Wie Sie für das neue Jahr wirksame Ziele vereinbaren

Wie Sie für das neue Jahr wirksame Ziele vereinbaren

Es ist mal wieder soweit: Der Advent hat begonnen, Weihnachten rückt näher und das Jahr neigt sich langsam aber sicher dem Ende zu. Gegen eine besinnliche Vorweihnachtszeit sprechen für einige von uns jährlich wiederkehrende Schlagworte: Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche (die Budget-Phase ist in den meisten Unternehmen ja schon seit Wochen abgeschlossen).

Meine Erfahrung mit Zielen in Großunternehmen: Man treibt einen riesigen Aufwand für standardisierte Dokumentation der Ziele, Gewichtungen, Berechnung der Zielerreichungsgrade und unter’m Strich hat es das Unternehmen nicht wirklich weitergebracht.

Außerdem glauben viele, Zielvereinbarungen hören bei Abteilungs- oder Teamleitern auf.

Beides ist grob falsch und hindert uns daran, eine noch erfolgreichere Abteilung zu führen. Wie es in meinen Augen besser gehen kann, beschreibe ich in diesem Artikel.

Wofür sind Ziele gut?

Vereinfacht gesagt, sollen Ziele eine bestimmte Situation oder Sache mindestens gleichbleiben erhalten, in den allermeisten Fällen verbessern.
Entscheidend ist, dass ein Ziel zu einer positiven Veränderung für das Unternehmen, die Abteilung und jeden einzelnen Mitarbeiter führen soll.

Dabei ist die Erreichung des Ziels das Ende eines Prozesses. Ziele sollen den Mitarbeitern also als Orientierungspunkte dafür dienen, in welche Richtung sie während eines Zeitraumes arbeiten und/oder sich entwickeln sollen.

Das bedeutet im Klartext: Nur wenn die Mitarbeiter wissen, wohin sie auf ihrem Weg gehen sollen (und dahin auch gehen wollen) dann gehen Sie in die Richtung, die der Abteilungsleiter oder das Unternehmen als vorteilhaft für die langfristige Entwicklung erachten.

Mit guten Zielen geben Sie jedem Mitarbeiter die direkte Möglichkeit, am Erfolg des Unternehmens mitzuwirken.

Es gibt verschiedene Arten von Zielen. Wikipedia teilt Ziele in die Kategorien strategische Ziele und operative Ziele ein.

Strategische Ziele

Strategische Ziele sind meist langfristige Ziele, deren Verwirklichung sich über mehrere Jahre hinziehen kann. Schlagworte für strategische Ziele könnten sein: Aufbau, Umbau oder Ausbau von etwas (z.B. neue Märkte, neue Geschäftsfelder, neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen).

Ein strategisches Ziel zeichnet sich zumeist dadurch aus, dass der Einflussbereich von Abteilungsleitern und Geschäftsführern tendenziell höher ist als der Einfluss des einzelnen Mitarbeiters.

Grundsätzlich kann man sagen, dass strategische Ziele auf das Leitbild bzw. die Visio oder Mission eines Unternehmens abgestimmt sein sollten. Ist das nicht der Fall, stimmt entweder das Leitbild des Unternehmens nicht oder das jeweilige Ziel hat vermutlich keinen langfristig positiven Effekt auf die Organisation.

Strebt ein Unternehmen beispielsweise die Qualitätsführerschaft in seiner Branche an, dann könnte ein strategisches Ziel sein, die Prozesse in der Organisation so aufzubauen, dass bereits im Entwicklungsprozess Qualitätsfehler vermieden werden. Für Unternehmen in der Lebensmittelbranche wäre das sehr sinnvoll.

Denken wir nun an ein Unternehmen der IT-Branche, zum Beispiel ein Software-Unternehmen, dessen langfristige Strategie es ist, neue Lösungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen und es durch die Erfahrungen und das Feedback der Kunden zu verbessern. Mit dem vorigen Ziel, Qualitätsfehler bereits bei der Entwicklung komplett zu vermeiden würde dieses Unternehmen für die eigene Strategie viel zu langsam und teuer sein.

Für eine solche Organisation könnte es eher Sinn machen, den Feedback- und Reklamationsprozess der Kunden effizient und effektiv zu gestalten um schnell zu den richtigen und wichtigen Verbesserungen zu kommen.

