Denn diese Dinge müssen früher oder später Thematisiert werden um keine falschen Erwartungen bei den entsprechenden Personen zu wecken.

Ich nehme zur Verdeutlichung ein Beispiel meiner beruflichen Praxis: Eine Wunschvorstellung wäre, dass alle Lieferanten ihre Waren in gleicher (logistischer und Produkt-) Qualität liefern und alle anhängenden Prozesse wie Mängelrügen, Retouren, Gutschriften, Leergutrücknahmen, etc. einheitlich und ohne Ausnahme vonstattengehen können.

Was wäre das für eine Erleichterung, wenn sich das Team nicht mehr um die hundert Ausnahmen kümmern müsste!

Schritt 2: Was müsste getan werden, um sich dieser Idealvorstellung anzunähern?

Sie haben nun ein buntes und plastisches Bild von der Idealvorstellung Ihrer Abteilung oder Ihres Bereichs. Geben Sie zu, das war gar nicht so einfach, oder? Aber es ist eine enorm wichtige Vorarbeit, wenn Sie zu den richtigen Zielen gelangen wollen.

Der nächste Schritt besteht darin, dass Sie sich überlegen, mit welchen Schritten Sie der Idealvorstellung so nahe wie möglich kommen. An diesem Punkt werden Sie relativ schnell feststellen, dass Sie für die einzelnen Dinge, die zu tun sind, selten 100% erreichen können. Nicht umsonst heißt es „Annäherung“.

Dennoch ist es wichtig, genau aufzuführen, welche Schritte oder Einzelziele Sie definieren müssten um in kleinen (oder größeren) Schritten immer näher zu dem Idealbild Ihres Bereiches zu gelangen.

Für das obige Beispiel einer „Perfekten Lieferantenwelt“ greife ich ein paar Dinge heraus:

  • Alle eingekauften Rohwaren und Verpackungen sind immer spezifikationskonform
  • Lieferanten liefern immer pünktlich und genau das, was bestellt wurde
  • Gibt es doch mal Probleme, erkennen die Lieferanten diese immer an und begleichen etwaig entstandenen Schaden

Aus Sicht der Qualitätssicherung würde die vollumfängliche Erfüllung dieser drei Kriterien schon zu einer ganz anderen Unternehmens-Welt führen, nicht wahr?

Diese drei Wunschgedanken werden nun weiter konkretisiert. Dazu verwende ich die drei Oberbegriffe „Spezifikation“, „Liefertreue“ und „Mangelanerkennung“.

Spezifikation

Für die Annäherung dieses Parameters an die Wunschvorstellung gibt es viele denkbare Möglichkeiten: Maximierung der eigenen Wareneingangs- und Laborkontrollen (wobei dies zunächst nur sichtbar macht, wo Probleme liegen, die Ware wird allein dadurch nicht besser). Oder die Vereinbaren von Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) in deren Rahmen Sie den Lieferanten konkret vorgeben, was wie oft und mit welcher Dokumentation vor Anlieferung zu prüfen ist.

Sie könnten außerdem die Spezifikationen selbst auf das notwendige Minimum reduzieren und somit schon unnötige „Fehlalarme“ verhindern. Ich belasse es bei diesen drei Beispielen, es wären aber noch wesentlich mehr denkbar.

Liefertreue

Sehr wichtige Punkte hinsichtlich der Liefertreue sind die pünktliche Lieferung und die Vollzähligkeit gemäß der Bestellung.

Wie bereits oben gibt es auch für die Pünktlichkeit und Vollständigkeit verschiedene Maßnahmen, die den Lieferanten dabei helfen bzw. sie motivieren können, entsprechend Ihrer Vorgaben zu handeln. Sie könnten beispielsweise mit den Lieferanten entsprechend frühzeitige Meldung von Bedarfsmengen vereinbaren, die Sie fix einhalten und die es dem Lieferanten erleichtern, seine Lieferungen besser zu planen.

Sie könnten aber genauso (oder zeitgleich) gut mit den Lieferanten eine Art Strafenkatalog vereinbaren, inwieweit Sie Zuwiderhandlungen sanktionieren. Die Vereinbarung solcher Dinge ist nicht einfach so innerhalb weniger Stunden oder Tage getroffen. Meist sind zähe Verhandlungen notwendig – und schon rechtfertigt sich ein solches Vorhaben als eigenes Ziel, das Ihr Unternehmen wirklich weiterbringen kann.

Anerkennung von Mängeln

Je nachdem mit welchen Rohwaren oder Dienstleistungen wir es zu tun haben, kann es mehr oder weniger häufig dazu kommen, dass die Sachlage bei scheinbaren Mängeln (insbesondere bei verdeckten Mängeln) nicht immer ganz eindeutig ist.

Hier könnte ein mögliches Ziel darin liegen, für die einzelnen Warengruppen Vorgehensweisen oder Szenarien zu entwickeln, die im Vorfeld eine schlüssige Beweiskette für jeden Fall definiert um einen Mangel möglichst hieb- und stichfest beweisen zu können.

Oder Sie greifen sich die „Lieferanten-Pappenheimer“ heraus und entwickeln mit ihnen gemeinsam Strategien, wie sich die häufigen Streitfälle in der Vergangenheit für die Zukunft vermeiden lassen bzw. wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann.

Sie sehen, wie bereits ein wenig Nachdenken zu einer relativ großen Vielfalt an möglichen Zielsetzungen führen kann.

Schritt 3: Wie kann festgestellt werden, ob (und in welcher Ausprägung) die Annäherung an die Idealvorstellung stattgefunden hat?

Nachdem wir uns im zweiten Schritt darüber einig geworden sind, was wir denn wollen, geht es nun darum festzustellen, ob wir am Ende der vereinbarten Zeit den einzelnen Zielen im gewünschten Maße näher gekommen sind.

Im Idealfall helfen hier entsprechende Kennzahlen, die möglichst spezifisch erhoben werden sollten. Was Sie tun können, wenn Ihr Ziel nicht im klassischen Sinne messbar ist, beschreibe ich bereits weiter oben im Absatz „Müssen Ziele SMART sein?“.

Für unsere Wohlfühl-Lieferantenwelt könnten mögliche Kennzahlen sein:

  • Anzahl der Spezifikationsverletzungen (Aufgegliedert auf einzelne Lieferanten oder Warengruppen)
  • Anzahl vereinbarter QS-Vereinbarungen
  • Anzahl von Mängelrügen
  • Anzahl festgestellter Abweichungen zwischen Lieferschein, Wareneingang und Bestellung
  • Anzahl der fälligen Straf-Zahlungen und der Einzelfälle hinsichtlich Verletzung der Liefertreue
  • Anzahl der Streitfälle mit/ohne einvernehmliche Klärung inkl. deren Ursache

Sie sollten solche Kenngrößen in gleicher Art und Weise bei Zielvereinbarung und nach Ablauf der vereinbarten Zeit erheben. Veränderungen in der Methode der Zahlenerhebung führen zur Verzerrung der Ergebnisse. Idealerweise können Sie auch auf dem Weg zur Zielerreichung (also unterjährig Erhebungen durchführen um die Wirksamkeit von Maßnahmen schon vor Ablauf der vereinbarten Frist prüfen zu können).

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vereinbarung des gewünschten Ziel-Wertes bzw. des zu erreichenden Soll-Zustandes. Beides muss möglichst genau definiert sein und darf für beide Seiten keinen Spielraum zur Interpretation lassen.

Am besten sprechen Sie an dieser Stelle noch vor der Vereinbarung eines Ziels mögliche Worst-Case-Szenarien durch: Was ist, wenn Organisationsänderungen während des Jahres dazu führen, dass ein Mitarbeiter nicht mehr für ein Ziel zuständig ist? Wie geht man mit nicht beeinflussbaren Störgrößen um, die vielleicht schon früh im Jahr die Erreichung der ursprünglichen Zielvorgaben unmöglich machen?

Mit jedem Ziel, das Sie in oben genannter Weise besprechen und vereinbaren, steigt auch bei Ihren Mitarbeitern das Gefühl für Ziele und deren Wirkung für sie persönlich, sowie das Unternehmen.

Darum heißt es Ziel-VEREINBARUNG

Wenn Ziele nicht mit allen Beteiligten vereinbart sondern nur vorgegeben werden, besteht das realistische Risiko, dass dies zur Demotivation der Mitarbeiter führt. Auch wenn Sie die Mitarbeiter zu einer „Pseudo-Vereinbarung“ nötigen, indem Sie zwar ein Vereinbarungsgespräch planen, aber im Gespräch keinen Zweifel daran lassen, dass der Mitarbeiter zustimmen MUSS.

Wenn Sie Glück haben, dann fallen Ziele in das direkte Aufgabengebiet des Mitarbeiters oder sind sogar in seiner Funktionsbeschreibung definiert, sodass er ohnehin an diesen Zielen arbeitet. Wenn Sie Pech haben, dann wird der Mitarbeiter überhaupt nicht aktiv an den Zielen und entsprechend wird auf diesen Gebieten kein Fortschritt erzielt werden.

Möglicherweise arbeiten Mitarbeiter zwar an solchen Zielen aber vielleicht nur sehr halbherzig, sodass sie im Jahresgespräch zumindest etwas Halbgares vorweisen können um nicht direkt abgewatscht zu werden.

Aber all diese Szenarien bringen weder Sie, noch die Mitarbeiter, noch das Unternehmen weiter. Deshalb binden Sie Ihre Mitarbeiter in jede Phase der Zielentwicklung mit ein!

Fazit

Zielvereinbarungen sind eine Welt für sich. In manchen unternehmen wird von Oktober bis Januar (und darüber hinaus) an den Zielen für das kommende Jahr und von Dezember bis März an den Zielen des vergangenen Jahres gearbeitet.

Und dies alles ohne echten Mehrwert für Fachbereiche und Unternehmen! Ich hoffe, Ihnen mit diesem Artikel einige Anregungen gegeben zu haben, wie Sie wirksame Ziele mit Ihrem Team vereinbaren können und worauf Sie dabei achten sollten.

Abschließen möchte ich diesen Artikel mit einem Zitat des US-amerikanischen Autors Brian Tracy aus dem Jahr 1944: „Der Mensch arbeitet immer für ein Ziel. Wer jedoch keine eigenen Ziele hat, arbeitet für die von anderen.“

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Wie Mitarbeiterpartizipation im Qualitätswesen funktionieren kann und wie Sie davon profitieren

Zu diesem Blogartikel hat mich das entsprechende Kapitel des Buches „Qualitätsmanagement und Human Ressources“ von Wolfgang Hanser und Gert F. Komiske aus dem Jahr 2001 inspiriert. Natürlich sind die beschriebenen Aspekte aber wie immer reich mit meinen eigenen Ideen und Ansichten gespickt – zumal das Buch veröffentlicht wurde, als ich noch lange nicht im Qualitätswesen tätig war (im September 2001 begann ich meine Ausbildung zum Molkereifachmann).

Was ich mit Mitarbeiterpartizipation meine

Zunächst möchte ich den Begriff der Mitarbeiterpartizipation von anderen, ähnlich lautenden Begriffen abgrenzen. Mitarbeiterpartizipation meint die aktive Einbindung von Mitarbeitern in Prozesse, Problemlösungen oder Projekte in Unternehmen.

Welche verschiedenen Ausprägungen diese Beteiligung annehmen kann, beschreibe ich später genauer.
Nicht damit gemeint ist alles, was sich auf das Thema Mitbestimmung und Betriebsrat bezieht, sowie Mitarbeiterbeteiligung, die meist immaterieller Natur ist (wie zum Beispiel die Ausgabe von Unternehmensaktien).

Es soll in diesem Artikel rein um die Art Partizipation gehen, die es (potentiell allen) Mitarbeitern ermöglicht, direkt bestimmte Aspekte im eigenen Unternehmen zu beeinflussen.

Warum Mitarbeiterpartizipation Sinn macht

Die heutige Zeit ist geprägt von stetig steigender Veränderungsgeschwindigkeit. Diese Notwendigkeit der schnellen Veränderung hat zum Ziel die Leistungsfähigkeit der Unternehmen langfristig zu sichern und die Marktposition möglichst auszubauen.

Einige Beispiele:

  • Relaunches von Konsumenten-Verpackungen, Software oder Webseiten
  • Produktzyklen (saisonalität) und Innovationsdruck
  • Das Aufspringen auf kurzfristige (Management-) Trends

All diese Dinge meine ich nicht negativ. Es ist alles nur eine Frage des WIE. Denn eins ist klar: Die Mitarbeiter sind der entscheidende Faktor dafür, dass Veränderungen (Neudeutsch und Englisch „Change“ genannt) gelingen kann.

Denn schlecht gemachte Veränderungsprozesse lähmen und blockieren Unternehmen und demotivieren langfristig die Mitarbeiter. Jede Veränderung ist ein gewisser Anpassungsprozess für die Mitarbeiter.

Vielen großen Change-Prozessen geht ein Kommitment der Geschäftsleitung und der Führungskräfte voraus. In manchen Unternehmen bleibt es dabei und die Belegschaft unter dieser Hierarchiestufe MUSS umsetzen – ohne Wenn und Aber, am besten vorgestern.

Häufig stelle ich auch fest, dass der Belegschaft gar keine Zeit gegeben wird, den Veränderungsprozess sauber planen und umsetzen zu können. Nicht nur einmal habe ich erlebt, dass in dem Augenblick, in dem Mitarbeiter beginnen, das von Ihnen gewünschte Programm in Fleisch und Blut übergehen zu lassen, die oberste Leitung schon wieder eine neue Idee kreiert hat – alles davor scheint auf einmal nicht mehr wichtig.

Zwei Beispiele dafür sind TQM und Lean Management – wobei diese Management-Strategien nichts dafür können und sich sicher noch hunderte anderer Beispiele finden lassen. Es geht um die Art und Weise der Umsetzung und inwiefern die Mitarbeiter involviert werden.

Ein entscheidender Grundsatz für die Mitarbeiterpartizipation lautet:

Betroffene zu Beteiligten machen

Man gibt damit den Mitarbeitern die Möglichkeit, das, was die Geschäftsleitung plant, für sich positiv einzuordnen und aktiv zu unterstützen. Mit dem langfristigen Resultat, motivierte, eigenverantwortliche und engagierte Mitarbeiter zu gewinnen.

Wie das erreicht werden kann und was für Vorteile das bringt, erkläre ich in aller Ausführlichkeit in den folgenden Absätzen.

Ziele und Vorteile der Partizipation von Mitarbeitern

Ich weiß nicht, wie oft ich den folgenden Satz gehört oder selbst gesagt habe: „War ja klar, dass das nicht funktioniert, hätten sie mal lieber uns gefragt.“

Anwendbar auf die verschiedensten Situationen: innovative Produkte, neue Prozesse, neue Software oder sonstige Programme oder Projekte.
In kleinem Rahmen kann das so etwas sein wie die Organisation der anstehenden Weihnachtsfeier (keiner Beteiligt sich, aber alle meckern vorher und hinterher) oder wirklich große Brocken wie die Neuausrichtung des Unternehmens oder die Einführung einer unternehmensweiten Software.

Die Mitarbeiterpartizipation verfolgt zwei primäre Ziele:

  • Erfolg für das Unternehmen
  • Zufriedene, sich gut entwickelnde Mitarbeiter

Die im Folgenden aufgeführten Aspekte beziehen sich mehr oder minder alle auf diese beiden Hauptziele.

Für die Mitarbeiterpartizipation ist gegenseitiges Vertrauen eine wichtige Basis. Das Unternehmen und die Führungskräfte müssen dabei in Vorleistung gehen: Sie müsse offenlegen, was das Unternehmen mit dem jeweiligen Veränderungsprozess tatsächlich erreichen will. Welche höheren Ziele werden damit erreicht und welchen Anteil daran haben die Mitarbeiter?

Die Vorteile einer guten Partizipation durch die Mitarbeiter an den Geschehenissen im Unternehmen möchte ich in zwei Teile gliedern: Wirtschaftliche Vorteile für das Unternehmen und Vorteile für die Mitarbeiter.

