Kunden

Der vordringliche Zweck von Unternehmen ist es, Probleme ihrer Kunden zu lösen oder deren Bedürfnisse zu befriedigen. Gerade im Qualitätssektor ist Kundenorientierung besonders gefragt. Nicht nur, wenn es um Reklamationswesen oder Kundenzufriedenheitsumfragen geht. Im Qualitätswesen beschäftigte Personen sind explizit damit beauftragt, die Anforderungen der Kunden und des Marktes stets mindestens zu erfüllen.

Egal ob im Bereich B2B (also Business to Business) oder B2C (Business to Customer): Wer die Bedürfnisse der Kunden wirklich versteht und ihnen gerecht wird, hat vielen Unternehmen einiges voraus.

Ausgewählte Beiträge zum Thema Kunden finden Sie hier:

053 Erfolgsfaktor Kundenorientierung

In dieser Episode erkläre ich, warum ich Kundenorientierung als Erfolgsfaktor verstehe. Dabei geht es mir nicht darum, Kunden nur als Menschen zu verstehen, die unsere Produkte und Dienstleistungen kaufen. Es geht darum, auch Menschen anderer Abteilungen in unserem Unternehmen als Kunden zu betrachten und zu behandeln.

Warum ich (erweiterte) Kundenorientierung als Erfolgsfaktor sehe

Meine ersten Berührungspunkte mit Qualität im eigentlichen Sinne hatte ich in 2002. Damals habe ich mich in der Ausbildung zum Molkereifachmann befunden. In den Jahre seither konnte ich mich bis zum Abteilungsleiter Qualität weiterentwickeln. In der Rückschau habe ich verstanden, dass mir das vor allem dadurch gelungen ist, dass ich meine Definition des Begriffs „Kunde“ anders ausgelegt habe, als wir das normalerweise tun. Indem wir unsere nächsten Mitmenschen so behandeln, als wären sie Kunden, verhelfen diese uns im Gegenzug zu mehr Erfolg. Indem wir ihnen helfen, selbst mehr Erfolg zu haben, leisten wir selbst uns also den größten Dienst. Wie dieser Dienst in den einzelnen Stationen meiner Karriere aussah, beschreibe ich in dieser Podcast-Episode. Reinhören lohnt sich also!

Geh nie alleine essen

Zwar spricht Keith Farrazi in seinem sehr lesenswerten Buch „Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“„Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“„Geh nie alleine essen: Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg“ nicht von Kundenorientierung als Erfolgsfaktor. Das Prinzip ist jedoch dasselbe: Wer den Mitgliedern seines Netzwerks zu mehr Erfolg verhilft, kann selbst kaum vermeiden, selbst erfolgreicher zu werden.

Happy Birthday Q-Enthusiast

Wer sich über das Titelbild wundert: Drei Tage vor Veröffentlichung dieser Podcast-Episode, nämlich am 27.01., feierte die Q-Enthusiast.de Webseite ihren dritten Geburtstag! Wahnsinn, was sich seither alles positiv verändert hat: 45.000 Besucher, ich durfte meine ersten Vorträge halten, in 2019 gibt es drei TÜV Seminare, bei denen ich als Seminarleiter mitwirken darf. Und es gibt auch das erste Qualitätsmanagement-Barcamp, das von Almut Strathe und mir für Oktober 2019 organisiert wird. Es ist einiges los und ich kann versprechen: Da kommt noch einiges mehr!

051 – Vorteile einer Zertifizierung. Interview mit Loïc Mesqui

Wenn ich Qualitätsmanager danach frage, welches ihrer Meinung nach die Vorteile einer Zertifizierung sind, bekomme ich häufig eine Antwort, die keine ist: „Unsere Kunden fordern eine Zertifizierung“. Dabei ist etwas, das die Kunden fordern, kein Vorteil in einem Sinn, den ich mit meiner Frage bezweckt hatte. Hat der Kraftakt, ein Managementsystem zur Zertifizierungsreife zu bringen, nicht mehr zu bieten?

Welches sind die Vorteile einer Zertifizierung?

Sicherlich bietet eine erfolgreiche Zertifizierung mehr als nur ein Blatt Papier. Dieses Dokument ist der Nachweis darüber, dass ein Unternehmen bestimmte Verfahren beherrscht und sich stetig weiterentwickelt. Darüber hinaus gibt es viele weitere Dinge, über die zertifizierte Unternehmen beherrschen. Doch gibt es DAS eine schlagende Argument, weshalb sich ein Unternehmen unbedingt einem Zertifizierungsprozess unterwerfen muss?

Selbst wenn Kunden eine Zertifizierung nicht zwingend fordern, so hat man es doch erheblich einfacher, wenn eine solche zu einer einschlägigen Norm vorhanden ist: Man spart sich die Beantwortung bestimmter Fragen in Kundenfragebögen und möglicherweise werden auch in Kundenaudits andere Fragen behandelt.

Was kostet es, keine Zertifizierung zu haben?

Wenn die Frage, welches die Vorteile einer Zertifizierung sind, so schwer zu beantworten ist, dann vielleicht anders herum: Worauf verzichten Unternehmen, die keine Zertifizierung haben? Um dieser spannenden Frage nachzugehen, habe ich mir einen Experten ins Interview geholt: Loïc Mesqui ist Gründer und Geschäftsführer der Q-Linked AG mit Sitz im schönen Zürich.

Sein Unternehmen ist spezialisiert auf kleine und mittlere Unternehmen, die sich zum ersten Mal zertifizieren lassen möchten. Dabei hilft sein Unternehmen bei der Beratung und der Umsetzung. Sein Team ist sogar bei der Erstzertifizierung mit dabei.

Nun könnte man meinen, ein Berater, der auf Zertifizierungen spezialisiert ist, kann nicht anders, als den Zertifizierungsprozess zu empfehlen. Doch weit gefehlt! Herr Mesqui empfiehlt, sich genau zu überlegen, ob er erforderlich ist. Er kennt einige Unternehmen mit einem hohen Reifegrad, die noch nie zertifiziert waren. Dieser Aussage schließen sich spannende Fragen an: Warum ist das so? Was machen diese Unternehmen anders? Haben sie bessere Mitarbeiter?

Innovative Ideen für ein neues Qualitätsmanagement

Loïc Mesqui und mich verbindet nicht nur das ähnliche Alter. Wir sind auch beide der Meinung, dass das QM einer Erneuerung bedarf. Das Qualitätsmanagement ist immer noch geprägt vom Glauben, nur mit höchster Fachexpertise könne man in diesem Feld erfolgreich sein. Es wird größter Wert auf Titel gelegt. Der von immer mehr Experten geforderte Anspruch, sich zum Organisationsentwickler zu wandeln, kommen viele Qualitätsmanager (innen) nur sehr bedingt nach.

Wenn Sie wissen möchten, was sich hinter „Rent a QM“ verbirgt und warum Sie nie einen Frisör fragen sollten, ob Sie einen Haarschnitt brauchen, dann hören Sie sich das vollständige Interview an.

QMOA047 – Scheitern im Qualitätsmanagement

Viele Absolventen wünschen sich als beruflichen Einstieg eine Anstellung im Qualitätsmanagement. Viele davon haben bereits in einem Praktikum erste Erfahrung sammeln können: Interessante Aufgaben, die Aussicht darauf, etwas bewirken zu können und Einblicke in die unterschiedlichsten Gebiete eines Unternehmens. Dann in der heiß ersehnten Rolle angekommen, stellen manche von uns fest, dass die Sache mit dem Einfluss und der Wirkung gar nicht so leicht ist. Doch woher kommt das häufige Scheitern im Qualitätsmanagement?

In meinem Gespräch mit Almut Strathe und Loïc Mesqui haben wir die möglichen Einflussfaktoren näher beleuchtet. Als wichtigste Kriterien haben die beiden den Stellenwert der Qualität im Unternehmen, sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung herausgestellt. Darüber hinaus spielt auch die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, eine große Rolle: Während im Lebensmittelsektor Qualität ein ständig beherrschendes Thema ist, sieht es teilweise in manchen Dienstleistungsbranchen anders aus.