Operative Ziele

Operative Ziele sind meist mittel- oder kurzfristig. Sie werden oft innerhalb eines Jahres oder sogar weniger Monate aufgelegt. Komplexere operative Ziele können auch in mehrere (Projekt-) Phasen eingeteilt werden, wobei jede Phase mit einem Meilenstein abgeschlossen wird, der das Zwischenziel beschreibt.

Operative Ziele lassen sich in zwei weitere Kategorien unterteilen:

Ergebnisziele

Ein Ergebnisziel beschreibt am Ende anhand entsprechender Zahlen, ob das angestrebte Ziel erreicht worden ist. Im Qualitätswesen sind bestimmte Reklamationsindizes oder Reklamationsquoten gängige Ziele. Derlei Kennzahlen im Qualitätswesen sind meist davon geprägt, dass ihre Erreichung in „möglichst wenig schlecht“ gemessen wird. Positive Kennzahlen um solche Ziele zu formulieren, sind wesentlich schwerer zu finden, wären aber viel sinnvoller. Richtet sich der Fokus dann doch auf das, was man erreichen und nicht auf das, was man vermeiden will.

Weitere Beispiele sind bestimmte Umsatz- oder Gewinn-Zahlen.

Grundsätzlich ist darauf zu achten, dass die Zielformulierung sauber erfolgt. Vor wenigen Jahren gab es bei der Telekom (mindestens) einen Fall, bei dem ein Mitarbeiter sein Ziel eine gewisse Anzahl an Neukunden-Verträgen abzuschließen dadurch erfüllt hat, dass er Kunden, die er gut kannte, dazu überredet hatte, ihre Verträge zu kündigen und neue Verträge abzuschließen. Dem Unternehmen hat das eher geschadet als genützt aber der Mitarbeiter war fein raus.

Werden mehrere Ziele vereinbart, ist darauf zu achten, dass sich Effekte darauf verstärken oder entgegenlaufen könnten.

Wird eine bestimmte Ausschussquote in einem produzierenden Unternehmen als Ziel ausgegeben, so kann dies zu (mindestens) zwei Effekten führen:
Es könnte sein, dass die Mitarbeiter weniger Produkte als „Ausschuss“ deklarieren und es in der Folge zu höheren Reklamationen bei Kunden oder Verbrauchern kommt.

Es könnte aber genauso gut sein, dass die Prozesse im Unternehmen dergestalt verbessert werden, damit es zu weniger fehlerhaften Produkten kommt.
Sehen Sie bei gleichem Ziel den Unterschied in der Auswirkung?

Ein weiteres Charakteristikum solcher Ziele ist die Erwartung, diese Ziel-Werte jährlich wahlweise zu steigern oder zu reduzieren: Weniger Reklamationen, mehr Umsatz, etc. Da ist dann zu hoffen, dass Maßnahmen getroffen wurden, die auch in den Folgejahren einen positiven Effekt aufweisen. Ansonsten werden sich die Mitarbeiter dieses Bereichs schnell in einem Hamsterrad befinden und es wird jedes Jahr noch mehr Engagement nötig um die (vorgegebenen) Ziele zu erreichen.

Die Mitarbeiter werden bei der Zieldefinition eher dazu geneigt sein, die zu erreichenden Ziele zu ihren Gunsten „realistisch“ zu erreichen. Um sich vor ähnlichen Erwartungen in Zukunft zu schützen, versucht man gar nicht erst, an die machbaren Grenzen zu gehen.

Prozessziele

Wie der Name schon sagt, sollen solche Ziele die Einführung, Verbesserun oder Veränderung von Prozessen zur Folge haben.

Ein mögliches Beispiel für ein solches Prozessziel ist die Verbesserung des Reklamationsmanagements. Bei solchen Zielen ist zu beachten, dass die Zielformulierung unbedingt beinhalten muss, was unter „Verbesserung“ zu verstehen ist – denn eine Verbesserung kann jeder anders auffassen. Soll der Prozess effektiver oder effizienter sein, sollen bestimmte Methoden zur Anwendung kommen oder beschränkt sich die Verbesserung auf die Einführung einer bestimmten Software?