Ziele und Vorteile der Partizipation von Mitarbeitern

  • Beteiligte sind engagierter als Betroffene
  • Schwachstellen im Unternehmen werden dort erkannt und beseitigt, wo sie entstehen (oft an der Basis)
  • Erfahrung, Kenntnisse und Kreativität der Mitarbeiter werden genutzt (Stichworte: „Kollektive Intelligenz“ oder „Schwarmintelligenz“)
  • Mitwirkung und Erfahrungsaustausch wirken besser als bloße Information von oben nach unten
  • Es verbessert sich die Qualität der Unternehmensentscheidungen
  • Das Unternehmen qualifiziert seine Mitarbeiter
  • Das Qualitätsbewusstsein wird gefördert
  • Die eingefügten Programme erhalten automatisch eine viel höhere Akzeptanz
  • Es wird eine qualitätsfördernde Kultur geschaffen

Vorteile für die Mitarbeiter

  • Die Motivation der Mitarbeiter steigt mit der Möglichkeit, Einfluss zu nehmen
  • Mitarbeiter wollen aktiv einbezogen und informiert werden
  • Mitarbeiter suchen Mitwirkung und Mitgestaltung
  • Mitarbeiter entwickeln eigenverantwortliches und selbstständiges Denken und Handeln
  • Mitarbeiter erhalten Anerkennung und Wertschätzung
  • Mitarbeiter fühlen sich wohl und das Betriebsklima verbessert sich

Diese Vorüberlegungen sollten Sie anstellen

Bevor Sie jetzt sagen „Jawoll, lassen wir ab morgen unsere Mitarbeiter an unseren Überlegungen und Entscheidungen teilhaben“, sollten Sie für sich selbst und für jedes umzusetzende Projekt folgende Aspekte durchdenken:

  • Wer soll beteiligt werden? In Extremen gedacht können Sie entweder nur einen einzigen, ausgewählten Mitarbeiter involvieren oder die gesamte Belegschaft.
  • Wie soll beteiligt werden? Wieder in Extremen gedacht: Möchten Sie nur informieren oder soll die Belegschaft aktiv Entscheidungen treffen dürfen?
  • Ab wann und bis wann soll die Beteiligung wirksam werden? Möchten Sie die Beteiligung für das gesamte Projekt vom Konzept bis zur Realisierung oder nur für Teilabschnitte?

Machen Sie sich bei jeder Ihrer Antworten bitte klar, was das für Konsequenzen haben kann. Je mehr Menschen Sie beteiligen, desto mehr Wissen und Erfahrung beteiligt sich am Projekt. Allerdings ist es eine Herausforderung, so viele Menschen zu organisieren und zu lenken, außerdem könnte dadurch die Schnelligkeit leiden.

Welche Formen der Mitarbeiterpartizipation gibt es?

Unterscheidung nach unterschiedlichem Personenkreis

  • Partizipation einzelner Mitarbeiter: Beispiele dafür sind die Information von Mitarbeitern durch die Führungskraft im Rahmen von Einzelgesprächen. Auch ein betriebliches Vorschlagswesen beteiligt nur immer einzelne Mitarbeiter, auch wenn potentiell alle teilnehmen könnten. Sie können einzelne Mitarbeiter zu Projektmitgliedern oder Projektleitern ernennen.
  • Gruppen- bzw. Teamarbeit: Das Team strukturiert gemeinsam das Projekt, erarbeitet Lösungsvorschläge und sorgt gemeinsam für die Erfüllung der Projektziele.

Die Gruppenarbeit kann man in weitere Untergruppen aufgliedern:

  • Entscheidungsteams (moderiert): Bei dieser Art der Partizipation wird eine Gruppe ausgewählt, die Entscheidungen anhand festgelegter Ziele recherchiert, vorbereitet, abstimmt und die entsprechende Entscheidung im Gremium trifft
  • Selbststeuernde Arbeitsgruppen: Hier wird zum Beispiel einer Arbeitsgruppe ein (Teil-) Projekt übertragen. Es gibt einen Hauptverantwortlichen und Teilnehmer. Diese Form kann ohne weiteren Moderator auskommen. Denkbar wäre auch ein übergeordneter Lenkungskreis für wichtige Entscheidungen oder Probleme. Klar sein muss, wer die letztendliche Verantwortung hat und auch die benötigten Ressourcen sind vor dem Start zu definieren
  • Problemlösungsorientierte Arbeitsgruppen (moderiert): Bei dieser Gruppenarbeit wird ein bekanntes Problem gelöst. Brainstorming, Machbarkeitsanalyse, Auswahl und Umsetzung der Lösungsansätze liegen in der Verantwortung dieser Arbeitsgruppe. Denkbar ist hier aber auch eine abgespeckte Version, in der die Umsetzung nicht Teil der Arbeitsgruppe ist sondern nur machbare Lösungen gefunden werden sollenEs gibt natürlich auch Mischformen – da sind der Kreativität der Unternehmen keine Grenzen gesetzt.

    Unterscheidung nach Tragweite

    • Vorschlagsrecht (Anregungen und Ideen, keine direkte Beteiligung bei der Umsetzung)
    • Beteiligungsrecht (z.B. für bestimmte Projektphasen oder Teilprojekte wie Beschreibung der Ist-Situation, Problemlösung oder Strategie)
    • Entscheidungsrecht (Mitarbeiter treffen im entsprechenden Gremium aktiv Entscheidungen (die dann aber auch bindend sein müssen, wenn man sich für diesen Weg entscheidet!)

    Welche Mitarbeiter Sie wann und mit welchen Rechten und Pflichten beteiligen, müssen Sie sich immer im Vorfeld fragen und dann während der Umsetzung des Projekts dieser Linie konsequent treu bleiben. Sie müssen sich außerdem darauf gefasst machen, jede von Ihnen oder dem Unternehmen getroffene Entscheidung rechtfertigen und detailliert begründen zu müssen.

    Mögliche Nachteile der Mitarbeiterpartizipation

    Zu allererst fallen mir hier zwei altbekannte Glaubenssätze ein:

    „Viele Köche verderben den Brei“

    „Wer lang fragt, geht lang irr“

    Ich möchte sie bewusst nicht als Sprichwörter bezeichnen, denn sie wirken zumeist limitierend und ich möchte mit diesem Artikel ja Werbung für die Mitarbeiterpartizipation machen 

    Dennoch kann die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen auch mit Nachteilen bzw. Risiken verbunden sein. Die aus meiner Sicht wichtigsten sind:

    • Das Unternehmen muss die Rolle, die es den Mitarbeitern zugedacht hat, respektieren; ebenso die erarbeiteten Ergebnisse und die getroffenen Entscheidungen
    • Mitarbeiter sind unzufrieden mit ihrer Rolle und / oder fühlen sich nicht ausreichend beteiligt (die Führungskraft muss diese deshalb unbedingt begründen können)
    • Projekte könnten sich verzögern, wenn noch keine Kultur der Mitarbeiterpartizipation etabliert ist
    • Mitarbeiterpartizipation macht Hierarchien flacher (damit müssen Führungskraft und Unternehmen rechnen und dies kann auch ein Vorteil sein)

    Welche Formen der Mitarbeiterpartizipation gibt es?

    Gerade im Qualitätswesen und nicht zuletzt durch die gängigen Normen und Branchen-Standards hat sich eine Misstrauens-Kultur gebildet. Unter dem Deckmantel von Verbraucherschutz, Lebensmittelsicherheit und zum Wohle des Patientenwohls werden Anforderungen formuliert, die zwangsweise darin münden müssen, dass den Mitarbeitern in Unternehmen misstraut wird.

    Manche Anforderungen lesen sich im Originaltext geradezu so, als ob wir es bei unseren Mitarbeitern mit Schimpansen zu tun hätten, die von allein nichts auf die Reihe bekommen. Alles ist mehrfach zu kontrollieren, die Kontrollen zu dokumentieren, die Dokumentation mit Trendanalysen zu analysieren und die Analysen im Vier-Augen-Prinzip zu unterzeichnen, bevor am Ende der externe Auditor auch noch seinen Senf dazu gibt (natürlich übertreibe ich hier ein wenig).

    Da müssen die Mitarbeiter doch das Gefühl haben, dass sie keinen eigenen Entfaltungsspielraum haben! Und genau hier kann die Mitarbeiterpartizipation helfen. Sie stellt nämlich heraus, welchen Gestaltungsspielraum sie bei ihrer Täglichen Arbeit und der Arbeit in Projekten haben, ohne die notwendigen Vorgaben zu vernachlässigen.

    Der Wunsch nach Entfaltung, Meisterschaft, Wertschätzung und Anerkennung ist heute schon teilweise ein wichtigerer Faktor bei der Jobsuche als das reine Gehalt. Motivierte und eigenständig denkende Mitarbeiter werden deshalb zum einen immer mehr zu einem Erfolgsfaktor für Unternehmen und zum anderen wird es auf lange Sicht auch immer schwerer, gute Mitarbeiter zu bekommen, wenn keine entsprechende Unternehmenskultur mit Entfaltungsspielraum für die Mitarbeiter gibt.

    Deshalb kann ich nur raten, auch im kleinen Kreis auf Abteilungs- oder Teamebene von den oben genannten Vorteilen der Mitarbeiterpartizipation zu profitieren. Ich kann Ihnen versprechen, es lohnt sich.

    Wenn Sie weitere Informationen zu diesem Thema haben möchten, verweise ich erneut auf das Buch „Qualitätsmanagement und Human Ressources“ von Wolfgang Hanser und Gert F. Komiske.

    Sollten Sie weitere Gedanken oder eigene Erfahrungen zur Mitarbeiterpartizipation haben, dann freue ich mich über Ihren Kommentar!

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Der wahrscheinlich beste Weg für mehr Qualitätsbewusstsein bei den Mitarbeitern

Eine Warnung vorab: Der von mir hier beschriebene Weg, wie Sie dauerhaft bei den Mitarbeitern das Qualitätsbewusstsein steigern, ist einfach aber nicht leicht! Ich kann Ihnen aber versprechen, dass Sie mit diesem Weg erfolgreich sein werden.
Ständig wird über „gelebte Managementsysteme geschrieben“. Oft ist aber das einzige, was im Management lebt, der Manager selbst – und das auch nur mit Mühe und Not.

Der Rest lebt schon auch, allerdings nicht für die Qualität sondern für all das, was im Unternehmen heftiger beworben wird und für das es sich scheinbar am meisten zu kämpfen lohnt.

Und genau hier beginnt mein Ansatz: Greifen Sie zum äußersten:

Erklären Sie den Leuten, warum Qualität für sie persönlich wichtig ist

Damit sollten Sie auf der obersten Ebene beginnen. Alle Führungskräfte müssen verstehen, welche Rolle die Qualität konkret in ihrer Abteilung und damit im ganzen Unternehmen sielt. Denn sobald es darum geht, Mitarbeiter fachfremder Abteilungen für sich zu gewinnen, müssen die Führungskräfte dieser Abteilungen zumindest zu einem gewissen Grad kooperieren.
Ansonsten sind und bleiben Sie ein Prediger der ein Rudel Löwen zu Vegetariern machen will.
Benutzen Sie für Ihre Argumentation möglichst ausschließlich so genannte „Hin zu-Motivatoren“. Das sind Gründe, die einen Menschen dazu bewegen, etwas anzustreben. Beispiele dafür sind:

  • Die Person kann an die Unternehmensvision anknüpfen – er MÖCHTE ein Teil davon sein
  • Das Unternehmen wird/bleibt erfolgreich – die Mitarbeiter können dadurch weiter wachsen
  • Das Unternehmen begeistert Verbraucher – Die Mitarbeiter sind stolz, in einem solchen Unternehmen arbeiten zu dürfen

Das genaue Gegenteil davon sind die „Von weg-Motivatoren“. Sie können Menschen auch bewegen. Aber nur, weil diese eine bestimmte Situation vermeiden möchten. Auch dafür gibt es einige Beispiele:

  • Alle Vermeidungsstrategien aufgrund körperlicher, finanzieller oder seelischer Bestrafung
  • Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes – ein unsinniges Argument, denn jede Tätigkeit im Unternehmen ist ja darauf ausgerichtet, die eigene Notwendigkeit im Unternehmen durch Mehrwert zu rechtfertigen
  • Finanzielle Verluste für das Unternehmen bei Qualitätsfehlern

Außerdem sind Boni hinsichtlich des Qualitätsbewusstseins ein schlechter Motivator. Vor allem deshalb, weil Bonuszahlungen nur kurzfristig wirksam sind und den Mitarbeitern den eigentlichen Sinn der dahinter stehenden Maßnahmen nicht verdeutlichen.
Sobald der finanzielle Anreiz weg ist, verschwindet auch das „Bewusstsein“ für das, woran der Bonus geknüpft war.

Schaffen Sie eine Wahrnehmung dafür, was jeder einzelne Mitarbeiter für die Qualität tun kann

Für diesen Schritt ist eine sehr wichtige Vorarbeit nötig: Sie müssen wissen, was gute Qualität in Ihrem Unternehmen bedeutet und woran die Mitarbeiter erkennen können, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.

Dabei müssen Sie den Stellenwert der Qualität im Unternehmen berücksichtigen. Es macht einen großen Unterschied, ob Ihr Unternehmen die Qualitätsführerschaft oder die Kostenführerschaft anstrebt. Es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass in beiden Unternehmen die Qualität den gleichen Stellenwert besitzt. Selbst wenn beide Unternehmen vergleichbare Produkte herstellen oder ähnliche Dienstleistungen anbieten.

Auch hier gilt: Arbeiten Sie ganz überwiegend mit positiven Beispielen. Versuchen Sie außerdem, möglichst die Gefühlsebene Ihrer Mitarbeiter anzusprechen. Dort wo das Unterbewusstsein herrscht.

Denn wenn Sie Personen überzeugen möchten gilt folgendes: Wie bei einem Eisberg finden rund 90% unseres Denkens im Unterbewusstsein statt.
Um das Prinzip der Positivbeispiele zu verdeutlichen, hier zunächst das entsprechende Negativbeispiel:

Während einer Mitarbeiterschulung beschreiben Sie einen häufig in der Produktion Ihres Unternehmens auftretenden Fehler, der das Unternehmen in den vergangenen Jahren eine hohe fünfstellige Summe gekostet hat.

Sie geben den Mitarbeitern mit auf den Weg, dass jeder von ihnen bei erneutem Auftreten die Hälfte des entstehenden Schadens selbst tragen muss.

Wir vernachlässigen in diesem Beispiel, dass diese Praxis rechtlich zumindest fragwürdig erscheint. Was Sie aber erreichen, ist Angst. Ein sehr starker Motivator. Noch stärker als Geld. Die Mitarbeiter werden sich künftig davor fürchten, die beschriebenen Fehler erneut zu begehen. Jetzt könnte man sagen: Ziel erreicht!

Hier das (aus meiner Sicht) bessere Beispiel:

Sie zeigen anhand von möglichst plakativen Beispielen, was sich in der Nutzung des Produkts verändert, wenn es diesen Fehler aufweist. Was kann der Endkunde mit dem einwandfreien Produkt tun? Und was kann er nicht mehr tun, wenn das Produkt fehlerhaft ist?

Sie erklären es den Mitarbeitern so, als würden diese selbst das Produkt in Händen halten und den Fehler am eigenen Leib erfahren.

Merken Sie den Unterschied? Es klingt vielleicht banal – und vor allem aufwändiger als die Angst-Methode. Sie erlauben den Mitarbeitern aber den Zugang zum Warum des Kunden. Warum kauft der Kunde das Produkt Ihres Unternehmens (und sichert damit den Unternehmenserfolg)?

Sie erzeugen Qualitätsbewusstsein. Im roten Beispiel haben Sie ein Angstbewusstsein erzeugt.

Machen Sie es schriftlich!

Für alle Beteiligten im Unternehmen muss glasklar sein, was die optimale Qualität genau bedeutet. Schreiben Sie alles auf, was die Mitarbeiter dazu wissen müssen und erklären Sie es Ihnen mit der oben beschriebenen Methode.

Es geht hier darum, dass Mitarbeiter die Qualitätsanforderungen wiederfinden können. Und es geht darum sicherzustellen, dass alle Beteiligten verstanden haben, wie Qualität im Unternehmen beschrieben wird. Im allerbesten Fall haben die Mitarbeiter an der Entwicklung sogar aktiv mitgewirkt.

Es geht nicht darum, dass alle Mitarbeiter ein Formular mir einzuhaltenden Kriterien nach einer Schulung unterschreiben und damit bestätigen, dass sie sich an die Vorgaben halten werden. Denn dann würden die Mitarbeiter ja nur wieder handeln, um einer Konsequenz bei Zuwiderhandlung zu vermeiden und nicht um aktiv die Qualität zu sichern.

Was tun bei Fehlverhalten?

Oben bereits angeschnitten: Es gibt Fehler, die immer und immer wieder passieren. Vermeidbare Fehler. Entstanden durch Unachtsamkeit oder eben fehlendes Qualitätsbewusstsein.

Nun ist die Welt leider nicht so, dass wir eine Schulung halten und hinterher halten sich alle daran. Das wissen Sie sicherlich besser als ich.
Es gibt aber eine simple Formel, wie Sie die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen so erziehen, dass das Qualitätsbewusstsein langfristig steigt und die Fehlerrate minimiert wird:

Verhalten_Einsicht_Konsequenz_

Diese Formel beschreibt Thomas Hochgeschurtz in seinen zwei sehr lesenswerten Büchern „Konsequent“ und „Einfach“, die ich bereits in früheren Beiträgen rezensieren durfte.

