Lieferanten

Lieferanten sind ein unerlässlicher Bestandteil der Wertschöpfung. Viele der heutigen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse sind so kompliziert, dass eine einzelne Person oder ein Unternehmen nicht in der Lage sind, sie alleine zu erschaffen. Nehmen wir alleine die Herstellung eines Kugelschreibers.

Zu verstehen, wie sie gebaut werden, ist noch einfach. Es werden aber Teile in unterschiedlichster Form und diverser Materialien benötigt, sodass kein einzelnes Unternehmen allein über das nötige Know-how und die wirtschaftlichen Prozesse verfügt, um ohne Hilfe ein so einfaches Produkt herzustellen.

Unternehmen brauchen dafür Partner, Dienstleister, Lieferanten, Händler und so weiter. Viele Unternehmen knechten diese Partner. Pressen das Letzte aus ihnen heraus. Oft zu Lasten der Qualität und letztlich der Kunden.

In ausgelesenen Blogartikeln gehe ich immer wieder auf unsere Zusammenarbeit mit den Lieferanten ein und gebe wertvolle Tipps für einen vertrauensvollen und gegenseitig Gewinn bringenden Umgang.

Wareneingangsprüfungen als notwendiges und sinnvolles Instrument einsetzen!

Warum Sie Ihre Wareneingänge prüfen sollten

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe stellen eine wichtige Basis für qualitativ hochwertige Produkte dar. Auch mit den besten Prozessen zur Weiterverarbeitung wird es nicht gelingen, aus minderwertigen Rohstoffen außerordentlich gute Produkte herzustellen. Daher ist es wichtig, diese Basis einer ausreichenden Begutachtung zu unterziehen, bevor sie in der Produktion zum Einsatz kommt.

Doch auch aus rechtlichen Gründen ist die Wareneingangsprüfung bestimmter Parameter beim Eingang von gelieferten Waren notwendig.

Die Grundlagen dessen, was notwendig und wichtig ist, möchte ich mit Ihnen in diesem Artikel teilen. In der Vorwoche habe ich erläutert, wie Sie Ihre Lieferanten bewerten und deren Leistung messen können. In den nächsten Wochen konzentriere ich mich in zwei weiteren Artikeln nochmals auf das Thema Lieferanten.

Nur wer prüft, hat Anspruch

Das Handelsgesetzbuch (HGB) regelt in § 377 was Käufer bei Anlieferung von Waren tun müssen, um im Falle mangelbehafteter Waren einen Anspruch auf Gewährleistung oder Schadenersatz geltend machen zu können.

Der Käufer muss die Ware unverzüglich einer Untersuchung unterziehen (Abs. 1), um offensichtliche und leicht erkennbare Mängel festzustellen. Liegt solch ein Mangel vor, muss der Verkäufer unverzüglich (ohne schuldhaftes Zögern) informiert werden. Allgemein wird unter „unverzüglich“ in diesem Zusammenhang von einem Zeitraum von zwei bis drei Tagen gesprochen.

Nach dieser Zeit gilt offensichtlich mangelbehaftete Ware als genehmigt und der Käufer verliert sein Recht auf Gewährleistung oder Schadenersatz (Abs. 2). Wird der Mangel hingegen tatsächlich erst im weiteren Verlauf offenkundig, gilt wiederum die Pflicht zur sofortigen Anzeige (Abs. 3).

Hat hingegen der Verkäufer den Mangel arglistig verschwiegen, so kann er sich in der Folge nicht auf die obigen Absätze berufen (Abs. 5) und ist in jedem Fall verpflichtet, Gewährleistung und/oder Schadenersatz zu leisten.
Die Pflicht einen Mangel unverzüglich anzuzeigen, wird als Rügepflicht bezeichnet. Diese kann in Form eine Vereinbarung zwischen den Parteien modifiziert werden. Es kann beispielsweise besprochen werden, welche Parameter direkt bei Eingang geprüft werden müssen und welche Mängel zu einem späteren Zeitpunkt vom Verkäufer noch akzeptiert werden.

Man kann sich hier auch auf eine bestimmte Form der Rüge einigen – der Absatz 4 des HGB §377 lässt nämlich die Form offen – es genügt das rechtzeitige Absenden der Anzeige.

Wie Sie Wareneingangsprüfungen selbst durchführen

Die meisten Unternehmen beschäftigt die Frage, ob sie Wareneingangsprüfungen durchführen sollen und wenn ja, in welchem Umfang. Es gibt Unternehmen, die bewusst auf die eingehende Prüfung der angelieferten Waren verzichten – mit allen Konsequenzen im Mangel-Fall.

Der generelle Grundsatz sollte lauten: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

Wareneingangsschema

Folgende Prüfungen sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall bei Eingang von Waren durchführen:

Grundparameter für Wareneingang

Generell gilt für komplexere Eingangsprüfungen eine Faustregel von 5% der angelieferten Ware. Dieser Wert ist natürlich Abhängig von mehreren Faktoren wie Sensibilität der Rohware oder Art der Prüfungen.
Die quantitative Prüfung kann zum Beispiel in unterschiedlicher Ausprägung erfolgen, die jeweils großen Einfluss auf den Aufwand und die Zeit hat:

Nehmen wir an, Ihr Unternehmen erhält eine Lieferung Ananas in Dosen, die in einer Zuckerlösung eingelegt sind. Die einfachste Möglichkeit ist, zu prüfen, wie viele Paletten angeliefert wurden und ob das mit den Lieferpapieren und der Bestellung zusammenpasst.

Eine etwas aufwendigere Methode ist zu zählen, ob auch die Anzahl der Dosen mit den Dokumenten übereinstimmt. Wenn sofort sichtbar ist, wie viele Dosen auf einer Palette zu stehen haben, ist das auch noch überschaubar.
Aufwändiger wird es jedoch dann, wenn Sie bestimmen wollen, ob die Einwaage an Ananas auch dem entspricht, was Sie später in der Fabrikation einsetzen möchten. Es braucht hier eine bestimmte Methode, möglicherweise zusätzliches Personal und Sie werden diese Prüfung in hygienischer Umgebung durchführen müssen.

Da es sich hier um eine zerstörende Prüfung handelt, müssen Sie diese entweder direkt vor oder während der Produktion durchführen oder die geprüfte Ware muss verworfen werden. Hier wird schnell sichtbar, dass man sich genau überlegen muss, ob der Aufwand die Mühe wert ist.

Diesen Umstand bezeichnen Juristen so: „Der Mangel wird nur durch Inbetriebnahme der Sache offenkundig“. Ein weiteres Beispiel dafür ist der Einbau einer technischen Komponente in eine Maschine. Ob ein Fehler vorliegt, wird fast immer erst dann erkennbar sein, wenn die Maschine in Betrieb gehen soll.

Grundsätzlich müssen Eingangsprüfungen geplant werden. Das empfiehlt nicht nur der gesunde Menschenverstand sondern ist auch eine Anforderung vieler Normen und Standards. Die Basis für den Prüfplan stellt dabei meist die Spezifikation für den gelieferten Artikel dar.

Basisdokumente für die Lieferbeziehung

Ich empfehle Ihnen unbedingt, alle Parameter, die bei Wareneingang geprüft werden, vorher in der entsprechenden Spezifikation zu verankern. Damit vereinbaren Sie mit dem Lieferanten über die Daten aus Vertrag und Bestellung hinaus, welche Parameter aus Ihrer Sicht die Ware qualitativ charakterisieren und wann es sich überhaupt um einen Mangel handelt.

In einem der nächsten Blogartikel werde ich genau erklären, wie man professionell mit Mängelrügen umgeht und was dabei zu beachten ist.

Wareneingangsprüfungen auf die Lieferanten abwälzen

Weiter oben hatten wir schon bemerkt, dass komplexere Eingangsprüfungen einen erheblichen Aufwand verursachen können. Anstatt nun komplett auf diese Prüfungen zu verzichten und damit ein hohes Risiko in Kauf zu nehmen, ist es auch möglich, die Prüf-Verantwortung auf den Lieferanten zu übertragen. Das setzt eine gewisse Vertrauensbasis der beiden Partner voraus, bietet aber auch Vorteile.

Zunächst spart der Käufer Zeit und Kosten. Zusätzlich dazu hat der Lieferant aber auch wichtiges Know-how und Prüfverfahren und Prüfmittel, die bei der Durchführung solcher Prüfungen enorm hilfreich sein können.

So wird aus einer Wareneingangsprüfung streng genommen eine Warenausgangsprüfung, die der Lieferant dann per Prüfzertifikat entweder mit der Ware oder im Vorfeld der Anlieferung dem Käufer zur Verfügung stellt.

Wenn Sie sich dazu entschließen sollten, einen Teil des Prüfauftrags an einen Lieferanten zu übertragen, muss das schriftlich vereinbart werden. Möglichkeiten hierfür sind der Liefervertrag, eine Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV), die AGBs des Lieferanten oder Auftragsbestätigungen.

Auf die weiteren wichtigen Elemente einer QSV gehe ich in einem der kommenden Artikel genau ein.
Folgende Details sollte diese schriftliche Vereinbarung beinhalten:

  • Methode der Prüfung
  • Mess- bzw. Prüfmittel inklusive Kalibrierung
  • Häufigkeit der Prüfung
  • Freigabeprozess durch den Lieferanten
  • Dokumentation und Bereitstellung

Als Käufer sollten Sie sich eine Systematik überlegen, mit der Sie die eingehenden Dokumente ablegen. Außerdem müssen Sie diese sofort prüfen. Enthält die Dokumentation Fehler oder fehlt komplett, dann sollten Sie die Ware nicht annehmen oder zumindest sperren.

Diese Art der Warenprüfungen spart Ihnen zwar Zeit und Aufwand, aber es entstehen auch Schnittstellen, die immer wiederkehrend Probleme bereiten können. Dokumente kommen zu spät oder gar nicht, sie werden der falschen Person geschickt oder diese ist gerade im Urlaub und niemand sonst hat Zugriff auf die Daten.

Machen Sie sich deshalb bitte unbedingt klar, wie genau der Prozess zu funktionieren hat und informieren Sie den Lieferanten entsprechend. Ansonsten wird aus den Lieferantenprüfungen schnell ein dauerhaftes Ärgernis.

Wann sollten Sie trotzdem prüfen (lassen)?

Auch wenn Lieferanten einen Großteil der Prüfungen für Sie übernehmen, empfehle ich Ihnen, in gut gewählten Stichproben die Leistung dieser Prüfungen zu testen. Wenn Sie über entsprechendes Equipment und Know-how verfügen, machen Sie es selbst. Falls nicht, beauftragen Sie ein sachverständiges und akkreditiertes Labor.

Sie können diese Ergebnisse mit den erhaltenen Dokumenten oder Zertifikaten vergleichen. Unterschiede in den Werten bedeuten aber nicht zwangsweise, dass die Untersuchung des Lieferanten falsch oder manipuliert ist. Je nach Beschaffenheit der Ware kann es sich um natürliche Schwankungen innerhalb des jeweiligen Gebindes handelt. Auch hat jede Untersuchungsmethode eine gewisse Fehlertoleranz. Das sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie einen Lieferanten mit einem externen Ergebnis konfrontieren.

Zwar sollten wir unseren Partnern grundsätzlich Vertrauen entgegen bringen, es ist aber ratsam, gelegentlich einen Beweis dafür zu haben, dass dieses Vertrauen gerechtfertigt ist.

Fazit

Grundsätzlich sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass auch eine 100%-Prüfung keine absolute Sicherheit gewährleistet. Die meisten Prüfungen werden von Menschen durchgeführt und können fehlerhaft sein. Sie reduzieren daher lediglich Ihr Risiko.

Umso wichtiger ist es, ein für Ihr Unternehmen erträgliches Maß dieses Risikos zu kennen und festzulegen. Anhand Ihrer eigenen Eingangsprüfungen erhalten Sie ein detailliertes Bild Ihrer Lieferanten und können diese Daten dafür nutzen, eine vertrauensvolle Beziehung zu diesen Partnern aufzubauen.

Wie Sie objektiv die Leistung Ihrer Lieferanten bewerten können

  • Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das keine Lieferanten hat. Unter Lieferanten verstehe ich Partner, die einem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen. Oberstes Ziel jedes Unternehmens sollte es dabei aus meiner Sicht sein, die Bedürfnisse der Kunden und Endverbraucher zu erfüllen.

    In diesem Artikel fokussiere ich mich darauf, wie Sie Lieferanten bewerten, mit denen Sie entweder eine stetige Lieferbeziehung anstreben oder diese bereits läuft.

    Um zu erkennen, welche Lieferanten Leistungen abliefern, die dem Unternehmen den gewünschten Nutzen bringen, gibt es viele unterschiedliche Systeme, die alle unter dem Begriff Lieferantenbewertung zusammengefasst werden können.

    Es gibt viele große Unternehmen, die eine wahre Wissenschaft aus der jährlichen Bewertung ihrer Lieferanten machen. Einerseits möchte man ihnen einen Anreiz dafür liefern, sich stetig zu verbessern, andererseits möchte man aber auch in der Lage sein, schlecht leistende Lieferanten auf objektiver Basis auszusortieren.

    Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben manchmal die Bedenken, mit solchen systematischen Bewertungen bürokratische Monster zu erschaffen, die dann das operative Geschäft stören.

    In diesem Blogartikel möchte ich Ihnen eine schlanke und einfache Möglichkeit vorstellen, wie Sie ein Tool zur Bewertung Ihrer Lieferanten aufbauen. Sie können sich außerdem die Vorlage für eine Lieferantenbewertung mit zwei möglichen Qualitätskennzahlen kostenlos herunterladen.

    Ziele der Lieferantenbewertung

    Zunächst müssen wir die Frage klären, welche Ziele man mit einem Lieferantenmanagement überhaupt verfolgen kann:

      Sie unterstützt beim langfristigen Aufbau eines Lieferantenportfolios

    Im Idealfall haben Sie gerade für strategische Rohwaren und Dienstleistungen nicht nur einen Lieferanten sondern sind breiter aufgestellt. Das mindert Ihr Risiko falls es zu einer Beschaffungs-Krise kommt.

      Sie ermöglicht eine objektive Lieferantenauswahl

    Indem Sie feste Kriterien schaffen, können Sie aktuelle und potentielle Lieferanten besser miteinander vergleichen und auswählen.

      Sie erleichtert die kontinuierliche Verbesserung der Lieferanten

    Dadurch, dass Sie sichtbar machen, an welchen Punkten Ihre Partner noch arbeiten müssen, können Sie gezielt Maßnahmen zur Verbesserung vereinbaren. Schritt für Schritt werden Sie so zu einem schlagkräftigen Team, das sich gegenseitig vertraut.

      Sie hilft bei der Steuerung und Entwicklung der Lieferanten

    Kein Lieferant – und sei er noch so gut – wird zu 100% von Beginn an Ihren Bedürfnissen entsprechen. Deshalb muss ständig an der Kunden-Lieferanten-Beziehung gearbeitet werden. Wo die Schwachpunkte der einzelnen Partner liegen, wird mittels deren Bewertung sichtbar.

      Sie hilft bei der Minimierung von Kosten

    Durch die kontinuierliche Verbesserung der Beziehung und die stetige Weiterentwicklung der Lieferanten sind Sie langfristig in der Lage, Fehlerkosten und Mehraufwand zu reduzieren, indem Sie beispielsweise auf zusätzliche Eingangskontrollen weitestgehend verzichten können.

    Grundsätzlich kann man diese Ziele auch ohne systematischen Ansatz erreichen. So ist es aber wesentlich schwieriger, den Überblick über die Kriterien und Lieferanten zu behalten und über lange Sicht zu sehen, wie sie sich entwickeln.