Auch müssen Ihre Mitarbeiter wissen, was sich denn im Unternehmen positiv verändert, wenn ein Prozessziel erreicht wird. Nur so sehen Mitarbeiter das große Ganze und können ihre Anstrengungen darauf ausrichten.

Was ist eine Zielvereinbarung?

Auch hier ist der Begriff recht eindeutig. Zielvereinbarung bedeutet, dass sich Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam darauf verständigen, ein oder mehrere Ziele über einen gewissen Zeitraum gemeinsam zu verfolgen.

Es ist also keine einseitige Sache – denn sonst würde es Zielvorgabe heißen – sondern eine Vereinbarung. Beide Seiten vereinbaren einen Zeitpunkt, bis zu dem das Ziel zu erreichen ist. Sie besprechen außerdem, welches Ziel zu verfolgen und zu erreichen ist und woran man die Zielerreichung messen kann.

Über eine echte Vereinbarung von Zielen erreichen Sie, dass der Mitarbeiter aus eigenem Antrieb das Ziel verfolgen wird, denn er hatte zuvor auch die wirkliche Möglichkeit in der Diskussion das Ziel noch mit zu gestalten. Hinter einem solchen Ziel steht jeder Mitarbeiter viel eher, als bei einer bloßen Zielvorgabe. Nicht selten kommt es hier nämlich außerdem vor, dass Mitarbeiter die Ziele und was dahin steckt, nicht verstehen. Wie soll man daran vernünftig arbeiten?
Zielvereinbarungen helfen den Führungskräften außerdem dabei, Fachexperten zu führen. Eine gute Führungskraft hat ihre Stärken in der Führung und nicht in der Fachexpertise. Dementsprechend ist es vermutlich nicht möglich, in allen Details mit den Fachkräften in derselben Tiefe zu Diskutieren.
Durch die unterschiedlichen Perspektiven beider Parteien ist eine gewisse Übersetzung beider Welten notwendig. Das Bindeglied zwischen Expertensicht und Helikoptersicht stellen die Ziele dar. Beide Parteien besprechen, was konkret zu erreichen ist – auf Basis eines Resultats, das für das Unternehmen wertvoll und erkennbar ist.

Das Ziel wird so klar definiert, dass die Fachkraft genau die Grenzen kennt, innerhalb derer sie sich bewegen darf, ohne jedoch den genauen Weg zum Ziel vorzugeben. Denn das würde wieder dazu führen, dass die Führungskraft sich zu tief ins Detail einarbeiten müsste.

Bei Fragen oder Problemstellungen wird dann in jedem Gespräch der Bezug zum Ziel gesucht und anhand des Ziels orientieren sich alle weiteren Schritte.

Müssen Ziele SMART sein?

Das Akronym S.M.A.R.T. kommt aus dem Englischen und kann unter anderen mit folgenden Wörtern ausgeschrieben werden:

Es heißt, dass jedes Ziel alle fünf Bedingungen erfüllen muss, um ein gutes Ziel zu sein. Anstatt dem Wort Ziel können wir auch Meilenstein sagen, wenn es um Projekte geht.

Schauen wir uns die fünf Buchstaben und deren tatsächliche Bedeutung etwas näher an:

  • Spezifisch: Da alle Beteiligten unbedingt wissen müssen, WAS sie denn erreichen wollen, muss diese Bedingung aus meiner Sicht erfüllt sein. Genauso wichtig wie das WAS ist aus meiner Warte heraus auch das WARUM. Warum ist es denn für unsere Abteilung und das Unternehmen so notwendig oder attraktiv, dass das Ziel genau so definiert wird?

  • Messbar: Die Idealvorstellung ist, dass man einen Ist-Zustand in Form von Kennzahlen beschreiben kann und dass nach der Durchführung eines Projekts oder der Zielbearbeitung am Ende eine Verbesserung eben dieser Kennzahlen zu sehen ist. Das M ist also vor allem für Ergebnisziele unabdingbar.

    Anders sieht es für mich bei Zielen zur Mitarbeiter- oder Persönlichkeitsentwicklung aus. Belegt ein Mitarbeiter einen Sprachkurs, dann lässt sich anhand von Einstufungstest noch eine gewisse Messbarkeit herstellen. Aber wie wollen Sie messen, ob ein Mitarbeiter sich in seinen rhetorischen Fähigkeiten verbessert hat? Sie könnten natürlich soweit gehen und Kunden oder Kollegen anhand eines Fragebogens zu den entsprechenden Fähigkeiten befragen. Das Resultat wäre aber alles andere als objektiv.

