Wann und warum Sie Zielvereinbarungen nicht an das Gehalt Ihrer Mitarbeiter koppeln sollten

Wann und warum Sie Zielvereinbarungen nicht an das Gehalt Ihrer Mitarbeiter koppeln sollten

Welchen Sinn haben Zielvereinbarungen generell?

In diesem Artikel erkläre ich, warum Sie Zielvereinbarungen nicht an das Gehalt Ihrer Mitarbeiter koppeln sollten. Das Führen mit Zielen ist ein wichtiger Management-Grundsatz. Die Ziele sollen den Mitarbeitern bei der Verwirklichung der Strategie und dadurch der Verwirklichung der langfristigen Unternehmensvision helfen.

Das dahinterstehende Prinzip des Herunterbrechens einer Vision in Ziele habe ich in einem früheren Blogartikel mit dem Thema „Qualitätspolitik – für mich häufig eine Themaverfehlung“ beschrieben und mit der folgenden Infografik versucht, visuell darzustellen:

Anhand der Ziele sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation genau wissen, was sie zu tun haben um die Vision zu verwirklichen. Und wie der Name „Zielvereinbarung“ schon sagt, sollten diese Ziele VEREINBART, also nicht stumpf durch das Management vorgegeben werden.

Warum werden häufig Zielvereinbarungen mit Bonussystemen gekoppelt?

Mit Bonus-Zielvereinbarungen wollen sich Unternehmen und Manager die Motivation der Mitarbeiter erkaufen. Durch Boni hofft man, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anspornen zu können.

Das ist mit einem alten Gaul zu vergleichen, dem man eine Karotte vor die Nase hält, um ihn zum Laufen zu bewegen.

Manchmal wird auch geglaubt, dass durch das jährliche Höherschrauben der Zielvorstellungen eine kontinuierliche Verbesserung automatisch realisiert wird. Zum Beispiel wenn die Reduzierung von Kundenreklamationen in solch ein Ziel gegossen wird.

Volle Leistung für volles (und faires) Gehalt!

Wenn man genau hinsieht, dann ist die Kopplung von Zielen an ein Bonussystem nichts anderes als eine Unterstellung gegenüber dem Mitarbeiter, für das Gehalt, das er bezieht, nicht 100% Leistung zu erbringen.

Um das zu bekommen, was der Mitarbeiter per Arbeitsvertrag ohnehin zusichert, glaubt man, einen Bonus bezahlen zu müssen.
Beleuchten wir meine Behauptungen anhand eines Beispiels:

Herr Hüpfer ist QMB eines Unternehmens das Speiseeis herstellt. Von seinem Chef, dem Leiter des Qualitätsmanagements, bekommt Herr Hüpfer nun am Jahresanfang folgende Ziele:

  • Reduzierung der Kundenreklamationen um 10%
  • Verbesserung der Hygiene durch regelmäßige Hygieneaudits (Auditergebnis im Durchschnitt 95%
  • Einführung einer neuen Prüfmittel-Software bis Jahresende
  • Bestehen eines externen Kundenaudits im Mai mit einem Ergebnis von >95%

Nach meinem Verständnis gehören alle drei Ziele zur Funktion eines QMBs dazu – warum sie also noch in separate Ziele gießen? Wenn dafür gesorgt wird, dass Herr Hüpfer den Sinn dieser Ziele für seine Abteilung und das Unternehmen versteht, dann wird er als guter QMB auch ohne zusätzlichen Bonus sein Möglichstes tun, um an diesen drei Zielen zu arbeiten.

Kann man Motivation kaufen?

Ja, das kann man. Aber aus meiner Sicht funktioniert das nur kurzfristig und auch nicht für jede Art von Tätigkeitsbereich.
Wenn Sie Ziele an Gehaltsbestandteile koppeln, dann wird erreicht, dass Mitarbeiter aus einem externen Beweggrund diese Ziele erreichen wollen: Sie sind extrinsisch motiviert.

Dasselbe Prinzip gilt übrigens für Strafen. Ein Mitarbeiter bringt seine Leistung oder verändert sein Verhalten, um der Bestrafung zu entgehen.
In beiden Fällen (Bonus oder Bestrafung) handeln Personen also nicht, weil sie wollen, sondern weil sie müssen.