Meine Gesprächspartner in diesem Interview

Almut Strathe | Zukunftsimpulse.de

Frau Strathe ist Qualitäts- und Personalentwicklerin. Darüber hinaus ist sie Zertifizierungsauditorin. Sie bietet persönliches Coaching für Menschen in schwierigen Situationen an. Sie veranstaltet außerdem regelmäßig Seminare an (unter anderem zur ISO 9001:2015). Auf ihrer Webseite „Zukunftsimpulse.de“ finden Sie alle weiteren Informationen zu Almut Strathe.

Loïc Mesqui | Q-Linked AG

Herr Mesqui ist Inhaber und Geschäftsführer der Q-Linked AG. Er ist in der Schweiz ansässig und bearbeitet mit seinem Team den Schwerpunkte Audits und Vorbereitung zur Zertifizierung. Mit „Rent-a-QM“ bietet das Unternehmen die Möglichkeit, sich die Arbeitskraft erfahrener und exzellent ausgebildeter Experten für eine exakt definierte Zeit zu sichern. Weiterführende Informationen finden Sie auf der Webseite von Q-Linked.ch.

Scheitern im Qualitätsmanagement – warum geschieht das so häufig?

Es gibt sowohl Gründe, die in der Person des Qualitätsmanagers begründet sind, als auch Aspekte, die von außen kommen. Frau Strathe und Herr Mesqui zeigen auf, was der QM tun kann, um nicht in die selbe Falle zu tappen. Mit dem Ziel, die eigene Wirkung und die Gestaltungsmöglichkeiten, die im Qualitätsmanagement liegen, bestmöglich nutzen zu können. Dabei habe ich in dem Gespräch vor allen Dingen gelernt, dass es nicht nur die fachlichen Kompetenzen sind, an denen es mangelt. Auch die so genannten Soft Skills brauchen Qualitätsmanger um andere Menschen von sich und ihrer Sache überzeugen zu können.

QMOA046 – Qualitätsführerschaft. Interview mit Carmen Brablec

Wie gelingt die Qualitätsführerschaft? Wenn man den Begriff in die Suchmaschinen eingibt, dann erhält man auf der ersten Seite Definitionen, Erläuterungen und auch ein paar Tipps, ob und wenn ja, wie man anstreben sollte, der Qualitätsführer in seinem Marktsegment zu sein.

Was genau bedeutet das Streben nach Qualitätsführerschaft?

Der Begriff ist eine von mehreren möglichen Marktstrategien. Sie beschreibt, dass man in dem Marktsegment, für das sich eine Firma entschieden hat, das Unternehmen oder die Person ist, an die die Kunden als erstes Denken, wenn es um das Thema Qualität geht.

Es gibt noch weitere Marktstrategien. Die Bekanntesten sind vermutlich:

  • Preisführerschaft / Kostenführerschaft

  • Marktführerschaft

  • Innovationsführerschaft

  • Leistungsführerschaft

Wenn wir uns diese Begriffe einmal genauer ansehen, dann erkennen wir, dass einige davon relativ subjektiv sind. Preis- und Kostenführerschaft kann man – wenn man das Marktsegment genau abgegrenzt hat – relativ exakt bestimmen. Teilweise sind, je nach Markt, aber auch genaue Vergleiche dafür notwendig.

Bei den Strategien zu Innovation, Qualität und Leistung geht es dagegen sehr subjektiv zu. Hier entscheiden die Kunden oder Konsumenten darüber, wie sie ein Unternehmen beurteilen. Das bedeutet einerseits, dass wir die Kunden unserer Unternehmen gut kennen und ihre Bedürfnisse verstehen müssen. Und je uneinheitlicher die Kundenstruktur ist, desto schwerer wird es sein, es jedem recht machen zu können.

Und dann ist da die sich immer schneller ändernde Welt. Sie sorgt dafür, dass sich Unternehmen nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen dürfen – egal welche Marktstrategie sie verfolgen.

Carmen Brablec hilft Unternehmen beim Markenaufbau

Die Markenstrategin Carmen Brablec hat mir für ein Podcast-Interview Rede und Antwort gestanden. Sie betont, dass es nicht nur darum geht, die Qualität mit Worten zu betonen. Es geht auch darum, dass die Unternehmen mit ihren Werten den Mitarbeitern die richtigen Impulse geben, damit Qualitätsführerschaft wirklich gelebt wird. Und dann kann – gemeinsam mit der Expertise dessen, welchen Nutzen wir unseren Kunden bieten, wird ein trockener Begriff mit Leben gefüllt und kann etwas bewirken.

Ich kenne Carmen durch ihren Podcast „Image Sells“. Mit ihren Inhalten spricht sie nicht nur Firmen und Einzelunternehmer an, die sich ein Markenimage aufbauen möchten. Ich finde ihre Ideen und Impulse auch sehr interessant für alle Experten, die sich auch nach außen als solche positionieren wollen. Und dazu zählen für mich Qualitätsmanager, die ständig andere Menschen überzeugen möchten: Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter im eigenen Unternehmen.

Ganz besonders interessant und inspirierend finde ich Episode #027 „Kann jeder zur Marke werden?“. Wenn Sie den Podcast über iTunes hören möchten, finden Sie hier den Link.

Carmen hat außerdem einen Mitgliederbereich entwickelt, wo sie sehr viel Wissen gratis zur Verfügung stellt. Alles, was Sie tun müssen, ist, sich mit Ihrer E-Mail-Adresse anzumelden. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich!

Wenn Sie bis hier hin gelesen und noch nicht in mein Interview mit Carmen Brablec reingehört haben, dann holen Sie das unbedingt nach! Schon innerhalb der ersten fünf Minuten merken Sie deutlich, dass Carmen einen riesigen Spaß an dem hat, was sie tut. Es war wirklich ein tolles Gespräch mit dir, Carmen 🙂

QMOA032 – Audit-Theater

Herzlich willkommen zum heutigen Audit-Theater!

Bitte begrüßen Sie mit einem kräftigen Applaus die Darsteller:

Das Kasperle (alias der Qualitätsbeauftragte)
Die Geschäftsleitung (alias die Großmutter)
Der Auditor (alias das Krokodil)

Zu Beginn ein paar Worte darüber, wie die handelnden Figuren zueinander stehen: Die Großmutter ist dem Kasperle gegenüber oft sehr gutmütig und lässt ihm vieles durchgehen. Sie weiß zwar nicht so genau, was das Kasperle so den ganzen Tag tut, so lange sich im Dorf aber niemand beschwert, ist für sie alles in Ordnung.

Sie kann sich dann um ihr liebstes Hobby kümmern: Sich mit ihren Freundinnen zum Tee treffen und kungeln.

Das Kasperle ist ganz froh darüber, dass die Großmutter sich nicht so oft für das interessiert, was es so den ganzen Tag anstellt. Manchmal wünscht er sich allerdings, dass er mehr Aufmerksamkeit von der Großmutter bekommt.

Das Kasperle ist sehr mutig. Es gibt nur zwei Sachen, vor denen es sich fürchtet. Eine davon ist das Krokodil!

Das Krokodil und Kasperle begegnen sich regelmäßig. Manchmal kommt das Krokodil auch unverhofft zu Besuch und hat dann oft großen Hunger. Das Kasperle weiß, was das Krokodil gern mag und hat deshalb immer seine Leibspeise im Haus: Gemüse aus biologischem und regionalem Anbau!

Er selbst isst am liebsten Schokolade und den fetten Schweinebraten der Großmutter. Klar wäre es gesünder, sich zu ernähren wie das Krokodil. Aber Bio-Produkte von regionalen Bauern zu suchen ist viel zu anstrengend!

Trotzdem soll das Krokodil aber denken, dass sich auch die Großmutter und Kasperle gesund ernähren. Sonst gibt es übles Gerede im Dorf und Schelte von der Großmutter.

