Wie sieht die Zukunft des Qualitätsmanagements aus?

Wie sieht die Zukunft des Qualitätsmanagements aus?

Wohl jeder Mensch wünscht sich eine Zukunft – für sich persönlich und die Familie, für sein oder ihr Unternehmen, die Branche oder den Berufszweig. Einige Menschen sprechen heute schon von „Industrie 4.0“, andere sorgen sich darüber, dass ihr Arbeitsplatz bald von Maschinen ausgefüllt werden wird.

In diesem Artikel wage ich eine persönliche Prognose zur Zukunft des Qualitätsmanagements in Deutschland.
Ganz vereinfacht gesagt versteht man unter „Qualität“ die Zusammenfassung von Beschaffenheit, Merkmalen oder Eigenschaften von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.

Ebenfalls vereinfacht gesagt könnte man die Hauptaufgaben der Qualitätsarbeit mit folgender Pyramide beschreiben:

Das Qualitätsmanagement kümmert sich sozusagen um Strategie, Regelwerk und Zielsetzung der Qualitätsarbeit. Die Qualitätssicherung setzt diese Vorgaben im Tagesgeschäft um.

Und wenn es dann trotz aller Bestrebungen zu kritischen Abweichungen kommt, dann betätigen wir uns auch gern als Feuerwehrleute in unseren Unternehmen, die den Brandherd schnell löschen sollen.

Warum die Pyramide heute oft auf den Kopf gestellt wird

Natürlich wünscht sich die Geschäftsführung jedes Unternehmens, dass schon die Basis der Pyramide derart Schlagkräftig ist, dass die Spitze, das „Krisenmanagement“ möglichst selten zum Tragen kommt.

Nun ist es leider so, dass die Tätigkeiten, aus denen die Basis der „Qualitätspyramide“ besteht, leider nicht als sehr sexy gelten: Aufstellen und kontrollieren von Vorgaben, Soll-Ist-Vergleiche, konsequentes Durchführen von Methoden, Beobachten von Tendenzen, und so weiter.

Weil aber jeder Mensch auch von anderen Menschen in seinem Umfeld (also auch innerhalb des eigenen Unternehmens) Bestätigung erfahren möchte, betätigen wir uns auch gern als besagte „Feuerwehrmänner“ und kümmern uns nur um Brandherde, anstatt uns um Brandvorbeugung zu kümmern.

Deshalb sieht in vielen Unternehmen die Qualitätspyramide heute überwiegend so aus:

Dazu kommt, dass viele QM-Abteilungen Aufgaben erfüllen müssen, die originär nichts mit Qualitätsarbeit zu tun haben. Das und die zunehmende Verknappung personeller Ressourcen zu einer zwangsläufigen Vernachlässigung der Qualitätsarbeit wie sie eigentlich verstanden werden sollte.

Eine Studie der DGQ zu Erfolgsfaktoren und Risiken

In einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) aus dem Jahr wurden Entscheidungsträger und Qualitätsmanager in Unternehmen nach den aus ihrer Sicht in den nächsten Jahren größten Erfolgs- und Risikofaktoren befragt.

Die Studie wurde am 23.10.2008 auf business-wissen.de veröffentlicht und kann hier eingesehen werden.

Grundsätzlich wird den Qualitätsmanagern eine Rolle als „Interne Beratung“ zugesprochen.

Daraus gehen sieben Kriterien hervor, die in unterschiedlicher Ausprägung von Entscheidern und Q-Managern genannt wurden.

Innovation

Von Carl Josef Neckermann (Begründer des ersten deutschen Versandhandels und Olympiasieger im Dressurreiten) stammt der Satz „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“.
Die wenigsten Unternehmen sind mit Produkten oder Dienstleistungen ausgestattet, die derart Zeitlos sind, dass Innovation keine Rolle spielt.

Selbst wenn Produkte über Jahrzehnte unverändert bleiben, so streben Unternehmen dennoch nach Wachstum und Verbesserung, was dann entweder interne Innovationen oder die Inanspruchnahme innovativer Lösungen von Lieferanten oder Dienstleistern notwendig macht.