    Viel besser ist es da doch, in einen intensiven Dialog einzutreten. Gemeinsam werden die Defizite auf dem zu verbessernden Gebiet besprochen und anhand welcher Kriterien man eine Veränderung wahrnehmen würde. Diese Kriterien – wenn auch nicht in wissenschaftliche Zahlen auszudrücken – stellen doch eine Art bewertbaren Rahmen dar, anhand dessen man im Zielerreichungsgespräch sehen könnte, was sich während des zurückliegenden Jahres getan hat.

    Wichtiger als die bloße Messbarkeit von Zielen ist die Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes und die eingehende Diskussion von Führungskraft und Mitarbeiter darüber. Manchmal ergeben sich aus der unterschiedlichen Wahrnehmung beider Parteien ganz neue Ansatzpunkte!

  • Akzeptabel: Akzeptanz gegenüber dem Ziel ist das absolute Minimum, das gegeben sein muss, damit diese Vereinbarung auch wirksam werden kann. Anstelle von Akzeptabel habe ich auch schon das Wort „attraktiv“ in der SMART-Formel gelesen. Das gefällt mir persönlich auch gut, denn Ziele sind nur dann sinnvoll, wenn deren Erreichung auch eine gewisse Attraktivität hat.

  • Realistisch: Der Realismus bezieht sich auf alles, was mit dem Ziel zusammenhängt: Den Termin, die Ressourcen, die Erreichbarkeit an sich, und so weiter. Dabei greift der Realismus in zwei Dimensionen: Das Ziel muss fordern aber nicht über- oder unterfordern. Ist von Vornherein erkennbar, dass ein Ziel nicht zu erreichen ist, sinkt sofort die Motivation an der Mitarbeit.

  • Terminiert: Sie brauchen einen Stichtag an dem Sie den Erreichungsgrad eines Zieles bewerten. Außerdem möchten Sie und Ihre Mitarbeiter vor der Vereinbarung abschätzen können, welche Ressourcen zur Bearbeitung benötigt werden und wie die Zeiteinteilung erfolgen kann.

Zum Abschluss dieses Abschnitts möchte ich die Bedeutung der S.M.A.R.T.-Formel anhand eines plakativen Beispiels verdeutlichen: Gerade jetzt wo es auf Silvester und das neue Jahr zugeht, fassen sich viele Menschen Vorsätze. Ein sehr häufiger Vorsatz ist: „Im neuen Jahr möchte ich endlich abnehmen“.

Diese Aussage haben Sie bestimmt auch schon einmal genau so gehört oder sogar selbst gedacht oder formuliert.
Hinterfragen wir genau dieses Ziel einmal genauer mit dem SMART-Modell:

Ist das Ziel spezifisch? Nicht wirklich. Prinzipiell hätten Sie das Ziel bereits erreicht, wenn Sie einmal zur Toilette gehen und wasserlassen. Sie können das Ziel dadurch spezifischer machen, indem Sie sich die Frage stellen, WARUM Sie dieses Ziel überhaupt erreichen wollen. Sie möchten für den kommenden Sommer endlich die perfekte Bikinifigur haben? Sie möchten im Alltag beweglicher sein? Sie möchten sich attraktiv und fit fühlen? Das wären mögliche Beispiele.

Ist das Ziel messbar? Prinzipiell wäre das Ziel messbar. Sie könnten sich regelmäßig wiegen, den Körperfettanteil bestimmen, oder Ihre Körpermaße in Zentimetern ermitteln. Nun da wir festgestellt haben, dass unser Ziel grundsätzlich messbar ist, gehen wir zurück zur Spezifizierung und müssen herausfinden, wie viel wir abnehmen möchten. Denn so, wie das Ziel aktuell formuliert ist, brauchen wir nicht viel zu messen.

