Audits

Audits sind unabdingbare Werkzeuge im Qualitätswesen. Einfach gesagt wird dabei überprüft, ob Prozesse, Produkte oder Vorgaben den geforderten Kriterien entsprechen. Für die Überprüfung werden Dokumente, Interviews oder Rundgänge herangezogen, die einen Sachverhalt beschreiben und im besten Fall auch Belege liefern sollen.

Es gibt verschiedene Arten von Audits. Beispielsweise interne oder externe Audits, Produkt- oder Prozessaudits, Kunden- oder Lieferantenaudits und noch viele mehr.

Die große Kunst bei Audits ist es, sie nicht als bloße Überprüfung oder gar Schikane wirken zu lassen. Sondern als wertvolles Werkzeug, das die gesamte Organisation weiterbringen kann und die Basis einer kontinuierlichen Verbesserung darstellt.

Auditoren müssen deshalb nicht nur über Methodenkompetenz im Qualitätswesen verfügen. Sie sollen auch die auditierten Bereiche kennen, über gesunden Menschenverstand und ausgeprägtes Prozessverständnis verfügen. Sie müssen auch klar, wertschätzend und ergebnisorientiert kommunizieren können. Denn ein Audit allein ändert noch nichts. Die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen ist das eigentliche Ziel.

Zum Thema Audits sind im Q-Enthusiast Blog bisher die folgenden Beiträge veröffentlicht worden:

051 – Vorteile einer Zertifizierung. Interview mit Loïc Mesqui

Wenn ich Qualitätsmanager danach frage, welches ihrer Meinung nach die Vorteile einer Zertifizierung sind, bekomme ich häufig eine Antwort, die keine ist: „Unsere Kunden fordern eine Zertifizierung“. Dabei ist etwas, das die Kunden fordern, kein Vorteil in einem Sinn, den ich mit meiner Frage bezweckt hatte. Hat der Kraftakt, ein Managementsystem zur Zertifizierungsreife zu bringen, nicht mehr zu bieten?

Welches sind die Vorteile einer Zertifizierung?

Sicherlich bietet eine erfolgreiche Zertifizierung mehr als nur ein Blatt Papier. Dieses Dokument ist der Nachweis darüber, dass ein Unternehmen bestimmte Verfahren beherrscht und sich stetig weiterentwickelt. Darüber hinaus gibt es viele weitere Dinge, über die zertifizierte Unternehmen beherrschen. Doch gibt es DAS eine schlagende Argument, weshalb sich ein Unternehmen unbedingt einem Zertifizierungsprozess unterwerfen muss?

Selbst wenn Kunden eine Zertifizierung nicht zwingend fordern, so hat man es doch erheblich einfacher, wenn eine solche zu einer einschlägigen Norm vorhanden ist: Man spart sich die Beantwortung bestimmter Fragen in Kundenfragebögen und möglicherweise werden auch in Kundenaudits andere Fragen behandelt.

Was kostet es, keine Zertifizierung zu haben?

Wenn die Frage, welches die Vorteile einer Zertifizierung sind, so schwer zu beantworten ist, dann vielleicht anders herum: Worauf verzichten Unternehmen, die keine Zertifizierung haben? Um dieser spannenden Frage nachzugehen, habe ich mir einen Experten ins Interview geholt: Loïc Mesqui ist Gründer und Geschäftsführer der Q-Linked AG mit Sitz im schönen Zürich.

Sein Unternehmen ist spezialisiert auf kleine und mittlere Unternehmen, die sich zum ersten Mal zertifizieren lassen möchten. Dabei hilft sein Unternehmen bei der Beratung und der Umsetzung. Sein Team ist sogar bei der Erstzertifizierung mit dabei.

Nun könnte man meinen, ein Berater, der auf Zertifizierungen spezialisiert ist, kann nicht anders, als den Zertifizierungsprozess zu empfehlen. Doch weit gefehlt! Herr Mesqui empfiehlt, sich genau zu überlegen, ob er erforderlich ist. Er kennt einige Unternehmen mit einem hohen Reifegrad, die noch nie zertifiziert waren. Dieser Aussage schließen sich spannende Fragen an: Warum ist das so? Was machen diese Unternehmen anders? Haben sie bessere Mitarbeiter?

Innovative Ideen für ein neues Qualitätsmanagement

Loïc Mesqui und mich verbindet nicht nur das ähnliche Alter. Wir sind auch beide der Meinung, dass das QM einer Erneuerung bedarf. Das Qualitätsmanagement ist immer noch geprägt vom Glauben, nur mit höchster Fachexpertise könne man in diesem Feld erfolgreich sein. Es wird größter Wert auf Titel gelegt. Der von immer mehr Experten geforderte Anspruch, sich zum Organisationsentwickler zu wandeln, kommen viele Qualitätsmanager (innen) nur sehr bedingt nach.

Wenn Sie wissen möchten, was sich hinter „Rent a QM“ verbirgt und warum Sie nie einen Frisör fragen sollten, ob Sie einen Haarschnitt brauchen, dann hören Sie sich das vollständige Interview an.

QMOA047 – Scheitern im Qualitätsmanagement

Viele Absolventen wünschen sich als beruflichen Einstieg eine Anstellung im Qualitätsmanagement. Viele davon haben bereits in einem Praktikum erste Erfahrung sammeln können: Interessante Aufgaben, die Aussicht darauf, etwas bewirken zu können und Einblicke in die unterschiedlichsten Gebiete eines Unternehmens. Dann in der heiß ersehnten Rolle angekommen, stellen manche von uns fest, dass die Sache mit dem Einfluss und der Wirkung gar nicht so leicht ist. Doch woher kommt das häufige Scheitern im Qualitätsmanagement?

In meinem Gespräch mit Almut Strathe und Loïc Mesqui haben wir die möglichen Einflussfaktoren näher beleuchtet. Als wichtigste Kriterien haben die beiden den Stellenwert der Qualität im Unternehmen, sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung herausgestellt. Darüber hinaus spielt auch die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, eine große Rolle: Während im Lebensmittelsektor Qualität ein ständig beherrschendes Thema ist, sieht es teilweise in manchen Dienstleistungsbranchen anders aus.

Meine Gesprächspartner in diesem Interview

Almut Strathe | Zukunftsimpulse.de

Frau Strathe ist Qualitäts- und Personalentwicklerin. Darüber hinaus ist sie Zertifizierungsauditorin. Sie bietet persönliches Coaching für Menschen in schwierigen Situationen an. Sie veranstaltet außerdem regelmäßig Seminare an (unter anderem zur ISO 9001:2015). Auf ihrer Webseite „Zukunftsimpulse.de“ finden Sie alle weiteren Informationen zu Almut Strathe.

Loïc Mesqui | Q-Linked AG

Herr Mesqui ist Inhaber und Geschäftsführer der Q-Linked AG. Er ist in der Schweiz ansässig und bearbeitet mit seinem Team den Schwerpunkte Audits und Vorbereitung zur Zertifizierung. Mit „Rent-a-QM“ bietet das Unternehmen die Möglichkeit, sich die Arbeitskraft erfahrener und exzellent ausgebildeter Experten für eine exakt definierte Zeit zu sichern. Weiterführende Informationen finden Sie auf der Webseite von Q-Linked.ch.

Scheitern im Qualitätsmanagement – warum geschieht das so häufig?

Es gibt sowohl Gründe, die in der Person des Qualitätsmanagers begründet sind, als auch Aspekte, die von außen kommen. Frau Strathe und Herr Mesqui zeigen auf, was der QM tun kann, um nicht in die selbe Falle zu tappen. Mit dem Ziel, die eigene Wirkung und die Gestaltungsmöglichkeiten, die im Qualitätsmanagement liegen, bestmöglich nutzen zu können. Dabei habe ich in dem Gespräch vor allen Dingen gelernt, dass es nicht nur die fachlichen Kompetenzen sind, an denen es mangelt. Auch die so genannten Soft Skills brauchen Qualitätsmanger um andere Menschen von sich und ihrer Sache überzeugen zu können.

QMOA032 – Audit-Theater

Herzlich willkommen zum heutigen Audit-Theater!

Bitte begrüßen Sie mit einem kräftigen Applaus die Darsteller:

Das Kasperle (alias der Qualitätsbeauftragte)
Die Geschäftsleitung (alias die Großmutter)
Der Auditor (alias das Krokodil)

Zu Beginn ein paar Worte darüber, wie die handelnden Figuren zueinander stehen: Die Großmutter ist dem Kasperle gegenüber oft sehr gutmütig und lässt ihm vieles durchgehen. Sie weiß zwar nicht so genau, was das Kasperle so den ganzen Tag tut, so lange sich im Dorf aber niemand beschwert, ist für sie alles in Ordnung.

Sie kann sich dann um ihr liebstes Hobby kümmern: Sich mit ihren Freundinnen zum Tee treffen und kungeln.

Das Kasperle ist ganz froh darüber, dass die Großmutter sich nicht so oft für das interessiert, was es so den ganzen Tag anstellt. Manchmal wünscht er sich allerdings, dass er mehr Aufmerksamkeit von der Großmutter bekommt.

Das Kasperle ist sehr mutig. Es gibt nur zwei Sachen, vor denen es sich fürchtet. Eine davon ist das Krokodil!