Insofern stellt Innovation für Unternehmer ein Erfolgskriterium bzw. ihr Fehlen einen Risikofaktor dar.
Die meisten Qualitätsmanager haben verstanden, dass die Qualitätssicherung bereits in der Innovation beginnen muss, da sich im Verlauf der Wertschöpfung Folgekosten potenzieren.

Externe Einflüsse

Die Benennung „externer Einflüsse“ bezieht sich mehr auf ein Risiko als einen positiven Erfolgsfaktor.

Unter diesen Einflüssen verstanden die Umfrageteilnehmer denn vorwiegend die folgenden:

  • Wettbewerbsdruck
  • Regulierung
  • Ressourcenpreise
  • Marktentwicklung
  • Konjunktur und
  • Globalisierung

Allen zu Eigen ist, dass Einzelunternehmen sie nicht wesentlich beeinflussen können. Daraus resultiert auch der Zusammenschluss zu Vereinigungen und Verbänden, in denen sehr häufig Qualitätsmanager Mitglied sind und versuchen, Einfluss zu nehmen.

Oft werden die externen Einflüsse auch als Ausreden dafür missbraucht, warum wirtschaftlicher Erfolg in Unternehmen ausbleibt – aber das nur als Randnotiz.

Mitarbeiterkompetenz

Die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steht und fällt mit der Leistung ihrer Mitarbeiter. Rohstoffe können noch so hochwertig sein und Prozesse noch so fein ausgeklügelt – wenn die Mitarbeiter nichts taugen oder ständig Fehler machen, dann können keine hochwertigen Resultate herauskommen.

Allein schon durch die in den vergangenen Jahren gestiegene Bedeutung der Mitarbeiter in den einschlägigen Normen wird den Qualitätsmanagern hier eine enorme Bedeutung zugesprochen. Ich habe den Eindruck, dass erst nach und nach mehr Verantwortung in den HR-Bereich und zu den Führungskräften transferiert wird.

Das ist aus meiner Sicht auch durchaus sinnvoll, denn Qualitätsmanager können nur für die Weiterentwicklung in Qualitätsthemen unterstützen. Alles andere muss Aufgabe der vorgesetzten Führungskräfte sein. Davon gibt es natürlich auch ein paar im Qualitätsmanagement.

Kundenorientierung

Beruhigt hat mich, dass bereits 2008 laut der Umfrage die Kundenorientierung „ein zentraler Erfolgsfaktor“ war. Denn eigentlich sind es ja die Kunden, für die Unternehmen existieren. Nicht Umsatz oder Gewinn.

Top-Entscheider maßen der Kundenorientierung aber deutlich höhere Bedeutung bei als die Qualitätsmanager. Das hat mich wiederum verwundert. Wir Qualitätsmanager scheinen bei all den vielfältigen Anforderungen den Nutzen für die End-Kunden oft zu vergessen.

Qualität

Ebenfalls beruhigt hat mich, dass Qualität als Kernthema der Zukunft für Qualitätsmanager genannt wurden – wenn auch nur von insgesamt 5% der Entscheidern von denen es 4 Prozentpunkte als „unterstützend für den Unternehmenserfolg“ werten.

Also nur 1 mickriges Prozent der Top-Entscheider ist der Ansicht, dass Qualität damals ein entscheidender Erfolgsfaktor war! Und ich bin mir nicht sicher, ob sich das seither geändert hat…
Qualität scheint zwar schon wichtig, aber nicht als Basis für den Unternehmenserfolg. Ich habe oft den Eindruck, dass die Qualität nur so lange entscheidend ist, wie die Geschäftsführer ihre Ruhe haben. So lange das System läuft, ist alles gut.

Die Ausnahme sind hier höchstens Unternehmen, bei denen die Qualität als Marketinginstrument verwendet wird. Das ist mein persönlicher Eindruck und ich lasse mich gern von Gegenbeispielen überzeugen.

Kernkompetenz des Unternehmens

Wofür gibt es das Unternehmen? Viele sagen: „Na zum Geldverdienen, ist doch klar!“. Wäre Geldverdienen tatsächlich die Kernkompetenz so vieler Unternehmen, dann müssten sie eigentlich Geldscheine drucken.