    Was sagt die ISO 9001:2015 zum Thema Lieferantenbewertung?

    Fest steht, dass es keine genaue Vorgabe darüber gibt, wie eine Lieferantenbewertung auszusehen hat. Vielmehr beschränkt sich die ISO 9001:2015 darauf, dass ein Unternehmen sicherstellen muss, dass die eingekauften Leistungen und Produkte überhaupt in der Lage sind, als Basis für die eigene Wertschöpfung zu dienen. Im Detail bedeutet das:

    • Alles, was uns von externen Partnern bereitgestellt wird, muss den Anforderungen entsprechen. Das bedeutet Zweierlei: Wir wissen, welchen Anforderungen diese Produkte oder Leistungen entsprechen müssen und es macht erforderlich, dass unsere Partner diese Anforderungen kennen und berücksichtigen.


    • Außerdem müssen die Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und Überwachung von externen Anbietern definiert und transparent sein. Das dient dem Zweck, dass wir stets die gleichen Anforderungen als Maßstab anlegen und keine ungerechtfertigte Unterscheidung machen. Die bewusste Beschäftigung mit den diesen Parametern ist der erste Schritt für das Einkaufen guter Qualität und die spätere Verbesserung von externen Partnern


    • Die Kontrollen externer Leistungen müssen geplant und durchgeführt werden. Dem geht eine Risikobetrachtung und die Betrachtung der Relevanz der Leistung für unsere Wertschöpfung und deren Sensibilität voraus. Dieser Punkt kann je nach Einzelfall sehr vielschichtig sein: Wer muss wann etwas tun? Welche Methoden werden angewandt? Wie sehen Informationsflüsse und Dokumentation aus? Wer gibt die Leistung letztendlich frei?

    In meinen Augen klingen diese Anforderungen absolut sinnvoll und machbar. Allerdings machen – wie oben schon angedeutet – viele Unternehmen eine unnötige und oft unpraktikable Kunst aus der Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung.

    Sinnvolle Kriterien für die Lieferantenbewertung

    Je nach Ausrichtung eines Unternehmens kann man unterschiedlichste Kriterien für die Lieferantenbewertung heranziehen. So ist es wahrscheinlich, dass ein Unternehmen, welches im Markt die Kostenführerschaft anstrebt, das Preis-Kriterium auch bei seinen Lieferanten am höchsten gewichten wird.

    In einem komplexen Umfeld und dynamischen Märkten empfiehlt es sich jedoch, hier nicht einseitig zu agieren sondern die Kriterien so zu wählen, dass alle Unternehmensbereiche abgedeckt sind. Aus meiner Sicht sind die folgenden Kriterien für die Bewertung von Lieferanten sinnvoll:

    Lieferantenkriterien

     

    Eine simple und objektive Qualitätskennzahl

    Für uns als Qualitätsmanager ist das Kriterium der Qualität mit Sicherheit eines der bedeutendsten Kriterien – wenn nicht sogar das bedeutendste Kriterium.

    Auch aus allen Kennzahlen kann man eine so detaillierte Wissenschaft machen, sodass sie nur noch von den Erstellern vollständig verstanden werden. Ich plädiere zur Einfachheit! Wer eine Kennzahl liest sollte auch sofort verstehen können, wie sie sich zusammensetzt.

    Eine relativ simple Kennzahl die ich Ihnen hier vorstellen möchte, besteht schlicht in der Berechnung, wie viel Prozent der gelieferten Waren fehlerfrei sind. Sie können dies mit folgender Formel berechnen:

    QKZ_einfach

    Diese Kennzahl bewertet alle Fehlerarten gleich – man könnte also sagen, sie hat einen systematischen „Fehler“.
    Ich behaupte, eine Kennzahl darf Kriterien vernachlässigen oder Fehler haben. Das Entscheidende für mein

    Dafürhalten ist, dass bekannt ist, welche Kriterien nicht beinhaltet sind oder worin die Fehler bestehen. Außerdem müssen sich eventuelle Fehler in allen Zahlen widerspiegeln.

    Eine Qualitätskennzahl mit Fehlergewichtung

    Die folgende Formel zeigt Ihnen, wie Sie diese Qualitätskennzahl mit drei unterschiedlichen Fehlerarten nutzen können: kritische Fehler (Faktor 10), Hauptfehler (Faktor 5) und Nebenfehler (Faktor 1):

    QKZmG

    Diese Formel trifft diejenigen Lieferanten härter, die mehr kritische Fehler verursachen. Lieferanten können sich dagegen für jeden kritischen Fehler insgesamt 10 Nebenfehler oder 2 Hauptfehler „erlauben“, um zur selben Kennzahl zu gelangen.

    Einfaches System zur Lieferantenbewertung

    Um nun Ihre Lieferantenbewertung zu komplettieren, fehlen noch die anderen Kriterien. Um die Bewertung so einfach wie möglich zu halten, habe ich mich auf fünf Kriterien beschränkt und jedem Kriterium eine beispielhafte Gewichtung hinzugefügt:

    Lieferantenmanagement

    Laden Sie die Excel-Datei zur Lieferantenbewertung hier herunterladen

    Sie können die Unterkriterien und die Gewichtung beliebig verändern und Ihren Bedürfnissen anpassen. Das Bewertungsblatt greift per Formel auf die einfache Qualitätskennzahl zu. Die restlichen Bewertungskriterien sollten Sie in den einzelnen Fachabteilungen erfragen – ich empfehle Ihnen aber, diese Abfrage nicht nur bei einer Person zu platzieren sondern möglichst im Team durchführen zu lassen. Das gewährleistet eine größere Objektivität.

    Wenn Sie nun alle Kriterien bewertet haben, erhalten Sie am Ende eine prozentuale Gesamtbewertung. Diese können Sie nun in Lieferantenklassen von A bis D einordnen und in einer Matrix abbilden. Je nachdem wie wichtig die Produkte oder Dienstleistungen einzelner Lieferanten für Ihr Unternehmen sind, erhalten diese einen entsprechenden Stellenwert in der Lieferantenmatrix.

    Die Matrix ist im Kern in vier Sektoren aufgeteilt. Jeder Sektor steht für bestimmte Handlungen im Umgang mit den Partnern. Die Matrix kann Ihnen dabei helfen, auf einen Blick zu erkennen, in welchen Sektoren sich Ihr Lieferantenportfolio befindet und wo möglicherweise Handlungsbedarf besteht.

    Lieferantenmatrix

    Fazit

    Ich bin der Meinung, dass es ganz ohne systematische Lieferantenbewertung nicht geht. Ich denke auch, dass die Lieferanten ein Recht darauf haben, zu erfahren, wie es um deren Bewertung durch Ihr Unternehmen steht und wie sie sich verbessern können. Denn gute Lieferanten haben als Ziel ebenso die Befriedigung der Kundenanforderungen.

    In diesem Artikel wollte ich Ihnen eine transparente und einfach zu pflegende Möglichkeit aufzeigen, wie Sie Ihre Lieferanten kategorisieren und bewerten können und wie Sie aus beiden Parametern Maßnahmen für die weitere Partnerschaft ableiten können.

    Ich hoffe, Ihnen mit meinen Ausführungen und der Excel-Vorlage geholfen zu haben. Falls Sie zu diesem Thema weitere Anregungen oder weitere Aspekte haben, die ich hier unberücksichtigt gelassen habe, würde ich mich wie immer über einen Kommentar sehr freuen.

  • QMOA021 – Lieferantenbewertung. Schon klar, aber wie?

    Es gibt viele verschiedene Gründe, warum Unternehmen eine systematische Lieferantenbewertung durchführen sollten. Einige davon sind:

    • Sie unterstützt beim langfristigen Aufbau eines Lieferantenportfolios

    • Sie ermöglicht eine objektive Lieferantenauswahl

    • Sie erleichtert die kontinuierliche Verbesserung der Lieferanten

    • Sie hilft bei der Steuerung und Entwicklung der Lieferanten

    • Sie hilft bei der Minimierung von Kosten

    In dieser Podcast-Episode geht es darum, wie Sie mit überschaubarem Aufwand nicht nur die Normanforderung der ISO 9001:2015 in Sachen Lieferantenbewertung erfüllen sondern – und das halte ich für noch wichtiger – wie Sie es als wirksames Werkzeug zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung Ihrer Lieferantenbeziehungen einsetzen.

    Ich entschuldige mich für die schlechte Tonqualität. Erst nach der Aufnahme zweier Podcast-Episoden habe ich bemerkt, dass die Aufnahmesoftware nicht mein USB-Mikrofon sondern das eingebaute Mikro des Laptops verwendet hat.

    Weiterführende Infos zum Thema „Lieferantenbewertung“

    Den ausführlichen Blogartikel zur Bewertung von Lieferanten finden Sie hier.

    Auf der Seite ecratum.com ist im April 2016 ein interessanter Artikel erschienen, der sich den Anforderungen der ISO 9001:2015 an Lieferantenauswahl und -bewertung widmet. Er fasst gut zusammen, wie diese Forderung umgesetzt werden kann.

    Vermeiden Sie diese Fehler bei der Spezifikationserstellung!

    Spezifikationen sind die vielleicht wichtigsten Dokumente im Qualitätswesen. Auch Unternehmen, die keine Zertifizierung nach einem Qualitätsmanagementsystem haben, benötigen sie aus vielen Gründen: Sie beschreiben auf Seiten der Lieferanten und Kunden die bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen.

    Entsprechend wichtig ist es, dass die Spezifikationen in Umfang und Inhalt korrekt sind. Im April 2016 habe ich schon einmal einen Blogartikel zum Thema Spezifikationen geschrieben. In diesem Artikel beschreibe ich grundlegend, welche Inhalte Spezifikationen haben und warum sie so wichtig sind.

    Dieser Artikel enthält bereits einiges von dem, was ich auch in diesem Artikel mit Ihnen teilen möchte. Allerdings gehe ich diesmal konkret auf die Stolpersteine bei der Erstellung und späteren Vereinbarung von Spezifikationen ein.

    Spezifikationen: Zwei Stühle, eine Meinung?

    Wäre es damit getan, die Parameter eines Produktes einfach nur richtig und vollständig aufzulisten, dann wäre Spezifikationswesen ein leichtes Thema. Die Realität sieht aber häufig anders aus – weshalb viele mittlere und größere Unternehmen eigene Abteilungen haben, die sich mit diesem Thema befassen.

    Spezifikationen erstellen, verwalten, mit Lieferanten und den internen Fachbereichen diskutieren um am Ende dann ein für alle Seiten tragbares und unterschriftsfähiges Dokument zu erhalten.

    Dabei reden bei den Spezifikationen immer mindestens zwei Parteien mit: Der Anbieter eines Produktes oder einer Dienstleistung und sein Kunde. Nur wenn einer von beiden eine wesentlich größere Marktmacht angehäuft hat oder das Produkt des Lieferanten ein oder mehrere bedeutende Alleinstellungsmerkmale aufweist, ist das etwas anders.

    Meist kommen aber noch mehrere Beteiligte mit ins Boot: Sollen Produkte im Unternehmen beschafft werden, „mischt“ sich gern mal ein Einkauf ein, der sich gerne möglichst einfach handelbare Produkte und somit auch eher einfach gestrickte Spezifikationen wünscht.

    Stellt ein Unternehmen seinen Kunden Spezifikationen zur Verfügung, so müssen diese intern so abgestimmt werden, dass die beschriebenen Werte und Kriterien auch zuverlässig durch die Prozesse im Unternehmen laufen können. Denn die Kunden wünschen sich für die definierten Parameter eine möglichst kleine Schwankung (Toleranz).

    Und weil so viele Teilnehmer bei der Erstellung und Vereinbarung der Spezifikationen mitwirken (hoffentlich konstruktiv), schleichen sich manchmal bewusst oder unbewusst Fehler ein. Oder über die Jahre mit wechselnden Lieferanten und Kunden ändern sich Produkte und Leistungen, die Spezifikationen blieben aber unverändert.

    Diese Fehler sollten Sie vermeiden

    Die hier beschriebenen Stolperfallen sind nur einige Möglichkeiten, die Spezifikationen unvollkommen werden lassen. Es sind aber aus meiner Sicht die wichtigsten Dinge, die – wenn man sie vermeidet – gute von schlechten (nützliche von unnützen) Spezifikationen unterscheiden.

    Diese Fehler sollten Sie vermeiden

    Der möglicherweise schwerwiegendste Fehler ist, gar keine Spezifikationen für Produkte und Dienstleistungen zu haben. Spezifikationen beschreiben die Eigenschaften von etwas, die entscheidend sind, um im weiteren Verlauf der Wertschöpfung den gewünschten Nutzen zu entfalten.

    Wenn Sie gar keine Spezifikationen (oder zumindest Datenblätter des Lieferanten oder einen Leistungskatalog eines Dienstleisters), dann kann das folgende Auswirkungen haben:

    • Als Kunde müssen sie mit Schwankungen in der Beschaffenheit und Änderungen rechnen
    • Als Lieferant können Sie sich gegen überzogene Anforderungen von Kunden weniger gut wehren
    • Alle Seiten haben große Interpretationsspielräume, was im Zweifel zu Auseinandersetzungen führen kann

    Keine Spezifikationen zu haben, kann gut gehen. Vielleicht sogar für eine lange Zeit. Abgesehen von Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der Beschaffenheit eines gekauften Gutes können unklare Produktparameter aber auch konkrete negative Auswirkungen zum Beispiel auf Endverbraucher haben.

    Deshalb sollten Spezifikationen zusammen mit Verträgen die Basis einer Kunden/Lieferanten-Beziehung sein.

    Auch den Hang, zunächst eine Lieferverpflichtung einzugehen und später die Spezifikationen zu vereinbaren, sollten Sie aus den oben genannten Gründen widerstehen.

    Es wird nicht berücksichtigt, welche Parameter und Grenzwerte für die weitere Wertschöpfung wichtig sind

    Sofern es nicht um ein bloßes Handelsgut geht, kann es entscheidend sein, was mit den eingekauften Rohstoffen später passiert. Welche Veredelungsstufen durchlaufen sie? Mit welchen anderen Produkten werden sie kombiniert? Welche Parameter verlangen die Kunden in der höchsten Veredelungsstufe?

    All diese Dinge müssen berücksichtigt werden, wenn Spezifikationen für Rohstoffe beschafft werden. Ideal ist es sogar, wenn in der Spezifikation festgehalten wird, für welchen Zweck ein Rohstoff eingekauft wird. Dann ist auch sichergestellt, dass Lieferanten wissen, was mit ihren Waren geschieht.

    Ein Beispiel: Unternehmen A stellt selbstklebende Etiketten her, die es an Kunden liefert, die damit Kunststoffboxen etikettieren. Nun schließt das Unternehmen A mit einem Hersteller B von Kunststoffbechern für die Verpackung von Lebensmitteln einen Vertrag ab. Hersteller B klebt die Etiketten von A auf die Becher und stapelt diese dann ineinander, sodass die Etiketten direkten Kontakt mit dem darunter befindlichen Becher haben.

    Weiß das Unternehmen A nichts von dieser Anwendung, kann es nicht berücksichtigen, dass die Etiketten für den Lebensmittelkontakt beschaffen sein müssen.

    Sie stimmen den Spezifikationen leichtfertig zu

    Auch dieses Phänomen trifft man häufig an: Spezifikationen werden aus fehlender Sachkenntnis oder, um den Beschaffungsprozess zu beschleunigen, ohne wirkliche Prüfung unterzeichnet. Das kann für beide Seiten zutreffen:

    Lieferanten, die dem schnellen Euro zuliebe und, damit der Kunde zufrieden ist, nahezu alles unterschreiben.