Ist das Ziel akzeptabel (oder attraktiv)? Sofern Ihre Bestrebung von Ihnen selbst kommt, wird wohl beides gegeben sein. Wenn Sie für andere abnehmen wollen, dann wird es mit der Zielerreichung ohnehin schwierig. Diesen Punkt sehe ich also als gegeben an, auch deshalb, weil es ja heißt „Ich möchte… abnehmen).

Ist das Ziel realistisch? Ja, realistisch ist es, abzunehmen. Wenn Sie allerdings durch Stoffwechsel 200 Gramm abnehmen und dies schon als Zielerreichung werten, bleiben Sie weit unter Ihren Möglichkeiten und insofern ist das Ziel dann doch wieder nicht realistisch. Hier kommt es stark auf die aktuelle Konstitution und Gesundheit an und auch auf die letzte Komponente, die Zeit.

Ist das Ziel terminiert? Nein, mit der obigen Formulierung ist unser Ziel nicht terminiert. Sie haben bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag Zeit, eine nicht näher benannte Anzahl an nicht näher benannten Einheiten abzunehmen. Es lohnt sich also, gemeinsam mit der oben genannten Anzahl zu verlierender Kilos auch festzulegen, wann die Reduzierung denn erreicht worden sein soll.

Ich denke, das Beispiel zeigt, in welche Richtung es gehen sollte.

Zielvereinbarungen müssen nicht (und sollten nicht) an das Gehalt der Mitarbeiter gekoppelt sein

In vielen Unternehmen ist die Kopplung von jährlichen Zielvereinbarungen an variable Gehaltsanteile gängige Praxis. Diese variablen Zielvereinbarungen gehen oft nur bis zur Ebene von Teamleitern bzw. außertariflichen Mitarbeitern.

Dass ich persönlich davon nicht viel halte, habe ich in einem Blogartikel mit dem Thema „Wann und warum Sie Zielvereinbarungen nicht an das Gehalt Ihrer Mitarbeiter koppeln sollten“ erläutert.

Jetzt lehnen sich außerdem manche Vorgesetzte zurück und freuen sich darüber, dass sie mit ihren tariflich Angestellten Mitarbeitern gemäß Unternehmensvorgaben keine Zielvereinbarungen schließen müssen.

Das liegt zum Großteil an dem langwierigen Prozess der Findung von Zielen im ganzen Unternehmen. DIESE Ziele haben oft für die Mitarbeiter an der Basis so wenig Relevanz, dass es auch in der Tat unsinnig erscheinen kann, diese bis nach unten weiterzureichen. Je geringer die Relevanz umso geringer ist die direkte Mitwirkung jedes Einzelnen an der Zielerreichung.

Unabhängig von den offiziellen Zielvereinbarungen für Abteilungs- und Teamleiter können und sollten Sie Ziele mit all Ihren Mitarbeiter vereinbaren. Denn auch diese Mitarbeiter brauchen eine Richtung, in die sie in den kommenden Monaten gehen sollen.

Zwar müssen diese Ziele dem Leitbild des Unternehmens entsprechen und sollten den Zielen für die Abteilungsleiter nicht entgegenlaufen aber Sie sollten dabei eben berücksichtigen, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben muss, an der Erreichung jedes Ziels direkt beteiligt zu sein und an dessen Erreichung mitgewirkt werden kann.

Sie können dabei auch mehrere Ziele je Mitarbeiter vereinbaren. Zum Beispiel ein Ergebnisziel und ein Prozessziel. Dabei halte ich bis zu drei Ziele für sinnvoll. Werden es zu viele Ziele, dann ist die Frage, wie die Mitarbeiter die Priorität interpretieren, denn es wird kaum möglich sein, in maximaler Intensität an fünf Zielen gleichzeitig zu arbeiten. Der Fokus sollte auf wenige wesentliche Ziele gesetzt werden.

Wie kommen Sie zu wirksamen Zielvereinbarungen?

Falls Sie keine Routine in der Vereinbarung von Zielen haben sollten, möchte ich Ihnen noch ein paar Tipps mit auf den Weg geben, die mir und meinen Mitarbeitern regelmäßig dabei helfen, wirksame Ziele zu vereinbaren.

Die drei groben Schritte, in die ich die Zielfindung gerne einteile, sind möglicherweise nicht innerhalb einer Stunde oder gar innerhalb eines Tages zu durchlaufen. Es lohnt sich möglicherweise sogar, bewusst eine Nacht über jedem Resultat eines Schrittes zu schlafen und am nächsten Tag mit den entsprechenden Gefühlen und Erkenntnissen weiterzuarbeiten.