Das ist das zweite, wovor sich unser tapferer Schoko-Held fürchtet: Ausgeschimpft zu werden und eine Backpfeife von der Großmutter zu kassieren…

Der Anfang dieser Geschichte beschreibt bildhaft, was sich in vielen Unternehmen regelmäßig abspielt: Es wird Business-Theater gespielt. Ob im Budgetprozess, der Zielvereinbarung oder wenn das Audit-Krokodil kommt. Im Vordergrund steht nicht das Ergebnis des Prozesses sondern der liebe Schein.

Und das Schlimmste ist: Alle wissen, dass es so ist!

Warum ändert das keiner?

Ein paar der denkbaren Gründe sin:

Der Auditor denkt überwiegend kurzfristig: Die aktuelle Krise bewältigen, das jetzt stattfindende Audit irgendwie durchstehen oder das neue Projekt der Geschäftsleitung „quick & dirty“ umsetzen.

Die Geschäftsleitung versteht unter „Kundenorientierung“ etwas anderes als das Qualitätswesen, nämlich: Umsatz, Deckungsbeitrag und EBIT für das aktuelle Quartal stimmen noch nicht!

Der Auditor denkt Kundenorientiert: Die Unternehmen bezahlen ihn für ein Blatt Papier und das bekommen sie auch. Alles in Ordnung!

Die Auswirkungen dieses Denkens und Handelns sind für die Unternehmen fatal: Die Qualitätsbeauftragten scheitern vielfach in der Umsetzung von Maßnahmen: Denn der Zertifizierungsauditor hat ja bescheinigt, dass alles passt!

Das böse Erwachen kommt dann manchmal bei einem Kundenaudit: Diese schauen oft wesentlich genauer hin und legen den Finger in die Wunde. Das kann dann schnell Aufträge kosten und ruft dann auch die Geschäftsführung auf den Plan, die teilweise zu Recht die Frage stellt: Wie konnte das passieren?

Ich habe gelernt: Wer meckert, sollte auch Lösungen präsentieren können.

Langfristiges Denken ist der Schlüssel

Natürlich ist dieser Artikel insgesamt stark übertrieben formuliert – aber in jeder Übertreibung steckt auch etwas Wahrheit. Und dass alle Beteiligten an diesem regelmäßigen Theaterspiel mehr oder weniger bewusst die Entscheidung treffe, weiterzuspielen, entspricht der Realität.

Aus meiner Sicht liegt die Lösung im langfristigen Denken. Erkennen Unternehmen, was Kundenorientierung wirklich bedeutet und wenn Unternehmensstrategie und Qualitätsstrategie in die gleiche Richtung steuern, dann ist das der erste große Schritt, den die ganze Organisation verinnerlichen muss.

Klar, man kann auch kurzfristig die Kundenanforderungen erfüllen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind allerdings diejenigen, die nicht genau das tun, was Kunden erwarten, sondern die wirklich wissen, was Kunden auch in Zukunft wünschen – teilweise sogar schon bevor die Kunden diese Wünsche selbst formulieren können.

Der zweite Schritt liegt dann darin, Audits als das zu begreifen, was sie im Grunde sind: Möglichkeiten zur stetigen Verbesserung. Klar ist es unangenehm, wenn Externe uns das Verbesserungspotential unter die Nase reiben. Wir sollten das dann jedoch als Zeichen dafür sehen, dass wir unsere Talente und unsere Zeit den falschen Dingen widmen.

Das schreibt sich so leicht… aber diese beiden Schritte konsequent immer wieder zu gehen ist äußerst anstrengend, in der internen und externen Wahrnehmung nicht sehr sexy und garantiert keine große Aufmerksamkeit im Umsetzungsprozess.

Deshalb ist das Formulieren echter und wichtiger Ziele und das Wertschätzen und Feiern ihrer Erreichung etwas, das Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen dabei helfen kann, sich vom Theaterspiel weg zur echten Bühne des Lebens zu bewegen: Echtem Kundennutzen mit dem Resultat wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen.

Die Idee zu diesem Beitrag entstand aus der Podcast-Folge 70 von Lars Vollmer vom 19. Mai 2017. Der Titel: Audits: Business-Theater in zwei Akten.

Schluss mit dem Audit-Theater

Herzlich willkommen zum heutigen Audit-Theater!

Bitte begrüßen Sie mit einem kräftigen Applaus die Darsteller:

Das Kasperle (alias der Qualitätsbeauftragte)
Die Geschäftsleitung (alias die Großmutter)
Der Auditor (alias das Krokodil)

Zu Beginn ein paar Worte darüber, wie die handelnden Figuren zueinander stehen: Die Großmutter ist dem Kasperle gegenüber oft sehr gutmütig und lässt ihm vieles durchgehen. Sie weiß zwar nicht so genau, was das Kasperle so den ganzen Tag tut, so lange sich im Dorf aber niemand beschwert, ist für sie alles in Ordnung.

Sie kann sich dann um ihr liebstes Hobby kümmern: Sich mit ihren Freundinnen zum Tee treffen und kungeln.

Das Kasperle ist ganz froh darüber, dass die Großmutter sich nicht so oft für das interessiert, was es so den ganzen Tag anstellt. Manchmal wünscht er sich allerdings, dass er mehr Aufmerksamkeit von der Großmutter bekommt.

Das Kasperle ist sehr mutig. Es gibt nur zwei Sachen, vor denen es sich fürchtet. Eine davon ist das Krokodil!

Das Krokodil und Kasperle begegnen sich regelmäßig. Manchmal kommt das Krokodil auch unverhofft zu Besuch und hat dann oft großen Hunger. Das Kasperle weiß, was das Krokodil gern mag und hat deshalb immer seine Leibspeise im Haus: Gemüse aus biologischem und regionalem Anbau!

Er selbst isst am liebsten Schokolade und den fetten Schweinebraten der Großmutter. Klar wäre es gesünder, sich zu ernähren wie das Krokodil. Aber Bio-Produkte von regionalen Bauern zu suchen ist viel zu anstrengend!

Trotzdem soll das Krokodil aber denken, dass sich auch die Großmutter und Kasperle gesund ernähren. Sonst gibt es übles Gerede im Dorf und Schelte von der Großmutter.

Das ist das zweite, wovor sich unser tapferer Schoko-Held fürchtet: Ausgeschimpft zu werden und eine Backpfeife von der Großmutter zu kassieren…

Der Anfang dieser Geschichte beschreibt bildhaft, was sich in vielen Unternehmen regelmäßig abspielt: Es wird Business-Theater gespielt. Ob im Budgetprozess, der Zielvereinbarung oder wenn das Audit-Krokodil kommt. Im Vordergrund steht nicht das Ergebnis des Prozesses sondern der liebe Schein.

Und das Schlimmste ist: Alle wissen, dass es so ist!

Warum ändert das keiner?

Ein paar der denkbaren Gründe sind:

Der Qualitätsbeauftragte denkt überwiegend kurzfristig: Die aktuelle Krise bewältigen, das jetzt stattfindende Audit irgendwie durchstehen oder das neue Projekt der Geschäftsleitung „quick & dirty“ umsetzen.

Die Geschäftsleitung versteht unter „Kundenorientierung“ etwas anderes als das Qualitätswesen, nämlich: Umsatz, Deckungsbeitrag und EBIT für das aktuelle Quartal stimmen noch nicht!

Der Auditor denkt kundenorientiert: Die Unternehmen bezahlen ihn für ein Blatt Papier und das bekommen sie auch. Alles in Ordnung!

Die Auswirkungen dieses Denkens und Handelns sind für die Unternehmen fatal: Die Qualitätsbeauftragten scheitern vielfach in der Umsetzung von Maßnahmen: Denn der Zertifizierungsauditor hat ja bescheinigt, dass alles passt!