    Kunden, die auf eine ordentliche Prüfung der Spezifikationsparameter verzichten, um die neue Ware schnell ins Haus zu bekommen und damit riskieren, sich starke Schwankungen der Rohstoffqualität einzukaufen.

    Auch diese beiden Szenarien können eine ganze Zeitlang gut gehen. Aber es muss nur einmal der Punkt kommen, an dem eine Parameterschwankung im eingekauften Produkt zu einem Schaden für den Kunden führt, und schon wird gestritten bis aufs Blut und nach „dem Schuldigen“ gesucht.

    Sie stimmen Spezifikationen intern nicht sauber ab

    Alle Personen und Abteilungen, die von Spezifikationen betroffen sind oder mit ihnen arbeiten müssen, sollten vor Unterzeichnung dieser Dokumente ihr „GO“ gegeben haben. Ich bin mir sicher, es ist einigen von Ihnen schon einmal passiert, dass ein Vertriebsmitarbeiter dem Kunden gegenüber Zusagen eingegangen ist, die der Betrieb später dann nicht mehr einhalten kann. Mit allen Beteiligten abgestimmte Spezifikationen verhindern dies im Vorfeld.

    Auch kann es schwere Folgen haben, wenn Einkäufer Lieferantenspezifikationen im Alleingang unterschreiben, ohne zu wissen, welche Kriterien das Produkt im weiteren Veredelungsprozess erfüllen muss.

    Natürlich wird es mit jeder Person, die prüfen und freigeben soll, nicht einfacher. Und oft drängt bei Neuprodukten die Zeit. Deshalb ist es entscheidend, dass die Bedeutung von Spezifikationen von allen erkannt und nicht nur als zahnloser Papiertiger wahrgenommen wird.

    Im nächsten Punkt gehe ich darauf ein, wie Sie den Abstimmungsaufwand etwas vereinfachen können.

    Ihre Spezifikationen sind veraltet

    Die Welt ist ständigen Veränderungen unterworfen: Kundenanforderungen, Rohstoffmärkte, Herstellprozesse, etc. All dies kann dafür sorgen, dass sich auch Spezifikationsparameter ändern müssen, um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden.

    Sie müssen vermeiden, dass sich Rohstoffe, Endprodukte und Dienstleistungen ändern, Datenblätter und Spezifikationen aber mit diesen Änderungen nicht Schritt halten. Ich empfehle Ihnen eine Art „MHD“ auf Ihre Spezifikationen, nach dessen Ablauf die Dokumente wieder auf den Prüfstand gebracht und mit den realen Produkten und Prozessen abgeglichen werden.

    Sie machen Fehler bei den Spezifikationsparametern

    Der Grundsatz bei Spezifikationsparametern lautet: „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“. Wenn Sie hinsichtlich der Parameter nicht Maß halten, kann dies unerwünschte Folgen haben.

    Zu viele Parameter

    Schreiben Sie zu viele Parameter in Ihre Spezifikation, können Sie diese entweder nicht mehr alle regelmäßig überprüfen oder die Überprüfung wird zu teuer. Beschränken Sie sich daher auf die Parameter, die Beschaffenheit und Funktionalität des beschafften Gutes hinreichend auch in ihren Grenzwerten beschreiben.

    Zu spezielle Parameter

    Viele Unternehmen wollen ihren Kunden herausragende Produkte und Dienstleistungen liefern. Das lässt sich erreichen, wenn die Eingangsprodukte und Rohstoffe von hoher Qualität sind und/oder der Veredelungsprozess ein Gut entsprechend stark aufwertet.

    Ist ersteres der Fall, dann müssen Sie zwar sicherstellen, dass die speziellen Rohstoffe auch so spezifiziert sind. Je spezieller ihre Kriterien aber werden, umso weniger Lieferanten werden Sie finden, die eine solche Ware liefern können.

    Das führt dazu, dass viele Unternehmen Rohstoffe beziehen, für die sie nur eine Rohstoffquelle haben. Mit der Konsequenz hoher Preise und hoher Abhängigkeit vom Lieferanten.

    Zu wenige oder unspezifische Parameter

    Beinhalten Spezifikationen zu wenige Parameter oder sind diese zu unspezifisch formuliert, kann das zu Problemen zwischen den Geschäftspartnern führen, wenn die Kunden mit der Performance des eingekauften Gutes nicht zufrieden sind. Während des Veredelungsprozesses oder gar beim Endkunden tauchen Reklamationsgründe auf. Vielleicht wird sogar ein Rückruf notwendig.

    Wenn die Ursache ein Fehler ist, der in den Spezifikationen nicht auftaucht, dann wird erbittert nach dem Schuldigen gesucht. Diesen Stress kann man durch die richtige Formulierung der Spezifikationen vermeiden.

    Damit wir vom Punkt „zu wenige Parameter“ nicht gleich zu „zu viele Parameter“ rutschen, hier ein Tipp für eine etwas allgemeinere Formulierung am Ende einer Spezifikation:

    „Zusätzlich zu den in dieser Spezifikation aufgeführten Parametern gelten all die Fehler und Kriterien als Mangel bzw. Mangelhaft, die im weiteren Verlauf eine negative Auswirkung auf Endprodukte oder Endkunden haben. Die Beweislast liegt bei demjenigen, der den Rohstoff der Wertschöpfungskette zuerst zuführt.“

    Ich bin kein Rechtsanwalt aber für mein Dafürhalten steht so einerseits eine Tür für die Rüge von Fehlern offen, die nicht explizit in der Spezifikation aufgeführt sind. Andererseits muss derjenige, der das eingekaufte Produkt zuerst verändert, auch nachweisen, dass der Fehler von der bezogenen Rohware stammt.

    Damit ein Lieferant sein Risiko abschätzen kann, ist hier zwingend die Angabe erforderlich, wofür die gekaufte Rohware verwendet wird, da jede Branche ihr spezifisches Risiko beinhaltet: Maschinen, Baustoffe oder Lebensmittel sind anders zu bewerten als pharmazeutische oder chemische Produkte.

    Sie machen Fehler bei den Methoden der Prüfparameter

    Eine Spezifikation beinhaltet die Parameter, die geprüft werden müssen. Außerdem die einzuhaltenden Grenzwerte. Damit im Streitfall aber nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden, sind auch die Methoden wichtig, mit denen die Parameter untersucht werden.

    Es sollte nicht vorkommen, dass Lieferant und Kunde einen Parameter mit unterschiedlichen Methoden messen und vielleicht in der Spezifikation sogar noch eine dritte Methode genannt wird.

    Eine ISO-Methode in einer Spezifikation zu nennen, deren Durchführung aber so teuer und aufwändig ist, dass sie nie zur Anwendung kommt, erscheint mir wenig sinnvoll.

    Wenn aus rechtlichen Gründen bestimmte Methoden vorgeschrieben sind, diese aber von einem Unternehmen selbst nicht durchgeführt werden können, dann müssen externe Laboratorien beauftragt und eine entsprechende Risikoabschätzung getroffen werden, wie hoch Stichprobe und Intervall der Untersuchung sein sollen.

    Ein Grund, warum die Vereinbarung von Spezifikationen manchmal sehr langwierig ist

    Ziel von Spezifikationen ist die Beschreibung der Beschaffenheit eines Produktes oder einer Dienstleistung. Klingt erst einmal recht simpel, oder?
    Kommen zur bloßen Beschreibung noch spezifische Anforderungen des Kunden, wird es schon schwieriger.

    Letztlich möchten beide Parteien größtmögliche Sicherheit haben: Die Seite des Kunden möchte ein einwandfreies Produkt nach seinen Anforderungen. Der Bereitsteller (Lieferant oder Dienstleister) legt die Spezifikationswerte und Parameter häufig so aus, dass möglichst wenig durch den Kunden Reklamiert werden kann.

    So versuchen Lieferanten oft, strittige oder kritische Werte gar nicht in Spezifikationen zu verankern, was zu sehr langwierigen Diskussionen führen kann. Da werden gerne über Monate seitenweise E-Mails hin und her geschickt.

    Hat sich dann ein Kunde mit einem oder mehreren Parametern durchgesetzt (der Lieferant Zähne knirschend eingewilligt), versucht Letzterer häufig, die Grenzwerte der entsprechenden Parameter möglichst weit zu gestalten um möglichen Reklamationen mit Forderung zu Nachbesserung oder gar Schadensersatz zu entgehen.

    Beide Seiten haben das Ziel „Sicherheit“: Die Kunden möchten stets ein verwendbares Produkt kaufen. Die Lieferanten möchten ein Produkt verkaufen, das vom Kunden möglichst nicht bemängelt werden kann.

    Bildlich gesprochen: Die Kunden möchten gerne Gürtel und Hosenträger, damit nichts verrutschen kann. Die Lieferanten tragen am liebsten Leggins. Auch wenn sich die Maße ändern, passt das Kleidungsstück noch eine ganze Zeit lang hervorragend.

    Aus meiner Sicht wäre viel gewonnen, wenn beim Vereinbarungsprozess von Spezifikationen eine fachliche statt einer emotionalen Diskussion stattfinden würde. Wenn Kunden den Lieferanten gegenüber transparent machen, welche Beschaffenheit im Rahmen der zu erzielenden Wertschöpfung wirklich notwendig ist. Leider spielen viele Kunden hier nicht mit offenen Karten. Dabei kann der Kunde doch nur gewinnen, wenn Lieferanten genau wissen, worauf es dem Kunden in seinen Veredelungsprozessen ankommt.

    Oft kommt es beim Kampf „Gürtel & Hosenträger vs. Leggins“ zu einem mathematischen Konsens statt zu einer fachlichen Einigung (siehe schematische Darstellung, die manchmal überhaupt nichts mit dem zu tun hat, was wirklich notwendig ist.

    Das Scheunentor-Prinzip bei der Vereinbarung von Spezifikationen

    Ich empfehle deshalb den Partnern möglichst hohe Transparenz – und wenn es um Betriebsgeheimnisse geht, dann könnte beispielsweise eine Geheimhaltungsvereinbarung helfen. Voraussetzungen, damit dies funktionieren kann, sind natürlich gegenseitiges Vertrauen und der Wille, langfristig zusammenarbeiten zu wollen.

    Fazit

    Zu „der optimalen Spezifikation“ zu kommen, ist nicht einfach. Alle fachlichen Gesichtspunkte müssen berücksichtigt und mögliche Risiken sauber abgeschätzt und eingeordnet werden. Umso wichtiger ist es, dass man die Spezifikationserstellung nicht auch noch durch Grabenkämpfe und persönliche Befindlichkeiten verkompliziert.

    Manchmal bin ich ein Fan des berühmten Bauchgefühls. Aber in Sachen Spezifikation sollten alle Parteien Zahlen sprechen lassen und rational Entscheiden.

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    Nachhaltiger und besonnener Umgang mit Krisen statt Feuerwehrmann-Mentalität

    Wohl so ziemlich jeder Beschäftigte im Qualitätswesen kommt früher oder später mit ihnen in Kontakt: den (Qualitäts-) Krisen.
    Wie so oft ist die Definition des Wortes „Krise“ aus dem Wikipedia-Artikel sehr treffend:

    Die Krise […] bezeichnet eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation.

    Im Vorfeld einer Krise geben sich Unternehmen und deren Qualitätsmanager die größte Mühe mit unterschiedlichsten Werkzeugen (z.B. HACCP-Konzepten) mögliche und denkbare Risiken beispielsweise für Verbraucher abzuschätzen und mit entsprechenden Maßnahmen auf ein „erträgliches Maß“ zu reduzieren.
    Es ist gängig, dass man ein Risiko vor und nach einer ergriffenen Maßnahme oder einem Präventivprogramm bewertet um transparent zu machen, inwieweit Maßnahmen für eine Reduzierung (oder Vermeidung) eines Risikos geeignet ist. Hilfestellung geben hier oft Entscheidungsbäume. Manche Standards arbeiten auch mit einer Entscheidungsmatrix.

    Ob man sich dessen bewusst ist oder nicht, für jedes Risiko gilt das folgende Dreieck:

    Die Basis des Dreiecks: Die Identifizierung. Denn nur Risiko, das ich vorher identifiziert habe (das also als solches bekannt ist), kann ich im weiteren Verlauf betrachten.

    Sind mögliche Risiken identifiziert, so versucht man als nächstes, das Auftreten dieser Risiken möglichst zu vermeiden.

    Jedes Risiko, das nicht zuverlässig vermieden werden kann, muss in drei Kategorien erkannt werden: Die Häufigkeit des Auftretens, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und die Auswirkungen, wenn aus einem bloßen Risiko Realität wird.

    Mit dem Bodensatz, der jetzt in diesen drei Schritten durch unsere Siebe gefallen ist, muss nun entsprechend umgegangen werden – das eigentliche Management. Dieses haben manche Branchen und Unternehmen (zum Beispiel Unternehmen der Versicherungsbranche) derart perfektioniert, dass es speziell ausgebildete „Risk Manager“ gibt.

    Wie kann eine Krise entstehen?

    Würden wir der Umwelt und den Unternehmen glauben, dass die oben beschriebenen Schritte immer perfekt klappen, dann hätte ich an dieser Stelle aufhören können, diesen Artikel zu schreiben. Und so komme ich nun wieder zurück zu den Krisen. Krisen sind das, was dabei herauskommt, wenn eine der oben genannten Stufen ganzheitlich oder teilweise nicht wirksam war.

    Die häufigsten Fälle, in denen es aufgrund des Versagens einer oder mehrerer Pyramidenstufen zu einer Krise kommt, sind:

    • Ein bestehendes Risiko wurde nicht identifiziert
    • Ein nicht vermeidbares Risiko wurde falsch eingeschätzt
    • Eine Maßnahme zur Prävention oder Lenkung ist grundsätzlich unwirksam
    • Eine Maßnahme zur Prävention oder Lenkung wurde fehlerhaft (oder nicht) durchgeführt
    • Es handelt sich um ein bisher unbekannte oder neuartiges Risiko

    Krisen können sehr vielfältig auftreten und werden sehr subjektiv wahrgenommen. Außerdem sind sie sehr häufig komplex: unterschiedliche Bedingungen beeinflussen sich gegenseitig, ohne dass genau bekannt ist, wie sich diese Mischungen konkret auswirken können.

    Wäre dem nicht so, dann müsste man Risiken nicht „managen“ sondern man könnte sie immer erfolgreich vermeiden.

    Was dieser Artikel unter einer Krise versteht

    Sehr häufig spricht man bei Krisen im Qualitätsbereich von fehlerhaften oder nicht konformen Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen. Die Folgen solcher Krisen könnten wirtschaftlicher Schaden oder Imageverluste sein. Oder die Gefährdung oder Schädigung von Verbrauchern, Patienten oder Kunden.

    In diesen Zusammenhängen spricht man von einer Krise, wenn Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr unter der ausschließlichen Kontrolle des Unternehmens liegen sondern sich bereits im Markt oder bei den Endkonsumenten befinden.

    Es gibt aber noch sehr viel mehr Möglichkeiten einer Krise. Einige mögliche Szenarien, die mir während meiner Recherche für diesen Artikel unter die Augen gekommen sind:

    • Der plötzliche Tod oder die Entführung des Inhabers
    • Sabotage
    • Sich plötzlich (schneller als sonst üblich) verändernde Marktgegebenheiten
    • Die Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen oder politische Entwicklungen
    • Naturkatastrophen

    Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was in Ihrem Unternehmen los ist, wenn eines dieser Szenarien bei Ihnen Realität wird?