Prinzipiell ist die Kernkompetenz jedes Unternehmens die Lösung von Problemen bzw. die Befriedigung von Kundenbedürfnissen.

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen Probleme löst oder Bedürfnisse befriedigt, ist deren Kernkompetenz.

Strategie

Das letzte genannte Kernthema bei dem das Qualitätsmanagement mithelfen sollte, ist die Strategie des Unternehmens. Die Strategie ist der Weg den ein Unternehmen wählt, um dessen Vision oder Leitbild zu verwirklichen (oder der Verwirklichung zumindest näher zu kommen).

Obwohl dieses Kriterium in der Umfrage auftaucht, haben die meisten Unternehmen die ich kenne, keine explizite Qualitätsstrategie. Die Strategie der Q-Abteilung besteht meist daraus, weniger Kundenreklamationen zu erhalten als im Vorjahr.

Meine Meinung zur Entwicklung ab 2008

Die DGQ-Umfrage ist nun rund acht Jahre alt und inzwischen ist genug Zeit vergangen, um ein persönliches Resümee zu den Kriterien und der seitherigen Entwicklung zu ziehen. Ich selbst bin seit fast genau 10 Jahren im Q-Bereich beschäftigt und habe zu den sieben Kriterien und deren Entwicklung folgende Meinung:

Innovation

Ein Wirtschaftslexikon spricht bei „Innovation“ von einer (komplexen) Neuerung, die mit „technologischem, sozialem oder wirtschaftlichem Wandel“ einhergeht.

Was Unternehmen heutzutage versuchen, als Innovation zu verkaufen, spottet dieser Beschreibung aus meiner Sicht. Da wird jede Änderung in Design oder Verpackung und jede kleine Veränderung sofort als Innovation verkauft.

Ich nutze hier gerne das Beispiel der Firma Apple. Die Vorstellung des ersten iPhones war sicherlich eine echte Innovation. Hat dieses Smartphone seither die Art und Weise, wie wir diese Geräte nutzen, grundlegend verändert. Alle weiteren iPhone-Modelle waren seitdem allerdings nicht derart Prägend für die Nutzer.

Sobald es mal um wirkliche Innovationen geht, müssen die meist so schnell im Markt platziert werden, dass die Qualitätsabteilungen gar keine Gelegenheit bekommen, ihr Arsenal an „qualitätsgarantierenden Maßnahmen“ aufzufahren.

Wenn ich da an manche Monster von „Produktentstehungsprozessen“ (PEP) denke, dann sind das auch manchmal eher „Innovationsverhinderer“.

Die von mir beobachtete Entwicklung der letzten Jahre geht in Richtung Versuch, den Innovationsprozess zu strukturieren und zu dokumentieren. Das macht ihn gleichzeitig langsamer. Weil man den Markt aber schnell bedienen muss, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu bleiben, dann wird der PEP oft derart aufgeweicht, dass er schnell und oft auch relativ wirkungslos wird.

Deshalb bin ich der Meinung, dass wir Qualitäts-Leute uns mehr für die Entwicklung von Innovationen interessieren müssen. Nicht im Sinne von Dokumentations- und Regulierungs-Wut sondern als Sparrings-Partner. Wir müssen unsere Erfahrung sinnvoll und wertschöpfend einbringen.

Dann werden wir gehört, können positiv Einfluss nehmen und haben nach Markteinführung nicht den schwarzen Peter in Form von Reklamationen und Krisen.

Externe Einflüsse

Wie oben bereits beschrieben, ist die Beeinflussung von Konjunktur, Markt oder Rohstoffpreise nur bedingt oder mit krimineller Energie möglich.

Zunehmende politische Regulierungswut, stark schwankende Konjunktur und Preisentwicklungen sorgen aus meiner Sicht eher für dafür, dass der Umgang mit diesen Faktoren grundsätzlich an Bedeutung für Unternehmen gewinnen wird, die Qualitätsmanager selbst aber nicht damit alleine gelassen werden dürfen.