Das böse Erwachen kommt dann manchmal bei einem Kundenaudit: Diese schauen oft wesentlich genauer hin und legen den Finger in die Wunde. Das kann dann schnell Aufträge kosten und ruft dann auch die Geschäftsführung auf den Plan, die teilweise zu Recht die Frage stellt: Wie konnte das passieren?

Ich habe gelernt: Wer meckert, sollte auch Lösungen präsentieren können.

Langfristiges Denken ist der Schlüssel

Natürlich ist dieser Artikel insgesamt stark übertrieben formuliert – aber in jeder Übertreibung steckt auch etwas Wahrheit. Und dass alle Beteiligten an diesem regelmäßigen Theaterspiel mehr oder weniger bewusst die Entscheidung treffe, weiterzuspielen, entspricht der Realität.

Aus meiner Sicht liegt die Lösung im langfristigen Denken. Erkennen Unternehmen, was Kundenorientierung wirklich bedeutet und wenn Unternehmensstrategie und Qualitätsstrategie in die gleiche Richtung steuern, dann ist das der erste große Schritt, den die ganze Organisation verinnerlichen muss.

Klar, man kann auch kurzfristig die Kundenanforderungen erfüllen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind allerdings diejenigen, die nicht genau das tun, was Kunden erwarten, sondern die wirklich wissen, was Kunden auch in Zukunft wünschen – teilweise sogar schon bevor die Kunden diese Wünsche selbst formulieren können.

Der zweite Schritt liegt dann darin, Audits als das zu begreifen, was sie im Grunde sind: Möglichkeiten zur stetigen Verbesserung. Klar ist es unangenehm, wenn Externe uns das Verbesserungspotential unter die Nase reiben. Wir sollten das dann jedoch als Zeichen dafür sehen, dass wir unsere Talente und unsere Zeit den falschen Dingen widmen.

Das schreibt sich so leicht… aber diese beiden Schritte konsequent immer wieder zu gehen ist äußerst anstrengend, in der internen und externen Wahrnehmung nicht sehr sexy und garantiert keine große Aufmerksamkeit im Umsetzungsprozess.

Deshalb ist das Formulieren echter und wichtiger Ziele und das Wertschätzen und Feiern ihrer Erreichung etwas, das Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen dabei helfen kann, sich vom Theaterspiel weg zur echten Bühne des Lebens zu bewegen: Echtem Kundennutzen mit dem Resultat wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen.

Die Idee zu diesem Beitrag entstand aus der Podcast-Folge 70 von Lars Vollmer vom 19. Mai 2017. Der Titel: Audits: Business-Theater in zwei Akten.

QMOA027 – 20 Tipps für erfolgreiche externe Audits (Teil 2)

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Heute komplettieren wir die Reihe von 20 Tipps – Sie bekommen die noch fehlenden 9 Tipps für die Phase der Durchführung und der Nachbereitung eines externen Audits.

Indem Sie möglichst viele der beschriebenen Tipps beherzigen, erzielen Sie die folgenden Effekte:

  • Sie schaffen eine Vertrauensbasis zwischen Ihrem Team und dem Auditor (und dadurch Vertrauen zwischen Ihren Organisationen).

  • Sie beschäftigen Sich mit größerer Intensität und aus einem anderen Blickwinkel mit Ihren Themen. Ihr System wird dadurch reifer.

  • Externe Audits verlieren ihr Stresspotential und Sie können sie als Chance sehen

Weiterführende Informationen zu externen Audits

In einem Artikel des Blogs der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden Sie einen Grundlagen-Artikel über Audits. In diesem Artikel wird nicht nur beschrieben, was Audits eigentlich sind, sondern es wird auch auf unterschiedliche Arten von Audits eingegangen. Wenn Sie bisher wenig Erfahrung in Sachen Auditierung haben, dann ist dieser Artikel ganz sicher hilfreich für Sie!

Die Tipps, die ich in der Podcast-Episode beschreibe, gibt es auch als Blogartikel zum Nachlesen.

Einen toller Artikel, der sich mit der menschlichen Komponente externer Audits beschäftigt, habe ich auf der Webseite gmplan.eu gefunden. Es geht dort zwar um Firmen, die Ausgangsstoffe für Arzneimittel herstellen, der Artikel ist für alle anderen Lieferanten, die Besuch von ihren Kunden bekommen, genauso gut geeignet – nicht nur informativ sondern auch unterhaltsam geschrieben!

QMOA026 – 20 Tipps für erfolgreiche externe Audits (Teil 1)

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In dieser Podcast-Episode beschreibe ich Ihnen die ersten 11 von insgesamt 20 Wegen und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können.

Indem Sie möglichst viele der beschriebenen Tipps beherzigen, erzielen Sie die folgenden Effekte:

  • Sie schaffen eine Vertrauensbasis zwischen Ihrem Team und dem Auditor (und dadurch Vertrauen zwischen Ihren Organisationen).

  • Sie beschäftigen Sich mit größerer Intensität und aus einem anderen Blickwinkel mit Ihren Themen. Ihr System wird dadurch reifer.

  • Externe Audits verlieren ihr Stresspotential und Sie können sie als Chance sehen

Weiterführende Informationen zu externen Audits

In einem Artikel des Blogs der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden Sie einen Grundlagen-Artikel über Audits. In diesem Artikel wird nicht nur beschrieben, was Audits eigentlich sind, sondern es wird auch auf unterschiedliche Arten von Audits eingegangen. Wenn Sie bisher wenig Erfahrung in Sachen Auditierung haben, dann ist dieser Artikel ganz sicher hilfreich für Sie!

Die Tipps, die ich in der Podcast-Episode beschreibe, gibt es auch als Blogartikel zum Nachlesen.

Einen toller Artikel, der sich mit der menschlichen Komponente externer Audits beschäftigt, habe ich auf der Webseite gmplan.eu gefunden. Es geht dort zwar um Firmen, die Ausgangsstoffe für Arzneimittel herstellen, der Artikel ist für alle anderen Lieferanten, die Besuch von ihren Kunden bekommen, genauso gut geeignet – nicht nur informativ sondern auch unterhaltsam geschrieben!

Vermeiden Sie diese Fehler bei der Spezifikationserstellung!

Spezifikationen sind die vielleicht wichtigsten Dokumente im Qualitätswesen. Auch Unternehmen, die keine Zertifizierung nach einem Qualitätsmanagementsystem haben, benötigen sie aus vielen Gründen: Sie beschreiben auf Seiten der Lieferanten und Kunden die bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen.

Entsprechend wichtig ist es, dass die Spezifikationen in Umfang und Inhalt korrekt sind. Im April 2016 habe ich schon einmal einen Blogartikel zum Thema Spezifikationen geschrieben. In diesem Artikel beschreibe ich grundlegend, welche Inhalte Spezifikationen haben und warum sie so wichtig sind.

Dieser Artikel enthält bereits einiges von dem, was ich auch in diesem Artikel mit Ihnen teilen möchte. Allerdings gehe ich diesmal konkret auf die Stolpersteine bei der Erstellung und späteren Vereinbarung von Spezifikationen ein.

Spezifikationen: Zwei Stühle, eine Meinung?

Wäre es damit getan, die Parameter eines Produktes einfach nur richtig und vollständig aufzulisten, dann wäre Spezifikationswesen ein leichtes Thema. Die Realität sieht aber häufig anders aus – weshalb viele mittlere und größere Unternehmen eigene Abteilungen haben, die sich mit diesem Thema befassen.

Spezifikationen erstellen, verwalten, mit Lieferanten und den internen Fachbereichen diskutieren um am Ende dann ein für alle Seiten tragbares und unterschriftsfähiges Dokument zu erhalten.

Dabei reden bei den Spezifikationen immer mindestens zwei Parteien mit: Der Anbieter eines Produktes oder einer Dienstleistung und sein Kunde. Nur wenn einer von beiden eine wesentlich größere Marktmacht angehäuft hat oder das Produkt des Lieferanten ein oder mehrere bedeutende Alleinstellungsmerkmale aufweist, ist das etwas anders.