    Ich möchte damit sagen, dass aus meiner Sicht die bekannten denkbaren Krisenszenarien häufig nicht weit genug gehen.

    Feuerwehreinsätze statt Prävention

    In den meisten Unternehmen, die ich bisher sehen durfte, konzentriert sich das Krisenmanagement auf den Umgang mit akut auftretenden Krisen. Unter Stress und Hochdruck bemüht man sich, möglichst jeden möglichen Schaden vom Unternehmen abzuwenden (und manchmal auch, Verbraucher zu schützen). Dies scheint für manche Verantwortliche geradezu eine Art Sport zu sein.

    Doch warum ist das so? Meine Theorie dazu: Krisenbewältigung schafft Aufmerksamkeit. Und Aufmerksamkeit ist werbewirksam.

    Diejenigen, die den eigentlich besseren Job machen, indem sie an der Basis und den beiden anderen unteren Schichten arbeiten, würden im Unternehmen deutlich weniger wahrgenommen werden. Und das hat manchmal leider auch eine Karriere verzögernde Wirkung.

    Ein Beispiel zeigt den Unterschied

    Unter anderem in Lebensmittelbetrieben nennt man das Team, das sich um die Pyramide (Identifizierung, Vermeidung, Erkennung, Management) kümmert, das so genannte HACCP-Team. Der erlauchte Personenkreis, der sich dann um den Umgang mit auftretenden Krisen kümmert, ist der Krisenstab.

    In Unternehmen mit einer gewissen Größe bestehen beide Gruppen sehr häufig aus unterschiedlichen Mitgliedern. Es ist maximal noch ein gewisser Standard, dass der Leiter des HACCP-Teams zumindest auch Mitglied im Krisenstab ist.

    In der Krise ist Kommunikation das A und O

    Jetzt könnte man sagen: Ja, das muss ja auch so sein. Der Krisenstab muss immerhin aus Leuten bestehen, die auch etwas entscheiden können! In gewisser Weise stimmt das schon auch.

    Aber die Realität sieht häufig doch so aus:

    Der Krisenstab berät und im Verlauf der Krisenbewältigung gelangen scheibchenweise Informationen zu einzelnen Fachbereichen – meist in Form von Arbeitspaketen, die schnellstmöglich durch einen Facharbeiter zu erledigen sind. Dabei erhält dieser nur die absolut unabdingbaren Infos, die er oder sie braucht, um die Aufgabe zu erfüllen. Und oft nicht einmal das.

    Was man auch oft beobachtet: Während bei Mitarbeitern Angst und Verunsicherung während der Verarbeitung einer Krise herrschen können, sind die Krisenmanager oft abgeklärt und geben sich betont professionell. Schließlich haben sie eine gewisse Übung in solchen Dingen.

    Mein Plädoyer: Besser auf Krisen vorbereitet sein!

    In so ziemlich jedem zertifizierten Unternehmen besteht ein beschriebenes Verfahren für Krisenmanagement. Trotzdem wird in sehr vielen Unternehmen derart mit Krisen umgegangen, als müsste man den Umgang mit ihnen jedes Mal komplett neu erarbeiten. Das kostet Energie und Zeit. Außerdem beschränkt sich der Krisenstab aufgrund der geringeren Anzahl an klugen Köpfen in seiner Problemlösungskompetenz.

    Wenn eine bestimmte Krise nicht durch einen Krisenstab abgedeckt ist, limitieren sich viele Führungskräfte sogar auf sich selbst und nehmen niemanden sonst (vielleicht außer der Geschäftsführung) ernsthaft mit ins Boot.

    Deshalb plädiere ich dafür, dass jeder Abteilungs- und Teamleiter gemeinsam mit seinem Team regelmäßig (ich denke an einmal jährlich) einen Workshop durchführt. Diese Workshops sollten in sechs Schritten durchgeführt werden:

    • Identifizieren Sie die denkbaren Krisenfälle für das Team

    Führen Sie ein Brainstorming mit allen Teammitgliedern durch und schreiben Sie alle denkbaren Krisenfälle auf, die sich ereignen könnten – und die sich bereits im Unternehmen ereignet haben. Wer den Schrecken kennt, hat weniger Angst davor und gerät nicht in Schockstarre. Außerdem werden Sie ganz sicher auf mögliche Szenarien aufmerksam gemacht werden, die Sie bisher noch gar nicht auf dem Schirm hatten

    • Stellen und diskutieren Sie die Frage: Was ist das Schlimmste, was passieren kann?

    Stellen Sie sich den GAU für jedes Szenario aus verschiedenen Blinkwinkeln vor: Für die Gesellschaft, Endverbraucher, das Unternehmen oder dessen Mitarbeiter. Die konkrete Beschäftigung mit dem Schlimmsten, was passieren kann, hilft allen Teammitgliedern im Ernstfall richtig zu priorisieren. Außerdem werde möglicherweise manche Krisenfälle bei näherem Hinsehen an Bedrohlichkeit verlieren.

    • Benennen Sie für jedes Krisenszenario das absolut oberste Ziel

    Für das, was ich mit diesem dritten Schritt meine, gibt es verschiedene Analogien im Menschlichen Körper. Gudrun Happich, Coach für Führungskräfte und Business, nutzt in ihrem Buch „Ärmel hoch! – Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ nutzt unter anderem den Vergleich mit dem Verhalten des Blutkreislaufs eines Menschen, wenn er sich eine Schnittwunde zugezogen hat. Blitzschnell muss das Blut, das normalerweise mehr oder minder in flüssiger Form vorliegt, an genau der richtigen Stelle gerinnen, um ein Verbluten des Menschen zu verhindern.

    Dem obersten Ziel wird alles andere untergeordnet.

    Ein weiteres Beispiel: Wenn Menschen krank sind, stellt der Körper nicht nur seine Funktionen um indem er die wichtigen davon stärkt und die weniger wichtigen (nicht relevanten für das oberste Ziel) reduziert oder ganz abstellt, sogar unsere Stimmung und Wahrnehmung verändert sich manchmal. Damit sich der Körper ganz auf die Genesung konzentrieren kann.

    Und genau das sollte bei einem echten Krisenszenario auch in Ihrem Team passieren. Alle Handlungen sollten sich dem obersten Ziel unterordnen. Keinesfalls sollten sie ihm entgegenstehen.

    Vorhin schrieb ich bereits über Krisen im Sinne von Verbrauchergefährdung. Schon allein die Vermischung der beiden Ziele: Schutz des Unternehmens vor finanziellem Schaden und Schutz des Verbrauchers vor gesundheitlichen Schäden können sich widersprechen!

    • Diskutieren Sie, welche Schritte durchlaufen werden müssen, um das oberste Ziel zu erreichen

    Haben Sie das oberste Ziel zur Sicherung der Existenz der Zielgruppe definiert, diskutieren Sie nun, mit welchen Schritten dieses oberste Ziel realisiert werden kann. Es mag dabei unterschiedliche Verfahrensweisen geben und es empfiehlt sich, alle denkbaren Varianten auch durchzuspielen.

    Sie vermeiden damit „ein böses Erwachen“, wenn Sie sich vermeintlich gut vorbereitet fühlen und im Ernstfall zum Beispiel irgendein IT-System nicht so mitspielt, wie gewünscht und notwendige Daten auf einem bestimmten Weg nicht generiert werden können.

    Spätestens hier sind die Fachexperten gefragt und die allermeisten Führungskräfte mit ihrem Latein am Ende!

    • Legen Sie fest, WER in WELCHEN Fällen WAS zu tun hat (und was nicht)

    Ein möglicher Grund, warum Informationen in Krisenfällen nur langsam in die Organisation durchsickern ist derjenige, dass man sich vor dem fürchtet, was Mitarbeiter mit diesen Informationen anstellen. Hier fallen mir zwei fatale Möglichkeiten ein: Die Infos dringen unerwünscht zu externen Parteien (unvollständig, verfrüht oder falsch), oder sind so motiviert, dass sie ungefragt loslaufen und Mechanismen in Gang setzen, die sich später vielleicht nur schwer Rückgängig machen lassen.

    Deshalb ist in diesem fünften Schritt wichtig, genau festzulege, wer im Krisenfall welche Rolle spielt und was zu tun ist. Welcher Schritt wird von vorangegangenen Schritten angestoßen? Was darf parallel laufen? Womit muss dringend auf das Signal des Abteilungsleiters gewartet werden?

    Und ganz wichtig: Was ist tabu während einer Krise?

    Durch diesen Schritt nehmen sie alle mit ins Boot, machen sie bildhaft gesprochen von Gaffer und Tratschmäulern zu Ersthelfern, die in den Startlöchern stehen und bereits wichtige Vorbereitungsmaßnahmen treffen konnten.

    Diese Einbindung werden die allermeisten der Teammitglieder positiv auffassen und sich geehrt fühlen, dass man ihnen so großes Vertrauen entgegenbringt.

    Während der Bearbeitung dieser fünften Stufe werden Sie feststellen, dass sich einige Krisen nicht ausschließlich innerhalb des eigenen Teams bewältigen lassen. Jedoch ist es wichtig, dass im Falle des Falles auch die Schnittstellen gut funktionieren. Nehmen Sie deshalb die Schlüsselpersonen anderer Abteilungen mit in Ihre Überlegungen auf und teilen Sie Ihre Gedanken mit diesen.

    • Dokumentieren Sie die Ergebnisse

    Da Sie (zum Glück) für die meisten Krisenszenarien keine Möglichkeit haben, diese in der Praxis so oft zu üben, damit sich ein gewisser Automatismus einstellt, ist es wichtig, die Ergebnisse dieses Workshops schriftlich festzuhalten, damit alle Beteiligten im Ernstfall auf diese Dokumentation zugreifen können.

    Sie schaffen dadurch Verbindlichkeit für alle Mitglieder des Teams und ein Gefühl von Sicherheit, denn mit diesem Schriftstück wird es für externe Einflüsse wesentlich schwieriger, das Unternehmen und dessen Mitarbeiter komplett unvorbereitet zu überraschen.

    Natürlich ist in gewisser Hinsicht jeder Krisenfall neu zu bewerten und die Gegebenheiten ein klein wenig anders als beim vorherigen, ähnlich gelagerten Fall. Deshalb in der Dokumentation den notwendigen Raum für Flexibilität vorsehen!

    Was würde sich ändern?

    Durch die Beschäftigung aller Teammitglieder erreichen Sie eine erhöhte Sensibilität dafür, was Krisenfälle für Ihr Unternehmen konkret sein könnten, welche Konsequenzen schlimmstenfalls zu erwarten sind und wie der Umgang mit einem solchen Szenario aussieht.

    Sie schaffen Sicherheit und Transparenz in der gesamten Organisation und das wird sich positiv auf die Zielerreichung nach Bewältigung der Krise auswirken.

    Diese Transparenz sorgt auch dafür, dass sich Manager und Führungskräfte zweimal überlegen, ob sie Schritte außerhalb der beschriebenen Vorgehensweisen unternehmen, die nur vordergründig im Sinne des obersten Ziels sind, denn sie werden sie gegebenenfalls zu einem späteren Zeitpunkt erklären müssen.

    Falls Ihr Unternehmen genau deshalb Krisensitzungen gerne in nebelverhüllten Sitzungsräumen praktiziert, damit genau diese unangenehmen Fragen von möglichst wenigen Mitarbeitern gestellt werden können, dann läuft in Ihrem Unternehmen ohnehin gehörig etwas schief!

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    Tool-Tipp: Die ABC-Analyse

    Vielen Menschen fällt es schwer, Prioritäten zu setzen. Bei einer Fülle von Möglichkeiten und Notwendigkeiten kann man schon mal den Überblick verlieren. Und hier setzt die ABC-Analyse an.

    Mit ihrer Hilfe kann man in eine Datenmenge eine Struktur schaffen, die es ermöglicht, Wichtiges von weniger Wichtigem und von gänzlich Unwichtigem zu trennen.

    Einkäufer nutzen die Methode häufig dafür herauszufinden, bei welchen Materialien oder Lieferanten sich Preisverhandlungen am ehesten rechnen. Wo ein Zehntelprozent die meiste Wirkung zeigt.

    Aber die ABC-Analyse kann auch dafür angewandt werden um Lieferanten oder Materialien zu klassifizieren. Wie das genau funktioniert, beschreibe ich im vorliegenden Artikel.

    Warum und wofür wird die ABC-Analyse häufig verwendet?

    Mit der ABC-Analyse werden Objekte in Klassen eingeteilt, um die Wichtigkeit dieser Objekte innerhalb einer Gesamtheit objektiv zu erkennen.
    Diese Methode wird häufig in Vertriebs- oder Einkaufsabteilungen verwendet um festzustellen, welche Kunden bzw. Lieferanten mengen- und wertmäßig den größten Anteil ausmachen. Das Resultat kann dann für strategische Zwecke verwendet werden.

    Wo sollten Marketing-Projekte gestartet werden? An welchen Stellen hätte ein Projekt zur Kostenoptimierung den größten Nutzen?
    Dabei ist es unerheblich, ob Sie die Objekte in drei Kategorien A, B und C einteilen oder ob Sie eine feinere Einteilung anstreben.

    Das Pareto-Prinzip ist die Basis

    Die ABC-Analyse basiert im Wesentlichen auf dem Pareto-Prinzip. Es ist benannt nach Vilfredo Pareto und auch unter dem Namen 80-zu-20-Regel bekannt. Diese Regel besagt, dass man mit 20% eines bestimmten Aufwands 80% Ergebnis erzielt. Im Umkehrschluss bedeutet es, dass man für die Erreichung der restlichen 20% ganze 80% Aufwand investieren muss.

    Das Prinzip ist vielfältig anwendbar:

    • Wenn Sie Ihr Auto nur in die Waschanlage fahren, erreichen Sie mit 20% Aufwand 80% Ergebnis. Für die restlichen 20% (Türeinstiege, Dichtungs-Gummis, Tür-Scharniere, etc.) benötigen Sie 80% der Zeit. Der Unterschied ist für Außenstehende fast nicht erkennbar.

       

    • Wenn Sie 20% Ihrer Häufigsten Fehlerursachen vermeiden, erreichen Sie eine 80%ige-Verbesserung. Die restlichen 20% an Verbesserungen kosten Sie stolze 80% zusätzlichen Aufwand.

       

    • Die 80-zu-20 Regel gilt mehr oder weniger sogar für die Kleidung, die wir täglich tragen: Die 20% unserer Lieblingsstücke tragen wir zu 80% unserer Zeit – und umgekehrt.

    Würden wir immer nach dem Pareto-Prinzip vorgehen, wir würden wesentlich weniger zeitliche und finanzielle Ressourcen für minimale Ergebnisse verwenden.

    Wie können Sie die ABC-Analyse im Qualitätsmanagement anwenden?

    Wie bereits weiter oben beschrieben, wird die ABC-Analyse sehr häufig dafür verwendet, mengen- und wertmäßige Einteilungen vorzunehmen. Genauso können Qualitätsmanager aber Erhebungen über Menge und Qualität von Waren vornehmen. Oder über Werte von Einkaufsmengen und Mängelrügen.

    In nur fünf Schritten erstellen Sie beliebig anwendbare ABC-Analysen. Zur Veranschaulichung habe ich ein Beispiel vorbereitet. So können Sie jeden Schritt auch visuell nachvollziehen.

    Schritt 1: Was wollen Sie kategorisieren?