Dem gegenüber steht die intrinsische Motivation. Personen, die über diese Art der Motivation verfügen handeln, weil sie wollen. Sie wollen aktiv zur Erreichung eines Ziels beitragen, weil sie dadurch bei der Verwirklichung der Unternehmensvision oder der Abteilungsstrategie mithelfen.

Was zwangsläufig passiert, wenn Sie Ziel-Bonus-Systeme einführen

Ziele fokussieren

Bonus-Vereinbarungen gerieten während der Finanzkrise 2008 stark in Verruf. Es wurde die gängige Praxis publik, dass an die kurzfristige Erreichung von Zielen im Finanz-Sektor teils horrende Bonuszahlungen gekoppelt waren.

Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie stark Boni fokussieren. Ein ganzes Unternehmen oder gar ein ganzer Markt fokussiert sich auf die Erreichung der Ziele. Andere Einflüsse werden nur wenig oder gar nicht beachtet.

Die Vernachlässigung dieser anderen Einflüsse führt dann zu einer Schieflage, die dann entweder zu einem echten Problem wird oder zumindest im kommenden Jahr mit einem „Gegenziel“ ausgeglichen werden muss.

Es gibt allerdings auch einen Anwendungsbereich, in dem dieser Zielfokus sehr sinnvoll ist: Nämlich dann, wenn ständig wiederkehrende Arbeiten im Akkord verrichtet werden sollen. Hier können Bonus-Vereinbarungen kurzfristig dabei helfen, zum Beispiel Produktionsmitarbeiter zu höherer Leistung oder schnellerem Arbeiten zu motivieren.

Denken Sie an den Gaul und die Karotte von vorhin.

Mitarbeiter entwickeln sich zu „Bonus-Optimierern“

Wenn Sie es mit der Zielvereinbarung ernst meinen und Ihre Mitarbeiter danach fragen, welche Ziele sie sich für das neue Jahr vornehmen möchten, so werden die Mitarbeiter in den allermeisten Fällen folgendes tun:

Sie werden sich Ziele überlegen, die sie mit hoher Wahrscheinlichkeit erreichen können. Das Prinzip des Weges mit dem geringsten Widerstand. Wir Menschen sind faul.

Was macht nun der Chef? Der kennt seine Pappenheimer und schlägt auf die Zielvorschläge pauschal 20% drauf denn er weiß ja vermeintlich, dass seine Leute von sich aus nicht die volle Leistung bringen.

Extrinsische Motivation killt Kreativität

Viele unserer Aufgaben als Qualitäter bedürfen kreativer Lösungen: Die Bewältigung einer bislang einzigartigen Krise, neue Kundenanforderungen oder die Einführung neuer Produkte.

Nun haben mehrere Wissenschaftler herausgefunden, dass Belohnungssysteme schädlich für das kreative Denken sein können. Sie zeigen auf, dass höhere Belohnungen nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen führen sondern im besten Fall keine Wirkung haben.

Diese Studien fasst der amerikanische Rechtsanwalt Daniel Pink in seinem lesenswerten Buch „Drive“ zusammen. Ich empfehle Ihnen, die Kurzfassung der wissenschaftlichen Erkenntnisse in seinem TED-Video anzusehen. 16 Mio Menschen hat Daniel Pink mit diesem Video bereits begeistert und auch Sie werden überrascht sein!

Ein negatives Jahresziel-Szenario mit Bonus-Vereinbarung

Erinnern Sie sich noch an unseren QMB Herr Hüpfer von vorhin?

Was glauben Sie, wie er bei der Erreichung seiner Ziele vorgeht? Vermutlich wird er mit der Vorbereitung auf das Kundenaudit beginnen. Es ist das kurzfristigste Ziel und er wird den größten Fokus darauf legen, dieses Audit gelingen zu lassen.

Er schiebt Überstunden, bringt die Dokumentation auf Vordermann, führt täglich Produktionsrundgänge durch, beaufsichtigt Instandhaltungsarbeiten und wenn das Audit ansteht, blitzen und blinken Produktion und QM-System.
Das Audit wird mit 98% bestanden!