Bei allen weiteren beschriebenen Schritten steht die Einsicht des Mitarbeiters im Mittelpunkt. Ohne Einsicht geht es nicht, wenn Sie das Verhalten von Menschen ändern möchten. Sie selbst können Menschen nicht ändern. Sie können sie nur dazu bewegen, sich selbst ändern zu wollen.

Vorbild

Wenn Sie von Menschen erwarten, dass sie sich in einer bestimmten Art und Weise (in unserem Fall: Qualitätsbewusst) verhalten, dann müssen Sie und Ihre Führungskräfte-Kollegen das vorleben. Immer und vor allem in den kleinen Dingen.

Wenn Sie selbst oder der Produktionsleiter diejenigen sind, die nicht einmal wissen, wie man „Abfallvermeidung“ schreibt, können Sie auch nicht davon ausgehen, dass Produktionsmitarbeiter automatisch verstehen, dass dieser Aspekt wichtig für das Unternehmen sein soll.

Hervorragende Mitarbeiter wissen das, keine Frage. Aber über die sprechen wir in diesem Artikel ja nicht. Wir sprechen von „Ihren Pappenheimern“, die immer wieder auffällig werden.

Ein noch plakativeres Beispiel ist das Zuspätkommen. Wenn Sie stets unpünktlich sind, dann wird es komisch, wenn Sie Mitarbeiter „rund machen“, wenn diese sich verspäten.

Einsicht

Kommt es nun zu einem bestimmten Fehlverhalten, dann müssen Sie die Einsicht des Mitarbeiters herbeiführen, worin das Fehlverhalten bestand und wie genau das richtige Verhalten aussehen würde.

Sie müssen betonen, dass Sie künftig erwarten, dass sich der Mitarbeiter entsprechend Ihrer Vorgabe verhält.
Bleiben wir beim Beispiel „Zuspätkommen“.

Sie können dem Mitarbeiter sagen, dass Zuspätkommen respektlos gegenüber den Wartenden ist. Außerdem signalisiert man den Wartenden, dass man sich für etwas Besseres hält. Sie erwarten von Ihrem Mitarbeiter, dass er sich genauso verhält, wie Sie sich auch verhalten.

Beschreiben Sie das Fehlverhalten so plakativ wie möglich. Reduzieren Sie es auf den wesentlichen Kern und arbeiten Sie gern mit Beispielen. Skizzieren Sie gern, wenn es passt, ein Beispiel aus dem Privatleben des Mitarbeiters.

Sie müssen in diesem Moment der Meinung sein, der Mitarbeiter hat verstanden, warum sein Verhalten fehlerhaft war, wie er sich künftig verhalten soll und dass er auch dazu bereit ist.

Konsequenz

Leider werden Gespräche dieser Art nicht ausreihen, alle Mitarbeiter in „qualitätsbewussten Produktivitätsschleudern“ zu verwandeln.
Deshalb empfehle ich Ihnen, den Mitarbeitern vorab und ganz grundsätzlich mitzuteilen, welche Erwartungen Sie an sie haben. Das ist oben durch unsere Verschriftlichung der Qualitätsaspekte bereits geschehen.

Weiterführend ist wichtig, den Mitarbeitern klar zu machen, welche Konsequenzen es bei Fehlverhalten geben wird. Mancher wird jetzt innerlich aufschreien: „Ha, vorhin erzählt der Frankl noch was von „nicht mit Angst arbeiten“ und jetzt empfiehlt er genau das“.

Falsch.

Es geht darum, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich konform zu verhalten. Dafür skizzieren Sie eine Eskalationsleiter, die Sie bei Fehlverhalten konsequent befolgen. Ich selbst arbeite mit einer solchen Eskalationsleiter und habe bislang nur gute Erfahrungen damit gemacht.

Begonnen habe ich damit, den Mitarbeitern genau zu erklären, welches meine Werte und die Schwerpunkte sind, die mir ganz besonders wichtig sind – unter anderem auch die Qualität.

Meine Eskalationsleiter besteht aus insgesamt sechs Stufen – mit dem theoretischen Ende einer Kündigung. Jede Stufe, die die Leiter höher steigt, muss der Mitarbeiter einen kleinen Eskalationsschritt wahrnehmen. Dabei müssen Sie die jeweils nächste Eskalationsstufe vorab benennen und dann konsequent handeln, wenn erneut ein gleichartiges Fehlverhalten auftritt.

Doch hier nun die Stufen, die ich jeweils am Beispiel des „Zuspätkommens“ veranschaulichen möchte:

Stufe 1: Gespräch

Herr Meier kommt fünf Minuten zu spät zu einem Abteilungsmeeting. Nach dem Meeting gibt es ein 4 Augen-Gespräch in dem ich ihm wie im Kapitel „Einsicht“ beschrieben, das respektlose Verhalten beim Zuspätkommen aufzeige und meine Erwartung in Zukunft deutlich mache, dass der Mitarbeiter pünktlich zu sein hat.

Ich sage Herrn Meier, dass bei erneutem Zuspätkommen ein weiteres Gespräch mit einer Aktennotiz folgen wird.

Stufe 2: Gespräch mit Notiz

Drei Tage später erscheint Herr Meier erneut zu spät zu einem Termin. Wir führen nach dem Meeting wieder ein 4 Augen-Gespräch. Der Inhalt gleicht ganz grundsätzlich dem des ersten Gesprächs.

Allerdings gibt es ein kurzes Protokoll über das Gespräch, welches Herr Meier und ich unterschreiben. Ich erkläre Herrn Meier, dass ich das Protokoll in meiner Schublade aufbewahre und es vernichte, wenn sich Herr Meier in den kommenden sechs Monaten nicht erneut verspätet.

Außerdem erkläre ich Herrn Meier, dass beim nächsten Zuspätkommen ein erneutes Gespräch mit erneuter Aktennotiz folgen wird. Diese Aktennotiz würde dann dauerhaft in der Personalakte hinterlegt.

Stufe 3: Gespräch mit Notiz in der Personalakte

Eine Woche später erscheint Herr Meier 10 Minuten verspätet zu einer Betriebsbegehung. Er ist offensichtlich außer Atem.

Unabhängig, warum Herr Meier sich verspätet hat, laden Sie ihn zu einem dritten 4 Augen-Gespräch ein. Der Inhalt unterscheidet sich von den beiden vorigen nur darin, dass Sie Herrn Meier diesmal androhen, bei der nächsten gleichartigen Verfehlung eine Abmahnung auszustellen.

Wie in Stufe 2 angekündigt, wird über das Gespräch ein Protokoll erstellt, von den Anwesenden unterschrieben und in der Personalakte des Mitarbeiters abgelegt.

Stufe 4: Erste Abmahnung

Herr Meier scheint Beratungsresistent zu sein. Ein viertes Mal erscheint er verspätet zu einer Besprechung.

Ich vereinbare mit Herrn Meier einen Gesprächstermin und biete ihm an, für dieses Gespräch ein Betriebsratsmitglied seiner Wahl einzuladen. Ich habe Herrn Meier im vorigen Gespräch angekündigt, dass ich bei erneutem Fehlverhalten eine Abmahnung aussprechen werden.

Entsprechend dürfte Herr Meier durch meine Konsequenz nicht überrascht sein.

In der Begründung der Abmahnung führe ich das Fehlverhalten auf, skizziere die bisher fruchtlosen Gespräche zu diesem Fehlverhalten, benenne das richtige Verhalten und kündige bei erneutem Fehlverhalten eine zweite Abmahnung an.

Stufe 5: Zweite Abmahnung

Man sollte es nicht glauben, Herr Meier leistet es sich auch ein fünftes Mal, zu spät zu kommen.

Spätestens jetzt muss ich davon ausgehen, dass er sich nicht konform verhalten möchte.

Nach demselben Muster der Stufe 4 ermöglichen Sie ihm, den Betriebsrat hinzuzuziehen und stellen die zweite Abmahnung aus – diesmal allerdings mit der Androhung der Kündigung beim sechsten gleichartigen Fehlverhalten.

Stufe 6: Kündigung

Das sechste Zuspätkommen führt nun konsequent zur Kündigung von Herrn Meier. Er hatte
insgesamt fünf Versuche, die Notwendigkeit des richtigen Verhaltens zu verstehen und sich entsprechend zu verhalten.

Wenn Sie wie beschrieben vorgehen, wird kein vernünftiger Betriebsrat mehr bereit sein, den Mitarbeiter zu unterstützen und auch vor einem Arbeitsgericht stehen meines Erachtens Ihre Chancen gut, denn Sie haben vorab alles dafür getan um den Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken.

Konsequenz ist der Schlüssel!

Es ist von entscheidender Wichtigkeit, dass Sie sich vor jeder Stufe im Vorfeld Gedanken darüber machen, welches die nächste Stufe sein muss. Wie weit sind Sie bereit zu gehen? Wenn Sie sich aber für eine Konsequenz Stufe entschieden und dem Mitarbeiter mitgeteilt haben, dann müssen Sie sie auch durchziehen.

Ansonsten erreichen Sie den Effekt der Einsicht nicht. Sie signalisieren, dass hinter Ihren Worten nur hohle Drohungen stehen. Oder Sie zeigen den Mitarbeitern, dass Sie unberechenbar handeln. Beides führt nicht zum Ziel des steigenden Qualitätsbewusstseins.

Wie viele Stufen Ihre Konsequenz-Leiter hat, entscheidet sich natürlich auch nach Schwere des Fehlverhaltens. Diebstahl muss mit sofortiger Kündigung sanktioniert werden. Für Vergehen die den Verbraucherschutz betreffen, werden Sie vermutlich vor der Kündigung nur eine Abmahnung aussprechen.
Die sechs Stufen sind nur eine Möglichkeit, für die ich mich entschieden habe. Und auch wenn das jetzt sehr bedrohlich klang: Die Mitarbeiter wissen dann, was Sie tun können, um nicht in die „Fehlverhlalten-Falle“ zu tappen. Alles ist transparent.

Bislang sind in meiner Praxis die Stufen 3 bis 6 allerdings nur durchdachte Theorie. So weit kommt es in der Regel bei Mitarbeitern, die sich konform verhalten wollen, gar nicht. Zumindest nicht, wennn man ihnen dabei hilft, die notwendige Einsicht zu erhalten.

Wenn Sie zum Konsequenz-Modell von Thomas Hochgeschurtz weiterführende Informationen lesen möchten, verweise ich erneut auf seine beiden Bücher „Konsequent“ und „Einfach“. Die Bücher sind kurzweilig und praxisnah geschrieben sodass man sich gut in die Situation der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter hineinversetzen kann.

Ergebnisse feiern

Wenn Sie Ihre Qualitätsziele erreichen, dann vermutlich, weil alle Mitarbeiter des Unternehmens tatkräftig mitgeholfen haben.
Solche Erfolge müssen Sie feiern!

Denn damit signalisieren Sie allen, dass ihr ständiges Streben nach besserer Qualität auch tatsächlich wahrgenommen wird.
Je nachdem wie groß und wichtig das erreichte Ziel ist, kann das „Feiern“ ganz unterschiedlich aussehen.

Das kann von einer netten Dankes-E-Mail über ein Meeting mit gemeinsamem Kuchenessen bis hin zu einer einmaligen Bonuszahlung gehen, die alle Mitarbeiter in gleicher Höhe erhalten.

Fazit

Ich denke, Sie können jetzt meine Warnung zu Beginn nachvollziehen. Ich hoffe aber auch, dass ich Sie davon überzeugen konnte, sich auf den langen und unbequemen Weg zu machen. Aber wenn Sie den Weg (und ich bemühe das Wort erneut) konsequent gehen, entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter entsprechend der betrieblichen Notwendigkeiten – im Beispiel dieses Artikels ist es das Qualitätsbewusstsein.

Klar ist, dass Sie nur mit Hilfe der Kollegen aus anderen Abteilungen richtig Erfolgreich sein können. Und mit diesem Artikel habe ich versucht, Ihnen ein Rezept mit an die Hand zu geben, das einen kulturellen Wandel in Unternehmen oder zumindest einzelnen Abteilungen herbeiführen kann.

Wenn Sie in Ihrer Abteilung damit beginnen, wird sich schnell n positiver Form herumsprechen, wie Sie die Dinge angehen, wird man Ihnen womöglich bald folgen wollen.

Deshalb noch ein Tipp zum Schluss: Reden Sie viel und häufig über die Dinge, die Sie umtreiben. Besonders dann, wenn andere Menschen anderer Meinung sind.

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Wann und warum Sie Zielvereinbarungen nicht an das Gehalt Ihrer Mitarbeiter koppeln sollten

Welchen Sinn haben Zielvereinbarungen generell?

In diesem Artikel erkläre ich, warum Sie Zielvereinbarungen nicht an das Gehalt Ihrer Mitarbeiter koppeln sollten. Das Führen mit Zielen ist ein wichtiger Management-Grundsatz. Die Ziele sollen den Mitarbeitern bei der Verwirklichung der Strategie und dadurch der Verwirklichung der langfristigen Unternehmensvision helfen.

Das dahinterstehende Prinzip des Herunterbrechens einer Vision in Ziele habe ich in einem früheren Blogartikel mit dem Thema „Qualitätspolitik – für mich häufig eine Themaverfehlung“ beschrieben und mit der folgenden Infografik versucht, visuell darzustellen:

Anhand der Ziele sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation genau wissen, was sie zu tun haben um die Vision zu verwirklichen. Und wie der Name „Zielvereinbarung“ schon sagt, sollten diese Ziele VEREINBART, also nicht stumpf durch das Management vorgegeben werden.

Warum werden häufig Zielvereinbarungen mit Bonussystemen gekoppelt?

Mit Bonus-Zielvereinbarungen wollen sich Unternehmen und Manager die Motivation der Mitarbeiter erkaufen. Durch Boni hofft man, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anspornen zu können.

Das ist mit einem alten Gaul zu vergleichen, dem man eine Karotte vor die Nase hält, um ihn zum Laufen zu bewegen.

Manchmal wird auch geglaubt, dass durch das jährliche Höherschrauben der Zielvorstellungen eine kontinuierliche Verbesserung automatisch realisiert wird. Zum Beispiel wenn die Reduzierung von Kundenreklamationen in solch ein Ziel gegossen wird.

Volle Leistung für volles (und faires) Gehalt!

Wenn man genau hinsieht, dann ist die Kopplung von Zielen an ein Bonussystem nichts anderes als eine Unterstellung gegenüber dem Mitarbeiter, für das Gehalt, das er bezieht, nicht 100% Leistung zu erbringen.

Um das zu bekommen, was der Mitarbeiter per Arbeitsvertrag ohnehin zusichert, glaubt man, einen Bonus bezahlen zu müssen.
Beleuchten wir meine Behauptungen anhand eines Beispiels:

Herr Hüpfer ist QMB eines Unternehmens das Speiseeis herstellt. Von seinem Chef, dem Leiter des Qualitätsmanagements, bekommt Herr Hüpfer nun am Jahresanfang folgende Ziele:

  • Reduzierung der Kundenreklamationen um 10%
  • Verbesserung der Hygiene durch regelmäßige Hygieneaudits (Auditergebnis im Durchschnitt 95%
  • Einführung einer neuen Prüfmittel-Software bis Jahresende
  • Bestehen eines externen Kundenaudits im Mai mit einem Ergebnis von >95%

Nach meinem Verständnis gehören alle drei Ziele zur Funktion eines QMBs dazu – warum sie also noch in separate Ziele gießen? Wenn dafür gesorgt wird, dass Herr Hüpfer den Sinn dieser Ziele für seine Abteilung und das Unternehmen versteht, dann wird er als guter QMB auch ohne zusätzlichen Bonus sein Möglichstes tun, um an diesen drei Zielen zu arbeiten.

Kann man Motivation kaufen?

Ja, das kann man. Aber aus meiner Sicht funktioniert das nur kurzfristig und auch nicht für jede Art von Tätigkeitsbereich.
Wenn Sie Ziele an Gehaltsbestandteile koppeln, dann wird erreicht, dass Mitarbeiter aus einem externen Beweggrund diese Ziele erreichen wollen: Sie sind extrinsisch motiviert.

Dasselbe Prinzip gilt übrigens für Strafen. Ein Mitarbeiter bringt seine Leistung oder verändert sein Verhalten, um der Bestrafung zu entgehen.
In beiden Fällen (Bonus oder Bestrafung) handeln Personen also nicht, weil sie wollen, sondern weil sie müssen.