Das Krokodil und Kasperle begegnen sich regelmäßig. Manchmal kommt das Krokodil auch unverhofft zu Besuch und hat dann oft großen Hunger. Das Kasperle weiß, was das Krokodil gern mag und hat deshalb immer seine Leibspeise im Haus: Gemüse aus biologischem und regionalem Anbau!

Er selbst isst am liebsten Schokolade und den fetten Schweinebraten der Großmutter. Klar wäre es gesünder, sich zu ernähren wie das Krokodil. Aber Bio-Produkte von regionalen Bauern zu suchen ist viel zu anstrengend!

Trotzdem soll das Krokodil aber denken, dass sich auch die Großmutter und Kasperle gesund ernähren. Sonst gibt es übles Gerede im Dorf und Schelte von der Großmutter.

Das ist das zweite, wovor sich unser tapferer Schoko-Held fürchtet: Ausgeschimpft zu werden und eine Backpfeife von der Großmutter zu kassieren…

Der Anfang dieser Geschichte beschreibt bildhaft, was sich in vielen Unternehmen regelmäßig abspielt: Es wird Business-Theater gespielt. Ob im Budgetprozess, der Zielvereinbarung oder wenn das Audit-Krokodil kommt. Im Vordergrund steht nicht das Ergebnis des Prozesses sondern der liebe Schein.

Und das Schlimmste ist: Alle wissen, dass es so ist!

Warum ändert das keiner?

Ein paar der denkbaren Gründe sin:

Der Auditor denkt überwiegend kurzfristig: Die aktuelle Krise bewältigen, das jetzt stattfindende Audit irgendwie durchstehen oder das neue Projekt der Geschäftsleitung „quick & dirty“ umsetzen.

Die Geschäftsleitung versteht unter „Kundenorientierung“ etwas anderes als das Qualitätswesen, nämlich: Umsatz, Deckungsbeitrag und EBIT für das aktuelle Quartal stimmen noch nicht!

Der Auditor denkt Kundenorientiert: Die Unternehmen bezahlen ihn für ein Blatt Papier und das bekommen sie auch. Alles in Ordnung!

Die Auswirkungen dieses Denkens und Handelns sind für die Unternehmen fatal: Die Qualitätsbeauftragten scheitern vielfach in der Umsetzung von Maßnahmen: Denn der Zertifizierungsauditor hat ja bescheinigt, dass alles passt!

Das böse Erwachen kommt dann manchmal bei einem Kundenaudit: Diese schauen oft wesentlich genauer hin und legen den Finger in die Wunde. Das kann dann schnell Aufträge kosten und ruft dann auch die Geschäftsführung auf den Plan, die teilweise zu Recht die Frage stellt: Wie konnte das passieren?

Ich habe gelernt: Wer meckert, sollte auch Lösungen präsentieren können.

Langfristiges Denken ist der Schlüssel

Natürlich ist dieser Artikel insgesamt stark übertrieben formuliert – aber in jeder Übertreibung steckt auch etwas Wahrheit. Und dass alle Beteiligten an diesem regelmäßigen Theaterspiel mehr oder weniger bewusst die Entscheidung treffe, weiterzuspielen, entspricht der Realität.

Aus meiner Sicht liegt die Lösung im langfristigen Denken. Erkennen Unternehmen, was Kundenorientierung wirklich bedeutet und wenn Unternehmensstrategie und Qualitätsstrategie in die gleiche Richtung steuern, dann ist das der erste große Schritt, den die ganze Organisation verinnerlichen muss.

Klar, man kann auch kurzfristig die Kundenanforderungen erfüllen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind allerdings diejenigen, die nicht genau das tun, was Kunden erwarten, sondern die wirklich wissen, was Kunden auch in Zukunft wünschen – teilweise sogar schon bevor die Kunden diese Wünsche selbst formulieren können.

Der zweite Schritt liegt dann darin, Audits als das zu begreifen, was sie im Grunde sind: Möglichkeiten zur stetigen Verbesserung. Klar ist es unangenehm, wenn Externe uns das Verbesserungspotential unter die Nase reiben. Wir sollten das dann jedoch als Zeichen dafür sehen, dass wir unsere Talente und unsere Zeit den falschen Dingen widmen.

Das schreibt sich so leicht… aber diese beiden Schritte konsequent immer wieder zu gehen ist äußerst anstrengend, in der internen und externen Wahrnehmung nicht sehr sexy und garantiert keine große Aufmerksamkeit im Umsetzungsprozess.

Deshalb ist das Formulieren echter und wichtiger Ziele und das Wertschätzen und Feiern ihrer Erreichung etwas, das Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen dabei helfen kann, sich vom Theaterspiel weg zur echten Bühne des Lebens zu bewegen: Echtem Kundennutzen mit dem Resultat wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen.

Die Idee zu diesem Beitrag entstand aus der Podcast-Folge 70 von Lars Vollmer vom 19. Mai 2017. Der Titel: Audits: Business-Theater in zwei Akten.

Schluss mit dem Audit-Theater

Herzlich willkommen zum heutigen Audit-Theater!

Bitte begrüßen Sie mit einem kräftigen Applaus die Darsteller:

Das Kasperle (alias der Qualitätsbeauftragte)
Die Geschäftsleitung (alias die Großmutter)
Der Auditor (alias das Krokodil)

Zu Beginn ein paar Worte darüber, wie die handelnden Figuren zueinander stehen: Die Großmutter ist dem Kasperle gegenüber oft sehr gutmütig und lässt ihm vieles durchgehen. Sie weiß zwar nicht so genau, was das Kasperle so den ganzen Tag tut, so lange sich im Dorf aber niemand beschwert, ist für sie alles in Ordnung.

Sie kann sich dann um ihr liebstes Hobby kümmern: Sich mit ihren Freundinnen zum Tee treffen und kungeln.

Das Kasperle ist ganz froh darüber, dass die Großmutter sich nicht so oft für das interessiert, was es so den ganzen Tag anstellt. Manchmal wünscht er sich allerdings, dass er mehr Aufmerksamkeit von der Großmutter bekommt.

Das Kasperle ist sehr mutig. Es gibt nur zwei Sachen, vor denen es sich fürchtet. Eine davon ist das Krokodil!

Das Krokodil und Kasperle begegnen sich regelmäßig. Manchmal kommt das Krokodil auch unverhofft zu Besuch und hat dann oft großen Hunger. Das Kasperle weiß, was das Krokodil gern mag und hat deshalb immer seine Leibspeise im Haus: Gemüse aus biologischem und regionalem Anbau!

Er selbst isst am liebsten Schokolade und den fetten Schweinebraten der Großmutter. Klar wäre es gesünder, sich zu ernähren wie das Krokodil. Aber Bio-Produkte von regionalen Bauern zu suchen ist viel zu anstrengend!

Trotzdem soll das Krokodil aber denken, dass sich auch die Großmutter und Kasperle gesund ernähren. Sonst gibt es übles Gerede im Dorf und Schelte von der Großmutter.

Das ist das zweite, wovor sich unser tapferer Schoko-Held fürchtet: Ausgeschimpft zu werden und eine Backpfeife von der Großmutter zu kassieren…

Der Anfang dieser Geschichte beschreibt bildhaft, was sich in vielen Unternehmen regelmäßig abspielt: Es wird Business-Theater gespielt. Ob im Budgetprozess, der Zielvereinbarung oder wenn das Audit-Krokodil kommt. Im Vordergrund steht nicht das Ergebnis des Prozesses sondern der liebe Schein.

Und das Schlimmste ist: Alle wissen, dass es so ist!

Warum ändert das keiner?

Ein paar der denkbaren Gründe sind:

Der Qualitätsbeauftragte denkt überwiegend kurzfristig: Die aktuelle Krise bewältigen, das jetzt stattfindende Audit irgendwie durchstehen oder das neue Projekt der Geschäftsleitung „quick & dirty“ umsetzen.

Die Geschäftsleitung versteht unter „Kundenorientierung“ etwas anderes als das Qualitätswesen, nämlich: Umsatz, Deckungsbeitrag und EBIT für das aktuelle Quartal stimmen noch nicht!

Der Auditor denkt kundenorientiert: Die Unternehmen bezahlen ihn für ein Blatt Papier und das bekommen sie auch. Alles in Ordnung!

Die Auswirkungen dieses Denkens und Handelns sind für die Unternehmen fatal: Die Qualitätsbeauftragten scheitern vielfach in der Umsetzung von Maßnahmen: Denn der Zertifizierungsauditor hat ja bescheinigt, dass alles passt!

Das böse Erwachen kommt dann manchmal bei einem Kundenaudit: Diese schauen oft wesentlich genauer hin und legen den Finger in die Wunde. Das kann dann schnell Aufträge kosten und ruft dann auch die Geschäftsführung auf den Plan, die teilweise zu Recht die Frage stellt: Wie konnte das passieren?

Ich habe gelernt: Wer meckert, sollte auch Lösungen präsentieren können.

Langfristiges Denken ist der Schlüssel

Natürlich ist dieser Artikel insgesamt stark übertrieben formuliert – aber in jeder Übertreibung steckt auch etwas Wahrheit. Und dass alle Beteiligten an diesem regelmäßigen Theaterspiel mehr oder weniger bewusst die Entscheidung treffe, weiterzuspielen, entspricht der Realität.