    Im ersten Schritt erstellen Sie eine Liste über die Objekte, die Sie in Kategorien einteilen möchten. Folgende Objekte werden dabei häufig verwendet:

    • Kunden
    • Verkaufsartikel
    • Lieferanten
    • Rohstoff-Artikel / Materialien
    • Produktionsanlagen
    • Standorte / Werke
    • Mitarbeiter/innen (z.B. im Außendienst)

    Sie können natürlich auch mehrstufig vorgehen: In einer Artikelliste haben Sie eine Spalte mit dem entsprechenden Lieferanten oder Kunden (wenn eindeutig zuordenbar) und mittels einer Pivot-Tabelle verdichten Sie die Daten und machen aus einer Datentabelle zwei ABC-Analysen.

    Als Beispiel dient eine Tabelle mit fiktiven Beschaffungsdaten von insgesamt 10 Artikeln:

    Schritt 2: Wo liegen Ihre Prioritäten?

    In diesem Beispiel liegt die Priorität auf Seiten der Beschaffung beim Einkaufsvolumen je Artikel. Demzufolge wird für jedes Material die Einkaufsmenge mit dem Einkaufspreis pro Stück multipliziert. Damit haben Sie für die spätere Analyse den Einkaufswert gesamt pro Artikel als Priorität definiert.

    Je nachdem wie Ihre Grunddaten beschaffen sind, können Sie auch Qualitätsmängel und die daraus resultierenden Fehlerkosten in solch eine Tabelle integrieren. Wie das dann aussieht, beschreibe ich später.

    Schritt 3: Prozent-Werte für die Periode ermitteln

    Im dritten Schritt ermitteln Sie je Artikel den prozentualen Anteil am gesamten Einkaufswert über alle zehn Artikel hinweg (die Summe ergibt 100%):

    Wir sehen nun, welches die wichtigsten Materialien für unseren Einkauf sind.

    Schritt 4: Legen Sie die Rangfolge fest

    Im vierten Schritt wird die oben zusammengetragene Liste so sortiert, dass der größte Einkaufswert den Rang 1 und der niedrigste Einkaufswert den Rang 10 ergibt (Funktioniert mit Excel per „Rang“-Formel):

    Für dieses fiktive Beispiel ist schon relativ deutlich sichtbar, welches wohl unsere späteren A-, B- und C-Materialien sein werden.

    Schritt 5: Teilen Sie in A, B und C ein

    Für unser Beispiel treffe ich folgende Annahmen:

    • Klasse A: 80% Einkaufswert
    • Klasse B: 15% Einkaufswert
    • Klasse C: 5% Einkaufswert

    Das kann man natürlich variabel gestalten, je nachdem, wie die Daten beschaffen sind und welches Ergebnis man erzielen möchte (meint: Wie viele A-Lieferanten als Resultat übrig bleiben sollen). Wie im Pareto-Prinzip weiter oben gelernt, ist das Beispiel aber so konstruiert, dass 20% der Materialien einen Einkaufswert von 80% ausmachen. 30% der Materialien werden als B Klassifiziert (mit einem Einkaufswert von insgesamt rund 15%) und 50% der Materialien entfallen auf Klasse C, tragen einen Einkaufswert von nunmehr 5% bei.

    Material 38 rutscht in Klasse B, da der Wert auf eine ganze Zahl aufgerundet wird. Je nach Beschaffenheit schwankt natürlich die Anzahl der A-, B- und C-Materialien. Zur Verdeutlichung habe ich die Werte aber so angepasst, dass es zum gezeigten Ergebnis führt.

    ABC-Analyse mit qualitativen Parametern

    Damit die Einsatzmöglichkeiten auch für qualitative Parameter deutlich werden, zeige ich Ihnen die fünf Teilschritte anhand eines weiteren Beispiels. Ich habe die Artikelliste mit fiktiven Mängel-Zahlen und Mängel-Kosten angereichert.

    Schritt 1 & Schritt 2 : Daten und Priorität

    Schritt 3: Prozentanteil ermitteln

    Schritt 4: Rangfolge festlegen

    Schritt 5: Klassifizierung in A, B und C

    In diesem Beispiel steht „A“ natürlich für die qualitativ schlechtesten Lieferanten. Indem Sie die Formel der Klassen ändern können Sie die Tabelle natürlich auch umdrehen, sodass die Materialien mit den niedrigsten Qualitätsfehlerkosten als „A“ klassifiziert werden.

    Beim Vergleich der jeweiligen Screenshots in Schritt 5 fällt auf, dass sich Material 39 hinsichtlich des Einkaufswerts am letzten Platz und bezüglich Qualitätsfehlerkosten auf dem ersten Platz befindet. Ein hoher Stückpreis und in Relation zur geringen Liefermenge eine relativ hohe Anzahl an Qualitätsmängeln sind die Ursache.

    Die Vorteile der ABC-Analyse

    Mit der ABC-Analyse kann mit wenigen Schritten eine zunächst unübersichtliche Datenmenge strukturiert und kategorisiert werden. Die Anwendung des Pareto-Prinzips ermöglicht es dann, gezielt an den wichtigsten Dingen zu arbeiten und die weniger wichtigen zunächst zu ignorieren.

    Gerade in der heutigen Zeit, da allerorts Risikobetrachtungen gefordert werden, kann die ABC-Analyse dabei helfen, die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Zwar zeigen vor allem die dargestellten Beispiele, dass das eigene Zahlengefühl oft schon zu ähnlichen Ergebnissen führt, mittels dieser Methode ist aber eine sachliche Begründung und deren Dokumentation möglich.

    Außerdem kann mit wenigen Handgriffen der Einfluss durchgeführter Änderungen veranschaulicht werden.

    Fazit

    Aus meiner Sicht kann man der Methodenkompetenz nicht genug Beachtung schenken. Immer häufiger übernehmen Softwarelösungen die Erstellung von Auswertungen durch die Anwendung dieser Methoden.
    Wir müssen aber zumindest im Grundsatz verstehen, was bei der Auswertung passiert um deren Aussagekraft richtig einschätzen zu können.

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    Tool-Tipp: Mit Histogramen Ihre Prozesse verbessern

    In einem früheren Blogartikel zur Zukunft des Qualitätsmanagements habe ich geschrieben, dass ich die Meinung vertrete, wichtige Aspekte dieser Zukunft sind der Umgang mit großen Datenmengen und die Beherrschung von Methoden.

    Mit beiden Themen beschäftigt sich der vorliegende Artikel. Ich möchte Ihnen zeigen, was Sie mit der Visualisierung durch einfache Säulendiagramme oder etwas komplexere Histogramme bewerkstelligen können.

    Mit Säulendiagrammen und Histogrammen lassen sich so genannte Häufigkeitsverteilungen visualisieren. Man sieht also, wie häufig ein Attribut pro Betrachtungsgröße vorkommt. Das klingt sehr vage, aber vor allem deshalb, weil das Werkzeug so universell einsetzbar ist.

    Warum sollten Sie Häufigkeitsverteilungen überhaupt visualisieren?

    Ich bezeichne die Visualisierung von Häufigkeitsverteilungen gern als eine Art „kleines Six Sigma“. Man kann damit sehr gut auch für größere Datenmengen veranschaulichen, in welchen Bereichen sich bestimmte Parameter befinden und wie stark sie um die Sollwerte schwanken.

    Durch das Tagesgeschäft sind wir oft in Einzelentscheidungen gefangen. Tritt für einen Parameter eines einzelnen Produktionsloses eine Abweichung auf, dann reagieren wir entsprechend der Priorität und der Ausprägung der Abweichung.

    Aber wie häufig kommen solche Abweichungen vor und wie gravierend sind sie? Gibt es Zusammenhänge mit äußeren Einflüssen oder bestimmten Prozessgegebenheiten? All das sehen wir meist nur, wenn wir einen Schritt vom Tagesgeschäft zurücktreten und uns die Datenmengen mit einer neuen Perspektive betrachten.

    Das verschafft uns dann nicht nur einen Überblick über die tatsächliche Situation. Es versetzt uns auch in die Lage, bessere Entscheidungen zu treffen, die zu einer Verbesserung führen können.

    Was ist er Unterschied zwischen Säulendiagramm und Histogrammen?

    Prinzipiell kann man sagen, dass ein Histogramm auch eine Art Säulendiagramm ist. Säulendiagramme eignen sich sehr gut, um Merkmale mit geringer Ausprägung nach ihrer Häufigkeit darzustellen. Wenn ein Unternehmen also zum Beispiel zeigen möchte, wie häufig es die einzelnen Artikel ihres Portfolios verkauft.

    Ein Histogramm wird dann verwendet, wenn eine hohe Merkmalsausprägung vorliegt. Wenn Sie zum Beispiel Werkstücke vermessen und die gemessenen Werte in Zentimeter mit zwei Nachkommastellen darstellen. Dann werden sehr viele unterschiedliche Werte vorliegen, bei denen man schnell die Übersicht verliert.

    Hier kommt das Histogramm ins Spiel indem es die exakten Werte in so genannte Klassen gruppiert. Zur Veranschaulichung folgt eine Infografik die Daten eines fiktiven Unternehmens zeigt. Das Unternehmen Produziert drei verschiedene Fruchtsäfte. Es soll folgendes visualisiert werden:

    • Wie häufig werden die einzelnen Produkte von Kunden bestellt?
    • Wie viel Gewinn wirft jede einzelne Flasche ab?

    Die Daten werden zunächst Strichliste gesammelt:

    Zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Wert können theoretisch noch sehr viele weitere Preise genau einmal vorkommen. Das würde eine Visualisierung sehr übersichtlich machen, so lange man nicht so viele Daten hätte, damit sich eine Tendenz zeigt.

    Ich hoffe, mit der Infografik konnte ich deutlich machen, dass bei bestimmten Parametern die Einteilung der Werte in Klassen eine sinnvolle Sache sein kann.

    Da die Erstellung von einfachen Säulendiagrammen mit Excel sehr einfach möglich ist, fokussiere ich mich in den folgenden Zeilen auf den Einsatz und die Erstellung von Histogrammen.

    Welche Einsatzmöglichkeiten bieten Histogramme?

    Ganz besonders gut eignen Sich Histogramme zur einfachen Visualisierung der Prozessfähigkeit. Sie bestimmen die Kennzahlen, die einen Prozess auszeichnen und können mit einem Histogramm feststellen, ob die Daten die Sie erhalten, annähernd normalverteilt sind oder ob eine Schieflage vorliegt in eine Richtung, die für das Endergebnis unerwünscht ist.

    Eine weitere Einsatzmöglichkeit ist die Darstellung der Einhaltung der Fertigpackungs-Verordnung. Dort gibt es Soll-Bereiche, sowie Toleranzuntergrenzen 1 und 2 und dann noch eine Obergrenze (die nur wirtschaftlich und nicht rechtlich interessant ist). Das sind dann im Prinzip vier Klassen. In jeder dieser Klassen können aber sehr viele unterschiedliche Werte liegen, die Sie so zusammenfassen können.

    Abgesehen von diesen Anwendungen, die sich gut für ein regelmäßiges Monitoring eignen, können Sie auch für einen beliebigen zurückliegenden Zeitraum für den Messwerte vorliegen, ein Histogramm erstellen und über die verschiedenen Klassen und Störgrößen eine Art Ursachenanalyse betreiben. Das erläutere ich weiter unten.

    Die Erstellung eines Histogramms in 4 Schritten

    Messwerte erfassen

    Der erste und wichtigste Schritt ist der Aufbau einer validen Datenbasis. Die Parameter, die Sie ermitteln, müssen mit derselben Methode ermittelt worden sein um die Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen.

    Ich habe zur Veranschaulichung wieder ein fiktives Beispiel konstruiert. Die Excel-Datei dazu können Sie hier herunterladen um den weiteren Schritten besser folgen zu können.

    Die Spannweite „R“ ermitteln

    Der erste Schritt besteht in der Berechnung der Spannweite „R“. Das ist die Differenz des Min- und Max-Wertes der Stichprobe. Im Konstruierten Beispiel ergibt sich daraus die folgende Formel inklusive Berechnung:

    Die Anzahl der Klassen festlegen

    Der zweite Schritt ist die Festlegung der Anzahl an Klassen. Dafür gibt es verschiedene Methoden. Ich beschränke mich hier auf den einfacheren Fall, dass alle Klassen die gleiche Breite haben. Die Visualisierung gelingt dann einfacher.

    Drei Möglichkeiten, die Klassenanzahl zu ermitteln, möchte ich nun vorstellen:

    Methode I: Klassenanzahl nach Soll-Wert

    Nach dieser Methode gibt es nur drei Klassen: Eine Klasse des Sollwert-Bereichs, eine Klasse für Abweichungen unterhalb des Sollwert-Bereiches und eine für Abweichungen oberhalb des Sollwert-Bereiches.
    Diese Möglichkeit ist sehr grob aber genügt, wenn Sie lediglich an der Feststellung interessiert sind, ob Ihr Produkt oder Ihr Prozess konform ist, oder nicht.

    Für das Beispiel nehmen wir an, der Sollwert-Bereich beträgt 12,15cm bis 12,19cm.

    Methode II: Klassenanzahl nach Standardabweichung

    Hier ermitteln Sie die Standardabweichung der vorliegenden Messwerte und diese stellt dann gleichzeitig die Klassenbreite dar. Daraus ergeben sich im vorliegenden Beispiel vier Klassen:

    Diese Möglichkeit erlaubt ein genaueres Bild davon, wie der zugrundeliegende Prozess beschaffen ist. Liegt eine Normalverteilung der Messwerte vor? Liegen die Ausreißer nah am Soll-Wert oder sind sie weiter davon entfernt?
    Problematisch an dieser Methode ist allerdings, dass sich mit der Erfassung weiterer Messwerte zwangsläufig auch die Standardabweichung ändern kann und es dann notwendig werden könnte, die Klassenanzahl zu verändern.

    Methode III: Klassenanzahl nach Anzahl der Stichproben

    Eine dritte Möglichkeit, die Kassenanzahl festzulegen ist die Berücksichtigung der Stichproben die in die Betrachtung einfließen. Diese Methode lässt Prozess und Produkt komplett außer Acht und behandelt alles was Sie betrachten, gleich.

    So gehen Sie vor: Sie ziehen einfach die Wurzel aus der Anzahl der Stichproben und runden das Ergebnis auf die nächsthöhere ganze Zahl auf.

    Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten, die Klassenanzahl und damit die spätere Klassenbreite zu definieren. Die gezeigten drei Möglichkeiten sollen als Beispiele ausreichen.

    Die Breite der Klassen festlegen

    Die Breite der Klassen richtet sich zum einen nach der Spannweite R und zum anderen natürlich nach der Klassenanzahl. Die folgende Grafik verdeutlicht die Unterschiede zwischen den drei vorgestellten Methoden:

    Durch die Rundung auf zwei Nachkommastellen, kann es bei der Erstellung des Histogramms mit Excel wie nachher beschrieben, zu einer weiteren Klasse oder zu „unrunden“ Klassenobergrenzen je nachdem, ob Sie die Klassenbreite bereits als gerundete Zahl eintragen oder von Excel berechnen lassen.

    Erstellung des Histogramms mit Excel

    Jetzt da Sie wissen, wie Sie genau ein Histogramm erstellen, kann ich Ihnen verraten, dass Excel über eine entsprechende Analysefunktion verfügt. Ein entsprechendes Video finden Sie hier.

    Das Histogramm ist fertig – was mache Sie jetzt damit?

    Begutachten wir nun die drei Histogramme im Vergleich. Alle basieren auf derselben Stichprobe und unterscheiden sich nur durch die Anzahl und Breite der Klassen. Dennoch scheint keines der Diagramme auch nur entfernt verwandt mit einem anderen.