Dem gegenüber steht die intrinsische Motivation. Personen, die über diese Art der Motivation verfügen handeln, weil sie wollen. Sie wollen aktiv zur Erreichung eines Ziels beitragen, weil sie dadurch bei der Verwirklichung der Unternehmensvision oder der Abteilungsstrategie mithelfen.

Was zwangsläufig passiert, wenn Sie Ziel-Bonus-Systeme einführen

Ziele fokussieren

Bonus-Vereinbarungen gerieten während der Finanzkrise 2008 stark in Verruf. Es wurde die gängige Praxis publik, dass an die kurzfristige Erreichung von Zielen im Finanz-Sektor teils horrende Bonuszahlungen gekoppelt waren.

Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie stark Boni fokussieren. Ein ganzes Unternehmen oder gar ein ganzer Markt fokussiert sich auf die Erreichung der Ziele. Andere Einflüsse werden nur wenig oder gar nicht beachtet.

Die Vernachlässigung dieser anderen Einflüsse führt dann zu einer Schieflage, die dann entweder zu einem echten Problem wird oder zumindest im kommenden Jahr mit einem „Gegenziel“ ausgeglichen werden muss.

Es gibt allerdings auch einen Anwendungsbereich, in dem dieser Zielfokus sehr sinnvoll ist: Nämlich dann, wenn ständig wiederkehrende Arbeiten im Akkord verrichtet werden sollen. Hier können Bonus-Vereinbarungen kurzfristig dabei helfen, zum Beispiel Produktionsmitarbeiter zu höherer Leistung oder schnellerem Arbeiten zu motivieren.

Denken Sie an den Gaul und die Karotte von vorhin.

Mitarbeiter entwickeln sich zu „Bonus-Optimierern“

Wenn Sie es mit der Zielvereinbarung ernst meinen und Ihre Mitarbeiter danach fragen, welche Ziele sie sich für das neue Jahr vornehmen möchten, so werden die Mitarbeiter in den allermeisten Fällen folgendes tun:

Sie werden sich Ziele überlegen, die sie mit hoher Wahrscheinlichkeit erreichen können. Das Prinzip des Weges mit dem geringsten Widerstand. Wir Menschen sind faul.

Was macht nun der Chef? Der kennt seine Pappenheimer und schlägt auf die Zielvorschläge pauschal 20% drauf denn er weiß ja vermeintlich, dass seine Leute von sich aus nicht die volle Leistung bringen.

Extrinsische Motivation killt Kreativität

Viele unserer Aufgaben als Qualitäter bedürfen kreativer Lösungen: Die Bewältigung einer bislang einzigartigen Krise, neue Kundenanforderungen oder die Einführung neuer Produkte.

Nun haben mehrere Wissenschaftler herausgefunden, dass Belohnungssysteme schädlich für das kreative Denken sein können. Sie zeigen auf, dass höhere Belohnungen nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen führen sondern im besten Fall keine Wirkung haben.

Diese Studien fasst der amerikanische Rechtsanwalt Daniel Pink in seinem lesenswerten Buch „Drive“ zusammen. Ich empfehle Ihnen, die Kurzfassung der wissenschaftlichen Erkenntnisse in seinem TED-Video anzusehen. 16 Mio Menschen hat Daniel Pink mit diesem Video bereits begeistert und auch Sie werden überrascht sein!

Ein negatives Jahresziel-Szenario mit Bonus-Vereinbarung

Erinnern Sie sich noch an unseren QMB Herr Hüpfer von vorhin?

Was glauben Sie, wie er bei der Erreichung seiner Ziele vorgeht? Vermutlich wird er mit der Vorbereitung auf das Kundenaudit beginnen. Es ist das kurzfristigste Ziel und er wird den größten Fokus darauf legen, dieses Audit gelingen zu lassen.

Er schiebt Überstunden, bringt die Dokumentation auf Vordermann, führt täglich Produktionsrundgänge durch, beaufsichtigt Instandhaltungsarbeiten und wenn das Audit ansteht, blitzen und blinken Produktion und QM-System.
Das Audit wird mit 98% bestanden!

Jetzt wendet sich Herr Hüpfer dem zweiten Ziel zu: Der Einführung der neuen Software. Hygieneaudits und Reklamationsbearbeitungen laufen so nebenher – da genügt es, im August oder September einen genaueren Blick drauf zu werfen.

In den kommenden Monaten laufen die Reklamationen derart aus dem Ruder, dass im August klar wird: Das Jahresziel ist nicht mehr erreichbar. Glauben Sie, Herr Hüpfer arbeitet mit demselben Eifer für den Rest des Jahres an diesem dritten Ziel als wenn er es noch erreichen könnte?
Mit großer Wahrscheinlichkeit nicht. Ein mögliches Szenario: Herr Hüpfer bemüht sich um Schadensbegrenzung und investiert viel Energie in Korrekturmaßnahmen zur Vermeidung weiterer Kundenreklamationen.

Darunter leidet das Prüfmittel-Projekt. Die Realisierung ist zum Jahresende nicht möglich.

Welche Art von Mitarbeitern wollen Sie?

Stellen Sie sich vor, Herr Hüpfer wäre ein QMB, der all diese Aufgaben so gut er kann erfüllt, weil sie ihm ein inneres Bedürfnis sind!
Ich gebe zu, das Szenario ist stark überzeichnet und wird so vermutlich nicht vollständig zutreffen. Aber ich glaube, es verdeutlicht gut, worauf ich hinaus will.

Wollen Sie Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb heraus jeden Tag ihre beste Leistung abrufen?
Oder wollen Sie Mitarbeiter, die genau das tun, was Sie Ihnen vorgeben? Und zwar möglichst genau das. Und wenn es dann doch nicht gereicht hat, dann waren „äußere Einflüsse“ verantwortlich.

Versuchen Sie nicht, den Motivations-Clown für Ihre Mitarbeiter zu spielen

Anstatt zu versuchen, Ihre Mitarbeiter mit Boni zu „motivieren“, sollten Sie aus meiner Sicht dafür sorgen, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht demotivieren.

Wie Sie das Schaffen? Drei wichtige Dinge:

  • Faire, angemessene Bezahlung
  • Ermöglichen Sie die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter
  • Erklären Sie den Mitarbeitern, den Sinn ihrer Arbeit

Die meisten Mitarbeiter wünschen sich, dass ihre Arbeit einen Sinn erfüllt und dass sie für die Erfüllung dieses Sinns Anerkennung ernten. Einen höheren Zweck für das Unternehmen, die Kunden oder die Gesellschaft erfüllen. Dazu kommt das Streben nach Autonomie, also größtmöglicher Freiheit.
Wirklich intrinsische Mitarbeiter streben außerdem nach Meisterschaft in ihrem Fachbereich. Sie möchten sich in allem, was sie tun, verbessern.

Nutzen Sie dieses Streben und Ihre Abteilung wir davon gleichermaßen profitieren.

Fazit

Mir ist bewusst, dass Qualitätsleiter selten die Entscheidungsgewalt darüber haben, ob für ihre Mitarbeiter Zielvereinbarungen mit Boni vereinbart werden.

Dennoch hoffe ich, dass Sie nach diesem Artikel ein wenig anders über diese Praxis und was sie bewirkt, denken.

Ich möchte mit meinen Zeilen keineswegs sagen, dass Zielvereinbarungen nichts taugen. Nur die Kopplung an variable Entgelte halte ich für extrem fragwürdig – und für mich als extrinsisch motiviertem Mitarbeiter stellen solche Vereinbarungen keine zusätzliche Motivationsquelle dar.
Denn alles, was darin Vereinbart ist, gehört ohnehin zu meiner Aufgabe und wird erledigt, so gut es mir möglich ist.

Wie immer dürfen Sie hier gern Ihre Kommentare loswerden, wenn Sie zum Geschriebenen Ergänzungen haben, etwas anders sehen oder Ihre Erfahrungen loswerden möchten. Ich freue mich darauf!

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Wie sieht die Zukunft des Qualitätsmanagements aus?

Wohl jeder Mensch wünscht sich eine Zukunft – für sich persönlich und die Familie, für sein oder ihr Unternehmen, die Branche oder den Berufszweig. Einige Menschen sprechen heute schon von „Industrie 4.0“, andere sorgen sich darüber, dass ihr Arbeitsplatz bald von Maschinen ausgefüllt werden wird.

In diesem Artikel wage ich eine persönliche Prognose zur Zukunft des Qualitätsmanagements in Deutschland.
Ganz vereinfacht gesagt versteht man unter „Qualität“ die Zusammenfassung von Beschaffenheit, Merkmalen oder Eigenschaften von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.

Ebenfalls vereinfacht gesagt könnte man die Hauptaufgaben der Qualitätsarbeit mit folgender Pyramide beschreiben:

Das Qualitätsmanagement kümmert sich sozusagen um Strategie, Regelwerk und Zielsetzung der Qualitätsarbeit. Die Qualitätssicherung setzt diese Vorgaben im Tagesgeschäft um.

Und wenn es dann trotz aller Bestrebungen zu kritischen Abweichungen kommt, dann betätigen wir uns auch gern als Feuerwehrleute in unseren Unternehmen, die den Brandherd schnell löschen sollen.

Warum die Pyramide heute oft auf den Kopf gestellt wird

Natürlich wünscht sich die Geschäftsführung jedes Unternehmens, dass schon die Basis der Pyramide derart Schlagkräftig ist, dass die Spitze, das „Krisenmanagement“ möglichst selten zum Tragen kommt.

Nun ist es leider so, dass die Tätigkeiten, aus denen die Basis der „Qualitätspyramide“ besteht, leider nicht als sehr sexy gelten: Aufstellen und kontrollieren von Vorgaben, Soll-Ist-Vergleiche, konsequentes Durchführen von Methoden, Beobachten von Tendenzen, und so weiter.

Weil aber jeder Mensch auch von anderen Menschen in seinem Umfeld (also auch innerhalb des eigenen Unternehmens) Bestätigung erfahren möchte, betätigen wir uns auch gern als besagte „Feuerwehrmänner“ und kümmern uns nur um Brandherde, anstatt uns um Brandvorbeugung zu kümmern.

Deshalb sieht in vielen Unternehmen die Qualitätspyramide heute überwiegend so aus:

Dazu kommt, dass viele QM-Abteilungen Aufgaben erfüllen müssen, die originär nichts mit Qualitätsarbeit zu tun haben. Das und die zunehmende Verknappung personeller Ressourcen zu einer zwangsläufigen Vernachlässigung der Qualitätsarbeit wie sie eigentlich verstanden werden sollte.

Eine Studie der DGQ zu Erfolgsfaktoren und Risiken

In einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) aus dem Jahr wurden Entscheidungsträger und Qualitätsmanager in Unternehmen nach den aus ihrer Sicht in den nächsten Jahren größten Erfolgs- und Risikofaktoren befragt.

Die Studie wurde am 23.10.2008 auf business-wissen.de veröffentlicht und kann hier eingesehen werden.

Grundsätzlich wird den Qualitätsmanagern eine Rolle als „Interne Beratung“ zugesprochen.

Daraus gehen sieben Kriterien hervor, die in unterschiedlicher Ausprägung von Entscheidern und Q-Managern genannt wurden.

Innovation

Von Carl Josef Neckermann (Begründer des ersten deutschen Versandhandels und Olympiasieger im Dressurreiten) stammt der Satz „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“.
Die wenigsten Unternehmen sind mit Produkten oder Dienstleistungen ausgestattet, die derart Zeitlos sind, dass Innovation keine Rolle spielt.

Selbst wenn Produkte über Jahrzehnte unverändert bleiben, so streben Unternehmen dennoch nach Wachstum und Verbesserung, was dann entweder interne Innovationen oder die Inanspruchnahme innovativer Lösungen von Lieferanten oder Dienstleistern notwendig macht.

Insofern stellt Innovation für Unternehmer ein Erfolgskriterium bzw. ihr Fehlen einen Risikofaktor dar.
Die meisten Qualitätsmanager haben verstanden, dass die Qualitätssicherung bereits in der Innovation beginnen muss, da sich im Verlauf der Wertschöpfung Folgekosten potenzieren.

Externe Einflüsse

Die Benennung „externer Einflüsse“ bezieht sich mehr auf ein Risiko als einen positiven Erfolgsfaktor.

Unter diesen Einflüssen verstanden die Umfrageteilnehmer denn vorwiegend die folgenden:

  • Wettbewerbsdruck
  • Regulierung
  • Ressourcenpreise
  • Marktentwicklung
  • Konjunktur und
  • Globalisierung

Allen zu Eigen ist, dass Einzelunternehmen sie nicht wesentlich beeinflussen können. Daraus resultiert auch der Zusammenschluss zu Vereinigungen und Verbänden, in denen sehr häufig Qualitätsmanager Mitglied sind und versuchen, Einfluss zu nehmen.

Oft werden die externen Einflüsse auch als Ausreden dafür missbraucht, warum wirtschaftlicher Erfolg in Unternehmen ausbleibt – aber das nur als Randnotiz.

Mitarbeiterkompetenz

Die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steht und fällt mit der Leistung ihrer Mitarbeiter. Rohstoffe können noch so hochwertig sein und Prozesse noch so fein ausgeklügelt – wenn die Mitarbeiter nichts taugen oder ständig Fehler machen, dann können keine hochwertigen Resultate herauskommen.

Allein schon durch die in den vergangenen Jahren gestiegene Bedeutung der Mitarbeiter in den einschlägigen Normen wird den Qualitätsmanagern hier eine enorme Bedeutung zugesprochen. Ich habe den Eindruck, dass erst nach und nach mehr Verantwortung in den HR-Bereich und zu den Führungskräften transferiert wird.

Das ist aus meiner Sicht auch durchaus sinnvoll, denn Qualitätsmanager können nur für die Weiterentwicklung in Qualitätsthemen unterstützen. Alles andere muss Aufgabe der vorgesetzten Führungskräfte sein. Davon gibt es natürlich auch ein paar im Qualitätsmanagement.

Kundenorientierung

Beruhigt hat mich, dass bereits 2008 laut der Umfrage die Kundenorientierung „ein zentraler Erfolgsfaktor“ war. Denn eigentlich sind es ja die Kunden, für die Unternehmen existieren. Nicht Umsatz oder Gewinn.

Top-Entscheider maßen der Kundenorientierung aber deutlich höhere Bedeutung bei als die Qualitätsmanager. Das hat mich wiederum verwundert. Wir Qualitätsmanager scheinen bei all den vielfältigen Anforderungen den Nutzen für die End-Kunden oft zu vergessen.

Qualität

Ebenfalls beruhigt hat mich, dass Qualität als Kernthema der Zukunft für Qualitätsmanager genannt wurden – wenn auch nur von insgesamt 5% der Entscheidern von denen es 4 Prozentpunkte als „unterstützend für den Unternehmenserfolg“ werten.

Also nur 1 mickriges Prozent der Top-Entscheider ist der Ansicht, dass Qualität damals ein entscheidender Erfolgsfaktor war! Und ich bin mir nicht sicher, ob sich das seither geändert hat…
Qualität scheint zwar schon wichtig, aber nicht als Basis für den Unternehmenserfolg. Ich habe oft den Eindruck, dass die Qualität nur so lange entscheidend ist, wie die Geschäftsführer ihre Ruhe haben. So lange das System läuft, ist alles gut.

Die Ausnahme sind hier höchstens Unternehmen, bei denen die Qualität als Marketinginstrument verwendet wird. Das ist mein persönlicher Eindruck und ich lasse mich gern von Gegenbeispielen überzeugen.

Kernkompetenz des Unternehmens

Wofür gibt es das Unternehmen? Viele sagen: „Na zum Geldverdienen, ist doch klar!“. Wäre Geldverdienen tatsächlich die Kernkompetenz so vieler Unternehmen, dann müssten sie eigentlich Geldscheine drucken.

Prinzipiell ist die Kernkompetenz jedes Unternehmens die Lösung von Problemen bzw. die Befriedigung von Kundenbedürfnissen.

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen Probleme löst oder Bedürfnisse befriedigt, ist deren Kernkompetenz.

Strategie

Das letzte genannte Kernthema bei dem das Qualitätsmanagement mithelfen sollte, ist die Strategie des Unternehmens. Die Strategie ist der Weg den ein Unternehmen wählt, um dessen Vision oder Leitbild zu verwirklichen (oder der Verwirklichung zumindest näher zu kommen).

Obwohl dieses Kriterium in der Umfrage auftaucht, haben die meisten Unternehmen die ich kenne, keine explizite Qualitätsstrategie. Die Strategie der Q-Abteilung besteht meist daraus, weniger Kundenreklamationen zu erhalten als im Vorjahr.