Meist kommen aber noch mehrere Beteiligte mit ins Boot: Sollen Produkte im Unternehmen beschafft werden, „mischt“ sich gern mal ein Einkauf ein, der sich gerne möglichst einfach handelbare Produkte und somit auch eher einfach gestrickte Spezifikationen wünscht.

Stellt ein Unternehmen seinen Kunden Spezifikationen zur Verfügung, so müssen diese intern so abgestimmt werden, dass die beschriebenen Werte und Kriterien auch zuverlässig durch die Prozesse im Unternehmen laufen können. Denn die Kunden wünschen sich für die definierten Parameter eine möglichst kleine Schwankung (Toleranz).

Und weil so viele Teilnehmer bei der Erstellung und Vereinbarung der Spezifikationen mitwirken (hoffentlich konstruktiv), schleichen sich manchmal bewusst oder unbewusst Fehler ein. Oder über die Jahre mit wechselnden Lieferanten und Kunden ändern sich Produkte und Leistungen, die Spezifikationen blieben aber unverändert.

Diese Fehler sollten Sie vermeiden

Die hier beschriebenen Stolperfallen sind nur einige Möglichkeiten, die Spezifikationen unvollkommen werden lassen. Es sind aber aus meiner Sicht die wichtigsten Dinge, die – wenn man sie vermeidet – gute von schlechten (nützliche von unnützen) Spezifikationen unterscheiden.

Diese Fehler sollten Sie vermeiden

Der möglicherweise schwerwiegendste Fehler ist, gar keine Spezifikationen für Produkte und Dienstleistungen zu haben. Spezifikationen beschreiben die Eigenschaften von etwas, die entscheidend sind, um im weiteren Verlauf der Wertschöpfung den gewünschten Nutzen zu entfalten.

Wenn Sie gar keine Spezifikationen (oder zumindest Datenblätter des Lieferanten oder einen Leistungskatalog eines Dienstleisters), dann kann das folgende Auswirkungen haben:

  • Als Kunde müssen sie mit Schwankungen in der Beschaffenheit und Änderungen rechnen

  • Als Lieferant können Sie sich gegen überzogene Anforderungen von Kunden weniger gut wehren

  • Alle Seiten haben große Interpretationsspielräume, was im Zweifel zu Auseinandersetzungen führen kann

Keine Spezifikationen zu haben, kann gut gehen. Vielleicht sogar für eine lange Zeit. Abgesehen von Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der Beschaffenheit eines gekauften Gutes können unklare Produktparameter aber auch konkrete negative Auswirkungen zum Beispiel auf Endverbraucher haben.

Deshalb sollten Spezifikationen zusammen mit Verträgen die Basis einer Kunden/Lieferanten-Beziehung sein.

Auch den Hang, zunächst eine Lieferverpflichtung einzugehen und später die Spezifikationen zu vereinbaren, sollten Sie aus den oben genannten Gründen widerstehen.

Es wird nicht berücksichtigt, welche Parameter und Grenzwerte für die weitere Wertschöpfung wichtig sind

Sofern es nicht um ein bloßes Handelsgut geht, kann es entscheidend sein, was mit den eingekauften Rohstoffen später passiert. Welche Veredelungsstufen durchlaufen sie? Mit welchen anderen Produkten werden sie kombiniert? Welche Parameter verlangen die Kunden in der höchsten Veredelungsstufe?

All diese Dinge müssen berücksichtigt werden, wenn Spezifikationen für Rohstoffe beschafft werden. Ideal ist es sogar, wenn in der Spezifikation festgehalten wird, für welchen Zweck ein Rohstoff eingekauft wird. Dann ist auch sichergestellt, dass Lieferanten wissen, was mit ihren Waren geschieht.

Ein Beispiel: Unternehmen A stellt selbstklebende Etiketten her, die es an Kunden liefert, die damit Kunststoffboxen etikettieren. Nun schließt das Unternehmen A mit einem Hersteller B von Kunststoffbechern für die Verpackung von Lebensmitteln einen Vertrag ab. Hersteller B klebt die Etiketten von A auf die Becher und stapelt diese dann ineinander, sodass die Etiketten direkten Kontakt mit dem darunter befindlichen Becher haben.

Weiß das Unternehmen A nichts von dieser Anwendung, kann es nicht berücksichtigen, dass die Etiketten für den Lebensmittelkontakt beschaffen sein müssen.

Sie stimmen den Spezifikationen leichtfertig zu

Auch dieses Phänomen trifft man häufig an: Spezifikationen werden aus fehlender Sachkenntnis oder, um den Beschaffungsprozess zu beschleunigen, ohne wirkliche Prüfung unterzeichnet. Das kann für beide Seiten zutreffen:

Lieferanten, die dem schnellen Euro zuliebe und, damit der Kunde zufrieden ist, nahezu alles unterschreiben.

Kunden, die auf eine ordentliche Prüfung der Spezifikationsparameter verzichten, um die neue Ware schnell ins Haus zu bekommen und damit riskieren, sich starke Schwankungen der Rohstoffqualität einzukaufen.

Auch diese beiden Szenarien können eine ganze Zeitlang gut gehen. Aber es muss nur einmal der Punkt kommen, an dem eine Parameterschwankung im eingekauften Produkt zu einem Schaden für den Kunden führt, und schon wird gestritten bis aufs Blut und nach „dem Schuldigen“ gesucht.

Sie stimmen Spezifikationen intern nicht sauber ab

Alle Personen und Abteilungen, die von Spezifikationen betroffen sind oder mit ihnen arbeiten müssen, sollten vor Unterzeichnung dieser Dokumente ihr „GO“ gegeben haben. Ich bin mir sicher, es ist einigen von Ihnen schon einmal passiert, dass ein Vertriebsmitarbeiter dem Kunden gegenüber Zusagen eingegangen ist, die der Betrieb später dann nicht mehr einhalten kann. Mit allen Beteiligten abgestimmte Spezifikationen verhindern dies im Vorfeld.

Auch kann es schwere Folgen haben, wenn Einkäufer Lieferantenspezifikationen im Alleingang unterschreiben, ohne zu wissen, welche Kriterien das Produkt im weiteren Veredelungsprozess erfüllen muss.

Natürlich wird es mit jeder Person, die prüfen und freigeben soll, nicht einfacher. Und oft drängt bei Neuprodukten die Zeit. Deshalb ist es entscheidend, dass die Bedeutung von Spezifikationen von allen erkannt und nicht nur als zahnloser Papiertiger wahrgenommen wird.

Im nächsten Punkt gehe ich darauf ein, wie Sie den Abstimmungsaufwand etwas vereinfachen können.

Ihre Spezifikationen sind veraltet

Die Welt ist ständigen Veränderungen unterworfen: Kundenanforderungen, Rohstoffmärkte, Herstellprozesse, etc. All dies kann dafür sorgen, dass sich auch Spezifikationsparameter ändern müssen, um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden.

Sie müssen vermeiden, dass sich Rohstoffe, Endprodukte und Dienstleistungen ändern, Datenblätter und Spezifikationen aber mit diesen Änderungen nicht Schritt halten. Ich empfehle Ihnen eine Art „MHD“ auf Ihre Spezifikationen, nach dessen Ablauf die Dokumente wieder auf den Prüfstand gebracht und mit den realen Produkten und Prozessen abgeglichen werden.

Sie machen Fehler bei den Spezifikationsparametern

Der Grundsatz bei Spezifikationsparametern lautet: „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“. Wenn Sie hinsichtlich der Parameter nicht Maß halten, kann dies unerwünschte Folgen haben.

Zu viele Parameter

Schreiben Sie zu viele Parameter in Ihre Spezifikation, können Sie diese entweder nicht mehr alle regelmäßig überprüfen oder die Überprüfung wird zu teuer. Beschränken Sie sich daher auf die Parameter, die Beschaffenheit und Funktionalität des beschafften Gutes hinreichend auch in ihren Grenzwerten beschreiben.