    Histogramm_Vergleich
    Klicken Sie auf die Grafik um sie zu vergrößern

    Was man sofort sehen kann: Die Daten sind nicht normalverteilt. Und nur wenige der Messwerte liegen innerhalb des Sollwert-Bereichs. Ein normalverteilter Prozess würde eine annähernde Spitze in der Mitte und abflachende Balken zu den Seiten erkennen lassen.

    Dadurch, dass je nach Anzahl der Klassen völlig unterschiedliche Diagramme entstehen, ist es besonders wichtig, die Klassenanzahl mit Bedacht zu wählen.

    Doch was machen wir jetzt mit den Daten? Wir sollten nun versuchen zu ergründen, was die Ursachen für die wild verstreuten Daten sind. Wenn Sie selbst ein Histogramm über einen bekannten Prozess erstellen, haben Sie vielleicht schon bei der groben Draufsicht Ansatzpunkte. Ist das nicht der Fall, dann müssen Sie die Daten weiter zerpflücken.

    Mögliche Einflussfaktoren identifizieren

    Versuchen Sie, mögliche Einflussfaktoren zu identifizieren und isoliert zu betrachten. Wenn wir ein Brainstorming für unsere Beispielwerte durchführen, dann könnten das sein:

    • Wochentag: Aus irgendwelchen Gründen könnten bestimmte Wochentage auffällig sein
    • Uhrzeit bzw. Schicht: Bei Produktion im Schichtbetrieb könnten nachts möglicherweise mehr Fehler auftreten als tagsüber
    • Anlage: Die Anlagen sind möglicherweise nicht baugleich oder es herrscht ein Defekt vor
    • Artikel: Möglicherweise ist ein Artikel im Portfolio besonders heikel in der Herstellung oder verwendete Materialkomponenten haben einen Mangel

    Filtern Sie nun die Datentabelle nach den einzelnen Faktoren und erstellen Sie erneut ein Histogramm von diesem Filtrat. Weil nach dem Filtern deutlich weniger Daten zur Analyse vorhanden sind, zeige ich Ihnen entsprechende Histogramme mit der Klassenzahl basierend auf die Standardabweichung der Gesamtstichprobe.

    Hier ein paar Beispiele:

    Vergleich_Einflussgrößen
    Klicken Sie auf die Grafik um sie zu vergrößern.

    Nach dieser Methode können Sie auch die verschiedenen Einflussgrößen beliebig kombinieren und so auswerten um den letztendlichen Einflüssen so weit wie möglich auf die Schliche zu kommen.

    Das konstruierte Beispiel folgte keinen Gesetzmäßigkeiten, weshalb die vorliegenden Histogramme auch keinen Aufschluss auf den Prozess erlauben. Wenn Sie diese Methode aber einmal mit einem „echten Prozessparameter“ ausprobieren, werden Sie schnell ein Gefühl dafür bekommen, welch Aussagekraft in Histogrammen steckt.

    Ursachen beseitigen

    Haben Sie mit Ihren eigenen Histogrammen mögliche Ursachen für eine Prozessschwankung erkannt, dann müssen Sie diese Ursache beseitigen. Diese Beseitigung könnte zum Beispiel ein fester Bestandteil in Ihrem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) sein.

    Fazit

    Sie sollten Histogramme nicht als ein nutzloses Tool oder einen weiteren lästigen Dokumentationsaufwand betrachten. Aus den Daten können Sie wertvolle Erkenntnisse ziehen! Diese Erkenntnisse stecken tatsächlich schon in Ihrem Prozess und warten nur darauf, entdeckt zu werden.

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    Wie gut sind Ihre Rohstoff-Spezifikationen?

    Professioneller Umgang mit fehlerhaften Rohwaren und Dienstleistungen

    Eine Situation, die niemand gebrauchen kann: Man konfrontiert einen Lieferanten mit einem Mangel und dieser streitet nicht nur alles ab – wie immer – sondern verweigert auch die Übermittlung von Daten, die einen entsprechenden Sachverhalt entkräften oder erhärten könnte.

    Wann immer man mit Lieferanten oder Dienstleistern zusammenarbeitet, kann man sich sicher sein, dass auch ab und an Fehler auftreten werden. Diese Fehler wünschen sich weder Sie noch Ihr Partner. Umso wichtiger ist, dass man sich in solchen Fällen professionell verhält.

    Sie erreichen damit, dass Ihr Lieferant den Fehler schnell korrigieren, regulieren oder entstandenen Schaden ersetzen kann. Außerdem wird es Ihnen gelingen, gemeinsam mit Ihrem Lieferanten nachhaltige Verbesserung zu erreichen und aus diesen unerwünschten Ereignissen zu lernen.

    Wenn Sie professionell mit fehlerhaften Rohwaren und Dienstleistungen umgehen, können Sie nicht nur erreichen, dass sich die Anzahl der Fehler verringert, Sie bauen gleichzeitig ein Vertrauensverhältnis auf und sind bei einer echten Krise ein eingespieltes Team und bestens gerüstet.

    Beachten Sie die Rügepflicht

    Zunächst sollten Sie wissen, dass Sie in bestimmtem Maße verpflichtet sind, Wareneingangsprüfungen durchzuführen – und festgestellte Abweichungen unverzüglich beim Lieferanten anzuzeigen. Dies ist in § 377 HGB festgelegt.

    Die dortigen Festlegungen gelten auch, wenn Sie einen Mangel nach Wareneingang feststellen. Ohne schuldhaftes Zögern müssen Sie den Lieferanten in Kenntnis setzen, sonst gilt die angenommene Ware als akzeptiert und Sie verlieren Gewährleistungsansprüche.

    Sollten Sie sich im Rahmen Ihrer Rohstoff-Spezifikationen oder einer Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV) zur eigenen Durchführung bestimmter Kontrollen verpflichtet haben, dann müssen Sie dieser Verpflichtung auch zum angegebenen Zeitpunkt nachkommen – ansonsten können etwaige Ansprüche ebenfalls erlöschen.

    Mit dem Hinweis auf die Beachtung der Rügepflicht möchte ich Ihnen deutlich machen, dass der Verzicht auf Mängelrügen (aus Kulanz, geschäftspolitischen Gründen oder ähnlichem) in der Folge zu rechtlichen und finanziellen Konsequenzen führen kann.

    Informieren Sie Ihren Lieferanten oder Dienstleister frühzeitig

    Nicht nur aufgrund der oben angeführten Rügepflicht, die Ihnen vorgibt, unverzüglich Information an den Verkäufer zu geben, kann es für beide Parteien äußerst hilfreich sein, wenn der Lieferant von Anfang an und möglichst schnell Kenntnis über eine Abweichung erhält.

    Zum Beispiel könnte es sein, dass ein Fehler durch die Veränderung von Prozessparametern beim Hersteller entsteht. Wenn dieser dann nicht sofort informiert wird, produziert er gegebenenfalls eine sehr viel größere Menge eines fehlerhaften Produkts.

    Wenn Sie einem Lieferanten einen Mangel mitteilen, sollten Sie grundsätzlich davon ausgehen, dass dieser gewillt ist, Ihnen zu helfen und Sie nach Kräften zu unterstützen. Aus meiner Sicht sollten Sie stets mit offenen Karten spielen und keine Informationen zurückhalten, die für das Verständnis des Problems oder dessen Auswirkungen entscheidend sein könnten. Das können Sie nicht immer selbst einschätzen!

    Wenn es sich um Haupt- oder Nebenfehler handelt, dann können genügt es meist, den Lieferanten schriftlich per E-Mail zu informieren. Liegt jedoch ein kritischer Fehler vor, dann sollten Sie ihn unbedingt vorab telefonisch benachrichtigen, da Sie nicht wissen, wie häufig in seinem Haus E-Mails bearbeitet werden. Sie müssen dann unbedingt sicherstellen, dass Ihre Information unverzüglich beim Empfänger ankommt.

    Bitte machen Sie nur wirkliche kritische Fehler derart dringend. Wenn Sie aus jedem Mangel einen Riesenzirkus machen, dann wird der Lieferant die Angelegenheiten nach seinen eigenen Prioritäten bearbeiten – und die müssen mit Ihren nicht immer übereinstimmen.

    Betreiben Sie Schadensbegrenzung, sofern möglich

    Die unverzügliche Rügepflicht nach §377 HGB hat auch zum Ziel, den Schaden, der durch eine mangelhafte Ware oder Dienstleistung verursacht wird, möglichst zu begrenzen.

    Diese aktive Schadensbegrenzung können Sie auf verschiedene Weise betreiben:

    • Sie nehmen bei Wareneingang eine größere Anzahl an Stichproben, wenn Sie feststellen, dass ungewöhnlich erhöhte Werte in der Eingangsprüfung vorliegen. Eine große Charge komplett abzuweisen aufgrund eines einzigen Ausreißers ist möglicherweise nicht angemessen.

      <br/ >

    • Sie stoppen die Verwendung der Charge eines Materials, wenn sich abzeichnet, dass ein Fehler auch eine größere Anzahl an Waren betroffen sein kann – Sie verhindern dadurch, dass in Ihrem Unternehmen höhere Produktionskosten entstehen und ggf. Fertigware vernichtet werden muss.

      <br/ >

    • Sie verarbeiten eine mangelhafte Ware unter Mehraufwand, sofern dies zumutbar ist (z.B. aus Sicht der Lebensmittelsicherheit) in Absprache mit dem Lieferanten und stellen den Mehraufwand im Anschluss in Rechnung.

      <br/ >

    • Sie behandeln die fehlerhafte Ware zusätzlich zu Ihren sonstigen Prozessen, sodass diese für Ihren Herstellprozess verwendbar wird und diese Ware nicht komplett abgewiesen werden muss. Beispiele hierfür könnten eine thermische Behandlung bei einem Lebensmittel oder eine mechanische Behandlung bei einem Maschinenteil sein. Dabei gilt zu beachten, dass der Lieferant grundsätzlich auch die Möglichkeit zur Nachbesserung hat.

    Sie sehen schon, dass sich die Punkte 2 und 3 im Prinzip widersprechen. Daran erkennen Sie, dass die unterschiedlichen Sachverhalte ein gewisses Fingerspitzengefühl und die Rücksprache mit dem Lieferanten oder Hersteller bedürfen.

    Jedenfalls ist es aus rechtlicher Sicht dem Lieferanten nicht zuzumuten, beim kleinsten Anzeichen eines Fehlers stets komplette Warenanlieferungen zurückzuweisen. Ein solches Gebaren zeugt auch nicht von einem guten Lieferanten-Kunden-Verhältnis. Das ist natürlich immer auch abhängig von der Schwere des Fehlers, den darauffolgenden Prozessen und Ihren Kundenanforderungen.

    Stimmen Sie das weitere Vorgehen mit dem Lieferanten oder Dienstleister ab

    Handelsgeschäfte sollen Käufer und Verkäufer einen Mehrwert bieten. Daher sollte es nicht verwundern, dass der Mangel-Fall eine enge Abstimmung beider Parteien verlangt. Beide haben Ansprüche aber auch Pflichten. Durch engen Kontakt gelingt es, Mängel für beide Seiten erträglich zu regulieren.

    Folgende Fragen können Sie Ihrem Lieferanten bei telefonischem oder schriftlichem Kontakt mit auf den Weg geben:

    Wichtige Fragen im Umgang mit Mängelrügen

    <br/ >

    Ihr erster Fokus sollte auf der Beseitigung der Auswirkung des Problems liegen. Erst wenn dies geschehen ist, sollten Sie mit dem Lieferanten die Ursachen des Fehlers und das zukünftige Vorgehen besprechen.

    Wenn Sie bereits länger mit Ihrem Lieferanten zusammenarbeiten oder die gekauften Waren bereits sehr gut kennen, werden bestimmte Fragen möglicherweise nicht mehr gestellt werden müssen, denn Sie wissen bereits über die Gegebenheiten bei Ihrem Partner Bescheid.

    Teilen Sie in jedem Fall dem Lieferanten mit, welche Auswirkungen ein Mangel im weiteren Verlauf für Sie und vielleicht für Ihre Kunden haben könnte. Wenn Ihr Lieferant weiß, WARUM ein Mangel für Sie nicht akzeptabel ist, kann er auch in Zukunft verstärkt auf Ihre Bedürfnisse eingehen. Gegenseitiges Verständnis hat aus meiner Sicht noch niemandem geschadet.

    Fordern Sie zusätzlich zur Regulierung Verbesserungsmaßnahmen ein

    Ein wichtiger Grundsatz im Qualitätsmanagement lautet: Fehler können passieren, aber dann muss aus ihnen gelernt werden um das Auftreten in Zukunft zu reduzieren oder zu vermeiden.

    Deshalb sind die Regulierung und Korrektur eines Mangels noch nicht einmal die halbe Miete. Dadurch ist nämlich noch nicht gewährleistet, dass derselbe Mangel nicht innerhalb kürzester Zeit erneut auftritt.

    Fordern Sie für jeden Mangel von Ihrem Lieferanten eine Stellungnahme aus der Hervorgeht, welche Maßnahmen ergriffen werden, um ein erneutes Auftreten in Zukunft auszuschließen. Sie sollten diese Stellungnahmen nicht nur zur Ablage anfordern sondern die Statements des Lieferanten akribisch auf Plausibilität prüfen und gegebenenfalls Nachbesserung verlangen.

    Nur wenn auf einen Fehler echte Veränderung folgt, wird man auch eine Lernkurve beobachten können. Manchmal ist für die Beurteilung einer Korrekturmaßnahme detailliertere Sachkenntnis erforderlich. Ich empfehle Ihnen daher, bei wichtigen Angelegenheiten beim Lieferanten vorstellig zu werden um sich die entsprechenden Dinge vor Ort zeigen und erklären zu lassen. Davon können Sie in Zukunft profitieren.

    Machen Sie es konkret und fordern Sie Nachweise

    „Ihre Beanstandung haben wir sofort an unsere Produktionsleitung weitergeleitet“

    „Aufgrund des Vorfalls haben wir unser Produktionspersonal geschult“

    „Bei der vorliegenden Abweichung handelt es sich um natürliche Schwankungen“

    Solche oder ähnliche Stellungnahmen sollten Sie nicht zufrieden stellen! Falls sie zutreffen, sollte Ihr Lieferant in der Lage sein, seine Behauptungen mit Zahlen, Daten und Fakten zu untermauern.

    Ist Ihr Lieferant dazu nicht bereit oder in der Lage, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Ihr Lieferant tatsächlich gar nichts verändert. Entweder, weil er nicht kann, oder weil er nicht will.

    Vielleicht denken Sie jetzt: Die Daten, die ich von meinem Lieferanten bekomme, sind sowieso manipuliert und geschönt. Ich sage Ihnen: Wenn Sie das denken, dann kann das nur zwei Ursachen haben:

    • Entweder Sie arbeiten anderen Geschäftspartnern gegenüber genauso
      <br/ >
    • Sie arbeiten mit den falschen Lieferanten zusammen

    Im Beispiel des geschulten Produktionspersonals kann es sich lohnen, einmal nach einem unterschriebenen Schulungsnachweis zu fragen. Sie erhalten dadurch zwei Informationen: Sie erfahren, ob Ihr Lieferant den oder die Mitarbeiter tatsächlich aufgrund des aktuellen Sachverhalts geschult hat und Sie wissen danach, ob grundsätzlich ein System für Mitarbeiterschulungen installiert ist.

    Natürlich kann ein Lieferant auch dies fälschen. Aber das erfordert dann schon ein deutlich höheres Maß an krimineller Energie und wie oben sage ich, dass Sie dann mit den falschen Leuten zusammenarbeiten!