Aus meiner Sicht liegt die Lösung im langfristigen Denken. Erkennen Unternehmen, was Kundenorientierung wirklich bedeutet und wenn Unternehmensstrategie und Qualitätsstrategie in die gleiche Richtung steuern, dann ist das der erste große Schritt, den die ganze Organisation verinnerlichen muss.

Klar, man kann auch kurzfristig die Kundenanforderungen erfüllen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind allerdings diejenigen, die nicht genau das tun, was Kunden erwarten, sondern die wirklich wissen, was Kunden auch in Zukunft wünschen – teilweise sogar schon bevor die Kunden diese Wünsche selbst formulieren können.

Der zweite Schritt liegt dann darin, Audits als das zu begreifen, was sie im Grunde sind: Möglichkeiten zur stetigen Verbesserung. Klar ist es unangenehm, wenn Externe uns das Verbesserungspotential unter die Nase reiben. Wir sollten das dann jedoch als Zeichen dafür sehen, dass wir unsere Talente und unsere Zeit den falschen Dingen widmen.

Das schreibt sich so leicht… aber diese beiden Schritte konsequent immer wieder zu gehen ist äußerst anstrengend, in der internen und externen Wahrnehmung nicht sehr sexy und garantiert keine große Aufmerksamkeit im Umsetzungsprozess.

Deshalb ist das Formulieren echter und wichtiger Ziele und das Wertschätzen und Feiern ihrer Erreichung etwas, das Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen dabei helfen kann, sich vom Theaterspiel weg zur echten Bühne des Lebens zu bewegen: Echtem Kundennutzen mit dem Resultat wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen.

Die Idee zu diesem Beitrag entstand aus der Podcast-Folge 70 von Lars Vollmer vom 19. Mai 2017. Der Titel: Audits: Business-Theater in zwei Akten.

QMOA027 – 20 Tipps für erfolgreiche externe Audits (Teil 2)

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Heute komplettieren wir die Reihe von 20 Tipps – Sie bekommen die noch fehlenden 9 Tipps für die Phase der Durchführung und der Nachbereitung eines externen Audits.

Indem Sie möglichst viele der beschriebenen Tipps beherzigen, erzielen Sie die folgenden Effekte:

  • Sie schaffen eine Vertrauensbasis zwischen Ihrem Team und dem Auditor (und dadurch Vertrauen zwischen Ihren Organisationen).

  • Sie beschäftigen Sich mit größerer Intensität und aus einem anderen Blickwinkel mit Ihren Themen. Ihr System wird dadurch reifer.

  • Externe Audits verlieren ihr Stresspotential und Sie können sie als Chance sehen

Weiterführende Informationen zu externen Audits

In einem Artikel des Blogs der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden Sie einen Grundlagen-Artikel über Audits. In diesem Artikel wird nicht nur beschrieben, was Audits eigentlich sind, sondern es wird auch auf unterschiedliche Arten von Audits eingegangen. Wenn Sie bisher wenig Erfahrung in Sachen Auditierung haben, dann ist dieser Artikel ganz sicher hilfreich für Sie!

Die Tipps, die ich in der Podcast-Episode beschreibe, gibt es auch als Blogartikel zum Nachlesen.

Einen toller Artikel, der sich mit der menschlichen Komponente externer Audits beschäftigt, habe ich auf der Webseite gmplan.eu gefunden. Es geht dort zwar um Firmen, die Ausgangsstoffe für Arzneimittel herstellen, der Artikel ist für alle anderen Lieferanten, die Besuch von ihren Kunden bekommen, genauso gut geeignet – nicht nur informativ sondern auch unterhaltsam geschrieben!

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In diesem Artikel beschreibe ich Ihnen 20 Wege und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können. In diesem Artikel werde ich für Auditoren und Prüfer jeweils die männliche Form benutzen. Für alle Personenkreise gilt jedoch, dass es sich natürlich auch um die jeweils weibliche Form handeln kann.

Wofür überhaupt erfolgreiche externe Audits?

Den meisten von uns sind externe Audits allenfalls lästig. So mancher hegt im Vorfeld gar eine gewisse Panik. Da ein Scheitern bei externen Audits heutzutage auch wirtschaftlich große negative Wirkung haben kann, fällt es immer schwerer, auch die positiven Aspekte dieser Überprüfungen für Unternehmen zu erkennen.

Zertifizierte QM-Systeme (wie zum Beispiel die IFS- oder BRC-Zertifizierungen oder QM-Systeme nach ISO-Standards) sollen interessierten Parteien zeigen, wie Kunden, Verbrauchern oder Partnern, dass ein Unternehmen bestimmte Kriterien erfüll. Und sie sollen zeigen: Diesem Unternehmen kann man vertrauen!

Externe Audits sollten nicht nur als „Türöffner“ für das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen verstanden werden. Sie dürfen diese Audits auch dafür nutzen, um den Auditoren zu beweisen:  Das Vertrauen in Ihr Unternehmen und in Ihr QM-System ist gerechtfertigt.

Außerdem bieten externe Audits auch immer die Möglichkeit, die eigenen Prozesse und Systeme auf den Prüfstand zu stellen. Die meisten Menschen sind überzeugt von den Dingen, die sie tun. Insbesondere in Unternehmen nimmt jeder Mitarbeiter eine gewisse Expertenrolle wahr, für die er oder sie bezahlt wird. Da kann es für andere Fachbereiche innerhalb der Firma manchmal schwer sein, Prozesse und Vorgehensweisen konstruktiv zu hinterfragen.

Doch wie schaffen Sie es nun, externe Audits noch besser und erfolgreicher zu meistern?

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O!

Grundsätzlich empfehlen viele Management-Bücher und Texte, die sich mit Mitarbeiterführung beschäftigen, man solle Vertrauen in andere Menschen haben – so lange, bis dieses Enttäuscht wird.

Ich glaube, bei externen Überprüfungen verhält es sich etwas anders. Manche Auditoren erwecken den Eindruck, dass möglichst viele Abweichungen oder Nichtkonformitäten gefunden werden müssen, damit sich ein Audit „gelohnt hat“. Manche scheinen zu glauben, dass sie mit jedem Audit „die Welt retten müssen“.

Die folgenden 20 Ideen, die ich mit Ihnen teilen möchte, arbeiten alle darauf hin, ein Vertrauensverhältnis mit dem Auditor aufzubauen. Das Ziel ist, konstruktiv zusammenzuarbeiten und sich stets an der Sache zu orientieren. Erreicht werden dadurch bessere Produkte oder Dienstleistungen, eine größere Kundenzufriedenheit und letztendlich größerer Erfolg für Ihr Unternehmen.

Den Auditor „führen“

In der Führungslehre heißt es: „Wer fragt, führt“. Und tatsächlich bestehen Audits ja zu einem Großteil daraus, dass der Auditor dem Qualitätsmanager oder den Mitarbeitern eine Frage nach der anderen stellt.

Wenn Sie es aber schaffen, dass ein Auditor Ihnen und Ihrem Unternehmen Vertrauen entgegenbringt, werden Sie in Ihrem Sinne Einfluss nehmen können. Das kann sich zum Beispiel darin äußern, dass sich der Prüfer mit einem Beispiel zufrieden gibt, anstatt drei Fälle einsehen zu wollen. Oder dass bei einzelnen Fehlern nicht gleich ein ganzes System infrage gestellt wird.

Die 20 Verhaltensweisen, die ich Ihnen nun vorstelle, habe ich die drei Kategorien „Vorbereitung“, „Während des Audits“ und „Nachbereitung“ unterteilt. Allein an der Anzahl der Punkte je Kategorie können Sie sehen, dass die Vorbereitung schon spielentscheidend sein kann – obwohl das Audit noch gar nicht begonnen hat.

Die Vorbereitung auf das Audit

  1. Schaffen Sie ein Bewusstsein, warum Audits wichtig und gut sind

  2. „Ohne Audit kein Zertifikat – ohne Zertifikat keine Kundenaufträge“

    So lautet für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die Masterformel, wenn es um externe Audits geht. Das mag in letzter Konsequenz stimmen, stellt aber nicht die ganze Wahrheit dar. Wer sich nur auf diese Formel fokussiert, vergisst die positiven Aspekte von externen Überprüfungen und wird Audits stets als „Muss“ wahrnehmen und nie die Chancen erkennen, die ein solcher Besuch bieten kann.

    Wie eingangs bereits erwähnt, bietet jedes Audit die Chance, externen Besuchern zu zeigen, wie schlagkräftig Ihre Prozesse und Ihr QM-System sind. Außerdem zeigen Sie, dass Sie und Ihr Team die Verantwortung für Qualität ernst nehmen.

    Ganz ehrlich: Würden Sie es gut finden, wenn ein Auditor nur halbherzig hinsieht und am Ende des Audits sagt: „Haken dran, alles in Ordnung“?

    Ich behaupte, dass das den allermeisten Personen, die je mit externen Audits konfrontiert wurden, gut passen würde. Wirklich gute und wirksame Qualitätsmanager zeichnen sich meiner Ansicht nach aber dadurch aus, dass Sie aufrichtig Dankbar für echte Verbesserungsvorschläge sind. Diese aktiv aufgreifen, weiterentwickeln und Lücken in ihrem eigenen System schließen.

    Wertvolle Erfahrungen zu nutzen, die von Menschen kommen, die sehr viele Unternehmen, Prozesse und Systeme gesehen haben, kann für viele Unternehmen eine wohltuende Bereicherung sein.