Zu spezielle Parameter

Viele Unternehmen wollen ihren Kunden herausragende Produkte und Dienstleistungen liefern. Das lässt sich erreichen, wenn die Eingangsprodukte und Rohstoffe von hoher Qualität sind und/oder der Veredelungsprozess ein Gut entsprechend stark aufwertet.

Ist ersteres der Fall, dann müssen Sie zwar sicherstellen, dass die speziellen Rohstoffe auch so spezifiziert sind. Je spezieller ihre Kriterien aber werden, umso weniger Lieferanten werden Sie finden, die eine solche Ware liefern können.

Das führt dazu, dass viele Unternehmen Rohstoffe beziehen, für die sie nur eine Rohstoffquelle haben. Mit der Konsequenz hoher Preise und hoher Abhängigkeit vom Lieferanten.

Zu wenige oder unspezifische Parameter

Beinhalten Spezifikationen zu wenige Parameter oder sind diese zu unspezifisch formuliert, kann das zu Problemen zwischen den Geschäftspartnern führen, wenn die Kunden mit der Performance des eingekauften Gutes nicht zufrieden sind. Während des Veredelungsprozesses oder gar beim Endkunden tauchen Reklamationsgründe auf. Vielleicht wird sogar ein Rückruf notwendig.

Wenn die Ursache ein Fehler ist, der in den Spezifikationen nicht auftaucht, dann wird erbittert nach dem Schuldigen gesucht. Diesen Stress kann man durch die richtige Formulierung der Spezifikationen vermeiden.

Damit wir vom Punkt „zu wenige Parameter“ nicht gleich zu „zu viele Parameter“ rutschen, hier ein Tipp für eine etwas allgemeinere Formulierung am Ende einer Spezifikation:

„Zusätzlich zu den in dieser Spezifikation aufgeführten Parametern gelten all die Fehler und Kriterien als Mangel bzw. Mangelhaft, die im weiteren Verlauf eine negative Auswirkung auf Endprodukte oder Endkunden haben. Die Beweislast liegt bei demjenigen, der den Rohstoff der Wertschöpfungskette zuerst zuführt.“

Ich bin kein Rechtsanwalt aber für mein Dafürhalten steht so einerseits eine Tür für die Rüge von Fehlern offen, die nicht explizit in der Spezifikation aufgeführt sind. Andererseits muss derjenige, der das eingekaufte Produkt zuerst verändert, auch nachweisen, dass der Fehler von der bezogenen Rohware stammt.

Damit ein Lieferant sein Risiko abschätzen kann, ist hier zwingend die Angabe erforderlich, wofür die gekaufte Rohware verwendet wird, da jede Branche ihr spezifisches Risiko beinhaltet: Maschinen, Baustoffe oder Lebensmittel sind anders zu bewerten als pharmazeutische oder chemische Produkte.

Sie machen Fehler bei den Methoden der Prüfparameter

Eine Spezifikation beinhaltet die Parameter, die geprüft werden müssen. Außerdem die einzuhaltenden Grenzwerte. Damit im Streitfall aber nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden, sind auch die Methoden wichtig, mit denen die Parameter untersucht werden.

Es sollte nicht vorkommen, dass Lieferant und Kunde einen Parameter mit unterschiedlichen Methoden messen und vielleicht in der Spezifikation sogar noch eine dritte Methode genannt wird.

Eine ISO-Methode in einer Spezifikation zu nennen, deren Durchführung aber so teuer und aufwändig ist, dass sie nie zur Anwendung kommt, erscheint mir wenig sinnvoll.

Wenn aus rechtlichen Gründen bestimmte Methoden vorgeschrieben sind, diese aber von einem Unternehmen selbst nicht durchgeführt werden können, dann müssen externe Laboratorien beauftragt und eine entsprechende Risikoabschätzung getroffen werden, wie hoch Stichprobe und Intervall der Untersuchung sein sollen.

Ein Grund, warum die Vereinbarung von Spezifikationen manchmal sehr langwierig ist

Ziel von Spezifikationen ist die Beschreibung der Beschaffenheit eines Produktes oder einer Dienstleistung. Klingt erst einmal recht simpel, oder?
Kommen zur bloßen Beschreibung noch spezifische Anforderungen des Kunden, wird es schon schwieriger.

Letztlich möchten beide Parteien größtmögliche Sicherheit haben: Die Seite des Kunden möchte ein einwandfreies Produkt nach seinen Anforderungen. Der Bereitsteller (Lieferant oder Dienstleister) legt die Spezifikationswerte und Parameter häufig so aus, dass möglichst wenig durch den Kunden Reklamiert werden kann.

So versuchen Lieferanten oft, strittige oder kritische Werte gar nicht in Spezifikationen zu verankern, was zu sehr langwierigen Diskussionen führen kann. Da werden gerne über Monate seitenweise E-Mails hin und her geschickt.

Hat sich dann ein Kunde mit einem oder mehreren Parametern durchgesetzt (der Lieferant Zähne knirschend eingewilligt), versucht Letzterer häufig, die Grenzwerte der entsprechenden Parameter möglichst weit zu gestalten um möglichen Reklamationen mit Forderung zu Nachbesserung oder gar Schadensersatz zu entgehen.

Beide Seiten haben das Ziel „Sicherheit“: Die Kunden möchten stets ein verwendbares Produkt kaufen. Die Lieferanten möchten ein Produkt verkaufen, das vom Kunden möglichst nicht bemängelt werden kann.

Bildlich gesprochen: Die Kunden möchten gerne Gürtel und Hosenträger, damit nichts verrutschen kann. Die Lieferanten tragen am liebsten Leggins. Auch wenn sich die Maße ändern, passt das Kleidungsstück noch eine ganze Zeit lang hervorragend.

Aus meiner Sicht wäre viel gewonnen, wenn beim Vereinbarungsprozess von Spezifikationen eine fachliche statt einer emotionalen Diskussion stattfinden würde. Wenn Kunden den Lieferanten gegenüber transparent machen, welche Beschaffenheit im Rahmen der zu erzielenden Wertschöpfung wirklich notwendig ist. Leider spielen viele Kunden hier nicht mit offenen Karten. Dabei kann der Kunde doch nur gewinnen, wenn Lieferanten genau wissen, worauf es dem Kunden in seinen Veredelungsprozessen ankommt.

Oft kommt es beim Kampf „Gürtel & Hosenträger vs. Leggins“ zu einem mathematischen Konsens statt zu einer fachlichen Einigung (siehe schematische Darstellung, die manchmal überhaupt nichts mit dem zu tun hat, was wirklich notwendig ist.

Das Scheunentor-Prinzip bei der Vereinbarung von Spezifikationen

Ich empfehle deshalb den Partnern möglichst hohe Transparenz – und wenn es um Betriebsgeheimnisse geht, dann könnte beispielsweise eine Geheimhaltungsvereinbarung helfen. Voraussetzungen, damit dies funktionieren kann, sind natürlich gegenseitiges Vertrauen und der Wille, langfristig zusammenarbeiten zu wollen.

Fazit

Zu „der optimalen Spezifikation“ zu kommen, ist nicht einfach. Alle fachlichen Gesichtspunkte müssen berücksichtigt und mögliche Risiken sauber abgeschätzt und eingeordnet werden. Umso wichtiger ist es, dass man die Spezifikationserstellung nicht auch noch durch Grabenkämpfe und persönliche Befindlichkeiten verkompliziert.

Manchmal bin ich ein Fan des berühmten Bauchgefühls. Aber in Sachen Spezifikation sollten alle Parteien Zahlen sprechen lassen und rational Entscheiden.

Nachhaltiger und besonnener Umgang mit Krisen statt Feuerwehrmann-Mentalität

Wohl so ziemlich jeder Beschäftigte im Qualitätswesen kommt früher oder später mit ihnen in Kontakt: den (Qualitäts-) Krisen.
Wie so oft ist die Definition des Wortes „Krise“ aus dem Wikipedia-Artikel sehr treffend:

Die Krise […] bezeichnet eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation.