    Setzen Sie Maßnahmen termingerecht um

    Sie haben nun von Ihrem Lieferanten eine Stellungnahme mit Korrekturmaßnahmen erhalten? Es sind auch Termine mit angegeben? Fein!

    Diese Termine dürfen und sollten Sie nachhalten. Sagen Sie Ihrem Lieferanten, dass er sich nach erfolgreicher Erledigung bei Ihnen aktiv zurückmelden soll. Falls das nicht zum vereinbarten Termin geschieht, fragen Sie bitte nach.

    Natürlich kostet das Zeit und bedeutet einen gewissen Aufwand. Durch ein solches Gebaren erreichen Sie jedoch mehrere Dinge:

    • Ihr Lieferant weiß, dass Sie nachfragen und ihn beim Wort nehmen

      <br/ >

    • Sie erfahren, wie zuverlässig Ihr Lieferant ist und wie ernst er die vorliegenden Mängel nimmt

    • Sie helfen dem Lieferanten dabei, sich selbst zu verbessern

    Viele Qualitätsmanager scheuen den Aufwand des Nachhaltens und werden einer nicht erledigten Maßnahme erst bei der nächsten Mängelrüge gewahr.

    Sie haben Recht, solche Dinge sind natürlich zunächst eine Bringschuld seitens des Lieferanten. Wir wissen jedoch alle, dass mancher „Pappenheimer“ nach dem Motto lebt: „Ein Großteil aller Aufgaben erledigt sich durch Liegenlassen.“ Da braucht es möglicherweise ein wenig Erziehungsarbeit.

    Im Grunde leisten Sie aktive Hilfe zur Selbsthilfe.

    Beobachten Sie Tendenzen

    Trotz vereinbarter und umgesetzter Maßnahmen kann es vorkommen, dass sich die Qualität eingekaufter Ware schleichend verschlechtert. Das kann verschiedene Ursachen haben. Veränderung von Prozessparametern, Anschaffung neuer Maschinen, Einstellung neuer Produktionsmitarbeiter oder die Änderung von Bezugsquellen für Rohstoffe sind nur einige mögliche Ursachen.

    Oft denkt bei der Änderung niemand an möglicherweise negative Auswirkungen. Achten Sie daher bewusst auf negative Trends bei den angelieferten Rohwaren und gehen Sie aktiv auf Ihren Lieferanten zu, falls Ihnen hier etwas auffällt – auch wenn sich die Veränderung zunächst innerhalb der Spezifikationsgrenzen bewegt.

    Vermeiden Sie dabei aber immer Schuldzuweisungen sondern betrachten Sie es wiederum als Hilfestellung für Ihren Lieferanten, der möglicherweise die schleichende Verschlechterung seiner Qualität gar nicht mitbekommen hat. Immerhin haben beide Parteien möglicherweise unterschiedliche Blickwinkel auf ein und denselben Sachverhalt.

    Zeigen Sie auch mal Zähne

    Es kann sein, dass Sie an einen Punkt gelangen, an dem trotz allen Vertrauensverhältnisses keine positive Bewegung des Lieferanten festzustellen ist. Sie haben den Eindruck, dass dieser seine Prozesse nicht in gewünschter Weise verändert, sich vor allem Nebenfehler häufig wiederholen.

    Wenn „gut zureden“ allein nicht mehr hilft, dann müssen Sie manchen Lieferanten durch konsequentes Handeln deren Grenzen aufzeigen. Es gibt dabei zwei Arten der Motivation, die nicht nur für Personen sondern auch für Unternehmen gelten:

    Die intrinsische Motivation: Die Motivation aus sich selbst heraus – hier ist kein Antrieb oder Ansporn von außen notwendig.

    Die extrinsische Motivation: Hier wird durch extern motiviert. Im positiven Sinn sind es Belohnungen, im negativen Sinn Bestrafungen.

    Wenn Sie Ihre Qualitätsanforderungen durchsetzen müssen, Ihr Lieferant Ihnen hier aber nicht zu helfen scheint, dann müssen Sie Ihn extrinsisch motivieren. Das können Sie entweder durch vermehrte Rückweisungen erreichen. Oder dadurch, dass Sie Ihrem Lieferanten Kontraktmengen wegnehmen.

    Manche Lieferanten reagieren erst dann, wenn es ihnen im Geldbeutel empfindlich weh gut! Ich bin mir sicher, dass die meisten Qualitätsmanager durchaus gerne von dieser Variante Gebrauch machen würden, aber leider sind wir nicht allein auf dieser Welt: Einkäufer, Rohstoff-Märkte oder die Geschäftsleitung haben hier auch noch gewichtig mitzureden, sodass es uns meist als zu großen Aufwand erscheint, konsequent zu sein.

    Wenn Sie diesen unbequemen Weg jedoch nie beschreiten, dann wird sich in manchen Fällen auch nie eine positive Veränderung einstellen und Sie ärgern sich bei jeder Abweichung über Ihre „unfähigen Lieferanten“. Es liegt an Ihnen, mit dieser unbequemen Konsequenz zu beginnen!

    Fazit

    In diesen Gedanken sind meine Erfahrungen aus mehr als sechs Jahren Zusammenarbeit mit Unternehmen als sowohl als Lieferant als auch als Kunde enthalten. Deshalb bin ich mir sehr wohl bewusst, dass gegenüber einem Kunden immer auch ein Lieferant sitzt, der unter meinen beschriebenen Vorgehensweisen möglicherweise „leidet“.

    Im Vordergrund steht für mich aber immer die Sachorientierung und die beschriebenen Vorgehensweisen helfen langfristig beiden Parteien. Um meine Schilderungen aber nicht zu einseitig wirken zu lassen, schreibe ich in Kürze einen Blogbeitrag mit dem Titel „Kundenreklamationen im B2B-Bereich als Chance“.

    Sehr gerne dürfen Sie mir Ihre Gedanken zu diesem Artikel in Form eines Kommentars senden.

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    Wie Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) die Qualität verbessern können

    Menschen streben allgemein nach Sicherheit. Da Geschäftsbeziehungen immer Beziehungen zwischen Menschen sind, wünschen wir uns auch im beruflichen Umfeld möglichst große Sicherheit. Zusätzlich dazu können hohe Risiken auch hohe finanzielle Risiken mit sich bringen.

    In der Lebensmittelindustrie sind Qualitätssicherungsvereinbarungen noch nicht so geläufig, wie beispielsweise im Automotive-Bereich oder im Maschinenbau. Wie Sie solche Vereinbarungen nutzen können um die Rohwarenqualität zu verbessern, möchte ich in diesem Artikel genau beschreiben.

    Was ist eine Qualitätssicherungsvereinbarungen?

    Bei der Recherche dieses Artikels bin ich auf einen Beitrag von Herrn Dr. Jürgen Fleig gestoßen, der in seinem Artikel „Mit dem Lieferanten Qualitätsstandards festlegen“ vom 26.06.2014 eine gute Definition für den Begriff „Qualitätssicherungsvereinbarung“ abgibt:

    „Die Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV) ist eine vertragliche Vereinbarung zwischen einem Abnehmer und seinem Lieferanten. In der QSV ist detailliert festgehalten, was der Lieferant zur Qualitätssicherung leisten muss und an welche Vorgaben er sich zu halten hat. Diese Regelungen werden meist vom Einkauf des Abnehmers vorgegeben. Sie sind vergleichbar mit Einkaufsbedingungen oder Allgemeinen Geschäftsbedingungen.

    Durch die QSV soll die überbetriebliche Arbeitsteilung verbessert werden. Lieferprozesse werden vereinfacht und beschleunigt, und mehrfache Qualitätsprüfungen werden vermieden. Die Aufgaben zur Qualitätssicherung werden an den Partner in einer Liefer-Abnehmer-Kette übertragen, der diese am effizientesten übernehmen kann.“

    Darüber hinaus können die getroffenen Vereinbarungen auch im Sinne von Produkthaftung oder Schadenersatz von Bedeutung sein. Dazu aber später mehr. Außerdem sind sie als Basis zur kontinuierlichen Verbesserung der Produkte und Lieferanten nutzbar.

    Die zwei Seiten er QSV-Medaille?

    Die Definition von Herrn Dr. Fleig zeigt es schon an: Es geht um Arbeitsteilung. Grundsätzlich haben die meisten Texte zum Thema QSV eine zu starke Betonung auf die Pflichten des Lieferanten. Entsprechend ist die Wahrnehmung auf deren Seite deutlich negativer als deren Wahrnehmung der positiven Aspekte.

    Konkret scheuen Lieferanten vor allem den großen Aufwand, den eine QSV mit sich bringen kann. Durch dieses starke Übergewicht der Pflichten für den Lieferanten spielt natürlich auch die Angst vor Konsequenzen bei der Verletzung dieser Pflichten eine wichtige Rolle.

    Oft werden aus meiner Sicht die oben zitierten Ziele einer solchen Vereinbarung vergessen: Sicherung der Qualität, Vermeidung von Mehrfachprüfungen und Effizienzsteigerung der Lieferkette.
    Dahingegen fühlen Sich Abnehmer durch Qualitätssicherungsvereinbarungen sprichwörtlich „auf der sicheren Seite“. Oft werden QSVs mit Gürteln und Hosenträgern für den Abnehmer erstellt, und der Lieferant kann sich regelrecht in die Ecke gedrängt fühlen.

    Zumindest ist das der Fall, wenn der Abnehmer die deutlich günstigere Machtstellung besitzt. Gleiche Bedingungen können gegeben sein, wenn beispielsweise große Zuckerlieferanten ein vergleichsweise kleines Unternehmen beliefern – sie sind nicht auf diesen Kunden angewiesen und können Dokumente wie Spezifikation und/oder QSV nach ihren Wünschen nahezu beliebig gestalten.

    Deshalb können auch Lieferanten von einer QSV profitieren

    Sollten Sie in der Situation sein, als Lieferant eine QSV mit dem Abnehmer „vereinbaren zu müssen“, so können Sie sich über folgende Vorteile einer solchen Vereinbarung freuen:

    Was kostet die Qualität? Argument für Preisverhandlungen

    Dadurch, dass transparent gemacht wird, welche Anstrengungen Sie unternehmen müssen, um den Anforderungen Ihres Kunden zu genügen, können Sie auch genau zeigen wie viel die Qualität des Produkts tatsächlich kostet.

    Diese Information kann Ihnen bei Preisverhandlungen von Nutzen sein. Wie in der Einleitung des Artikels erwähnt, streben wir alle nach einer gewissen Sicherheit. Sicherheit ist deshalb auch für Kunden ein Mehrwert, für den diese eher bereit sind zu bezahlen, wenn genau sichtbar gemacht wird, welche finanziellen Auswirkungen auf den Lieferanten zukommen.

    Ein Kunde wird dann auch eher konstruktiv dabei helfen, die QSV nicht unnötig aufzublähen sondern nur solche Parameter zu vereinbaren, die wirklich für die Qualität der Erzeugnisse von Bedeutung sind.

    Sie schaffen ein positives Image für die Qualität Ihrer Produkte

    Wenn Sie QSVs vereinbart haben und diese konsequent erfüllen dann wird man von außen automatisch auch auf die Qualität Ihrer anderen Produkte schließen. Das ist Grunde genauso wenn wir als Verbraucher Produkte kaufen: Wenn wir mit Produkt A von einem bestimmten Anbieter zufrieden waren, greifen wir mit höherer Wahrscheinlichkeit auch bei Produkt B desselben Anbieters zu, auch wenn wir mit Produkt B noch keine Erfahrung haben.

    Sie bauen ein Vertrauensverhältnis zum Abnehmer auf

    Je länger und diversifizierter die positiven Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Ihren Produkten sind, umso größer ist das Vertrauen in die Leistung Ihres Unternehmens. Und dieses Vertrauen kann sich zum Beispiel durch zukünftige Aufträge, längere Vertragslaufzeiten oder exklusive Zusammenarbeit bezahlt machen.

    Was haben Abnehmer von einer QSV?

    Die Vorteile einer Qualitätssicherungsvereinbarung für die Abnehmer sind deutlicher zu sehen: In erster Linie erhalten sie sicherere Produkte, die ihnen nicht nur auf dem Papier zugesagt werden sondern diese Sicherheit wird durch entsprechend vereinbarte Maßnahmen aktiv vom Lieferanten gewährleistet.

    Der Abnehmer weiß, welche Kriterien der Lieferant in welcher Ausprägung zu prüfen hat und muss dies dann nicht mehr selbst tun. Das verkürzt die Durchlaufzeit der Rohwaren und beschleunigt so den Herstellprozess.

    Ein Beispiel das diese Beschleunigung verdeutlicht: Handelt es sich bei den eingekauften Waren um Lebensmittel, kann der Abnehmer beispielsweise die mikrobiologische Qualität selbst prüfen. Da Schnellmethoden jedoch noch nicht für alle Keimarten erschwinglich sind, vergeht mitunter viel Zeit bevor ein Ergebnis zur Verfügung steht.

    Wird dieses Ergebnis benötigt um die Rohware zur Produktion freizugeben, verliert sie bis zum Ende der Untersuchung mehrere Tage Haltbarkeit. Es könnte allerdings auch sein, dass die Rohware zwar analysiert wird aber noch vor dem Vorliegen des Ergebnisses der Herstellung zugeführt wird – in diesem Fall muss bei einer Abweichung möglicherweise auch das hergestellte Fertigprodukt verworfen werden.

    Wird die Rohware aber schon vom Lieferanten oder einem durch ihn beauftragten akkreditierten Labor ausreichend überprüft, besteht seitens des Abnehmers keine Notwendigkeit mehr, eigene Analysen durchzuführen und das angelieferte Produkt kann sofort nach Prüfung der entsprechenden Lieferzertifikate verwendet werden.

    Welche Inhalte sollten in einer QSV enthalten sein?

    Die nachfolgende Liste enthält einige wichtige Merkmale für Qualitätssicherungsvereinbarungen. Da die Anforderungen an die unterschiedlichsten Produkte jedoch unglaublich vielzählig sein können, erhebt diese Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit sondern dient zur Veranschaulichung.

    QSV

    Die QSV hat rechtliche Relevanz!

    Wie bereits mehrfach erwähnt, sind Lieferanten mit den möglichen Konsequenzen einer QSV nicht immer glücklich. Es könnte der Eindruck entstehen, dass mittels QSV der Kunde jegliche Prüfverantwortung ohne Gegenleistung an den Lieferanten abwälzen will.

    Jedoch muss der Kunde selbst auch Prüfungen durchführen, auch wenn ein überwiegender Teil der fachlichen Prüfung tatsächlich durch den Lieferanten erfolgt. Der § 377 des BGB beschreibt die Rügepflicht durch den Abnehmer. Zu diesem Thema gibt es im Blog bereits einen Artikel.

    Offensichtliche Mängel die beim Wareneingang bereits festgestellt werden, müssen unverzüglich gemeldet werden – auch wenn entsprechende Kriterien mittels QSV an den Lieferanten weitergegeben wurden. Andernfalls kann Gewährleistungsanspruch verfallen.

    Wenn vereinbart wird, dass der Lieferant Qualitätsnachweise an den Kunden übermittelt, dann muss dieser diese Nachweise auf Vollständigkeit und formelle Richtigkeit prüfen – bevor das Material eingesetzt wird. Zeigen sich nach der Verwendung Fehler, kann der Anspruch des Kunden erlöschen.