    Es genügt aus meiner Sicht aber nicht, wenn nur Sie und ihr Q-Team das verstehen und verinnerlichen. Je weiter diese Aspekte in Ihrem Unternehmen vordringen, desto wirksamer wird es werden.

    Und nicht zuletzt: Jeder Leiter einer angrenzenden Fachabteilung, der verstanden hat, was externe Audits bewirken können, wird noch mehr zu Ihrem Verbündeten und Sie in Ihren Bestrebungen unterstützen.

  3. Etablieren Sie eine positive Haltung zu externen Audits

  4. Dieser Punkt geht im Grunde Hand in Hand mit dem vorigen. Die meisten Unternehmen

    durchlaufen in Sachen Audits zwischen den Zertifizierungs-Zyklen zwei Phasen: „Hektische Betriebsamkeit“ und „Tiefenentspannung“:

    Kurz nach einem Audit herrscht rege Betriebsamkeit: Emsig werden die notwendigen Sofortmaßnahmen umgesetzt, wenige Tage nach dem Auditbericht kehrt dann langsam Ruhe ein – Die Phase der Tiefenentspannung, denn das nächste Audit liegt ja noch in weiter Ferne.

    Ein bis zwei Monate vor dem nächsten angekündigten Audit scheinen dann viele Unternehmen und Ihre Qualitätsverantwortlichen auf einmal aufzuwachen und kümmern sich wiederum hektisch um die Abarbeitung aller Maßnahmen und Baustellen, die seit dem letzten Audit noch unerledigt sind. Nicht selten passiert es, dass die Zeit bis zum nächsten Audit dann extrem knapp wird oder Maßnahmen nicht mehr sauber zu erledigen sind.

    Es werden kosmetische Maßnahmen durchgeführt, massenhaft Sonderschichten geschoben, teilweise bleibt wichtiges Tagesgeschäft liegen. DAS AUDIT KOMMT.

    Meine Idealvorstellung einer positiven Haltung zu Audits ist: Im Optimalfall sind QM-System, Prozesse und Mitarbeiter so aufgestellt, dass grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt eine unangekündigte, externe Überprüfung stattfinden könnte.

    Wenn man sich ansieht, wie viele Ressourcen jedes Jahr in vielen Unternehmen darauf verwendet (ich würde vielleicht sogar sagen: verschwendet) werden, um alles für den Showdown vorzeigbar zu machen, wundere ich mich manchmal darüber, warum offenbar so wenig daraus gelernt wird.

    In einigen Unternehmen kommt es sogar so weit, dass wichtige Projekte liegenbleiben, denn während der Vorbereitungsphase auf ein Zertifizierungsaudit sei dafür keine Zeit. Manche Qualitätsmanager sind während dieser ein bis zwei Monate kaum oder gar nicht zu Themen außerhalb „des Audits“ ansprechbar.

    Es ist völlig klar, dass vor so einem wichtigen Besuch die Anspannung vieler Beteiligter steigt. Alles andere wäre auch bedenklich. Wäre es aber nicht sinnvoller, stetig in nahezu gleichbleibender Intensität an den Prozessen und Systemen zu arbeiten um gar nicht erst zu stark unter Druck zu geraten?

    Wenn Sie konsequent die zu erfüllenden Aufgaben und Maßnahmen auf das Jahr verteilen und Ihr Team sowie Ihr System ganzjährig „auditbereit“ halten, dann kommen Sie nicht mehr in die Situation, kurz vor einem externen Audit von einer Lawine aus neuen Anforderungen, offenen Maßnahmen und Tagesgeschäft überrollt zu werden.

  5. Kennen Sie Ihre Methoden, Prozesse und Werkzeuge

  6. Ein guter Qualitätsmanager weiß nicht nur, welche Systeme, Werkzeuge und Methoden im Unternehmen existieren, sondern weiß sie auch zu erläutern und zu nutzen.

    Das mag weniger ein Problem sein, wenn es darum geht, einem externen Auditor eine Auswertung zu erklären, die man selbst erstellt hat. Häufig passiert es aber, dass man im Audit vor der Herausforderung steht, eine Excel-Datei erläutern zu müssen, die von einem Vorgänger, einer Kollegin oder einem Berater erstellt worden ist.

    Im Audit müssen Sie zeigen können, wie die von Ihnen verwendeten Werkzeuge funktionieren und wie sie zu den einzelnen Ergebnissen führen. Ebenso wie Sie mit Ihren verwendeten Methoden die Notwendigkeit von Maßnahmen ableiten – und Sie sollten auch die Resultate, die diese Methoden und Werkzeuge liefern, plausibilisieren können.

    Ich habe es nicht nur einmal erlebt, dass während eines Audits eine peinliche Pause und danach höchste Erklärungsnot herrschten, weil man das Resultat einer Auswertung nicht erklären konnte oder eine Excel-Datei vermeintlich „einen Fehler gemacht hat“.

    Werkzeuge selbst machen keine Fehler! Die Fehler machen die Nutzer. Daher mein Appell an Sie: Setzen Sie sich mit den Werkzeugen, die Sie täglich verwenden, auseinander und plausibilisieren Sie deren Ergebnisse.

    Sie werden so wesentlich schneller erkennen, wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte. Sie können schneller reagieren und die Situation vielleicht sogar noch während des Audits entschärfen. Sie zeigen dadurch noch mehr, dass Sie Profi sind und sich ganzheitlich mit Ihrem System beschäftigen und dieses vollkommen durchdrungen zu haben. Wenn Sie das konsequent tun und zeigen, beeindruckt das jeden Externen!

  7. Kennen Sie die Schwachstellen Ihres Systems

  8. Die meisten Audits sind Stichprobenprüfungen der gestellten Anforderungen. Qualitätsmanager, die diesen Umstand verinnerlicht haben, könnten dazu neigen, auch in Ihren Systemen „Mut zur Lücke“ zu zeigen.

    Wahrscheinlich gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, in denen systemische Lücken bestehen. Für Sie als smartem Qualitätsmanager ist es besonders wichtig, diese Schwachstellen zu kennen. Sollten in einem Audit diese Schwachstellen zur Sprache kommen, sind Sie im Bestfall darauf vorbereitet und sind entsprechend auskunftsfähig oder können diesen wunden Punkt bewusst und elegant umschiffen.

    Gute „Qualitäter“ kennen nicht nur die Stärken Ihres Systems – sondern auch die Schwächen. Nicht selten werden diese Schwächen bewusst vernachlässigt. Das birgt aber Gefahren!

    Aus meiner Sicht ist es daher sinnvoller, sich bewusst mit den vorhandenen Schwächen zu beschäftigen und intern so zu thematisieren, dass jeder den Umgang mit diesen Themen kennt, wenn sie in einem Audit zur Sprache kommen sollten.

  9. Bearbeiten Sie alle Maßnahmen vorangegangener Audits

  10. Auf diesen Punkt gehe ich bei der „Auditnachbereitung“ noch ausführlich ein. An dieser Stelle sei nur so viel gesagt: Viele Audits haben als einen der ersten Agenda-Punkte „die Abarbeitung von Maßnahmen aus dem vergangenen Audit“.

    Wie glauben Sie, verändert sich die Stimmung beim Auditor, wenn ein Unternehmen schon hier eingestehen muss, nicht bestens auf die Überprüfung vorbereitet zu sein? Sicherlich wird sich so kein Vertrauen aufbauen lassen.

    Und spätestens an diesem Punkt sollten Sie und Ihr Team verinnerlicht haben, dass das Ziel der Umsetzung dieser Maßnahmen nicht sein darf, Auditoren zufrieden zu stellen oder Zertifikate zu bekommen bzw. zu erhalten! Unterm Strich tun Sie dies für die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen, also in letzter Konsequenz für Ihre Kunden.

    Dieser Gedanke lässt es dann auch seltsam erscheinen, mit der Umsetzung einer sinnvollen Maßnahme, die positive Effekte auf Lebensmittelqualität oder –Sicherheit hat, bis kurz vor dem nächsten Audit zu warten. Sie wissen selbst am besten, wie viele Tausend Tonnen oder Millionen Stück eines Produktes in der Zwischenzeit in den Handel gekommen sind.

    Natürlich weiß ich auch, dass manchmal viel Kreativität gefragt ist, wenn man verstehen soll, wie die eine oder andere Maßnahme auch nur annähernd einen Einfluss auf Produktqualität haben soll. Aber die Grundeinstellung „Sie tun dies für die Kunden!“ kann Ihnen sehr dabei helfen, Maßnahmen schnell und effektiv abzuschließen.

  11. Kennen Sie den Auditor

  12. Wenn Sie von bestimmten Prüfern zum ersten Mal auditiert werden, empfehle ich Ihnen, im Vorfeld etwas über diese Person in Erfahrung zu bringen. Manchmal bietet das Internet eine gute Informationsquelle. Vielleicht kennen Sie Qualitäts-Kollegen in anderen Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Person haben?

    Diese Recherche müssen Sie nicht zu akribisch betreiben. Manche Personen neigen dazu, hinter dem Auditor einen potentiellen „Feind“ zu sehen. Die Beschäftigung mit dem Auditor soll dazu führen, die Person dahinter zu erkennen.

    Vielleicht hat er bereits etwas veröffentlicht. Lässt sich eventuell eine Art „Steckenpferd“ erkennen? Gibt es in anderen Unternehmen bereits Erfahrungen, die Ihnen helfen könnten, sich noch besser vorzubereiten?