Im Vorfeld einer Krise geben sich Unternehmen und deren Qualitätsmanager die größte Mühe mit unterschiedlichsten Werkzeugen (z.B. HACCP-Konzepten) mögliche und denkbare Risiken beispielsweise für Verbraucher abzuschätzen und mit entsprechenden Maßnahmen auf ein „erträgliches Maß“ zu reduzieren.
Es ist gängig, dass man ein Risiko vor und nach einer ergriffenen Maßnahme oder einem Präventivprogramm bewertet um transparent zu machen, inwieweit Maßnahmen für eine Reduzierung (oder Vermeidung) eines Risikos geeignet ist. Hilfestellung geben hier oft Entscheidungsbäume. Manche Standards arbeiten auch mit einer Entscheidungsmatrix.

Ob man sich dessen bewusst ist oder nicht, für jedes Risiko gilt das folgende Dreieck:

Die Basis des Dreiecks: Die Identifizierung. Denn nur Risiko, das ich vorher identifiziert habe (das also als solches bekannt ist), kann ich im weiteren Verlauf betrachten.

Sind mögliche Risiken identifiziert, so versucht man als nächstes, das Auftreten dieser Risiken möglichst zu vermeiden.

Jedes Risiko, das nicht zuverlässig vermieden werden kann, muss in drei Kategorien erkannt werden: Die Häufigkeit des Auftretens, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und die Auswirkungen, wenn aus einem bloßen Risiko Realität wird.

Mit dem Bodensatz, der jetzt in diesen drei Schritten durch unsere Siebe gefallen ist, muss nun entsprechend umgegangen werden – das eigentliche Management. Dieses haben manche Branchen und Unternehmen (zum Beispiel Unternehmen der Versicherungsbranche) derart perfektioniert, dass es speziell ausgebildete „Risk Manager“ gibt.

Wie kann eine Krise entstehen?

Würden wir der Umwelt und den Unternehmen glauben, dass die oben beschriebenen Schritte immer perfekt klappen, dann hätte ich an dieser Stelle aufhören können, diesen Artikel zu schreiben. Und so komme ich nun wieder zurück zu den Krisen. Krisen sind das, was dabei herauskommt, wenn eine der oben genannten Stufen ganzheitlich oder teilweise nicht wirksam war.

Die häufigsten Fälle, in denen es aufgrund des Versagens einer oder mehrerer Pyramidenstufen zu einer Krise kommt, sind:

  • Ein bestehendes Risiko wurde nicht identifiziert

  • Ein nicht vermeidbares Risiko wurde falsch eingeschätzt

  • Eine Maßnahme zur Prävention oder Lenkung ist grundsätzlich unwirksam

  • Eine Maßnahme zur Prävention oder Lenkung wurde fehlerhaft (oder nicht) durchgeführt

  • Es handelt sich um ein bisher unbekannte oder neuartiges Risiko

Krisen können sehr vielfältig auftreten und werden sehr subjektiv wahrgenommen. Außerdem sind sie sehr häufig komplex: unterschiedliche Bedingungen beeinflussen sich gegenseitig, ohne dass genau bekannt ist, wie sich diese Mischungen konkret auswirken können.

Wäre dem nicht so, dann müsste man Risiken nicht „managen“ sondern man könnte sie immer erfolgreich vermeiden.

Was dieser Artikel unter einer Krise versteht

Sehr häufig spricht man bei Krisen im Qualitätsbereich von fehlerhaften oder nicht konformen Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen. Die Folgen solcher Krisen könnten wirtschaftlicher Schaden oder Imageverluste sein. Oder die Gefährdung oder Schädigung von Verbrauchern, Patienten oder Kunden.

In diesen Zusammenhängen spricht man von einer Krise, wenn Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr unter der ausschließlichen Kontrolle des Unternehmens liegen sondern sich bereits im Markt oder bei den Endkonsumenten befinden.

Es gibt aber noch sehr viel mehr Möglichkeiten einer Krise. Einige mögliche Szenarien, die mir während meiner Recherche für diesen Artikel unter die Augen gekommen sind:

  • Der plötzliche Tod oder die Entführung des Inhabers

  • Sabotage

  • Sich plötzlich (schneller als sonst üblich) verändernde Marktgegebenheiten

  • Die Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen oder politische Entwicklungen

  • Naturkatastrophen

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was in Ihrem Unternehmen los ist, wenn eines dieser Szenarien bei Ihnen Realität wird?

Ich möchte damit sagen, dass aus meiner Sicht die bekannten denkbaren Krisenszenarien häufig nicht weit genug gehen.

Feuerwehreinsätze statt Prävention

In den meisten Unternehmen, die ich bisher sehen durfte, konzentriert sich das Krisenmanagement auf den Umgang mit akut auftretenden Krisen. Unter Stress und Hochdruck bemüht man sich, möglichst jeden möglichen Schaden vom Unternehmen abzuwenden (und manchmal auch, Verbraucher zu schützen). Dies scheint für manche Verantwortliche geradezu eine Art Sport zu sein.

Doch warum ist das so? Meine Theorie dazu: Krisenbewältigung schafft Aufmerksamkeit. Und Aufmerksamkeit ist werbewirksam.

Diejenigen, die den eigentlich besseren Job machen, indem sie an der Basis und den beiden anderen unteren Schichten arbeiten, würden im Unternehmen deutlich weniger wahrgenommen werden. Und das hat manchmal leider auch eine Karriere verzögernde Wirkung.

Ein Beispiel zeigt den Unterschied

Unter anderem in Lebensmittelbetrieben nennt man das Team, das sich um die Pyramide (Identifizierung, Vermeidung, Erkennung, Management) kümmert, das so genannte HACCP-Team. Der erlauchte Personenkreis, der sich dann um den Umgang mit auftretenden Krisen kümmert, ist der Krisenstab.

In Unternehmen mit einer gewissen Größe bestehen beide Gruppen sehr häufig aus unterschiedlichen Mitgliedern. Es ist maximal noch ein gewisser Standard, dass der Leiter des HACCP-Teams zumindest auch Mitglied im Krisenstab ist.

In der Krise ist Kommunikation das A und O

Jetzt könnte man sagen: Ja, das muss ja auch so sein. Der Krisenstab muss immerhin aus Leuten bestehen, die auch etwas entscheiden können! In gewisser Weise stimmt das schon auch.

Aber die Realität sieht häufig doch so aus:

Der Krisenstab berät und im Verlauf der Krisenbewältigung gelangen scheibchenweise Informationen zu einzelnen Fachbereichen – meist in Form von Arbeitspaketen, die schnellstmöglich durch einen Facharbeiter zu erledigen sind. Dabei erhält dieser nur die absolut unabdingbaren Infos, die er oder sie braucht, um die Aufgabe zu erfüllen. Und oft nicht einmal das.

Was man auch oft beobachtet: Während bei Mitarbeitern Angst und Verunsicherung während der Verarbeitung einer Krise herrschen können, sind die Krisenmanager oft abgeklärt und geben sich betont professionell. Schließlich haben sie eine gewisse Übung in solchen Dingen.

Mein Plädoyer: Besser auf Krisen vorbereitet sein!

In so ziemlich jedem zertifizierten Unternehmen besteht ein beschriebenes Verfahren für Krisenmanagement. Trotzdem wird in sehr vielen Unternehmen derart mit Krisen umgegangen, als müsste man den Umgang mit ihnen jedes Mal komplett neu erarbeiten. Das kostet Energie und Zeit. Außerdem beschränkt sich der Krisenstab aufgrund der geringeren Anzahl an klugen Köpfen in seiner Problemlösungskompetenz.

Wenn eine bestimmte Krise nicht durch einen Krisenstab abgedeckt ist, limitieren sich viele Führungskräfte sogar auf sich selbst und nehmen niemanden sonst (vielleicht außer der Geschäftsführung) ernsthaft mit ins Boot.