Meine Meinung zur Entwicklung ab 2008

Die DGQ-Umfrage ist nun rund acht Jahre alt und inzwischen ist genug Zeit vergangen, um ein persönliches Resümee zu den Kriterien und der seitherigen Entwicklung zu ziehen. Ich selbst bin seit fast genau 10 Jahren im Q-Bereich beschäftigt und habe zu den sieben Kriterien und deren Entwicklung folgende Meinung:

Innovation

Ein Wirtschaftslexikon spricht bei „Innovation“ von einer (komplexen) Neuerung, die mit „technologischem, sozialem oder wirtschaftlichem Wandel“ einhergeht.

Was Unternehmen heutzutage versuchen, als Innovation zu verkaufen, spottet dieser Beschreibung aus meiner Sicht. Da wird jede Änderung in Design oder Verpackung und jede kleine Veränderung sofort als Innovation verkauft.

Ich nutze hier gerne das Beispiel der Firma Apple. Die Vorstellung des ersten iPhones war sicherlich eine echte Innovation. Hat dieses Smartphone seither die Art und Weise, wie wir diese Geräte nutzen, grundlegend verändert. Alle weiteren iPhone-Modelle waren seitdem allerdings nicht derart Prägend für die Nutzer.

Sobald es mal um wirkliche Innovationen geht, müssen die meist so schnell im Markt platziert werden, dass die Qualitätsabteilungen gar keine Gelegenheit bekommen, ihr Arsenal an „qualitätsgarantierenden Maßnahmen“ aufzufahren.

Wenn ich da an manche Monster von „Produktentstehungsprozessen“ (PEP) denke, dann sind das auch manchmal eher „Innovationsverhinderer“.

Die von mir beobachtete Entwicklung der letzten Jahre geht in Richtung Versuch, den Innovationsprozess zu strukturieren und zu dokumentieren. Das macht ihn gleichzeitig langsamer. Weil man den Markt aber schnell bedienen muss, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu bleiben, dann wird der PEP oft derart aufgeweicht, dass er schnell und oft auch relativ wirkungslos wird.

Deshalb bin ich der Meinung, dass wir Qualitäts-Leute uns mehr für die Entwicklung von Innovationen interessieren müssen. Nicht im Sinne von Dokumentations- und Regulierungs-Wut sondern als Sparrings-Partner. Wir müssen unsere Erfahrung sinnvoll und wertschöpfend einbringen.

Dann werden wir gehört, können positiv Einfluss nehmen und haben nach Markteinführung nicht den schwarzen Peter in Form von Reklamationen und Krisen.

Externe Einflüsse

Wie oben bereits beschrieben, ist die Beeinflussung von Konjunktur, Markt oder Rohstoffpreise nur bedingt oder mit krimineller Energie möglich.

Zunehmende politische Regulierungswut, stark schwankende Konjunktur und Preisentwicklungen sorgen aus meiner Sicht eher für dafür, dass der Umgang mit diesen Faktoren grundsätzlich an Bedeutung für Unternehmen gewinnen wird, die Qualitätsmanager selbst aber nicht damit alleine gelassen werden dürfen.

Die Themenfelder sind zu vielfältig für diese „internen Berater“ und professionelle externe Unterstützung müssen Sich Unternehmen hier unbedingt leisten um die externen Risiken im Griff zu behalten.

Kundenorientierung

Ich finde, der Kundenorientierung müsste die höchste Priorität verliehen werden! Nur wenn wir die Kunden (oder Endverbraucher) zufriedenstellen, hab unser Unternehmen eine Existenzgrundlage und Daseinsberechtigung.

Wissen wir, was unsere Kunden wirklich wollen? Oder laufen wir nur den Anforderungen von Zertifizierungsstellen, Auditoren und dem Handel hinterher?

Je mündiger die End-Konsumenten werden, je transparenter und vielfältiger die Märkte und je härter der Wettbewerb in einem bestimmten Segment werden, umso wichtiger wird die Kundenorientierung.

Und diese Entwicklung hat sich seit der Einführung des Internet stark beschleunigt.

Qualität

Erst wenn die Kundenorientierung zu 100% gewährleistet ist, darf in meinen Augen die Qualität ein Thema sein. Natürlich sind auch rechtliche Qualitätsaspekte und Aspekte von Produktsicherheit von Bedeutung.

Allerdings ist die Gewichtung der Qualität von Unternehmen zu Unternehmen sehr individuell und muss unbedingt auch zur Kundensicht passen. Streben Unternehmer die Kostenführerschaft an, die Endkunden verlangen aber eine hohe Qualität, dann wird das Unternehmen in diesem Spannungsfeld vermutlich nicht besonders erfolgreich sein.

Ich komme also wieder auf die Kundenorientierung zurück: Der Kunde gibt letztendlich vor, wie wichtig uns die Qualität ist und welchen Stellenwert wir Qualitätsmanager in Zukunft haben werden.

Kernkompetenz des Unternehmens

Ein weiteres Mal bringe ich die Kundenorientierung ins Spiel. Welches Problem der Zielgruppe löst das Unternehmen? Welches Bedürfnis der Kundschaft erfüllt das Unternehmen?

Unternehmen, die sich auf die Kundenorientierung fokussieren, werden auch in Zukunft im Durchschnitt erfolgreicher sein als diejenigen, die nur aus Opportunismus handeln und für die stets der höhere Gewinn maßgeblich ist.

Die Bedeutung dieses Kriteriums hat seit der Umfrage ganz sicher zugenommen – und wird weiter zunehmen. Firmen, die ihr Warum kennen und die die Problemlösung für die Kunden als Kernkompetenz herausarbeiten, werden die Nase vorn haben.
Ob wir Qualitätsmanager dabei immer die größte Rolle spielen, hängt vom Unternehmen und letztlich den Kunden ab.

Qualität

Die Unternehmensstrategie – basierend auf der Maximierung des Kundennutzens – wird in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Die Qualitätsmanager werden darum kämpfen müssen, einen Platz in dieser Strategie zu finden, der über die Verringerung von Reklamationszahlen hinausgeht.

Nach dem Abebben der „Total Quality Management“-Welle folgt nun der Trend der „Operation Excellence“ mit dem Hauptaugenmerk durch die Reduktion von Qualitätskosten den Gewinn des Unternehmens zu steigern.

Meine persönliche Ansicht ist, dass wir Qualitätsmanager in den allermeisten Unternehmen auch in Zukunft als „Spielball interner und externer Anforderungen“ agieren werden und dahin springen wo man uns sehen will.
Verhindern können wir das nur, wenn wir den Wert unserer Arbeit im Unternehmen deutlich machen – und zwar indem wir ihn zahlenmäßig sichtbar und emotional fühlbar machen.

Denn wenn wir den Wert unserer Arbeit anderen gegenüber nicht deutlich machen können, dann wird man uns auch künftig nicht als Teil der Unternehmensstrategie wahrnehmen (können).

Meine Prognose zur Zukunft des Qualitätsmanagements

Nach meiner Einschätzung der sieben Kriterien aus der DGQ-Umfrage möchte ich Ihnen noch mit auf den Weg geben, welche Themen ich persönlich für unsere Zukunft als wichtig erachte.

Mein Tätigkeitsschwerpunkt liegt zwar im Lebensmittelbereich, aber ich denke, mehr oder weniger können die Kriterien auch für andere Branchen gelten. Daher lauten die Themenblöcke, die ich als Entscheidend für die Zukunft des Qualitätsmanagements erachte, wie folgt:

Umgang mit Komplexität

In einem Fachartikel des „Human Resources Manager“ mit dem Titel „Qualitätsmanagement der nächsten Generation“ beschreibt Gastautor Werner Bick dass in Zeiten der Globalisierung die Fertigungstiefe in Unternehmen stetig abgenommen hat.

Wenn in unseren Unternehmen gerade noch 20% – 30% der Wertschöpfung erbracht werden, dann ist es leicht verständlich, dass der moderne Qualitätsmanager auch die Qualität der restlichen 70% – 80% der Wertschöpfung im Blick behalten muss.

Das bedeutet für Qualitätsmanager in kleinen bis mittleren Unternehmen, dass sie sich künftig mit noch mehr unterschiedlichen Themen auseinandersetzen müssen.

In großen Unternehmen beobachte ich hingegen eine Verstärkung der Qualitätsabteilung um Spezialisten wie KVP-Manager, Risikomanager oder Lieferantenmanager. Jeder hat seine Spezialaufgabe zu erfüllen.

Genau darin sehe ich eine Gefahr für die Zukunft, die ich gerne mit der Schulmedizin vergleichen möchte. Es gibt Patienten, die beschweren sich darüber, dass Hausärzte nichts taugen und sie lieber gleich zum Spezialisten gehen. Die sind aber oft „Fachidioten“ und nicht mehr in der Lage, den Mensch als Ganzes zu sehen.

Genau so könnte es im Qualitätsmanagement kommen, wenn wir verlernen, die großen Zusammenhänge in unseren Unternehmen zu verstehen. Den Blick über den Tellerrand verlieren und nur noch zu Spezialisten werden.

Ich finde, das müssen wir dadurch verhindern, dass es in jedem Unternehmen auch weiterhin „Qualitätsgeneralisten“ geben wird, die auch mit der steigenden Komplexität in Grundzügen umzugehen wissen.

Umgang mit „Big Data“

Je weiter „Industrie 4.0“ und „das Internet der Dinge“ vorangetrieben werden, umso größer wird auch die Flut der Datenmengen, die überall erhoben, aufgezeichnet und gespeichert werden.

Nur einen kleinen Bruchteil davon sind wir in der Lage, sinnvoll zu verarbeiten.

Darin liegt meiner Ansicht nach die zweite große Aufgabe der Zukunft für uns Qualitätsmanager – aus dieser Datenflut die wichtigsten Rückschlüsse für unser künftiges Handeln zu ziehen und negative Tendenzen frühzeitig zu erkennen.

Moderne Maschinen sind häufig mit vielen Sensoren ausgestattet, die Parameter wie Temperaturen oder Maße aufzeichnen, anhand derer wir Prozesse steuern können.

Manche Maschinen sind heutzutage sogar mit Schwingungssensoren ausgerüstet, die anzeigen, wann Bauteile vorbeugend gewartet werden müssen, um Verschleiß und Defekten vorzubeugen.

Immer mehr Geräte werden mit IP-Adressen ausgestattet, anhand derer sie steuerbar gemacht werden und miteinander in Kommunikation treten können – das Konzept, wie auch Netzwerk-Drucker arbeiten.

Im Haushalt können das Backöfen oder Mikrowellen sein, in Produktionsunternehmen sind Laborgeräte, Dosiervorrichtungen oder autonome Transportmittel Einsatzmöglichkeiten. Jedes dieser Geräte erzeugt neue Daten.

Eine Möglichkeit mit Teilen dieser Daten vernünftig umzugehen, bietet SixSigma. Richtig angewendet bietet SixSigma die Möglichkeit, große Datenmengen auszuwerten und die richtigen Rückschlüsse aus den richtigen Fragestellungen zu ziehen.

Leider beschränken sich meine Kenntnisse dieser Methode auf eine informative Grundschulung, weshalb ich an dieser Stelle nicht näher darauf eingehen möchte.

Beherrschung von Methoden

Wie ich bereits zu Beginn dieses Artikels erklärt habe, besteht ein Großteil der Qualitätsarbeit aus dem wiederkehrenden Exerzieren von Methoden mit den Zielen „Erkenntnisgewinnung“ und „Ableitung von Maßnahmen“.

Es kann nicht zielführend sein, für stets ähnliche Aufgabenstellungen ständig neue Herangehensweisen zu entwickeln. Ein stabiles Qualitätsmanagement fußt auf der stabilen Anwendung von Methoden.

Viele der klassischen QM-Methoden sind schon sehr alt – trotzdem werden sie von vielen Qualitätsmanagern immer noch nicht korrekt angewendet – vielleicht aufgrund mangelnder Kenntnis, meist unterstelle ich aber die stärkere Gewichtung der Tätigkeit als Feuerwehrleute.

Einen erschwerenden Faktor beschreibt Prof. Dr.-Ing. Tilo Pfeifer in einem Interview mit der Zeitschrift „Qualität und Zuverlässigkeit“ (QZ) (Online-Ausgabe 03/2015):

Die Kenntnis von QM-Methoden bleibt nach wie vor essenziell! Viele Methoden sind bekannt und auch noch immer relevant, und der Durchdringungsgrad in vielen Unternehmen ist immer noch ausbaufähig. Megatrends wie die Digitalisierung oder IT scheinen heute dennoch attraktiver als der Ausbau der Methodenkenntnis.

Die Verbesserung der Methodenkompetenz durch Qualitätsmanager ist aus meiner Sicht von größerer Bedeutung als die akademische Produktkenntnis denn sie sind übergreifend Einsetzbar und in vielen Situationen von Nutzen.
Und nur mit Methodik ist die steigende Komplexität (gegenseitige Beeinflussung von unterschiedlichen Faktoren) beherrschbar zu halten.

Fazit: Zurück zu den Wurzeln und Fokus auf das Wesentliche

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, warum „Technischer Fortschritt“ nicht in meiner Aufzählung auftaucht. Die wenigsten unternehmen die ich kenne, arbeiten in Sachen QM und QS nach dem neuesten Stand der Technik. Meiner Ansicht nach ist das auch in vielen Fällen der zweite Schritt vor dem ersten gemacht.

Außerdem zwingen uns äußere Umstände in den meisten Fällen von allein zu diesem Fortschritt: Steigende Kundenanforderungen, Verbesserte Fertigungstechnologien, gesetzliche Änderungen und vieles mehr. Wenn Sie jetzt natürlich sagen, dass Sie (und Ihr Team!) diese Basics bereits meisterlich beherrschen, können Sie Ihr Augenmerk gern hauptsächlich auf den technischen Fortschritt Ihrer Qualitätsabteilung legen.

Das Schöne an der Zukunft ist, dass keiner sie zu 100% kennen kann. Zu unterschiedlich sind Kunden, Märkte, Unternehmen, Produkte und Probleme.

Mit diesem Artikel möchte ich meine ganz persönliche Ansicht zur Zukunft des Qualitätsmanagements geben, die natürlich keinen Anspruch auf alleinige Gültigkeit oder auch nur eine Garantie enthält, tatsächlich einzutreffen.

Wirklich wirksam werden wir in Zukunft nur dann sein, wenn wir uns auf wenige wesentliche Dinge beschränken und diese zu einer gewissen Meisterschaft beherrschen.

Solange wir uns von Geschäftsführern oder Betriebsleitern mit „Fachfremden“ Aufgaben vollstopfen lassen und uns um jedes Thema kümmern, das nicht zu 100% in einen anderen Bereich fällt, wird es uns auch in Zukunft nicht gelingen, zu unseren Wurzeln zurückzufinden und maximale Wirksamkeit zugunsten bester Qualität und höchstem Kundennutzen zu erzielen.

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Wie Sie Ihr Zeitmanagement verbessern können (Teil 2)

Ich hoffe, Sie konnten im ersten Teil des Artikels bereits wertvolle Informationen zur Verbesserung Ihres Zeitmanagements bzw. Ihrer Produktivität finden. Um zu versuchen, dem weiten Feld dieses Themas gerechter zu werden, schließe ich hier noch weitere Tipps für Sie an:
  1. Lernen Sie, Nein zu sagen

Um mehr Zeit für die wesentlichen Dinge zu erhalten sollten Sie aufhören, sich jede Aufgabe ans eigene Bein zu binden. Je mehr Aufgaben Sie von anderen Personen übernehmen, desto weniger arbeiten Sie an Ihren eigenen Zielen.

Klar ist, Sie können natürlich nicht alle Aufgaben ablehnen, insbesondere Aufgaben, die von einer höheren Hierarchieebene an Sie herangetragen werden. Hier ist es oft noch schwerer, die Übernahme einer Aufgabe abzulehnen.

Sie sollten unbedingt nur die Aufgaben annehmen, die Sie auch innerhalb der geforderten Zeit und Qualität erledigen können. Ansonsten werden Sie auf lange Sicht nicht als erfolgreiche Person wahrgenommen werden. Wer Ja sagt, muss auch liefern.

Gerade dem Qualitätsmanagement werden häufig Projekte übergeben, die scheinbar in keine andere Abteilung innerhalb der Organisation passen. Qualitätsmanager sind außerdem in den meisten Unternehmen bekannt dafür, die größte Übersicht zu haben, strukturiert zu sein und spielen gern den „Kümmerer“. Das lädt geradezu dazu ein, viele Dinge dort abzuladen.

Sollten Sie einmal eine Aufgabe nicht ablehnen können, die im Grunde nicht in Ihrer Kernkompetenz liegt oder in Ihrer Stellenbeschreibung steht, dann sollten Sie den oder die Auftraggeber zumindest über mögliche Konsequenzen informieren.