  13. Schlagen Sie eine Agenda vor

  14. Kein Termin ohne Agenda! Gerade vielbeschäftigte Auditoren sind häufig dankbar dafür, einen Agenda-Vorschlag von Ihnen zu bekommen. Ein externer Besucher kann Ihr Unternehmen niemals so gut kennen, wie Sie.

    Bei der Erstellung einer solchen Agenda sollte im Vordergrund stehen: Welche Reihenfolge, welche Timings und welche Personen sind sinnvoll, um ein Audit bestmöglich gelingen zu lassen?

    Fast alle Auditoren haben heutzutage feste Fragebögen, an denen sie sich entlanghangeln. Das muss aber nicht heißen, dass die stumpfe Abarbeitung dieses Fragebogens die sinnvollste Vorgehensweise für Ihr QM-System sein muss.

    Es ist durchaus erlaubt, dass Sie einen detaillierten Vorschlag machen – und diesen dem Auditor vorab auch zusenden. Der Auditor hat dann die Möglichkeit, zuzustimmen, Ihre Agenda zu modifizieren bzw. zu ergänzen, oder seine/ihre eigene Agenda zu verwenden.

    In jedem Fall sollten Sie sich die Möglichkeit nicht nehmen lassen, selbst einen Vorschlag zu unterbreiten. Sie suggerieren damit auch, dass Sie dem Auditor helfen, seine Arbeit bestmöglich zu erledigen.

    Fragen Sie nach der Zusendung Ihres Vorschlags bewusst nach einer Antwort beziehungsweise einem Gegenvorschlag. Selbst wenn Ihre Agenda abgelehnt werden sollte, haben Sie mit dem Gegenvorschlag die Möglichkeit, sich optimal vorzubereiten.

    Drei Punkte, die Sie als Einstieg in jedem Fall in Form einer knappen Präsentation vorbereiten können, sind:

    • Stellen Sie Ihr Team vor – gerne mit persönlicher Note und Bild (falls persönliche Anwesenheit nicht möglich)
    • Stellen Sie dar, was sich seit dem letzten Audit verändert hat – wenn es Relevanz für das Audit haben kann (zum Beispiel organisatorische Veränderungen, neue Produktionsanlagen, etc.)
    • Gehen Sie kurz auf die Maßnahmen im letzten Audit ein und zeigen Sie den Status. (beispielsweise Vorher-Nachher-Fotos helfen, das Gedächtnis des Auditors aufzufrischen, falls dieser schon einmal bei Ihnen war)

    Dadurch nehmen Sie das Heft in die Hand und können gleich zu Beginn drei Themenbereiche erläutern, auf die Sie sich hervorragend vorbereiten konnten. Das macht einen wirklich guten Eindruck zum Start und ist eine dankbare Informationsquelle für den Auditor.

  15. Bereiten Sie Beispiele für die wichtigsten Prozesse vor

  16. Anhand Ihrer Agenda (oder der des Auditors) dürfen Sie Beispiele zur Veranschaulichung Ihrer Prozesse vorbereiten. Diese Beispiele sollten relevant sein und noch nicht allzu lange zurückliegen.

    Sie erreichen dadurch folgende Dinge:

    Zum einen erlangen Sie mehr Routine bei der Vorstellung der Kernprozesse und Hauptthemen. Zum anderen könnte es sein, dass sich ein Prüfer schon mit diesen Beispielen zufrieden gibt und nicht weiter nachbohrt. Das spart Zeit und manchmal auch Nerven.

    Selbst wenn dann doch ein zweites oder drittes Beispiel gewünscht wird, können Sie daran zeigen, dass die Vorgehensweisen immer die gleichen sind und Ihr System durchgängig funktionieren.

    Auf keinen Fall sollten Sie Beispiele vorbereiten, die extra für ein Audit geschaffen wurden und einen Idealzustand darstellen, der sonst im Unternehmen nicht existiert. Zum einen belügen Sie sich und Ihr Unternehmen damit selbst und zum anderen besteht das Risiko, dass so etwas während eines Audits auffällt und dann wird ein guter Auditor weiterbohren, bis das gesamte Ausmaß der Abweichungen zutage gefördert ist.

    Vor dieser unangenehmen Situation sollten und können Sie sich bewahren!

  17. Stimmen Sie Ihr Team auf das Audit ein

  18. Vor, während und nach einem Audit sollten alle Mitarbeiter im Unternehmen an einem Strang ziehen. Beginnen Sie damit, indem Sie so viele Personen wie möglich auf das Audit einstimmen

    Erklären Sie den Mitarbeitern, welche Schwerpunkte gesetzt werden. Worin sind wir besonders gut? Welche Schwachstellen sollten wir versuchen, zu umschiffen, wenn wir sie schon nicht ausschalten können? Welche kritischen Fragen könnten auftauchen und wie ist darauf zu reagieren?

    Und nicht zuletzt sollte gesagt werden, welches Ziel Sie anstreben. Möchten Sie 100% erreichen? Wollen Sie die Anzahl an Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr reduzieren? Benötigen Sie ein „Higher Level“? Je genauer Sie diese Ziele formulieren, desto eher werden Mitarbeiter des Unternehmens mithelfen können und wollen.

  19. Sorgen Sie dafür, dass Raum, Ausstattung und Mitarbeiter verfügbar sind

  20. Dieser Punkt sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Eine positive Atmosphäre für ein Audit kann nur dann aufkommen, wenn Sie vorab sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen optimal sind.

    Sie haben sich im Vorfeld darum gekümmert, dass ein adäquater Raum zur Verfügung steht. Ausreichend Platz, angenehm Temperiert, idealerweise nah an den zu begehenden Abteilungen und nicht zu laut.

    Präsentationsmaterialien wie Beamer oder Projektoren sind funktionstüchtig, und Sie sollten auch wissen, wie diese funktionieren. Ein Klassiker: Während eines Audits schaltet der Beamer auf einmal in den „Ruhemodus“, da die Maus längere Zeit nicht bewegt wurde. Wenn Sie dabei ins Schwitzen kommen, dann haben Sie sich schlecht vorbereitet!

    Wenn Mitarbeiter anderer Abteilungen vorsprechen müssen, dann sollten diese mit einem ausreichenden Vorlauf eingeladen werden. Am besten mit dem Hinweis, dass sie sich bitte für die Dauer des kompletten Audits bereit halten und auf Zuruf verfügbar sein sollen.

    Einen noch besseren Eindruck erzielen Sie, indem die Abteilungsleiter vollzählig zum Einstieg und zur Vorstellung anwesend ist – ebenso beim Audit-Abschluss.

    Mit einer passenden Bewirtung während des Audits setzen Sie diesem Punkt die Krone auf.

  21. Lernen Sie den Auditor bereits vor dem Audit kennen

  22. Damit Auditoren und Unternehmen bereits vor dem Audit ein positives Gefühl füreinander entwickeln können, kann es nur nützlich sein, vorab den Kontakt zum zu suchen.

    So können Sie beispielsweise den Punkt 7 „Schlagen Sie eine Agenda vor“ dazu verwenden, vor dem Versand des Entwurfs den Auditor telefonisch zu kontaktieren:

    „Wir haben für unser Audit im März einen Agenda-Vorschlag zusammengestellt. Wenn aus Ihrer Sicht nichts dagegen spricht, sende ich Ihnen unseren Vorschlag gerne unverbindlich zu“.

    Das scheint nur eine Kleinigkeit zu sein. Ihr Gegenüber kommt so jedoch schon im Vorfeld in positivem Kontakt mit Ihrem wichtigsten Werkzeug: Der Stimme, mit der Sie Ihre Argumente vortragen. Wenn Sie sich bereits kennen, erreichen Sie durch einen solchen kurzen Kontakt, dass die bisherigen Erlebnisse der letzten Jahre wieder positiv aufgefrischt werden und der Auditor sich auf die Zusammenarbeit freut.

    Im harten Geschäft der Zertifikate, Anforderungen und Abweichungen helfen uns diese menschlichen Aspekte, wertschätzend miteinander umzugehen und Vertrauen aufzubauen.

    Die Durchführung des Audits

  23. Zeitplan einhalten – und nicht auf Zeit spielen

  24. Zum Audit liegt eine Agenda vor, die auch eine Zeitplanung enthält? Perfekt. Nun dürfen Sie während des Audits darauf achten, dass diese Zeitplanung auch eingehalten wird. Zwar dürfte es Ihnen meist schwerfallen, auf die Einhaltung zu bestehen – Auditorinnen und Auditoren haben ihren eigenen Kopf.

    Wenn Sie jedoch feststellen, dass es bei einzelnen Punkten eine zeitliche Diskrepanz gibt, dann dürfen Sie dies durchaus ansprechen. Im Eifer des Gefechts kann es vorkommen, dass Diskussionen zeitlich ausufern und das dann die gesamte Zeitplanung auf den Kopf stellen.

    Was Sie aber unbedingt vermeiden sollten, ist auf Zeit spielen. Wie der Torwart, der beim Stand von 1:0 für sein Team in der 89. Minute den Abstoß so lange hinauszögert, bis der Schiedsrichter die gelbe Karte zeigt.