Deshalb plädiere ich dafür, dass jeder Abteilungs- und Teamleiter gemeinsam mit seinem Team regelmäßig (ich denke an einmal jährlich) einen Workshop durchführt. Diese Workshops sollten in sechs Schritten durchgeführt werden:

  1. Identifizieren Sie die denkbaren Krisenfälle für das Team

    Führen Sie ein Brainstorming mit allen Teammitgliedern durch und schreiben Sie alle denkbaren Krisenfälle auf, die sich ereignen könnten – und die sich bereits im Unternehmen ereignet haben. Wer den Schrecken kennt, hat weniger Angst davor und gerät nicht in Schockstarre. Außerdem werden Sie ganz sicher auf mögliche Szenarien aufmerksam gemacht werden, die Sie bisher noch gar nicht auf dem Schirm hatten

  2. Stellen und diskutieren Sie die Frage: Was ist das Schlimmste, was passieren kann?

    Stellen Sie sich den GAU für jedes Szenario aus verschiedenen Blinkwinkeln vor: Für die Gesellschaft, Endverbraucher, das Unternehmen oder dessen Mitarbeiter. Die konkrete Beschäftigung mit dem Schlimmsten, was passieren kann, hilft allen Teammitgliedern im Ernstfall richtig zu priorisieren. Außerdem werde möglicherweise manche Krisenfälle bei näherem Hinsehen an Bedrohlichkeit verlieren.

  3. Benennen Sie für jedes Krisenszenario das absolut oberste Ziel

    Für das, was ich mit diesem dritten Schritt meine, gibt es verschiedene Analogien im Menschlichen Körper. Gudrun Happich, Coach für Führungskräfte und Business, nutzt in ihrem Buch „Ärmel hoch! – Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ nutzt unter anderem den Vergleich mit dem Verhalten des Blutkreislaufs eines Menschen, wenn er sich eine Schnittwunde zugezogen hat. Blitzschnell muss das Blut, das normalerweise mehr oder minder in flüssiger Form vorliegt, an genau der richtigen Stelle gerinnen, um ein Verbluten des Menschen zu verhindern.

    Dem obersten Ziel wird alles andere untergeordnet.

    Ein weiteres Beispiel: Wenn Menschen krank sind, stellt der Körper nicht nur seine Funktionen um indem er die wichtigen davon stärkt und die weniger wichtigen (nicht relevanten für das oberste Ziel) reduziert oder ganz abstellt, sogar unsere Stimmung und Wahrnehmung verändert sich manchmal. Damit sich der Körper ganz auf die Genesung konzentrieren kann.

    Und genau das sollte bei einem echten Krisenszenario auch in Ihrem Team passieren. Alle Handlungen sollten sich dem obersten Ziel unterordnen. Keinesfalls sollten sie ihm entgegenstehen.

    Vorhin schrieb ich bereits über Krisen im Sinne von Verbrauchergefährdung. Schon allein die Vermischung der beiden Ziele: Schutz des Unternehmens vor finanziellem Schaden und Schutz des Verbrauchers vor gesundheitlichen Schäden können sich widersprechen!

  4. Diskutieren Sie, welche Schritte durchlaufen werden müssen, um das oberste Ziel zu erreichen

    Haben Sie das oberste Ziel zur Sicherung der Existenz der Zielgruppe definiert, diskutieren Sie nun, mit welchen Schritten dieses oberste Ziel realisiert werden kann. Es mag dabei unterschiedliche Verfahrensweisen geben und es empfiehlt sich, alle denkbaren Varianten auch durchzuspielen.

    Sie vermeiden damit „ein böses Erwachen“, wenn Sie sich vermeintlich gut vorbereitet fühlen und im Ernstfall zum Beispiel irgendein IT-System nicht so mitspielt, wie gewünscht und notwendige Daten auf einem bestimmten Weg nicht generiert werden können.

    Spätestens hier sind die Fachexperten gefragt und die allermeisten Führungskräfte mit ihrem Latein am Ende!

  5. Legen Sie fest, WER in WELCHEN Fällen WAS zu tun hat (und was nicht)

    Ein möglicher Grund, warum Informationen in Krisenfällen nur langsam in die Organisation durchsickern ist derjenige, dass man sich vor dem fürchtet, was Mitarbeiter mit diesen Informationen anstellen. Hier fallen mir zwei fatale Möglichkeiten ein: Die Infos dringen unerwünscht zu externen Parteien (unvollständig, verfrüht oder falsch), oder sind so motiviert, dass sie ungefragt loslaufen und Mechanismen in Gang setzen, die sich später vielleicht nur schwer Rückgängig machen lassen.

    Deshalb ist in diesem fünften Schritt wichtig, genau festzulege, wer im Krisenfall welche Rolle spielt und was zu tun ist. Welcher Schritt wird von vorangegangenen Schritten angestoßen? Was darf parallel laufen? Womit muss dringend auf das Signal des Abteilungsleiters gewartet werden?

    Und ganz wichtig: Was ist tabu während einer Krise?

    Durch diesen Schritt nehmen sie alle mit ins Boot, machen sie bildhaft gesprochen von Gaffer und Tratschmäulern zu Ersthelfern, die in den Startlöchern stehen und bereits wichtige Vorbereitungsmaßnahmen treffen konnten.

    Diese Einbindung werden die allermeisten der Teammitglieder positiv auffassen und sich geehrt fühlen, dass man ihnen so großes Vertrauen entgegenbringt.

    Während der Bearbeitung dieser fünften Stufe werden Sie feststellen, dass sich einige Krisen nicht ausschließlich innerhalb des eigenen Teams bewältigen lassen. Jedoch ist es wichtig, dass im Falle des Falles auch die Schnittstellen gut funktionieren. Nehmen Sie deshalb die Schlüsselpersonen anderer Abteilungen mit in Ihre Überlegungen auf und teilen Sie Ihre Gedanken mit diesen.

  6. Dokumentieren Sie die Ergebnisse

    Da Sie (zum Glück) für die meisten Krisenszenarien keine Möglichkeit haben, diese in der Praxis so oft zu üben, damit sich ein gewisser Automatismus einstellt, ist es wichtig, die Ergebnisse dieses Workshops schriftlich festzuhalten, damit alle Beteiligten im Ernstfall auf diese Dokumentation zugreifen können.

    Sie schaffen dadurch Verbindlichkeit für alle Mitglieder des Teams und ein Gefühl von Sicherheit, denn mit diesem Schriftstück wird es für externe Einflüsse wesentlich schwieriger, das Unternehmen und dessen Mitarbeiter komplett unvorbereitet zu überraschen.

    Natürlich ist in gewisser Hinsicht jeder Krisenfall neu zu bewerten und die Gegebenheiten ein klein wenig anders als beim vorherigen, ähnlich gelagerten Fall. Deshalb in der Dokumentation den notwendigen Raum für Flexibilität vorsehen!

Was würde sich ändern?

Durch die Beschäftigung aller Teammitglieder erreichen Sie eine erhöhte Sensibilität dafür, was Krisenfälle für Ihr Unternehmen konkret sein könnten, welche Konsequenzen schlimmstenfalls zu erwarten sind und wie der Umgang mit einem solchen Szenario aussieht.

Sie schaffen Sicherheit und Transparenz in der gesamten Organisation und das wird sich positiv auf die Zielerreichung nach Bewältigung der Krise auswirken.

Diese Transparenz sorgt auch dafür, dass sich Manager und Führungskräfte zweimal überlegen, ob sie Schritte außerhalb der beschriebenen Vorgehensweisen unternehmen, die nur vordergründig im Sinne des obersten Ziels sind, denn sie werden sie gegebenenfalls zu einem späteren Zeitpunkt erklären müssen.

Falls Ihr Unternehmen genau deshalb Krisensitzungen gerne in nebelverhüllten Sitzungsräumen praktiziert, damit genau diese unangenehmen Fragen von möglichst wenigen Mitarbeitern gestellt werden können, dann läuft in Ihrem Unternehmen ohnehin gehörig etwas schief!