Schritt 1: Wie sieht die Idealvorstellung Ihrer Abteilung aus?

Der erste Schritt beginnt damit, dass Sie sich vorstellen, wie Ihr Bereich in Ihrer maximalen Idealvorstellung aussehen würde.
Idealerweise stützen Sie sich bei der Beschreibung Ihres perfekten Bereiches auf positiv beschreibende Elemente. Also nicht beschreiben, was Sie alles NICHT mehr haben möchten sondern gehen Sie genau darauf ein, in welcher positiven Weise der Wunsch-Zustand beschrieben werden kann.

Die Beschreibung darf gerne Emotionen enthalten und sollte so bunt wie möglich beschrieben sein. Ein intensives Brainstorming ist dabei sehr hilfreich. Dies kann auch im gesamten Team durchgeführt werden, denn in der Wunsch-Welt sollen ja möglichst viele Überschneidungen innerhalb Ihres Teams enthalten sein.

Dieser Schritt ist wichtig, denn mit ihm stoßen Sie darauf, wie denn der (vermutlich unerreichbare) perfekte Zustand Ihrer Abteilung, Ihrer Mitarbeiter und Ihrer selbst aussehen würde. Was wünschen Sie sich konkret?

Wie müsste Ihre Abteilung aussehen, um dem Unternehmen den größtmöglichen Nutzen im Sinne des Leitbildes zu spenden?
Bitte machen Sie sich klar, dass Sie in dieser Phase die Wunsch-Vorstellung weder konkret in Zahlen benennen müssen noch eine Vorstellung davon brauchen, wie Sie diesen Zustand denn erreichen sollen.

Einfach gesagt: Es geht nur um das viel zitierte Wunsch-Konzert.

Bitte schreiben Sie all Ihre in diesem Schritt gewonnenen Erkenntnisse auf. Bitte schreiben Sie auch auf, was im Rahmen des Brainstormings an Äußerungen zutage kommt, die mit dem, was sich Unternehmen oder Abteilungsleitung wünschen, entgegensteht. Denn diese Dinge müssen früher oder später Thematisiert werden um keine falschen Erwartungen bei den entsprechenden Personen zu wecken.

Ich nehme zur Verdeutlichung ein Beispiel meiner beruflichen Praxis: Eine Wunschvorstellung wäre, dass alle Lieferanten ihre Waren in gleicher (logistischer und Produkt-) Qualität liefern und alle anhängenden Prozesse wie Mängelrügen, Retouren, Gutschriften, Leergutrücknahmen, etc. einheitlich und ohne Ausnahme vonstattengehen können.

Was wäre das für eine Erleichterung, wenn sich das Team nicht mehr um die hundert Ausnahmen kümmern müsste!

Schritt 2: Was müsste getan werden, um sich dieser Idealvorstellung anzunähern?

Sie haben nun ein buntes und plastisches Bild von der Idealvorstellung Ihrer Abteilung oder Ihres Bereichs. Geben Sie zu, das war gar nicht so einfach, oder? Aber es ist eine enorm wichtige Vorarbeit, wenn Sie zu den richtigen Zielen gelangen wollen.

Der nächste Schritt besteht darin, dass Sie sich überlegen, mit welchen Schritten Sie der Idealvorstellung so nahe wie möglich kommen. An diesem Punkt werden Sie relativ schnell feststellen, dass Sie für die einzelnen Dinge, die zu tun sind, selten 100% erreichen können. Nicht umsonst heißt es „Annäherung“.

Dennoch ist es wichtig, genau aufzuführen, welche Schritte oder Einzelziele Sie definieren müssten um in kleinen (oder größeren) Schritten immer näher zu dem Idealbild Ihres Bereiches zu gelangen.

Für das obige Beispiel einer „Perfekten Lieferantenwelt“ greife ich ein paar Dinge heraus:

  • Alle eingekauften Rohwaren und Verpackungen sind immer spezifikationskonform

  • Lieferanten liefern immer pünktlich und genau das, was bestellt wurde

  • Gibt es doch mal Probleme, erkennen die Lieferanten diese immer an und begleichen etwaig entstandenen Schaden

Aus Sicht der Qualitätssicherung würde die vollumfängliche Erfüllung dieser drei Kriterien schon zu einer ganz anderen Unternehmens-Welt führen, nicht wahr?