    Der Schiedsrichter ist hier der Auditor. Dieser wird Sie zwar vermutlich nicht verwarnen. Aber er wird merken, wenn Sie versuchen, auf Zeit zu spielen, sodass zum Ende hin für andere Bereiche nur noch wenig Zeit bleibt.

    Das zu versuchen mag Menschlich sein. Es ist aber nicht professionell und fair und ein guter Auditor wird das merken und hellhörig werden.

    Bleiben Sie in jeder Situation gelassen und wenn angebracht, weisen Sie bestimmt aber höflich und freundlich auf die Zeitplanung hin.

  25. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sprechen

  26. Nachdem Sie in Punkt 9 die Mitarbeiter optimal auf das Audit eingestimmt haben, spricht nichts dagegen, Ihnen während des Audits das Wort zu überlassen. Ihr Team weiß, welche Dinge nicht unbedingt erwähnt werden müssen. Es weiß aber auch, welche Stärken besonders betont und ausgiebig gezeigt werden können.

    Als Auditor stutze ich immer, wenn ich dem Mitarbeiter einer Fachabteilung eine Frage stelle und stattdessen der Abteilungsleiter die Antwort gibt, obwohl ich erwarten würde, dass derjenige Mitarbeiter die Antwort auf die Fragen kennen müsste.

    Warum tut dieser Chef das? Hat er oder sie Angst, der Mitarbeiter könne sich „verquatschen“ und den Auditor auf irgendetwas stoßen, was nicht gewünscht ist?

    Gut vorbereitete und trainierte Mitarbeiter sind Spezialisten auf ihren Gebieten. Vertrauen Sie ihnen und lassen Sie sie auch während eines Audits glänzen!

  27. Zeigen Sie Leidenschaft und Souveränität

  28. Qualitätsmanager brennen für ihr Fach. Daher nenne ich Sie auch Q-Enthusiasten. Sie zeichnen sich häufig durch außergewöhnlich viel Verantwortungsbewusstsein aus. Q-Enthusiasten übernehmen Verantwortung für sich, die Mitarbeiter in den Unternehmen und häufig für sehr viele Verbraucher, indem sie die Qualität von Endprodukten sicherstellen.

    Wer solch einer Verantwortung ganzheitlich nachkommt, verfügt über ein hohes Maß an Motivation. Selbstbewusstsein und Souveränität im eigenen Betrieb zeichnen diese Personen außerdem sehr häufig aus.

    Wenn jedoch ein externes Audit ansteht, vergessen manche Qualitätsmanager diese Attribute und nehmen vieles, wenn nicht gar alles, was der oder die Auditor/in sagt als gottgegeben hin.

    Dabei macht es auch einem Auditor Spaß, sich auf Augenhöhe mit den Qualitätsverantwortlichen „messen“ zu dürfen. Mit einem ebenbürtigen Partner zu diskutieren, ist schließlich für beide Parteien fruchtbar.

    Wenn Sie es schaffen, Ihre Leidenschaft für das QM-System und den ganzen Themenbereich zu zeigen, dann hat dies eine sehr große vertrauensbildende Wirkung auf Auditoren und auch fachübergreifende Kollegen.

    Und wenn dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und die Performance Ihres QM-Systems stark genug ist, verschafft Ihnen das eine Reihe von Vorteilen im Umgang mit externen Prüfern.

    Beispielsweise werden diese Ihrem Urteil eher vertrauen. Sie werden Gegenvorschläge zu Maßnahmen wahrscheinlicher akzeptieren. Und die Ablehnung von Maßnahmen von Ihrer Seite, eher versuchen, nachzuvollziehen.

    Der Heilige Augustinus Aurelius hat gesagt: „Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen Menschen entfachen“. Wenn Sie also Ihren Enthusiasmus ausstrahlen, werden andere Ihnen leichter folgen wollen – dabei ab er bitte nicht den Blick über den Tellerrand vergessen!

  29. Diskutieren Sie konstruktiv mit dem Auditor und erreichen Sie Konsens

  30. Sicher sind Sie auch schon einmal mit Anforderungen seitens Kunden oder Auditoren konfrontiert worden, bei denen Sie sagten: „Das ist doch Utopie“. Weitere Wörter, die in diesem Zusammenhang gerne verwendet werden sind: Unsinn oder Übertreibung.

    In diesen Situationen sollten Sie bitte zwei Dinge tun: Signalisieren Sie der Person, die diese Anforderung an Ihr Unternehmen stellt, dass Sie nicht einverstanden sind. Außerdem sollten Sie klar darlegen können, warum Sie diese Auffassung vertreten.

    Alles klaglos zu akzeptieren, was Auditoren oder Kunden fordern, kann für Ihr Unternehmen sehr Teuer und für Sie sehr aufwendig werden!

    Mit den meisten Auditoren kann man gut reden. Hier macht wie so oft der Ton die Musik. Erläutern Sie bestimmt und wertschätzend, warum eine Anforderung oder eine Abweichung aus Ihrer Sicht nicht praktikabel oder unzutreffend ist. Im besten Fall können Sie anhand von Zahlen und Fakten die Einwände entkräften.

    Wenn Sie sich im Dissens befinden der sich nicht lösen lässt, dann versuchen Sie, einen Kompromiss zu finden. Vermeiden Sie bitte, dass sich die Fronten zwischen Ihnen und dem Auditor oder der Auditorin verhärten. Das könnte sich im weiteren Verlauf nachteilig auswirken.

    Bemühen Sie sich darum, einen Schritt auf den Auditor zuzugehen. Die geringste Bewegung Ihrerseits dabei ist wohl, in Aussicht zu stellen, eine genaue Risikoanalyse einer Abweichung oder eine Potentialanalyse einer Anforderung durchzuführen und sich dann zu einem späteren Zeitpunkt zurückzumelden.

    Dadurch lehnen Sie die Anforderung Ihres Gegenübers nicht rundheraus ab und wer weiß, vielleicht entsteht bei näherer Betrachtung in Ihrem Unternehmen doch Potential zur Verbesserung?

    Ich sah mich selbst vor einigen Jahren mit einer aus meiner Sicht utopischen Anforderung konfrontiert. Eine Auditorin hatte in einem anderen Unternehmen gesehen, wie Mitarbeiter vor Eintritt in eine Hygienezone mit Fussel-Rollern die Schultern von Staubteilchen befreiten.

    Diese Anforderung hat dazu geführt, dass wir uns in diesem Unternehmen intensiv mit dem Fremdkörperpotential, das Mitarbeiter in die Hygienebereiche eintragen, befasst haben. Das Resultat lautete natürlich, dass wir keine Fussel-Roller einsetzen werden, aber bei unserer eingehenden Analyse stellten wir fest, dass durchaus in anderen Bereichen Potential zur Verbesserung besteht – der „übertriebenen Anforderung“ der Auditorin sei Dank!

  31. Kämpfen Sie für die richtigen Dinge

  32. Meinem 15. Hinweis schließt sich dieser hier nahtlos an. Sie dürfen es vermeiden, wegen jeder Kleinigkeit einen Disput mit dem Prüfer-Gremium vom Zaun zu brechen. Überlegen Sie sich lieber, auf an welcher Front sich ein Kampf wirklich lohnt. Wo Ihr Unternehmen auf gar keinen Fall nachgeben darf!

    Die Gründe dafür können kostenmotiviert sein. Denkbar ist aber auch, dass Ihr Unternehmen bislang keinen CCP in den Gefahrenanalysen identifiziert hat und Sie dies aus Gründen des geringeren Aufwands auch unbedingt so beibehalten möchten.

    Denken Sie dabei auch taktisch. Es wird häufig vorkommen, dass Sie nicht der Meinung der Auditoren sind. Aber wenn ein Nachgeben für Sie nur mit einmaligem Aufwand verbunden ist und möglicherweise langfristig von Vorteil für Ihr Unternehmen sein kann, dann dürfen Sie dabei auch gerne nachgeben.

    Sie werden ebenso wenig immer einer Meinung mit einem externen Auditor oder Kunden sein, wie Sie es schaffen werden, alle Auffälligkeiten, Empfehlungen oder Anforderungen von externen Parteien „niederzubügeln“.

    Daher empfehle ich Ihnen, sich genau zu überlegen, wo ein Kampf sich lohnt und wann Zugeständnisse ohne großen Verlust gemacht werden können.

    Ein Auditor möchte Bestätigung für seine oder ihre Arbeit erhalten. Wenn in Teilbereichen diese Bestätigung erfolgt ist, dann fällt einem Auditor ein Nachgeben in Themen, die für Sie wirklich Bedeutung haben, wesentlich leichter.

    Die Nachbereitung des Audits

  33. Erstellen Sie proaktiv einen Maßnahmenplan

  34. Das Audit ist vorbei, alle Hinweise, Abweichungen und Nichtkonformitäten liegen auf dem Tisch. Nun warten alle gespannt auf den Auditbericht. Puh, der kann ein bis zwei Wochen auf sich warten lassen – willkommene Verschnaufpause. Wirklich?

    Aus meiner Erfahrung heraus ist es sehr sinnvoll, sich aller Themen, welche die Auditoren angesprochen haben, anzunehmen und einen Maßnahmenplan zu erstellen. Hier führen Sie akribisch und lückenlos auf, was Sie in welchem Zeitraum umsetzen können und werden.