So kann eine längere Einarbeitungszeit in ein neues Thema zu einer längeren Bearbeitungsdauer führen oder in der Zwischenzeit bleiben andere Projekte liegen oder das Tagesgeschäft leidet. Darüber sollten Sie sich zu allererst Gedanken machen und das offen an Ihren Vorgesetzten und den Auftraggeber kommunizieren. Tun Sie das bitte so früh wie möglich und nicht erst, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist.

    1. Machen Sie echte Pausen

Den folgenden Satz höre ich sehr häufig:

„Ich brauche keine Pause, dann bin ich produktiver“

Ich behaupte, das Gegenteil ist der Fall! Meist hört man diesen Satz von Leuten, die nicht nur ausnahmsweise viel zu tun und einmal das wohlverdiente Mittagessen ausfallen lassen. Sondern von Leuten, die chronisch überlastet sind und tatsächlich denken, dass sie ohne Pause den ganzen Tag über durcharbeiten und damit produktiver sein können als ihre Kollegen.

Tatsache ist, dass niemand deutlich länger als eine Stunde konzentriert an einer Sache arbeiten kann. Danach müssen wir unsere Speicher auffüllen und eine echte Pause machen.

Damit meine ich nicht, dass wir ein paar Minuten ziellos im Internet surfen oder unsere Nachrichten auf Facebook & Co checken. Eine echte Pause bedeutet für mich: Durchatmen, Bewegung, ein kleiner Snack, Abstand von der Arbeit.

Um diesen Abstand von der Arbeit zu bekommen, empfehle ich, nicht immer nur mit den Kollegen zu Mittag zu essen – oder zumindest nicht immer mit denselben Kollegen. Gehen Sie bewusst zum Beispiel einmal pro Woche mit Kollegen essen, mit denen Sie das sonst nie tun. Sie werden feststellen, dass sich hier oft interessante Gespräche entwickeln.

Eine Angewohnheit, die aus meiner Sicht keine echte Pause darstellt ist das Essen am Arbeitsplatz. Sie haben sich von zu Hause Brote mitgebracht oder wärmen die liebevoll gekochten Reste vom Vortag auf.

Sie setzen sich an Ihren Schreibtisch, räumen Ihre Unterlagen beiseite und fangen an zu essen. Nebenher kommen munter die nächsten E-Mails (auf die Sie nur einen kurzen Blick werfen) und ab und zu klingelt das Telefon (Sie gehen natürlich „ganz kurz“ ran).

Was ist das für eine Pause? Und welche Wertschätzung erfährt dadurch das Essen, das Sie zu sich nehmen? Genau. Gar keine.

Machen Sie keine oder nur minderwertige Pausen, dann steigt Ihre Fehlerrate. Gleichzeitig haben Sie das Gefühl, produktiver und effizienter zu sein.

Wenn Sie dagegen richtige Pausen machen – drei bis vier pro Tag von mindestens fünf Minuten Dauer plus Mittagspause – dann füllen Sie damit Ihre Konzentrationsspeicher auf und sind danach erheblich produktiver als wenn Sie sich diese Pausen nicht gönnen.

    1. Entspannen Sie regelmäßig

Diesen Tipp schließe ich an den vorigen an. Wenn Sie sich niemals entspannen und immer unter Strom stehen, dann werden Ihre Akkus früher oder später zur Neige gehen. Sie schleppen sich dann nur noch von Wochenende zu Wochenende, von Urlaub zu Urlaub. Neben der bloßen Erholung hat regelmäßige Entspannung noch einen weiteren Nebeneffekt: Sie sind deutlich kreativer und die Lösung für viele Probleme fällt Ihnen genau in den Entspannungsphasen ein. Was glauben Sie, warum innovative Firmen wie Google und Apple ihren Mitarbeitern so viele Sozialleistungen und Annehmlichkeiten während der Arbeitszeit ermöglichen? In entspannten Phasen erlauben Sie auch Ihrem Gehirn gedankliche Spaziergänge.  Dabei fallen ihm dann Dinge auf, die bei der täglichen Hetze durch die Welt völlig untergehen und niemals wahrgenommen werden. Wer dauernd unter Stress steht und niemals entspannt ist, der kann maximal das Tagesgeschäft bewältigen – und auch das nur mittelmäßig bis schlecht.
    1. Optimieren Sie Ihre Kommunikationswege

Die Optimierung von Kommunikationswegen hat in meinen Augen viel damit zu tun, sich weniger ablenken zu lassen. Eine hohe Ablenkungsquelle ist das Handy bzw. Telefon. Man wird augenblicklich aus der momentanen Konzentration herausgerissen –selbst wenn man den Anruf nicht annimmt.

Schon allein wenn man die Nummer auf dem Display liest, stellt man sich vor, welches Problem denn vermutlich nun zu lösen ist. Ist die Nummer unbekannt, dann beginnen die Zahnräder in unserem Gehirn noch schneller zu laufen – wer zum Teufel könnte das sein? Da MUSS ich doch rangehen!?

Deshalb rate ich Ihnen, möglichst viel von Ihrer Kommunikation vom Telefon auf Ihr E-Mail-Postfach zu übertragen. Natürlich werden Sie dann mehr E-Mails bekommen. Aber der unschlagbare Vorteil von E-Mails gegenüber einem Anruf ist: Sie können sich auf die Antwort vorbereiten und erst dann antworten, wenn Sie vorbereitet sind.

Ein weiterer Vorteil von E-Mails: Sie vergessen weniger. Wenn ich von jemandem auf dem Handy angerufen werde und ich bin gerade auf dem Weg zu einer Besprechung, dann muss ich mir sein oder ihr Anliegen entweder irgendwo aufschreiben oder versuchen, es mir zu merken.

Bei allem, was unser Gehirn an faszinierenden Dingen beherrscht – es ist eine sehr schlechte externe Festplatte.

Wenn Sie aber den Anlass der Kontaktaufnahme per Mail erhalten, dann werden Sie beim nächsten Blick automatisch erinnert.

Diese Steuerung Ihrer Kommunikation erfordert aber auch Disziplin Ihrerseits. Wenn Sie wollen, dass andere Personen Ihnen E-Mails schreiben statt sie anzurufen, dann muss man auch darauf vertrauen können, dass Sie in angemessener Zeit antworten.

Ich sage bewusst „angemessen“, denn es kommt natürlich auf das konkrete Problem an, das Sie lösen sollen. Wenn es in Ihrer Firma brennt, dann wird man Sie wohl kaum per E-Mail darüber informieren. Glasklar kommt dann der Telefonanruf.

Meine Grundregel: E-Mails, die ich erhalte, beantworte ich innerhalb von maximal 24 Stunden. Meist geht es schneller. Und wenn ich weiß, dass ich für die Bearbeitung länger brauche, dann bekommt der Adressat eine entsprechende Zwischeninfo.

    1. Bewältigen Sie die E-Mail-Flut

Wenn Sie den vorigen Tipp befolgen, werden Sie natürlich künftig deutlich mehr E-Mails bekommen. Wahrscheinlich fragen Sie sich jetzt schon häufig: Wie soll bloß diese vielen E-Mails abarbeiten?

Sie sollten sich zunächst angewöhnen, nur noch zu festen Zeiten in Ihr E-Mail-Postfach zu schauen. Je mehr E-Mails Sie bekommen, umso wichtiger ist dieser Tipp. Denn sonst verzetteln Sie sich in Ihren E-Mails und kommen zu nichts anderem mehr.

Außerdem sollten Sie jede E-Mail so selten wie möglich „anpacken“. Einmal öffnen und sofort entscheiden, was damit zu tun ist. Benötigen Sie für die Bearbeitung weniger als 2 Minuten, dann erledigen Sie sie gleich. Dauert die Bearbeitung länger, schreiben Sie das auf Ihre Aufgabenliste und schieben Sie die E-Mail ins Archiv. So behalten Sie die Übersicht und vermeiden es, einzelne E-Mails ein halbes Dutzend Mal zu öffnen, durchzulesen und wieder zu schließen. Das kostet viel Zeit.

Ich werde zur Bewältigung der E-Mail-Flut in Kürze einen eigenen Artikel schreiben, wo ich noch auf weitere Strategien eingehe, wie Sie besser mit mehreren Dutzend Mails täglich umgehen.

    1. Führen Sie effektive Besprechungen durch

Am 1. März 2016 habe ich einen eigenen Artikel zum Thema „Wirksame Besprechungen“ veröffentlicht. Je besser die Qualität Ihrer Besprechungen ist, desto mehr Zeit haben Sie für andere Dinge. Wir nehmen Besprechungen oft als unnütze Zeitfresser wahr – besonders dann, wenn wir von jemand anderem eingeladen wurden.  Das muss nicht sein. Um das zu verhindern, lesen Sie meinen Artikel zum Thema – wenn Sie ihn bisher noch nicht kennen. Ich gebe Ihnen darin 30 Tipps im Umgang mit Besprechungen, Meetings oder wie Sie diese Art der Zusammenkünfte auch immer nennen wollen.
    1. Vermeiden Sie Perfektionismus

Vielleicht fragen Sie sich, was an Perfektionismus schlecht sein soll? Er kostet wahnsinnig viel Zeit ist sehr oft unnötig.

Natürlich gibt es Aufgaben, die Sie in allerbester Qualität erledigen müssen. In einer Präsentation beim Vorstand möchte man sich von seiner besten Seite zeigen. Antworten auf Kundenreklamationen dürfen nichts zu wünschen übrig lassen.

Übertriebener Perfektionismus führt aber meistens dazu, dass Dinge nie oder sehr verzögert fertig werden. Perfektionistische Menschen neigen auch dazu, Dinge nie zu beginnen, wenn sie befürchten, dass sie nicht perfekt gelingen. Sinnvoller ist es aber, mittelmäßig zu starten und das Zwischenergebnis mit den gemachten Erfahrungen und Feedback zu optimieren.

Eine Methode, die beschreibt, wie wenig sinnvoll Perfektionismus ist, nennt man „Paretoprinzip“ oder „80-zu 20-Regel“. Das Prinzip wurde begründet von Vilfredo Pareto und beschreibt den Effekt, dass 80% des Ergebnisses mit 20% des Aufwandes erreicht werden – und umgekehrt.

80-20-Regel

Im Alltagsbeispiel für das Prinzip ist in vielen Fällen das Tragen von Kleidungsstücken. Wenn Sie einmal beobachten, wie häufig Sie welches Kleidungsstück tragen, dann könnte darauf das Paretoprinzip auch zutreffen. 20% der Kleidung wird zu 80% der Zeit getragen. In den allermeisten Fällen sind 100% zum erfolgreichen Abschluss einer Aufgabe gar nicht nötig. Ich nehme als Beispiel das Waschen eines Autos. In 20% der Zeit ist das Auto durch die Waschanlage gefahren, ausgesaugt und die wichtigsten Flächen im Cockpit mit einem feuchten Lappen abgewischt. Die restlichen 80% der Zeit kann man nun dafür aufwenden, jeden Winkel  zu reinigen und auch die schwer unzugänglichen und nicht sichtbaren Teile am Auto zu putzen – die vermutlich wir selbst und auch kein anderer jemals sieht. Manchmal streben wir in den Dingen 100% an, die uns Spaß machen. Mir selbst geht es ab und an so, dass ich eine Excel-Tabelle neu erstelle und mit den ausgefeiltesten Formeln versehe – nicht nur einmal habe ich mit einer solchen Tätigkeit einen halben Tag „verplempert“. In Herzensangelegenheiten kann man das so machen, aber wenn wir immer so handeln, dann werden wir deutlich weniger zu leisten im Stande sein.
    1. Arbeiten Sie mit Checklisten

In einem vorigen Tipp riet ich Ihnen, gleichartige Aufgaben hintereinander zu erledigen. Hier empfehle ich Ihnen, für stetig wiederkehrende Tätigkeiten Checklisten anzulegen. Der erste Effekt ist, dass Sie keinen Teilschritt vergessen. Zusätzlich müssen Sie sich bei komplexeren Vorgängen nicht immer neu hineindenken sondern können einfach die Punkte auf der Checkliste abarbeiten.

Ich habe mir eine solche Checkliste für die Erstellung meiner Blog-Artikel erstellt, um nichts zu vergessen. Gerade Bestandteile einer Aufgabe, die weniger Zeit in Anspruch nehmen, können gerne vergessen werden.

So würde ich niemals vergessen den Artikel, den ich veröffentlichen möchte, zu schreiben. Ein entsprechendes Bild einzufügen ist dagegen schon etwas wahrscheinlicher (wobei mir das später vielleicht auffallen würde). Was ich bei den letzten Artikeln jedoch regelmäßig vergessen habe, ist die Optimierung des Artikels für die Suchmaschinen. Also das Aktualisieren der XML-Sitemap – das ist nur ein Klick.

Bereits in vorigen Positionen habe ich mit Checklisten gearbeitet. So erfolgte zum Beispiel die Erstellung und Veröffentlichung einer Arbeitsanweisung immer einem bestimmten Schema aber nicht alle Teilschritte erfolgten direkt aufeinander folgend.

Checklisten eignen sich besonders gut, wenn ein Prozess für Sie neu ist und Sie noch keine Routine haben. Außerdem, wenn Tätigkeiten zwar öfter als einmal zu erledigen sind, aber bis zum nächsten Auftreten viel Zeit vergehen kann.

Bei mir sind solche Beispiele: Aktualisierung eines Status in einer Projektmanagement-Software (einmal im Monat), Freigabe von Rechnungen (ein bis zwei Mal pro Monat) oder die Erstellung von Jahresauswertungen.

Die Zeit, die Sie für das Erstellen einer Checkliste benötigen, erhalten Sie hinterher mehrfach zurück!

    1. Schaffen Sie Ordnung auf Ihrem Schreibtisch

Manche Menschen arbeiten nach dem Motto „Das Genie beherrscht das Chaos“.

Auf ihre Unordnung angesprochen, höre ich auch gerne den Satz: Aber ich finde immer alles, was ich suche.

Wenn ich sage „Schaffen Sie Ordnung auf dem Schreibtisch“, so meine ich nicht zwingend die „Clean-Desk-Philosophie“, wie sie in manchen Unternehmen herrscht.

Ich meine damit, dass Sie Ihren Schreibtisch nicht permanent wie ein Schlachtfeld aussehen lassen sollten. Wie fühlen Sie sich, wenn Sie morgens ins Büro kommen und Papierberge auf Ihrem Schreibtisch dafür sorgen, dass Sie kaum Platz für Ihre Kaffeetasse haben?

Auf mich wirkt so etwas nicht motivierend. Ich fühle mich schon beim Hereinkommen erschlagen von den Bergen an Aufgaben, die heute auf mich warten. Deshalb meine Empfehlung an Sie: Lassen Sie auf Ihrem Schreibtisch nur die Unterlagen und Arbeitsmittel liegen, die Sie für die Bearbeitung Ihrer aktuellen Aufgabe benötigen und räumen Sie den Rest weg.

Je besser die Ordnung auf, unter und neben Ihrem Schreibtisch ist, desto weniger müssen Sie Unterlagen suchen. Das spart auf Dauer auch viel Zeit. „Irgendwo muss das Dokument doch sein, ich bin erst heute Morgen darüber gestolpert“.

Man könnte mir jetzt entgegenhalten, dass ein stets aufgeräumter Schreibtisch wirkt, als hätte man nichts zu tun. Wenn man Ihre Arbeitsleistung aber an der Unordnung auf Ihrem Schreibtisch misst, dann läuft meiner Ansicht nach etwas schief.

Auch das Argument, dass das Aufräumen viel Zeit in Anspruch nimmt, lasse ich nicht gelten. Denn auch im Aufräumen kann man eine Routine entwickeln. Lassen Sie einen Monat vergehen, ehe Sie aufräumen, ist es klar, dass es Sie eine bis zwei Stunden kostet, um wieder alles in Ordnung zu bringen.

Haben Sie aber einmal eine Grundordnung geschaffen, die Sie ständig aufrechterhalten, dann kostet Sie das täglich nur wenige Minuten – wenn überhaupt. Es passiert praktisch während der Arbeit. Wenn ich eine Aufgabe abschließe und alle benötigten Unterlagen in mein Ablagesystem sortieren kann, dann hat das für mich auch einen motivierenden Charakter.

    1. Richten Sie eine systematische Müllabfuhr ein

Sie sollen sich nur mit den Dingen umgeben, die Sie für Ihre aktuellen Aufgaben benötigen. Alles, was abgeschlossen ist, sollten Sie möglichst außerhalb Ihres Blickfeldes schaffen – oder, wenn keine Aufbewahrungspflicht besteht, vernichten bzw. löschen.