Die Themenfelder sind zu vielfältig für diese „internen Berater“ und professionelle externe Unterstützung müssen Sich Unternehmen hier unbedingt leisten um die externen Risiken im Griff zu behalten.

Kundenorientierung

Ich finde, der Kundenorientierung müsste die höchste Priorität verliehen werden! Nur wenn wir die Kunden (oder Endverbraucher) zufriedenstellen, hab unser Unternehmen eine Existenzgrundlage und Daseinsberechtigung.

Wissen wir, was unsere Kunden wirklich wollen? Oder laufen wir nur den Anforderungen von Zertifizierungsstellen, Auditoren und dem Handel hinterher?

Je mündiger die End-Konsumenten werden, je transparenter und vielfältiger die Märkte und je härter der Wettbewerb in einem bestimmten Segment werden, umso wichtiger wird die Kundenorientierung.

Und diese Entwicklung hat sich seit der Einführung des Internet stark beschleunigt.

Qualität

Erst wenn die Kundenorientierung zu 100% gewährleistet ist, darf in meinen Augen die Qualität ein Thema sein. Natürlich sind auch rechtliche Qualitätsaspekte und Aspekte von Produktsicherheit von Bedeutung.

Allerdings ist die Gewichtung der Qualität von Unternehmen zu Unternehmen sehr individuell und muss unbedingt auch zur Kundensicht passen. Streben Unternehmer die Kostenführerschaft an, die Endkunden verlangen aber eine hohe Qualität, dann wird das Unternehmen in diesem Spannungsfeld vermutlich nicht besonders erfolgreich sein.

Ich komme also wieder auf die Kundenorientierung zurück: Der Kunde gibt letztendlich vor, wie wichtig uns die Qualität ist und welchen Stellenwert wir Qualitätsmanager in Zukunft haben werden.

Kernkompetenz des Unternehmens

Ein weiteres Mal bringe ich die Kundenorientierung ins Spiel. Welches Problem der Zielgruppe löst das Unternehmen? Welches Bedürfnis der Kundschaft erfüllt das Unternehmen?

Unternehmen, die sich auf die Kundenorientierung fokussieren, werden auch in Zukunft im Durchschnitt erfolgreicher sein als diejenigen, die nur aus Opportunismus handeln und für die stets der höhere Gewinn maßgeblich ist.

Die Bedeutung dieses Kriteriums hat seit der Umfrage ganz sicher zugenommen – und wird weiter zunehmen. Firmen, die ihr Warum kennen und die die Problemlösung für die Kunden als Kernkompetenz herausarbeiten, werden die Nase vorn haben.
Ob wir Qualitätsmanager dabei immer die größte Rolle spielen, hängt vom Unternehmen und letztlich den Kunden ab.

Qualität

Die Unternehmensstrategie – basierend auf der Maximierung des Kundennutzens – wird in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Die Qualitätsmanager werden darum kämpfen müssen, einen Platz in dieser Strategie zu finden, der über die Verringerung von Reklamationszahlen hinausgeht.

Nach dem Abebben der „Total Quality Management“-Welle folgt nun der Trend der „Operation Excellence“ mit dem Hauptaugenmerk durch die Reduktion von Qualitätskosten den Gewinn des Unternehmens zu steigern.

Meine persönliche Ansicht ist, dass wir Qualitätsmanager in den allermeisten Unternehmen auch in Zukunft als „Spielball interner und externer Anforderungen“ agieren werden und dahin springen wo man uns sehen will.
Verhindern können wir das nur, wenn wir den Wert unserer Arbeit im Unternehmen deutlich machen – und zwar indem wir ihn zahlenmäßig sichtbar und emotional fühlbar machen.

Denn wenn wir den Wert unserer Arbeit anderen gegenüber nicht deutlich machen können, dann wird man uns auch künftig nicht als Teil der Unternehmensstrategie wahrnehmen (können).

Meine Prognose zur Zukunft des Qualitätsmanagements

Nach meiner Einschätzung der sieben Kriterien aus der DGQ-Umfrage möchte ich Ihnen noch mit auf den Weg geben, welche Themen ich persönlich für unsere Zukunft als wichtig erachte.