    Dabei gibt es immer Maßnahmen, die im Grunde schon umgesetzt worden sind, während der Auditor noch im Haus war. Hier macht sich der Status „bereits umgesetzt“ sehr gut. Das Timing der einzelnen Maßnahmen darf dabei herausfordernd aber realistisch sein.

    Beginnen Sie hier nicht bereits, Maßnahmen, die nicht sofort umgesetzt werden müssen, aufzuschieben! Das führt nur zu einem Teufelskreis. Terminieren Sie bereits alle Maßnahmen, klären Sie Verantwortlichkeiten und lassen Sie Ressourcen genehmigen. Mit einem genauen Plan, an den Sie sich auch ein halbes Jahr später noch halten können, schaffen Sie sich mehr Ruhe, wenn das Tagesgeschäft wieder von Ihnen Besitz ergreift.

    Wenn ein Auditor Ihren Maßnahmenplan hat, bevor der Auditbericht fertiggestellt ist, gibt das dicke Pluspunkte! Sie zeigen, dass Sie nicht auf externe Aktivität warten, sondern dass Sie proaktiv sind und erkannt haben, dass die Maßnahmen Ihr Unternehmen weiterbringen.

    Man kann mir jetzt entgegen halten, dass ein Auditor in den Bericht möglicherweise nicht alle Dinge, die besprochen worden sind, aufnimmt und man ihn oder sie so auf Dinge stößt, die vielleicht sonst vergessen worden wären.

    Ich sehe das nicht so. Ein positiver Umgang mit Abweichungen und Hinweisen kann nur helfen! Und wenn ein Auditor sieht, dass Sie als smarter Q-Manager oder Q-Managerin professionell mit Abweichungen umgehen, erzeugt dies eher sogar Nachsicht. Zeigen Sie also, dass Sie nichts verbergen oder unter den Teppich kehren wollen. Werden Sie aktiv und gestalten Sie Ihr Unternehmen positiv.

    Langfristig bringt Ihnen das den meisten Erfolg – auch persönlich.

  35. Setzen Sie Maßnahmen schnell und sauber um

  36. Aus meiner Sicht ist es Ehrensache, alle Maßnahmen des vorangegangenen Audits bis zum nächsten Mal umgesetzt zu haben. Sie werden mir sicher zustimmen, dass wohl nur sehr wenige Maßnahmen länger als 12 Monate andauern – und selbst wenn, wird sich deren Status ganz bestimmt in der Zwischenzeit geändert haben.

    Die Maßnahmen, die Sie unter 17. aufgelistet und terminiert haben, müssen dann auch erledigt werden. Möglicherweise ist dies die wichtigste Vertrauen bildende Maßnahme. Sie signalisieren damit Zuverlässigkeit. Und wer möchte nicht gerne mit einem zuverlässigen Partner zusammenarbeiten?

  37. Bearbeiten Sie auch Schwachstellen, die nicht zur Sprache gekommen sind

  38. Es wird Ihnen vermutlich auch schon so gegangen sein: Im Verlauf eines Audits fällt Ihnen ein Schwachpunkt, eine nicht sauber gepflegte Liste auf. Sie zittern darum, ob dem Auditor das auffällt oder nicht. Manchmal haben Sie Glück und der Fehler oder die Schwachstelle bleibt unbemerkt.

    Schreiben Sie sich solche Dinge konsequent auf und schaffen Sie diese nach Ende des Audits aus der Welt. Nur weil der Fehler scheinbar nicht bemerkt wurde, heißt es nicht, dass er sich nicht später noch auswirken kann. Vielleicht verfolgte der Auditor ein bestimmtes anderes Ziel? Möglicherweise fällt Ihnen die Schwachstelle beim nächsten Audit auf die Füße, wenn Sie vergessen haben, sich darum zu kümmern?

    Lassen Sie das nicht geschehen und eliminieren Sie solche Schwachpunkte auch oder gerade dann, wenn sie nicht in den offiziellen Audit-Dokumenten zu finden sind. Sie tun sich damit selbst einen Gefallen – und verbessern Ihr System nachhaltig!

  39. Nach dem Audit ist vor dem Audit

Im Grunde ist es wie beim Fußball. Im Spiel zeigt sich, was man wirklich drauf hat. Hier sammelt man die Punkte, die man dann Schwarz auf Weiß sehen kann. Man kann aber nur dann im Spiel die optimale Leistung bringen, wenn man diese auch während jedes einzelnen Trainings abgerufen hat.

Wer also während des Audits in Top-Form sein möchte, muss dieses Niveau auch während des gesamten sonstigen Jahres haben. Andernfalls wird es für Sie als Einzelperson nicht beherrschbar sein, ob jeder Mitarbeiter oder Mitarbeiterin der anderen Fachabteilungen das Niveau hat, welches Sie sich im Audit wünschen.

Sie könnten das Audit als eine Art Kür verstehen. Hier heimsen Sie die Lorbeeren für die Arbeit des gesamten Jahres ein. Und zwar nicht die Arbeit der letzten vier bis acht Wochen – Blut, Schweiß und Schlaflosigkeit. Sie glänzen mit konstant guter Performance und wissen jeden Tag, dass Sie alles getan haben, um Ihrem Anspruch als Q-Enthusiast gerecht zu werden.

Diese 20 Verhaltensweisen ersetzen keineswegs ein gutes QM-System, stabile Prozesse und motivierte Mitarbeiter. Sie schaffen aber optimale Rahmenbedingungen für erfolgreiche externe Audits. Außerdem zeigen sie, dass Sie auf ganzer Linie professionell arbeiten.

Die Umsetzung der 20 Punkte wird sich nicht nur positiv auf externe Audits auswirken sondern wird ihre ganze Qualitätsarbeit wirksamer werden lassen!

Wenn Sie einige oder alle dieser 20 Punkte umsetzen, dann verspreche ich Ihnen, dass Sie und Ihr Team bei externen Audits erfolgreicher sein werden. Manche Aspekte werden sich sofort positiv auswirken, andere benötigen mehr Zeit. Es empfiehlt sich jedenfalls, alle einmal auszuprobieren um zu sehen, was Ihnen und Ihrem QM-System hilft.

Wenn Sie weitere Gedanken zum Thema „Erfolgreiche externe Audits“ haben, schreiben Sie gerne einen Kommentar auf dieser Seite. Ich freue mich auf jedes konstruktive Feedback von Ihnen!

QMOA026 – 20 Tipps für erfolgreiche externe Audits (Teil 1)

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden wohl gerne zumindest zeitweise auf externe Audits verzichten. Mit diesen Audits sind Stresspotential und Drucksituationen verbunden, man fühlt sich nicht gut genug vorbereitet und auch wenn Sie nicht unvorbereitet sind: irgendwie kommen Zertifizierungsaudits doch immer viel zu früh – ähnlich wie Weihnachten.

Sie wollen erfolgreich externe Audits meistern? In dieser Podcast-Episode beschreibe ich Ihnen die ersten 11 von insgesamt 20 Wegen und Verhaltensweisen, mit denen Sie in externen Audits rundum eine gute Figur machen und wie Sie die positiven Aspekte externer Überprüfungen nutzen können.

Indem Sie möglichst viele der beschriebenen Tipps beherzigen, erzielen Sie die folgenden Effekte:

  • Sie schaffen eine Vertrauensbasis zwischen Ihrem Team und dem Auditor (und dadurch Vertrauen zwischen Ihren Organisationen).

  • Sie beschäftigen Sich mit größerer Intensität und aus einem anderen Blickwinkel mit Ihren Themen. Ihr System wird dadurch reifer.

  • Externe Audits verlieren ihr Stresspotential und Sie können sie als Chance sehen

Weiterführende Informationen zu externen Audits

In einem Artikel des Blogs der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden Sie einen Grundlagen-Artikel über Audits. In diesem Artikel wird nicht nur beschrieben, was Audits eigentlich sind, sondern es wird auch auf unterschiedliche Arten von Audits eingegangen. Wenn Sie bisher wenig Erfahrung in Sachen Auditierung haben, dann ist dieser Artikel ganz sicher hilfreich für Sie!

Die Tipps, die ich in der Podcast-Episode beschreibe, gibt es auch als Blogartikel zum Nachlesen.

Einen toller Artikel, der sich mit der menschlichen Komponente externer Audits beschäftigt, habe ich auf der Webseite gmplan.eu gefunden. Es geht dort zwar um Firmen, die Ausgangsstoffe für Arzneimittel herstellen, der Artikel ist für alle anderen Lieferanten, die Besuch von ihren Kunden bekommen, genauso gut geeignet – nicht nur informativ sondern auch unterhaltsam geschrieben!

QMOA014 – Bewertung des QM-Systems. Teil 8 von 9

Im vorletzten Teil der Serie zu QM-Systemen beschäftigen wir uns mit der Bewertung des QM-Systems und seiner Leistung. Basis dafür sind das Leitbild, die Qualitätsstrategie und daraus abgeleitete Ziele, deren Erreichung wir mit verschiedenen Instrumenten messen und bewerten.

  • Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung
  • Interne Audits
  • Managementbewertung

Diese Analysen und Bewertungen sind eine wichtige Vorarbeit für das letzte Kapitel der ISO 9001: Die Verbesserung.

Weiterführende Links zum Thema „Bewertung des QM-Systems“

Die Seite „Business-Wissen.de“ hat zum Thema Managementbewertung bzw. Managementreview einen recht lesenswerten Artikel veröffentlicht, der gut zusammenfasst, worum es bei diesem Instrument geht.