Das gilt für Papier, wie für Daten auf dem Computer oder auf Laufwerken. Zu viele Daten, Informationen und Unterlagen lenken unnötig ab, erschweren das Suchen und machen unser System langsam.

Mein Arbeitsplatz beinhaltet sehr wenig Papier. Was ich in Papierform bekomme, wird digitalisiert und das Papier weggeworfen. Diese zunehmende Digitalisierung macht es aber auch nötig, eine gute Ablagestruktur zu haben und die Suchfunktionen der verwendeten Tools gut zu kennen. Dann ist es möglich, auch sehr alte Dateien in Sekundenschnelle zu finden.

Ich habe beispielsweise in meinem E-Mail-Posteingangs-Archiv knapp 50.000 E-Mails liegen, da ich nicht mit Unterordnern arbeite. Aber die Möglichkeit in Outlook etwas zu suchen ist heute so gut, dass ich fast alles, was ich suche, innerhalb von maximal drei Minuten finde.

Unter dem Begriff „Müllabfuhr“ verstehe ich auch das Abschließen von Projekten. Viele Projekte schlafen kurz vor dem Abschluss ein und werden nie fertig. Auch das belastet Sie! Wenn an einem Projekt nicht weitergearbeitet wird, dann schließen Sie es ab und legen Sie die zugehörigen Unterlagen ins Archiv.

Die regelmäßige Müllabfuhr zieht einen Schlussstrich unter erledigte Projekte und Aufgaben, befreit uns von altem Ballast und lässt neue Dinge zu.

    1. Lernen Sie zu delegieren

Kurz gesagt:
      • Erledigen Sie generell nur Aufgaben, für die Sie verantwortlich sind oder an denen Sie mitarbeiten müssen
      • Wenn Sie Führungskraft sind, dann erledigen Sie nur Aufgaben, die außer Ihnen kein anderer erledigen kann
Wenn Sie sich konsequent an diese beiden Prinzipien halten, dann werden Sie sofort deutlich mehr Zeit für die Erreichung Ihrer Ziele und die Ziele Ihrer Abteilung haben. Unterstützung anderer Personen oder Abteilungen sind mit Vorsicht zu genießen. Sie werden sehr schnell als Selbstverständlichkeit wahrgenommen und Sie haben eine weitere Verpflichtung „am Hals“. Zum Thema „Delegieren von QM-Aufgaben richtig“ habe ich am 25. Februar 2016 einen eigenen Blogartikel veröffentlicht. Ich gebe Ihnen darin wichtige Tipps, wie Sie Aufgaben wirkungsvoll delegieren und über welche Nebeneffekte Sie sich freuen dürfen.
  1. Umgang mit Druck und Stress

Über die Themen Stress und Druck gibt es zahlreiche wissenschaftliche Abhandlungen. Fest steht, dass ein Übermaß an beiden Dingen auf Dauer krank macht. Wir sollten daher nicht zulassen, dass uns die Dinge sprichwörtlich über den Kopf wachsen.

Tatsache ist aber auch, dass unser Gehirn und Geist in der Lage sind, unter einem gewissen Leistungsdruck effizienter zu arbeiten. Wenn wir uns selbst in unter mäßigen Stress setzen, dann werden wir Leistungsfähiger.

Viele Menschen arbeiten erst unter Zeitdruck richtig produktiv. Nutzen Sie diesen Effekt für sich und setzen Sie sich beispielsweise bewusst kürzere Termine als notwendig –ohne sich zu überfordern.

Aber hören Sie auch genau auf sich und Ihren Körper. Wenn Signale auftreten, dass dauerhaft Druck und Stress auf Ihnen lasten und Sie dadurch be-lasten, dann sollten Sie hellhörig werden und vielleicht einen Gang zurückschalten.

Und wenn Sie feststellen, dass der verspürte Druck und Stress nicht von Ihnen sondern von anderen ausgelöst werden, dann kann auch die Rücksprache mit einem Experten sinnvoll sein.

Fazit

Das Zeitmanagement ist in der ersten Linie das Management der eigenen Person. Die meisten Tipps, die ich Ihnen gegeben habe, sind im Grunde Verhaltensweisen, die teilweise durch Werkzeuge unterstützt werden. Die besten Werkzeuge nützen Ihnen allerdings nichts, wenn Sie selbst nicht an Ihrem Zeitmanagement arbeiten wollen und das falsche Mindset haben.  Im Zentrum steht für mich die Frage: „Warum sollten Sie produktiver sein?“ Sie sollten sich klar machen, dass  eine Steigerung Ihrer Produktivität zuallererst Ihnen helfen soll. Es kann Sie erfolgreicher, zufriedener, fokussierter machen und kann Ihnen mehr Freude an Ihrer Arbeit bescheren. Bedeutet Zeitmanagement für Sie dagegen nur, Ihren Arbeitstag noch mehr vollzuquetschen, sollten Sie sich vielleicht die Fragen stellen, wofür Sie das tun sollten und was die Auswirkungen davon sein können.

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Wie Sie Ihr Zeitmanagement verbessern können (Teil 1)

Was ist Zeitmanagement?

Während des Schreibens hat sich herausgestellt, dass dieser Artikel doch umfangreicher werden wird, als gedacht. Deshalb habe ich ihn in zwei Teile aufgeteilt. Den zweiten Teil finden Sie hier.

Wikipedia beschreibt den Begriff Zeitmanagement so:

„Unter Zeitmanagement versteht man mehrere Vorgehensweisen, die dabei helfen sollen, anstehende Aufgaben und Termine innerhalb des zur Verfügung stehenden Zeitraumes abzuarbeiten.“

Man unterscheidet grundsätzlich zwischen persönlichem Zeitmanagement und Zeitwirtschaft. In diesem Artikel konzentriere ich mich aber rein auf das persönliche Zeitmanagement und wie es sich verbessern lässt.

Menschen, die zum ersten Mal den Begriff „Zeitmanagement“ hören denken, dass es dabei nur darum geht, in der gleichen Zeit noch mehr Aufgaben zu bewältigen und den Arbeitstag noch mehr voll zu quetschen.

Ich denke aber, Zeitmanagement kann mehr sein, als nur das. Im Grunde ist es doch so, dass wir alle nur 24 Stunden  jeden Tag zur Verfügung haben. Wir können uns nicht mehr davon erkaufen oder irgendwo stehlen. Daher bleibt uns im Grunde nur übrig, mit unserer Zeit bestmöglich Haus zu halten, damit wir uns auf die für uns wichtigen Dinge konzentrieren können.

Warum Zeitmanagement?

Zeitmanagement (beruflich betrachtet) hilft uns also dabei, unsere Aufgaben strukturiert zu erledigen, den Arbeitstag bewusster zu gestalten, weniger gestresst zu sein und erlaubt es uns, erfolgreichere Menschen zu werden.

Insbesondere wenn Sie viele unterschiedliche Themen bearbeiten, kann Ihnen Zeitmanagement gute Dienste leisten. Denn gerade dann kann man leicht einen Überblick über die wahren Prioritäten verlieren, verzettelt sich und arbeitet an Dingen, die für die eigenen Ziele im Grunde bedeutungslos sind.

Je dichter gepackt Ihr Arbeitstag ist, umso wichtiger ist es, dass Sie Ihre Aufgaben termingerecht auf den Punkt, in der gewünschten Qualität und mit dem geringstmöglichen Aufwand erledigen. Diese drei Attribute zeigen auch schon das Spannungsfeld in dem man sich bewegt. Höhere Qualität bedeutet fast immer einen höheren Zeitaufwand und das wiederum könnte dazu führen, dass Termine nicht eingehalten werden können.

Zeitmanagement ist deshalb so wichtig, damit Sie stets die Kontrolle über Ihre Aufgaben und Termine behalten, sich bewusst für oder gegen etwas entscheiden und nicht länger von den Aufgaben bestimmt werden, die Ihnen im Nacken sitzen.

Zu diesem zusammenfassenden Artikel haben mich einige Zeitmanagement-Experten inspiriert, die ich am Ende dieses Artikels näher beschreibe.

Wie können Sie Ihr Zeitmanagement verbessern?

Der folgende Artikel zeigt Ihnen meine 24 wichtigsten Tipps, die mir täglich dabei helfen, die hohe Last den E-Mails, Telefonanrufen, Terminen, Entscheidungen und Anforderungen gerecht zu werden und soweit es geht selbstbestimmt meinen Tag zu gestalten.

Diese Auflistung ist ganz sicher nicht vollzählig, bildet aber das ab, womit ich die besten Erfahrungen gemacht habe und ich denke, dass auch Sie als Q-Enthusiast davon profitieren können. Im Zeitmanagement ist es sehr wichtig, möglichst viele Dinge auszuprobieren um dann zu sehen, was Ihnen persönlich hilft. Das können viele unterschiedliche Dinge sein, manchmal auch Abwandlungen von Tipps, die ich Ihnen hier geben möchte.

Mit diesem Artikel möchte ich versuchen, Sie zum bewussten Nachdenken über Ihr Zeitmanagement anzuregen. Wie Arbeiten Sie Aufgaben aktuell ab? Haben Sie am Ende des Tages immer noch massenhaft unerledigte Aufgaben auf Ihrer Liste? Haben Sie überhaupt eine Liste?

Die Aussicht auf mehr Selbstbestimmung sollte Ihnen die Beschäftigung mit den nun folgenden Tipps in jedem Fall wert sein.

  • Bewusst entscheiden lernen

Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn fühlte ich mich oft überfordert. So viele unterschiedliche Aufgaben von den unterschiedlichsten Personenkreisen. Permanenter Zeitdruck, den ich mir manchmal selbst gemacht war. Dabei war nicht Überforderung das Problem – das wurde mir später bewusst – sondern Überlastung.

Wer überlastet ist, verliert schnell einen klaren Kopf und fühlt sich getrieben. Das führt automatisch zum Verlust von Kontrolle. Wenn wir die Kontrolle über unseren Tagesablauf verlieren, also nicht mehr Herr über unsere Aufgaben und Termine sind, sondern von den „Tasks und Deadlines“ diktiert werden, wird es uns schwerfallen, entspannt zu bleiben, kreativ zu sein, wirkungsvoll entscheiden zu können und unsere Ziele verfolgen zu können.

Bestimmt haben Sie auch schon Sätze wie diesen gehört: „Ich würde ja gerne mehr Sport machen, aber ich habe keine Zeit dazu“. Sie können „mehr Sport“ wahlweise ersetzen durch „mehr lesen“, „öfter ins Kino gehen“, der was Ihnen da sonst noch alles einfällt.

Im Grunde ist es nicht die Zeit, die uns fehlt. Es ist immer die Priorisierung, die den Unterschied macht. Wenn Ihnen etwas wirklich wichtig ist, dann werden Sie sich darum bemühen, alles, was für diese wichtige Sache benötigt wird, möglich zu machen.

Wenn Sie also während der vergangenen zehn Jahre jedes Silvester erneut den Vorsatz fassen, mehr Sport treiben zu wollen und es nie gelingt, dann ist Ihnen diese Aufgabe schlicht nicht wichtig genug. Denn am Mangel an Informationen kann es heutzutage, da sämtliches Wissen online verfügbar ist, kaum liegen.

Entscheiden Sie sich also bewusst für Dinge, Aufgaben und Termine, die Sie erreichen, bearbeiten oder einhalten möchten. Und denken Sie dabei immer daran: Die bewusste Entscheidung FÜR eine Sache ist gleichzeitig immer eine Entscheidung GEGEN etwas anderes. Denn wie eingangs erwähnt, jede/r von uns hat nur 24 Stunden Zeit pro Tag.

  • Ziele haben

Um zu wissen, welche Dinge Ihnen wichtig sind, müssen Sie wissen, welche Ziele Sie mittel- und langfristig verfolgen. Ich bleibe bei der Analogie des Sports: Ihr Ziel könnte beispielsweise lauten: Ich möchte nackt gut aussehen und eine ansehnliche Strandfigur haben. Ein anderes Ziel, von dem ich kürzlich gelesen habe, ist, „mit Sport den Körper so trainieren, dass jede Alltagsbewegung ohne Probleme möglich ist“.

Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit und überlegen Sie ein Ziel, mit dem wir für das Beispiel hier weitermachen können.

Sie haben nun Ihr Ziel im Kopf? Dann stellen Sie sich möglichst bildhaft vor, wie es aussähe, wenn Sie dieses Ziel bereits erreicht hätten.  Prägen Sie sich dieses Bild sehr gut ein. Nun überlegen Sie sich bitte, welche Teilschritte notwendig sind, um diesem Ziel näherzukommen.

Beim Ziel „Strandfigur“ könnte ein Teilschritt sein: „Dreimal pro Woche zum Sport gehen“, oder „weniger Kohlenhydrate essen“. Gerade dann, wenn Sie mit Ihren Entschlüssen ins Wanken geraten, rufen Sie Ihr Bild vom „Endzustand“ zurück ins Gedächtnis. Das schafft oft frische Motivation.

Meist ist es ratsam, das Ziel klarer zu formulieren: „bis zum kommenden Sommer habe ich 5 kg abgenommen“. Das können Sie messen und feststellen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder ob Sie eventuell mehr Teilschritte einbauen oder einzelne Schritte intensivieren müssen.

Wir Menschen neigen zu Selbstbetrug. Wenn Sie sich selbst nicht sagen, wie möglichst exakt der Endzustand aussieht, können Sie sich auf halbem Weg immer selbst einreden, dass die bisher erzielten Fortschritte eigentlich genügen und man ja nie mehr gewollt hat.

Eine Lebensweisheit sagt „Wer keine eigenen Ziele hat, der arbeitet an den Zielen von anderen Menschen“. Deshalb rate ich Ihnen dringend, sich privat und beruflich selbst Ziele zu stecken, die für Sie wirklich Bedeutung haben. Nur so können Sie bewusst entscheiden, wie viel Zeit Sie für welche Aufgabe aufwenden wollen und was Sie damit erreichen möchten.

  • Priorisieren und fokussieren Sie

Wenn Sie sich nun ein oder mehrere berufliche Ziele gesteckt haben und auch ausarbeiten konnten, welche Schritte nötig sind, um diese zu erreichen, dann wird es Ihnen bei allen zu erledigenden Aufgaben leichter fallen, die für Sie richtigen Prioritäten zu setzen.

Mir persönlich hilft bei der Priorisierung von Aufgaben die „Eisenhower-Matrix“. Darin gibt es vier Kategorien:

Eisenhower-Matrix

Die Infografik verdeutlicht, wie einfach Sie nur durch die richtige Priorisierung Struktur in Ihre Aufgaben bekommen können. Sie wissen danach auch gleich, welche Aufgaben Sie delegieren sollten – und welche Aufgaben Sie komplett weglassen können.

Machen Sie sich damit bewusst, an welchen Aufgaben Sie aktiv arbeiten wollen – das ist Ihr Fokus – und von dem lassen Sie sich nur von wirklich wichtigen Ereignissen abbringen. Nach deren Erledigung kehren Sie aber sofort wieder zu den wichtigen Dingen zurück.

  • Erreichbarkeit einschränken

Viele von uns sind der Ansicht, ständig erreichbar sein zu müssen. Dieser Umstand hat sich noch verstärkt durch die Erfindung des Mobiltelefons und ist spätestens mit der Einführung  von Smartphones überall sichtbar.

Wir haben nun noch stärker den Drang, alles immer sofort zu wissen, immer mitten drin im Geschehen zu sein und zu müssen – und wenn wir das einmal nicht können, glauben wir, augenblicklich jegliche Kontrolle zu verlieren.

Doch was passiert tatsächlich? In jeder vermeintlich freien Minute zücken wir unsere Smartphones und (über)prüfen unsere Mails, wir nehmen jeden Telefonanruf an, egal was wir gerade tun und unsere Bürotür „steht für Jeden immer offen“.

Um wirklich fokussiert an Ihren Aufgaben mit hoher Priorität arbeiten zu können (und so Schritt für Schritt Ihren Zielen näherzukommen) müssen Sie sich Zeiten schaffen, in denen Sie nicht gestört werden.

Die wenigsten von uns haben einen Job, in dem sie tatsächlich PERMANENT erreichbar sein müssen. Jede E-Mail sofort beantworten müssen und wirklich immer für alle erreichbar sein müssen.

Mitarbeiter eines Callcenters müssen beispielsweise zwingend jeden Anruf den sie erhalten, entgegennehmen. Dafür werden sie bezahlt.  In den meisten anderen Fällen wäre es durchaus möglich, sich täglich eine gewisse Zeit zu reservieren, während der man ungestört arbeitet.