Diese drei Wunschgedanken werden nun weiter konkretisiert. Dazu verwende ich die drei Oberbegriffe „Spezifikation“, „Liefertreue“ und „Mangelanerkennung“.

Spezifikation

Für die Annäherung dieses Parameters an die Wunschvorstellung gibt es viele denkbare Möglichkeiten: Maximierung der eigenen Wareneingangs- und Laborkontrollen (wobei dies zunächst nur sichtbar macht, wo Probleme liegen, die Ware wird allein dadurch nicht besser). Oder die Vereinbaren von Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) in deren Rahmen Sie den Lieferanten konkret vorgeben, was wie oft und mit welcher Dokumentation vor Anlieferung zu prüfen ist.

Sie könnten außerdem die Spezifikationen selbst auf das notwendige Minimum reduzieren und somit schon unnötige „Fehlalarme“ verhindern. Ich belasse es bei diesen drei Beispielen, es wären aber noch wesentlich mehr denkbar.

Liefertreue

Sehr wichtige Punkte hinsichtlich der Liefertreue sind die pünktliche Lieferung und die Vollzähligkeit gemäß der Bestellung.

Wie bereits oben gibt es auch für die Pünktlichkeit und Vollständigkeit verschiedene Maßnahmen, die den Lieferanten dabei helfen bzw. sie motivieren können, entsprechend Ihrer Vorgaben zu handeln. Sie könnten beispielsweise mit den Lieferanten entsprechend frühzeitige Meldung von Bedarfsmengen vereinbaren, die Sie fix einhalten und die es dem Lieferanten erleichtern, seine Lieferungen besser zu planen.

Sie könnten aber genauso (oder zeitgleich) gut mit den Lieferanten eine Art Strafenkatalog vereinbaren, inwieweit Sie Zuwiderhandlungen sanktionieren. Die Vereinbarung solcher Dinge ist nicht einfach so innerhalb weniger Stunden oder Tage getroffen. Meist sind zähe Verhandlungen notwendig – und schon rechtfertigt sich ein solches Vorhaben als eigenes Ziel, das Ihr Unternehmen wirklich weiterbringen kann.

Anerkennung von Mängeln

Je nachdem mit welchen Rohwaren oder Dienstleistungen wir es zu tun haben, kann es mehr oder weniger häufig dazu kommen, dass die Sachlage bei scheinbaren Mängeln (insbesondere bei verdeckten Mängeln) nicht immer ganz eindeutig ist.

Hier könnte ein mögliches Ziel darin liegen, für die einzelnen Warengruppen Vorgehensweisen oder Szenarien zu entwickeln, die im Vorfeld eine schlüssige Beweiskette für jeden Fall definiert um einen Mangel möglichst hieb- und stichfest beweisen zu können.

Oder Sie greifen sich die „Lieferanten-Pappenheimer“ heraus und entwickeln mit ihnen gemeinsam Strategien, wie sich die häufigen Streitfälle in der Vergangenheit für die Zukunft vermeiden lassen bzw. wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann.

Sie sehen, wie bereits ein wenig Nachdenken zu einer relativ großen Vielfalt an möglichen Zielsetzungen führen kann.

Schritt 3: Wie kann festgestellt werden, ob (und in welcher Ausprägung) die Annäherung an die Idealvorstellung stattgefunden hat?

Nachdem wir uns im zweiten Schritt darüber einig geworden sind, was wir denn wollen, geht es nun darum festzustellen, ob wir am Ende der vereinbarten Zeit den einzelnen Zielen im gewünschten Maße näher gekommen sind.

Im Idealfall helfen hier entsprechende Kennzahlen, die möglichst spezifisch erhoben werden sollten. Was Sie tun können, wenn Ihr Ziel nicht im klassischen Sinne messbar ist, beschreibe ich bereits weiter oben im Absatz „Müssen Ziele SMART sein?“.