Mein Tätigkeitsschwerpunkt liegt zwar im Lebensmittelbereich, aber ich denke, mehr oder weniger können die Kriterien auch für andere Branchen gelten. Daher lauten die Themenblöcke, die ich als Entscheidend für die Zukunft des Qualitätsmanagements erachte, wie folgt:

Umgang mit Komplexität

In einem Fachartikel des „Human Resources Manager“ mit dem Titel „Qualitätsmanagement der nächsten Generation“ beschreibt Gastautor Werner Bick dass in Zeiten der Globalisierung die Fertigungstiefe in Unternehmen stetig abgenommen hat.

Wenn in unseren Unternehmen gerade noch 20% – 30% der Wertschöpfung erbracht werden, dann ist es leicht verständlich, dass der moderne Qualitätsmanager auch die Qualität der restlichen 70% – 80% der Wertschöpfung im Blick behalten muss.

Das bedeutet für Qualitätsmanager in kleinen bis mittleren Unternehmen, dass sie sich künftig mit noch mehr unterschiedlichen Themen auseinandersetzen müssen.

In großen Unternehmen beobachte ich hingegen eine Verstärkung der Qualitätsabteilung um Spezialisten wie KVP-Manager, Risikomanager oder Lieferantenmanager. Jeder hat seine Spezialaufgabe zu erfüllen.

Genau darin sehe ich eine Gefahr für die Zukunft, die ich gerne mit der Schulmedizin vergleichen möchte. Es gibt Patienten, die beschweren sich darüber, dass Hausärzte nichts taugen und sie lieber gleich zum Spezialisten gehen. Die sind aber oft „Fachidioten“ und nicht mehr in der Lage, den Mensch als Ganzes zu sehen.

Genau so könnte es im Qualitätsmanagement kommen, wenn wir verlernen, die großen Zusammenhänge in unseren Unternehmen zu verstehen. Den Blick über den Tellerrand verlieren und nur noch zu Spezialisten werden.

Ich finde, das müssen wir dadurch verhindern, dass es in jedem Unternehmen auch weiterhin „Qualitätsgeneralisten“ geben wird, die auch mit der steigenden Komplexität in Grundzügen umzugehen wissen.

Umgang mit „Big Data“

Je weiter „Industrie 4.0“ und „das Internet der Dinge“ vorangetrieben werden, umso größer wird auch die Flut der Datenmengen, die überall erhoben, aufgezeichnet und gespeichert werden.

Nur einen kleinen Bruchteil davon sind wir in der Lage, sinnvoll zu verarbeiten.

Darin liegt meiner Ansicht nach die zweite große Aufgabe der Zukunft für uns Qualitätsmanager – aus dieser Datenflut die wichtigsten Rückschlüsse für unser künftiges Handeln zu ziehen und negative Tendenzen frühzeitig zu erkennen.

Moderne Maschinen sind häufig mit vielen Sensoren ausgestattet, die Parameter wie Temperaturen oder Maße aufzeichnen, anhand derer wir Prozesse steuern können.

Manche Maschinen sind heutzutage sogar mit Schwingungssensoren ausgerüstet, die anzeigen, wann Bauteile vorbeugend gewartet werden müssen, um Verschleiß und Defekten vorzubeugen.

Immer mehr Geräte werden mit IP-Adressen ausgestattet, anhand derer sie steuerbar gemacht werden und miteinander in Kommunikation treten können – das Konzept, wie auch Netzwerk-Drucker arbeiten.

Im Haushalt können das Backöfen oder Mikrowellen sein, in Produktionsunternehmen sind Laborgeräte, Dosiervorrichtungen oder autonome Transportmittel Einsatzmöglichkeiten. Jedes dieser Geräte erzeugt neue Daten.

Eine Möglichkeit mit Teilen dieser Daten vernünftig umzugehen, bietet SixSigma. Richtig angewendet bietet SixSigma die Möglichkeit, große Datenmengen auszuwerten und die richtigen Rückschlüsse aus den richtigen Fragestellungen zu ziehen.