Jetzt wendet sich Herr Hüpfer dem zweiten Ziel zu: Der Einführung der neuen Software. Hygieneaudits und Reklamationsbearbeitungen laufen so nebenher – da genügt es, im August oder September einen genaueren Blick drauf zu werfen.

In den kommenden Monaten laufen die Reklamationen derart aus dem Ruder, dass im August klar wird: Das Jahresziel ist nicht mehr erreichbar. Glauben Sie, Herr Hüpfer arbeitet mit demselben Eifer für den Rest des Jahres an diesem dritten Ziel als wenn er es noch erreichen könnte?
Mit großer Wahrscheinlichkeit nicht. Ein mögliches Szenario: Herr Hüpfer bemüht sich um Schadensbegrenzung und investiert viel Energie in Korrekturmaßnahmen zur Vermeidung weiterer Kundenreklamationen.

Darunter leidet das Prüfmittel-Projekt. Die Realisierung ist zum Jahresende nicht möglich.

Welche Art von Mitarbeitern wollen Sie?

Stellen Sie sich vor, Herr Hüpfer wäre ein QMB, der all diese Aufgaben so gut er kann erfüllt, weil sie ihm ein inneres Bedürfnis sind!
Ich gebe zu, das Szenario ist stark überzeichnet und wird so vermutlich nicht vollständig zutreffen. Aber ich glaube, es verdeutlicht gut, worauf ich hinaus will.

Wollen Sie Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb heraus jeden Tag ihre beste Leistung abrufen?
Oder wollen Sie Mitarbeiter, die genau das tun, was Sie Ihnen vorgeben? Und zwar möglichst genau das. Und wenn es dann doch nicht gereicht hat, dann waren „äußere Einflüsse“ verantwortlich.

Versuchen Sie nicht, den Motivations-Clown für Ihre Mitarbeiter zu spielen

Anstatt zu versuchen, Ihre Mitarbeiter mit Boni zu „motivieren“, sollten Sie aus meiner Sicht dafür sorgen, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht demotivieren.

Wie Sie das Schaffen? Drei wichtige Dinge:

  • Faire, angemessene Bezahlung
  • Ermöglichen Sie die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter
  • Erklären Sie den Mitarbeitern, den Sinn ihrer Arbeit

Die meisten Mitarbeiter wünschen sich, dass ihre Arbeit einen Sinn erfüllt und dass sie für die Erfüllung dieses Sinns Anerkennung ernten. Einen höheren Zweck für das Unternehmen, die Kunden oder die Gesellschaft erfüllen. Dazu kommt das Streben nach Autonomie, also größtmöglicher Freiheit.
Wirklich intrinsische Mitarbeiter streben außerdem nach Meisterschaft in ihrem Fachbereich. Sie möchten sich in allem, was sie tun, verbessern.

Nutzen Sie dieses Streben und Ihre Abteilung wir davon gleichermaßen profitieren.

Fazit

Mir ist bewusst, dass Qualitätsleiter selten die Entscheidungsgewalt darüber haben, ob für ihre Mitarbeiter Zielvereinbarungen mit Boni vereinbart werden.

Dennoch hoffe ich, dass Sie nach diesem Artikel ein wenig anders über diese Praxis und was sie bewirkt, denken.

Ich möchte mit meinen Zeilen keineswegs sagen, dass Zielvereinbarungen nichts taugen. Nur die Kopplung an variable Entgelte halte ich für extrem fragwürdig – und für mich als extrinsisch motiviertem Mitarbeiter stellen solche Vereinbarungen keine zusätzliche Motivationsquelle dar.
Denn alles, was darin Vereinbart ist, gehört ohnehin zu meiner Aufgabe und wird erledigt, so gut es mir möglich ist.

Wie immer dürfen Sie hier gern Ihre Kommentare loswerden, wenn Sie zum Geschriebenen Ergänzungen haben, etwas anders sehen oder Ihre Erfahrungen loswerden möchten. Ich freue mich darauf!

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