Folgende Strategien helfen mir dabei, konzentriert und ungestört zu arbeiten:

  • Ich leite möglichst viel Kommunikation auf E-Mails um – die kann ich bearbeiten, wenn ich Zeit dazu habe. Aber immer innerhalb von 24 Stunden
  • Ich arbeite während meiner Konzentrationsphase mit Kopfhörern und beantworte eventuell eingegangene Anrufe danach
  • Ich informiere Mitarbeiter darüber, dass ich zu bestimmten Zeiten nicht gestört werden möchte (eventuell kann man ein Schild vor die geschlossene Bürotüre hängen)
  • Ich schalte mein E-Mail-Programm aus

In der Wahrnehmung anderer Menschen schränkt das meine Erreichbarkeit nur unwesentlich ein und Personen, die regelmäßig mit mir arbeiten, gewöhnen sich daran und passen sich teilweise auch an.

  • Multitasking vermeiden

Ein sehr weit verbreiteter Irrtum ist, dass Multitasking uns produktiver macht. Es gibt eine Vielzahl an Studien, die zeigen, dass genau das Gegenteil der Fall ist. Sobald wir wirklich aufmerksam sein müssen, ist uns genau eine Sache möglich. Bei geteilter Aufmerksamkeit wird alles zur Nebensache und nichts wird zu 100 % verfolgt. Das ist bei Männern und Frauen so.

Die bekannteste Studie, die bestätigt, dass Multitasking die Produktivität eher stört als erhöht, stammt von Florian Holsboer (www.holsboer.de). Er hat für bayerische Arbeitgeber die Auswirkungen von Multitasking auf die Arbeitsergebnisse beobachtet und ausgewertet. So zitierte die Frankfurter Allgemeine Zeitung am 18.02.2014 Herrn Holsboer zu diesem Thema folgendermaßen: „Sie können nicht zwei Arbeiten, die hohe Konzentration erfordern, gleichzeitig durchführen und eine hohe Ergebnisqualität erzielen“.

Tückisch ist Multitasking deshalb, weil wir uns fühlen, als wären wir unglaublich produktiv. Wir wirbeln den ganzen Tag, arbeiten an sehr vielen Dingen scheinbar gleichzeitig und sind nach Feierabend sehr erschöpft. Wenn wir uns dann aber genau ansehen, was wir an solchen Tagen WIRKLICH geschafft haben, dann relativiert sich das Bild schnell.

Auch wenn dieser Tipp sich stark an Tipp Nr. 3 „Fokussierung“ anlehnt, kann ich Ihnen nur empfehlen, Ihre Aufmerksamkeit bei wirklich wichtigen Dingen mit keinen anderen Dingen zu teilen. Wenn Sie die Aufgaben eines Arbeitstages nacheinander abarbeiten, werden Sie feststellen, dass Sie deutlich effizienter und effektiver sind, als wenn Sie alles durcheinander erledigen und Ihren Fokus dauernd ändern müssen.

  • Zeitbedarf ermitteln und Tagesplanung durchführen

Um Ihr Zeitmanagement nun noch wirksamer zu verbessern, sollten Sie ein Gespür dafür entwickeln, wie lange Sie für Ihre Hauptaufgaben und gleichartige, regelmäßig wiederkehrende Aufgaben benötigen.

Um Ihren Zeitbedarf zu ermitteln, empfehle ich Ihnen über einen definierten Zeitraum (ich habe das für eine Woche getan), alle 15 Minuten aufzuschreiben, was genau ich getan habe. Dabei sollte es eine annähernd repräsentative Woche sein, die Ihre Tätigkeitsfelder gut widerspiegelt.

Ja, das bedeutet einen gewissen Aufwand. Aber in der Folge werden Sie mit den Erkenntnissen, die Sie daraus gewinnen, bringen Sie wirklich weiter. Mir ging es zu Beginn häufig so, dass ich mir für einen Arbeitstag oder eine Woche zu viel vorgenommen habe und dann demotiviert war, wenn ich nicht alles geschafft habe, was ich schaffen wollte. Dabei lag es meist daran, dass ich mir zu viel vorgenommen habe und nicht daran, dass ich untätig war. Das ist ein großer Unterschied!

Wenn Sie nun Ihren Zeitbedarf ermittelt haben, können Sie damit starten, Ihren Tag zu planen. Schreiben Sie auf, was Sie sich für einen Tag vorgenommen haben. Berücksichtigen Sie dabei Termine, die Sie wahrnehmen müssen und kalkulieren Sie auch Pufferzeiten mit ein, denn es kommen immer unvorhergesehene Dinge.

Wenn Sie Ihre Tagesplanung schriftlich machen, dann können Sie jede erfüllte Aufgaben durchstreichen oder abhaken und allein das macht mir ein sehr gutes und produktives Gefühl. Ich kann mir dann beruhigt eine Pause gönnen und danach erfrischt die nächste Aufgabe angehen.

Während der ersten Zeit werden Sie häufiger an den Punkt kommen, am Abend nicht all Ihre Aufgaben erledigt zu haben. Das wird aber mit Ihrer Erfahrung weniger, denn Sie wissen, wie sich Ihr Tag in der Regel „verhält“ und was Sie realistisch schaffen können. Und auch nach einiger Erfahrung passiert es mir manchmal, dass ich Aufgaben  auf den nächsten Tag schieben muss. Aber ich weiß dann, woran es lag.

Ein weiterer Nebeneffekt einer guten Tagesplanung ist, dass Sie nicht nach jeder erledigten Aufgabe erneut „auf die Suche“ gehen müssen, sondern Sie wissen bereits, was Sie sich als Nächstes vorgenommen haben.

  • Wochenplanung für Ihren Kalender

Smarte Qualitätsmanager lieben oft den Überblick. Um einen noch besseren Überblick über die anstehenden Dinge zu bekommen, lasse ich in meinem Terminkalender die Arbeitswoche anzeigen. So sehe ich, welche Tage in einer Woche schon besonders voll geplant sind und kann besser jonglieren.

So lassen sich auch bessere „Muster“ Ihrer Tage erkennen. So habe ich die meisten Termine, die andere Personen mit mir vereinbaren möchten, montags und mittwochs, sodass ich mir längere Aufgaben eher für Dienstag oder Donnerstag terminiere. Freitags ist mein Tag für die Abarbeitung regelmäßig wiederkehrender Aufgaben – wie Dateien und E-Mails ablegen oder Maßnahmen nachhalten.

  • Jahresplanung

Es gibt Aufgaben, die „ereilen“ uns jedes Jahr aufs Neue: Externe Kundenaudits, Mitarbeitergespräche, Jahresziele, Validierungen… die Liste kann ich schier endlos fortsetzen. Häufig scheinen diese Aufgaben noch meilenweit entfernt. Kaum blickt man sich einmal um, stehen sie ganz überraschend wieder vor der Haustüre – in etwa so wie Weihnachten J

Deshalb mein Tipp zur Jahresplanung: Verteilen Sie diese permanent wiederkehrenden Aufgaben auf das ganze Jahr so gleichmäßig wie möglich. Ich kenne Qualitätsmanager, die grundsätzlich alle internen Audits in den Monaten Oktober/November terminieren.

Das kann funktionieren. Aber was, wenn Termine verschoben werden müssen? Dann sind im Dezember oft schon viele Ansprechpartner im Weihnachtsurlaub oder bauen frühzeitig Resturlaub ab.

Ich konnte bisher keinen wirklich guten Grund erkennen, warum man sich so vorprogrammiert unter Druck setzen muss.

Ich empfehle Ihnen auch, dass Sie diese Aufgaben bereits fest in Ihren Kalender eintragen – nicht in ein Excel-Dokument schreiben. Wenn andere Personen dabei erforderlich sind, laden Sie diese gleich mit ein. Das gibt allen Planungssicherheit und besseren Überblick.

Sie führen mit Ihren Mitarbeitern Quartalstreffen durch? Was spricht dagegen, für ein gesamtes Jahr die vier vorgesehenen Termine im Voraus zu planen? Alle können sich darauf einrichten und die Wahrscheinlichkeit ist höher, dass Sie Ihre Wunsch-Location buchen können.

Durch diese langfristige Sichtweise verbauen Sie sich nichts. Verschiebungen können immer noch vorgenommen werden.

  • Gleichartige Aufgaben zusammenfassen

Dieser Tipp kann sicher nicht von allen Lesern befolgt werden. Aber für einige Tätigkeiten eignet er sich dennoch sehr gut. Aufgaben, bei denen Sie einen gleichen oder ähnlichen Arbeitsablauf haben, sollten Sie möglichst gebündelt erledigen.

Sie kommen dann in eine Art „Flow-Zustand“, erhalten mehr Routine und bekommen so die Aufgabe schneller erledigt. Ich nehme als Beispiel das Bügeln von Wäsche. Wenn Sie abwechselnd mal ein Hemd, dann wieder eine Hose, ein T-Shirt und wieder ein Hemd bügeln, dann sind das jeweils etwas unterschiedliche Arbeitsschritte. Es geht schneller, wenn Sie erst alle Hemden bügeln, dann die T-Shirts und danach die Hosen – oder umgekehrt. Ein weiteres Haushalts-Beispiel ist das Schneiden von Gemüse. Erst alle Möhren, dann die Zwiebeln und danach die Kartoffeln. Würden Sie das Gemüse einzeln durcheinander schneiden, wären Sie deutlich weniger effizient.

Auf die Dauer Ihres Arbeitslebens kommt da einiges zusammen, auch wenn der Zeitvorteil vielleicht zunächst nicht groß zu sein scheint. Aber bei Arbeits-Aufgaben sparen Sie sich Vorbereitung und Einarbeitung, die Sie hier nur einmal investieren, statt für jede einzelne Aufgabe.

Beispiele für solche Aufgaben könnten sein: Unterschrift von Dokumenten, Erteilung von Systemfreigaben, Einstellung von Terminen, Führen von Telefongesprächen, Bearbeitung von Reklamationen.

Bevor Sie sich jetzt denken „das geht bei mir nicht“, sage ich Ihnen: Vielleicht. Aber ich bin mir sicher, dass es in manchen Teilbereichen sehr wohl funktionieren kann. Sehen Sie sich genau an, was Sie tun und bewerten Sie dann, ob Sie diesen Tipp nicht vielleicht doch teilweise beherzigen können.

  • Führen Sie eine Aufgabenliste

Unabhängig von der Tages- und Wochenplanung sollten Sie zusätzlich einen Überblick über all Ihre Aufgaben haben, um nichts zu vergessen. Gerade die Tätigkeiten, die nicht dringend, sondern wichtig sind, neigen dazu, vergessen zu werden, bis sie dringend sind und unter Druck erledigt werden müssen.

Dabei ist es vollkommen unerheblich, ob Sie die Aufgabenliste digital oder auf einem Zettel führen. Wichtig ist, dass Sie es tun! Obwohl ich ansonsten ein sehr digitaler Mensch bin, führe ich meine Aufgabenliste auf einem DIN A4-Zettel mit Vorder- und Rückseite.

Auf der Vorderseite stehen all die Aufgaben, die ich zu erledigen habe in drei Gruppen unterteilt: Diese Woche | Diesen Monat | Später. Jede Aufgabe erhält dabei noch eine Kategorisierung: Wichtig | Dringend | Wichtig & Dringend | Nicht Wichtig oder Dringend

Jeden Morgen markiere ich mir mit drei unterschiedlichen Textmarkern die für mich wichtigsten Aufgaben des jeweiligen Tages um noch fokussierter zu sein.

Auf der Rückseite notiere ich alle Dinge auf die ich warte. Wenn mir jemand eine Datei versprochen hat, eine E-Mail beantworten muss, ohne die ich nicht weiterkomme oder an den ich etwas delegiert habe. Wiederum zeitlich kategorisiert (Diese Woche | Diesen Monat | Später) und mit den Priorisierungen versehen (Wichtig | Dringend | Wichtig & Dringend | Nicht Wichtig oder Dringend).

So stelle ich nahezu lückenlos sicher, dass ich nichts vergesse und dass ich auch andere Personen, die mir „noch etwas schulden“, bei Bedarf nach Ablauf der vereinbarten Frist, erinnern kann. Um meine Aufgabenliste nicht zu überfrachten, lösche ich alles daraus, wofür ich bereits Termine vereinbart habe – wiederum lösche ich Aufgaben erst, wenn sie wirklich erledigt sind und nicht schon nach Beginn. Verschiebungen von „To-Do“ auf „Warten auf“ und zurück sind aber immer möglich.

Digitale Möglichkeiten, Aufgaben zu verwalten sind:

Aufgabenverwaltung in Microsoft Outlook, die Aufgaben-Anwendung von Apple oder die beiden Apps Evernote, Todoist oder Wunderlist. Wenn Sie auf Google das Suchwort „Aufgabenliste“ eingeben, werden Sie nahezu unzählige Tools finden – viele davon zumindest in der Grundfunktionalität gratis.

  • Vermeiden Sie Ablenkungen

Was uns in unserer Produktivität am häufigsten behindert, sind Ablenkungen. Dabei ist es oft so, dass wir uns gerne ablenken lassen – aus Neugierde oder weil wir denken, sonst etwas zu verpassen. Ablenkungen können dabei sehr vielschichtig sein: E-Mail-Benachrichtigungen, Telefonanrufe, Kollegen, die ins Büro kommen, Lärmquellen, das Wetter, Benachrichtigungen auf WhatsApp, Facebook oder sonstigen Apps.

Viele dieser Ablenkungen können Sie vermeiden, indem Sie konsequent Benachrichtigungsfunktionen deaktivieren und bewusst zu bestimmten Zeiten in den Anwendungen nachsehen, ob Sie Nachrichten erhalten haben.

Der Hauptgrund, warum Ablenkungen Gift für Ihr Zeitmanagement sind: Nach jeder Ablenkung dauert es mehrere Minuten, bis Sie wieder fokussiert an der eigentlichen Aufgabe weiterarbeiten können. Man bezeichnet das als Sägezahn-Effekt . Die Infografik zeigt, wie sich Ihre Konzentration bei jeder Störung sofort abbricht und Sie jedes Mal mehrere Minuten benötigen, um das vorherige Konzentrationsniveau zu erreichen.

InfografikSgezahneffekt

Ich bemühe mich, jeden Tag zumindest eine Stunde ohne Ablenkungen arbeiten zu können. Das erscheint auf den ersten Blick wenig zu sein, aber achten Sie einmal bewusst darauf, wie häufig und wovon Sie tatsächlich abgelenkt werden oder sich ablenken lassen.

  • Vermeiden Sie, Dinge aufzuschieben

Prokrastination oder Aufschieberitis beschreiben beide dasselbe Phänomen: Aufgaben, die Sie eigentlich erledigen sollten, schieben Sie scheinbar endlos vor sich her. Bei mir sind das Dinge wie die Steuererklärung, das Aufräumen des Kellers oder der Wechsel des Stromanbieters.

Mir geht es dabei oft so, dass ich andere Dinge, die ich eigentlich auch nicht gerne tue, vorschiebe. Auf einmal erscheint es mir ganz besonders wichtig, abzustauben – was ich sonst eher ungern tue – nur um mit der Einkommensteuer nicht beginnen zu müssen. Mehrfach habe ich diesen Effekt auch bei Studenten beobachten können: Statt mit der verhassten Bachelor-Arbeit zu beginnen, ist es auf einmal kriegsentscheidend, die Wohnung auf Vordermann zu bringen.

Die größte Hürde bei den meisten dieser Aufgaben ist der Start. Hat man mit einer Aufgabe erst einmal angefangen, dann ist die Erledigung auf einmal gar nicht mehr so schwer.

Diese Einstiegshürde kann man mit einem relativ simplen Trick umgehen: Man überlistet sich selbst, indem man einen Deal mit dem bösen Teufelchen auf der Schulter abschließt: „Wenn du jetzt mit der Steuererklärung beginnst und nur zehn Minuten daran arbeitest, kannst du dich hinterher mit irgendetwas anderem Ablenken.“

Zehn Minuten erscheinen machbar und so willigt das böse Teufelchen ein. Nachdem wir uns dann eingearbeitet haben, verspüren wir oft gar nicht mehr das Bedürfnis, nach zehn Minuten tatsächlich aufzuhören und ziehen die Sache bis zum Ende durch.

Der Trick funktioniert bei mir sehr gut, obwohl ich genau weiß, wie er funktioniert. Probieren Sie es aus! Funktioniert auch hervorragend bei Durchhängern im Sport: „Heute habe ich keine Lust, Sport zu machen. Der Deal ist: Ich fahre nur zum Fitnessstudio und wenn ich dort bin, kehre ich wieder um und fahre nach Hause“. Das wird fast niemand wirklich tun. Wenn man dann schon mal dort ist, kann  man auch gleich trainieren gehen.

Wie dieser Tipp, so sind auch viele andere Tipps im Zeitmanagement reine Kopfsache. Manchmal stehen wir unserem Erfolg selbst im Weg.

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