Leider beschränken sich meine Kenntnisse dieser Methode auf eine informative Grundschulung, weshalb ich an dieser Stelle nicht näher darauf eingehen möchte.

Beherrschung von Methoden

Wie ich bereits zu Beginn dieses Artikels erklärt habe, besteht ein Großteil der Qualitätsarbeit aus dem wiederkehrenden Exerzieren von Methoden mit den Zielen „Erkenntnisgewinnung“ und „Ableitung von Maßnahmen“.

Es kann nicht zielführend sein, für stets ähnliche Aufgabenstellungen ständig neue Herangehensweisen zu entwickeln. Ein stabiles Qualitätsmanagement fußt auf der stabilen Anwendung von Methoden.

Viele der klassischen QM-Methoden sind schon sehr alt – trotzdem werden sie von vielen Qualitätsmanagern immer noch nicht korrekt angewendet – vielleicht aufgrund mangelnder Kenntnis, meist unterstelle ich aber die stärkere Gewichtung der Tätigkeit als Feuerwehrleute.

Einen erschwerenden Faktor beschreibt Prof. Dr.-Ing. Tilo Pfeifer in einem Interview mit der Zeitschrift „Qualität und Zuverlässigkeit“ (QZ) (Online-Ausgabe 03/2015):

Die Kenntnis von QM-Methoden bleibt nach wie vor essenziell! Viele Methoden sind bekannt und auch noch immer relevant, und der Durchdringungsgrad in vielen Unternehmen ist immer noch ausbaufähig. Megatrends wie die Digitalisierung oder IT scheinen heute dennoch attraktiver als der Ausbau der Methodenkenntnis.

Die Verbesserung der Methodenkompetenz durch Qualitätsmanager ist aus meiner Sicht von größerer Bedeutung als die akademische Produktkenntnis denn sie sind übergreifend Einsetzbar und in vielen Situationen von Nutzen.
Und nur mit Methodik ist die steigende Komplexität (gegenseitige Beeinflussung von unterschiedlichen Faktoren) beherrschbar zu halten.

Fazit: Zurück zu den Wurzeln und Fokus auf das Wesentliche

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, warum „Technischer Fortschritt“ nicht in meiner Aufzählung auftaucht. Die wenigsten unternehmen die ich kenne, arbeiten in Sachen QM und QS nach dem neuesten Stand der Technik. Meiner Ansicht nach ist das auch in vielen Fällen der zweite Schritt vor dem ersten gemacht.

Außerdem zwingen uns äußere Umstände in den meisten Fällen von allein zu diesem Fortschritt: Steigende Kundenanforderungen, Verbesserte Fertigungstechnologien, gesetzliche Änderungen und vieles mehr. Wenn Sie jetzt natürlich sagen, dass Sie (und Ihr Team!) diese Basics bereits meisterlich beherrschen, können Sie Ihr Augenmerk gern hauptsächlich auf den technischen Fortschritt Ihrer Qualitätsabteilung legen.

Das Schöne an der Zukunft ist, dass keiner sie zu 100% kennen kann. Zu unterschiedlich sind Kunden, Märkte, Unternehmen, Produkte und Probleme.

Mit diesem Artikel möchte ich meine ganz persönliche Ansicht zur Zukunft des Qualitätsmanagements geben, die natürlich keinen Anspruch auf alleinige Gültigkeit oder auch nur eine Garantie enthält, tatsächlich einzutreffen.

Wirklich wirksam werden wir in Zukunft nur dann sein, wenn wir uns auf wenige wesentliche Dinge beschränken und diese zu einer gewissen Meisterschaft beherrschen.

Solange wir uns von Geschäftsführern oder Betriebsleitern mit „Fachfremden“ Aufgaben vollstopfen lassen und uns um jedes Thema kümmern, das nicht zu 100% in einen anderen Bereich fällt, wird es uns auch in Zukunft nicht gelingen, zu unseren Wurzeln zurückzufinden und maximale Wirksamkeit zugunsten bester Qualität und höchstem Kundennutzen zu erzielen.

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