Für unsere Wohlfühl-Lieferantenwelt könnten mögliche Kennzahlen sein:

  • Anzahl der Spezifikationsverletzungen (Aufgegliedert auf einzelne Lieferanten oder Warengruppen)

  • Anzahl vereinbarter QS-Vereinbarungen

  • Anzahl von Mängelrügen

  • Anzahl festgestellter Abweichungen zwischen Lieferschein, Wareneingang und Bestellung

  • Anzahl der fälligen Straf-Zahlungen und der Einzelfälle hinsichtlich Verletzung der Liefertreue

  • Anzahl der Streitfälle mit/ohne einvernehmliche Klärung inkl. deren Ursache

Sie sollten solche Kenngrößen in gleicher Art und Weise bei Zielvereinbarung und nach Ablauf der vereinbarten Zeit erheben. Veränderungen in der Methode der Zahlenerhebung führen zur Verzerrung der Ergebnisse. Idealerweise können Sie auch auf dem Weg zur Zielerreichung (also unterjährig Erhebungen durchführen um die Wirksamkeit von Maßnahmen schon vor Ablauf der vereinbarten Frist prüfen zu können).

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vereinbarung des gewünschten Ziel-Wertes bzw. des zu erreichenden Soll-Zustandes. Beides muss möglichst genau definiert sein und darf für beide Seiten keinen Spielraum zur Interpretation lassen.

Am besten sprechen Sie an dieser Stelle noch vor der Vereinbarung eines Ziels mögliche Worst-Case-Szenarien durch: Was ist, wenn Organisationsänderungen während des Jahres dazu führen, dass ein Mitarbeiter nicht mehr für ein Ziel zuständig ist? Wie geht man mit nicht beeinflussbaren Störgrößen um, die vielleicht schon früh im Jahr die Erreichung der ursprünglichen Zielvorgaben unmöglich machen?

Mit jedem Ziel, das Sie in oben genannter Weise besprechen und vereinbaren, steigt auch bei Ihren Mitarbeitern das Gefühl für Ziele und deren Wirkung für sie persönlich, sowie das Unternehmen.

Darum heißt es Ziel-VEREINBARUNG

Wenn Ziele nicht mit allen Beteiligten vereinbart sondern nur vorgegeben werden, besteht das realistische Risiko, dass dies zur Demotivation der Mitarbeiter führt. Auch wenn Sie die Mitarbeiter zu einer „Pseudo-Vereinbarung“ nötigen, indem Sie zwar ein Vereinbarungsgespräch planen, aber im Gespräch keinen Zweifel daran lassen, dass der Mitarbeiter zustimmen MUSS.

Wenn Sie Glück haben, dann fallen Ziele in das direkte Aufgabengebiet des Mitarbeiters oder sind sogar in seiner Funktionsbeschreibung definiert, sodass er ohnehin an diesen Zielen arbeitet. Wenn Sie Pech haben, dann wird der Mitarbeiter überhaupt nicht aktiv an den Zielen und entsprechend wird auf diesen Gebieten kein Fortschritt erzielt werden.

Möglicherweise arbeiten Mitarbeiter zwar an solchen Zielen aber vielleicht nur sehr halbherzig, sodass sie im Jahresgespräch zumindest etwas Halbgares vorweisen können um nicht direkt abgewatscht zu werden.

Aber all diese Szenarien bringen weder Sie, noch die Mitarbeiter, noch das Unternehmen weiter. Deshalb binden Sie Ihre Mitarbeiter in jede Phase der Zielentwicklung mit ein!

Fazit

Zielvereinbarungen sind eine Welt für sich. In manchen unternehmen wird von Oktober bis Januar (und darüber hinaus) an den Zielen für das kommende Jahr und von Dezember bis März an den Zielen des vergangenen Jahres gearbeitet.

Und dies alles ohne echten Mehrwert für Fachbereiche und Unternehmen! Ich hoffe, Ihnen mit diesem Artikel einige Anregungen gegeben zu haben, wie Sie wirksame Ziele mit Ihrem Team vereinbaren können und worauf Sie dabei achten sollten.

Abschließen möchte ich diesen Artikel mit einem Zitat des US-amerikanischen Autors Brian Tracy aus dem Jahr 1944: „Der Mensch arbeitet immer für ein Ziel. Wer jedoch keine eigenen Ziele hat, arbeitet für die von anderen.“