    Rechtlich gesehen sind QSVs mit Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGBs) gleichzusetzen und werden bei Rechtsstreitigkeiten auch so behandelt. Aufgrund der rechtlichen Relevanz dieses Dokuments rate ich beiden Parteien dringend, solche Vereinbarungen vom eigenen Rechtsbeistand vor Unterzeichnung prüfen zu lassen.

    Fazit – Qualitätssicherungsvereinbarung als wertvolles Werkzeug

    Anders als gemeinhin angenommen, können Qualitätssicherungsvereinbarungen beiden Seiten von großem Nutzen sein. Es kommt dabei auf die Ausgestaltung dieser Vereinbarungen an und letztendlich auch darauf, dass sie wirklich vereinbart und nicht nur stumpf vorgegeben werden.

    Wenn die partnerschaftliche Zusammenarbeit und das Wohl für Produkt und den Endkunden im Vordergrund stehen, ist schon einiges für die Erreichung dieser Zielsetzungen getan.

    Beitragsbild: Unsplash / pixabay.com

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    Wie gut sind Ihre Rohstoff-Spezifikationen?

    Der Begriff „Spezifikation“

    Ganz einfach gesagt sind Spezifikationen dokumentierte Beschreibungen von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen. Speziell bezogen auf das Qualitätsmanagement bezeichnet eine Spezifikation die Auflistung von Qualitätsanforderungen an solches Produkt, einen Prozess oder eine Dienstleistung.

    Warum sind Rohstoff-Spezifikationen so wichtig?

    Spezifikationen sollen die beschriebenen Dinge möglichst genau beschreiben. Diese Beschreibungen dienen dazu, zwischen den Vertragsparteien Lieferant und Kunde unmissverständlich zu regeln, welche Kriterien ein Produkt oder eine Dienstleistung erfüllen muss um vom Kunden optimal genutzt werden zu können.

    Man könnte auch sagen, die Spezifikation bildet die Erwartungen des Kunden ab. Für genau die beschriebenen (spezifizierten) Kriterien bezahlt der Kunde den vollen Kaufpreis.

    Für mich ist ein sehr wichtiger Grundsatz, dass ein Unternehmen im Grunde keine Rohware ohne von beiden Seiten unterschriebene Spezifikation kaufen sollte.

    Die Risiken falscher oder nicht vorhandener Spezifikationen

    Wenn Spezifikationen komplett fehlen kann es leicht zu rechtlichen Streitigkeiten zwischen den Vertragsparteien kommen, denn beide haben zu Beginn der Lieferanten-/Kundenbeziehung nicht klar gemacht, welche Leistungen erfüllt werden müssen.

    Wenn es aus Sicht des Kunden zu Fehlern oder Mängeln an der bestellten Leistung kommt, so kann die fehlende Dokumentation dazu führen, dass der Lieferant im Zweifel gar nicht wusste, welche Kriterien dem Kunden besonders wichtig sind –und wann es sich tatsächlich um einen Mangel handelt.

    Gerade wenn es um einen Mangel mit möglicherweise hohen wirtschaftlichen Auswirkungen geht, können nachlässig formulierte oder fehlende Spezifikationen zu rechtlichen Auseinandersetzungen zwischen den Vertragsparteien führen, welche die partnerschaftliche Zusammenarbeit erheblich erschweren oder unmöglich machen können.

    Fehlende oder lückenhafte Spezifikationen können auch Auswirkungen haben, die erst sehr spät erkannt werden. Wenn beispielsweise wichtige Kriterien nicht beschrieben sind und weder vom Lieferanten noch vom Kunden jemals berücksichtigt werden, könnte es zum Beispiel bei behördlichen Untersuchungen zu sehr unerwünschten Vorfällen und rechtlichen Konsequenzen kommen.

    Welche Kriterien kann eine Spezifikation enthalten?

    In dieser Frage könnte man einmal mehr den beliebten Grundsatz zitieren:

    „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“.

    Aus rechtlicher und qualitativer Sicht erscheint es zwar durchaus wünschenswert, ein Produkt im höchsten Grade der Detaillierung beschrieben zu haben, wirtschaftlich betrachtet, kann das jedoch von Nachteil sein.

    Je weiter weg Sie mit der Beschreibung Ihrer Rohware von allgemeinen Marktanforderungen entfernt sind, desto schwerer wird es sein, diese bestimmte Rohware zu beschaffen – was sich dann entweder in einem höheren Preis oder in einer schlechteren Verfügbarkeit niederschlägt – oder in beidem.

    Je ausführlicher und spezieller Ihre Rohwaren sind, desto schwerer wird es Ihrer Einkaufsabteilung bei Ausschreibungen oder in der Gewinnung neuer Lieferanten fallen, genau diese Ware zu bekommen.

    Im Folgenden finden Sie eine Auflistung einiger Kriterien, die Sie in Ihren Spezifikationen verankern können. Diese Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und soll eher einen Anhaltspunkt dafür geben, wie vielfältig diese Dokumente sein können.

    Spezifikation

    Hat Ihr Unternehmen eigene Rohstoff-Spezifikationen?

    Einige Unternehmen vereinbaren selbst keine Spezifikationen. Sie nutzen einfach die Spezifikationen, die ihnen die Lieferanten zur Verfügung stellen. Das ist ein Umstand, dem ich in meiner beruflichen Laufbahn bereits des Öfteren begegnet bin.

    Sofern diese Dokumente alle notwendigen Kriterien beinhalten, kann das funktionieren. Das Unternehmen kann sich viel Zeit sparen, wenn keine eigene Spezifikationsabteilung aufgebaut und Versionierungen etc. erstellt und gepflegt werden müssen.

    Je spezifischer allerdings Ihre Anforderungen an die beschafften Materialien sind, desto mehr empfehlen sich eigene Spezifikationen. Außerdem haben Sie dann alle Kriterien im gleichen Format und können leichter darauf zugreifen.

    Ein weiterer Vorteil daran, wenn Sie eigene Rohstoff-Spezifikationen erstellen ist die Vereinfachung von Ausschreibungen. Die Spezifikationen von Lieferanten können Sie nicht einfach an deren Wettbewerber weiterleiten und um einen Preisvorschlag bitten. Das können Sie mit Ihren eigenen, neutralen Spezifikationen ohne weiteres tun.

    Wie Sie die richtigen Kriterien für Ihre Rohstoff-Spezifikationen definieren

    Berücksichtigen Sie rechtliche Anforderungen

    Vermutlich existieren für jede Branche zahlreiche rechtliche Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Diese können Sie in die Spezifikationen übernehmen. Das kann insbesondere dann sinnvoll sein, wenn diese Anforderungen nicht direkt für die Rohwaren anwendbar sind, deren Erfüllung aber wichtig für die spätere Konformität des Fertigprodukts ist.

    Auch weist die Nennung von relevanten Gesetzen und Richtlinien Ihre Partner auf die Wichtigkeit hin und stellen klar, dass Sie deren Einhaltung erwarten und zu einer Bedingung für die Erfüllung des Liefervertrages machen.

    Sammeln Sie Erfahrungen in Versuchen

    Jedes professionelle Unternehmen testet neue Rohwaren und neue Lieferanten vor dem Standard-Einsatz. Während dieser Tests zeichnet sich manchmal bereits ab, welche Kriterien in der Spezifikation von Bedeutung sind.

    Wenn Sie die angelieferten Waren selbst auf Herz und Nieren prüfen oder sie vielleicht in ein externes Labor zur Analyse geben, können Sie weitere aufschlussreiche Informationen zu Parametern, Soll- und Grenzwerten bekommen.

    Bei dieser Verfahrensweise sollten Sie jedoch nicht nur einen Test oder eine Testlieferung begutachten sondern mindestens drei unterschiedliche Anlieferungen bzw. Produktionen betrachten um ein repräsentativeres Ergebnis zu erhalten.

    Übernehmen Sie die wichtigsten Kriterien der Spezifikation oder des Datenblattes des Lieferanten

    Ihre Lieferanten sind häufig dazu verpflichtet, selbst Kundenspezifikationen oder Datenblätter vorzuhalten. Aus diesen können Sie bereits Kriterien entnehmen, die der Lieferant als charakteristisch für die Beschreibung seiner Produkte ansieht.

    Möglicherweise ist es aber nötig, dass Sie für Ihr Unternehmen spezifische Grenz- und Sollwerte miteinander vereinbaren, um Ihre Prozesse optimal steuern zu können. Auch hier empfehlen sich mindestens drei Testanläufe.

    Integrieren Sie Parameter, die einen Einfluss auf die Qualität des Endproduktes haben können

    Dieser Punkt klingt banal, ist es aber oft nicht. Wenn beispielsweise für Ihre Fertigprodukte Parameter wie zum Beispiel ein Fettgehalt oder die Einhaltung bestimmter mikrobiologischer Werte entscheidend sind, dann müssen Sie bereits in den Rohwaren-Spezifikationen für eine entsprechende Einhaltung sorgen.

    Dies mag weniger Bedeutung haben, wenn Sie im Rahmen Ihrer Prozesse noch für die notwendige Standardisierung oder Behandlung sorgen können. Aber zur Sensibilisierung Ihrer Lieferanten eignet sich die Maßnahme in jedem Fall.

    Lernen Sie aus bereits gemachten Fehlern

    Wenn Sie nach diesem Text beschlossen haben sollten, Ihren bereits bestehenden Spezifikationen neues Leben einzuhauchen, dann können Sie dafür Ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit sehr gut nutzen.

    Möglicherweise sind dort Fehler passiert, aus denen Sie nun lernen können. Sie können diese dazu verwenden, um Ihre Rohwaren Schritt für Schritt sicherer zu machen.

    Wie Sie mit Ihren Lieferanten belastbare Spezifikationen vereinbaren können

    Die Vereinbarung von Spezifikationen mit Lieferanten kann partnerschaftlich und vertrauensvoll verlaufen – sie kann aber auch darin bestehen, dass beide Seiten versuchen, die Werte in ihrem Sinne zu optimieren ohne auf den letztendlichen Nutzen des Endverbrauchers einzugehen.

    Das läuft dann mitunter so ab, dass der Lieferant auf der einen Seite versucht, für sich Sollwerte zu definieren, die einem Scheunentor gleichen – um möglichst keine Rügen zu bekommen und keinen Aufwand mit deren Bearbeitung zu haben.

    Auf der anderen Seite „optimiert“ der Kunde soweit, dass der Lieferant nur noch sehr schwer eine spezifikationskonforme Ware beschaffen oder produzieren kann. Hier sind dann Spezifikationsverletzungen vorprogrammiert, die auf beiden Seiten unnötigen Aufwand verursachen und der Lieferant hat häufig keine Möglichkeit, wirksame Maßnahmen zu installieren.

    Spezifikationen sind „lebendige Dokumente“

    Einmal vereinbarte Spezifikationen müssen nicht für alle Ewigkeit gelten! Es gibt viele Einflussfaktoren die dazu führen können, dass Spezifikationen angepasst werden müssen:

    • Rechtliche Veränderungen
    • Verbesserung von Prozessen
    • Natürliche Schwankungen in den Ausgangsstoffen
    • Klimatische Veränderungen
    • Änderung der Kundenanforderungen
    • Erfahrung beider Parteien

    Das alles wird dazu führen, dass Spezifikationen mit der Zeit nicht mehr den tatsächlichen Waren und der notwendigen Qualität entsprechen.

    Mir ist nicht nur eine Situation bekannt, in der Unternehmen permanente Spezifikationsüberschreitungen toleriert haben mit sinngemäßen Worten wie: „den Wert halten wir ohnehin nie ein – bisher ist noch nie etwas passiert“. Spätestens dann besteht dringend Handlungsbedarf in Sachen Spezifikationsanpassung.

    Oben genannte Veränderungen geschehen meist nicht von einem Tag auf den anderen. Sie können sehr leise und schleichend vonstattengehen. Gerade deshalb kann es sinnvoll sein, Spezifikationen in einem festgelegten Turnus zu überprüfen und so auf den aktuellsten Stand zu bringen.

    Natürlich gemeinsam mit den Lieferanten!

    Seien Sie grundsätzlich kompromissbereit

    In diesem Blog spreche ich sehr häufig über Vertrauen. So auch hier. Wenn Sie eine vertrauensvolle Beziehung zu Ihren Lieferanten haben, dann werden beide Seiten wissen, welche wichtigen Bedürfnisse die jeweils andere Partei hat und wo man sich entgegenkommen kann.

    Besteht keine vertrauensvolle Partnerschaft, kann oben genanntes Szenario eintreten und beide Seiten versuchen, die für sie „bombensichere“ Spezifikation zu erreichen.

    Lieferanten neigen manchmal dazu, aus bloßer Bequemlichkeit auf die Lockerung von Grenzwerten zu bestehen um keine Änderung in deren Prozessen durchführen zu müssen. Dem kann dadurch entgegengewirkt werden, dass der Kunde die Bedürfnisse des Lieferanten auch möglichst gut kennt und dessen Beweggründe nachvollziehen kann.

    Im Gegenzug werden Ihre Lieferanten auch verstehen, was der Kunde und seine Produkte unbedingt benötigen und so ein Entgegenkommen von der anderen Seite notwendig ist.

    So entstehen Kompromisse, die zu Produktsicherheit führen und keine faulen und politisch motivierten Zugeständnisse sind.

    Belegen Sie Ihre gegenseitigen Argumente mit Zahlen

    Wenn Spezifikationsänderungen anstehen – gleich von welcher Seite motiviert – sind reelle Zahlen der Ist-Situation sehr hilfreich. Sie zeigen, wie sich der Prozess in letzter Zeit entwickelt hat und wo tatsächlich Handlungsbedarf besteht.

    Oft zeigt sich bei der Betrachtung dieser Werte, wo der eigentliche Auslöser liegt und dass es sich vielleicht um ein vermeidbares Phänomen handelt.

    Zumindest mir ist es bislang immer leichter gefallen, einer Spezifikationslockerung zuzustimmen, wenn der Lieferant mir glaubhaft zeigen konnte, wie die tatsächlichen Werte beschaffen sind. Natürlich können auch diese „frisiert“ sein wie man so schön sagt. Aber hey! Hier sind wir wieder bei dem viel zitierten Vertrauensverhältnis.

    Führen Sie Übergangszeiträume ein

    Wenn sich beide Seiten zu einer Änderung durchgerungen haben, sich aber trotzdem eine Seite noch nicht so ganz wohl in ihrer Haut fühlt, kann man Übergangszeiträume für die neue Version der Spezifikation einführen.

    Für einen Zeitraum von beispielsweise sechs Monaten oder einer bestimmten Anzahl an Lieferungen wird nach der neuen Spezifikation geprüft aber die veränderten Parameter führen bei Überschreitung dann noch nicht gleich zu einer Mängelrüge sondern zu einer reinen Information.

    Ihr Lieferant weiß dann, dass er im Fall einer Grenzwertüberschreitung nicht sofort mit Konsequenzen rechnen muss und der Kunde kann sich sicher sein, dass die Spezifikation noch geändert werden kann, falls negative Auswirkungen auf die Fertigproduktqualität offenbar werden.

    Fazit

    Aus meiner Sicht stellen Spezifikationen – zusätzlich zu Lieferverträgen – unabdingbare Dokumente im Beschaffungsprozess dar. Oft werden sie aber entweder dazu missbraucht, die Lieferanten zu knebeln oder sind so weich formuliert, dass sie ihre positive Wirkung auf die Qualität nicht entfalten können.

    Ich hoffe, ich konnte Ihnen mit den obigen Anregungen in Ihrem Spezifikationsalltag helfen. Gern dürfen Sie mir einen Kommentar unter diesem Artikel hinterlassen. Ich freue mich immer über Feedback!