Artikel der Blog-Kategorie „Audits“

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Aktualisiert: AuditPlus App im Test

Am 1. Februar 2017 habe ich drei Audit-Apps getestet. Eine davon die AuditPlus App von AuditComply. Auf meine Rezension hin hat sich Susan Fitzsimmons, COO von AuditComply mit mir in Verbindung gesetzt, sich für das indirekte Feedback bedankt und hat mir eine Woche später drei Stunden lang die Änderungen und Möglichkeiten, auf die ich in meinem Test nicht eingegangen bin, in einer Live-Präsentation näher gebracht.

Dieses Engagement und die Leidenschaft für ihr eigenes Produkt verdienen es aus meiner Sicht, dass ich meine Rezension mit den neu gewonnenen Erkenntnissen überarbeite. Der grundsätzliche Testbericht bleibt unverändert, ich füge die neuen Erkenntnisse mit horizontalen Linien und einem einleitenden Kommentar abgegrenzt, ein.

AuditPlus von AuditComply

Die App „AuditPlus“ stammt vom Softwarehersteller AuditComply. Diese App ist leider nur für das Apple iPad verfügbar, sodass ich sie auf dem iPhone nicht testen konnte.

Nachdem man auf der Webseite von AuditComply erfolgreich einen Account angelegt hat (für den relativ viele Informationen inklusive einer Firma bzw. Organisation angeben muss) und den Account per Mail bestätigt hat, gelangt man zu einem sehr hübschen Dashboard.


Aktualisierter Kommentar: Ganz allgemein muss ich gestehen, dass ich bei meinem initialen Test nicht bedacht habe, was man mit einer Audit-App alles machen kann: Interne und externe Audits für Qualität, Sicherheit, Hygiene. Außerdem alle Arten von Prüfungen und Checks durch Mitarbeiter, Attributkontrollen, und so weiter. Das hat mir erst das Gespräch mit Susan gezeigt.

Im Bereich des Dashboards besteht die Möglichkeit, benutzer- und rollenbasierte Profile anzulegen. Damit verknüpft sind verschiedene Berechtigungen. So kann beispielsweise der Administrator wesentlich andere Rechte haben als ein „normaler“ Qualitätsauditor oder ein Maschinenführer, der regelmäßige Produktprüfungen dokumentieren möchte.

In naher Zukunft soll es außerdem möglich sein, die App für Checks auch von PCs aus für Audits nutzen zu können. Bisher ist über PC lediglich die Verwaltung möglich.


Erstellen einer Vorlage

Schon hier wird erkennbar, dass das Programm über eine wahnsinnige Vielzahl von Funktionen verfügt. Die Software ist in englischer Sprache gehalten.
In der Sektion „Templates“ sind zwei Vorlagen voreingestellt: Ein umfangreiches BRC-Audit, das 78 Sektionen und 333 Anforderungen umfasst, sowie ein kleines Test-Audit.

Die Anlage einer eigenen Vorlage beginnt mit der Angabe einer Sektion unter der die einzelnen Anforderungen „Requirements“ angegeben werden. Jede Anforderung kann optional als Pflichtanforderung und mit einem Alarm versehen werden. Außerdem ist es möglich, zusätzliche Informationen in Form von Text anzugeben.

Leider ist es nicht über die App möglich, Vorlagen zu erstellen oder zu ändern. Es können lediglich Audits durchgeführt werden.


Aktualisierter Kommentar: Zusätzlich zu Kategorien und Anforderungen können auch Abteilungen angelegt und ausgewählt werden, sodass es sehr viel übersichtlicher wird, die richtige Vorlage für das passende Audit auszuwählen


Scoring & Grading

Auf der Homepage kann jede Anforderung mit einem „Scoring“ – also mit einer Bewertung – versehen werden. Diese Bewertungen können unterschiedlichster Natur sein: von Zahlenwerten bis zu „Minor, Major, Critical“ sind viele Dinge möglich.

Für die Gesamtbewertung kann ein „Grading“ erstellt werden, dies kann sehr schlicht gestaltet sein und nur eine Prozentzahl mit der Angabe „Certificate“ oder „No certificate“ angeben oder sehr detailliert von AA+ über D bis „No certificate).

Diese beiden optionalen Konfigurationsmöglichkeiten finde ich sehr unübersichtlich.

Durchführung und Fertigstellung des Audits

Die Verwendung der App nach Installation beginnt mit der Frage „Darf AuditPlus auf Ihren Standort zugreifen?“. Diese für die Verwendung der App äußerst irrelevante Frage habe ich sicherheitshalber mit „nicht erlauben“ quittiert.


Aktualisierter Kommentar: Auch hier muss ich gestehen, dass ich offensichtlich bei meinem Test nicht weit genug gedacht habe. Susan erklärte mir, dass Kunden durchaus von Fällen berichtet haben, in denen ein Auditor vorgab, an einem bestimmten Ort ein Audit durchgeführt zu haben – was dann jedoch tatsächlich gar nicht erfolgt ist. Für solch einen Fall eignet sich das Tracking des Standortes natürlich sehr gut.

Allerdings ist die Standortgenauigkeit vermutlich in den meisten Fällen nicht ausreichend, um einen bestimmten Ort innerhalb eines Gebäudes sauber darstellen zu können.


Die Durchführung des Audits auf dem iPad ist recht unübersichtlich. Fast immer, wenn man etwas eingibt oder auswählt, öffnet sich ein neues Fenster, was die Orientierung noch etwas mehr erschwert.


Aktualisierter Kommentar: Die App wird hinsichtlich der Übersichtlichkeit ständig verbessert. Rund alle sechs Wochen gibt es ein neues Update mit Verbesserungen und Neuerungen.


Will man ein Audit durchführen, wählt man aus den vorhandenen Vorlagen aus und geht die Anforderungen Schritt für Schritt durch, wobei die von mir verwendete Vorlage die Antwortmöglichkeiten „Yes / No / NA“ oder „Critical / Major / Minor / Compliant / NA“ erlauben.

Im Vergleich zu den anderen getesteten Apps bietet die AuditPlus-App eine gute Möglichkeit, Maßnahmen zu Korrektur oder Vorbeugung zu integrieren.

Sobald eine negative Antwort auf eine Anforderung gegeben wird, öffnet sich ein separates Fenster und man kann die Maßnahme entsprechend dokumentieren, terminieren und die Verantwortlichkeit festlegen (siehe Screenshot).

Nach Abschluss des Audits wird ein automatischer Bericht generiert, den man sich auch gleich zusenden kann. Spontan habe ich die Möglichkeit, den Auditbericht auch an andere Verteiler zu senden, nicht gefunden. Berichte sind auch hier im PDF-Format.

Optisch sind die Berichte gut strukturiert und gestaltet. Es ist auch hier die Möglichkeit gegeben, eine manuelle Signatur aufzubringen – oder ein voreingestelltes Unterschriften-Bild einzufügen. Was mir fehlt, ist die Option, geschossene Fotos direkt zu kommentieren, Kringel oder Pfeile einzufügen.


Aktualisierter Kommentar: Zum Zeitpunkt der Präsentation im Mai 2017 war noch in Arbeit, die Auditberichte künftig auf ein 1-Page-Format zu komprimieren.

Wenn man bereits ein paar Audits durchgeführt hat, kann man zwei sehr schöne Features nutzen: Die Suche (in quasi allen Feldern: Fragen, Antworten, Anforderungen, etc.) und die Möglichkeit der Verschlagwortung, sodass man bei einem Doppelklick auf ein Schlagwort die Punkte angezeigt bekommt, wo ein bestimmtes Schlagwort vorkommt und genau dorthin springen kann. Das macht die Navigation noch einmal erheblich übersichtlicher.


Als zusätzliches und nützliches Plus dieser App erhält man für offene Korrekturen und Verbesserungen regelmäßig Reminder per Mail. Das finde ich wirklich praktisch, gerade wenn man viele Audits durchführt. Das Nachhalten von Maßnahmen – sofern es zeitnah geschehen soll – ist ja eine zeitlich sehr anspruchsvolle Sache. Ich konnte allerdings während des Tests nicht herausfinden, ob man die offenen Maßnahmen zusätzlich auch an verantwortliche Mitarbeiter senden kann.

Eine Sache, die entweder versteckt ist oder nicht funktioniert, betrifft die Integration von Bildern in den Auditbericht. Im Auditbericht (Auditbericht einfügen) sind zwar 2 Bilder genannt, beide werden aber im Bericht selbst nicht angezeigt. Das ist sehr schade, denn dadurch erhalten Personen, die nicht beim Audit anwesend waren, kein so plastisches Bild über die Abweichungen und es kann auch eher zu Missverständnissen kommen.


Aktualisierter Kommentar: Hier ist in der Zwischenzeit nachgebessert worden, sodass die Bilder im Auditbericht an den richtigen Stellen zu sehen sind.

Die Möglichkeit, auf Bilder Kommentare, Markierungen oder Pfeile einzufügen, existiert nach wie vor nicht – laut AuditCoply wird dieses Feature aber bisher kaum nachgefragt, soll aber ab ca. Oktober 2017 verfügbar sein.


NEU: Verknüpfung mit ERP- und CRM-Systemen

Aktualisierter Kommentar: Eine Sache, auf die ich während meines Tests nicht stoßen konnte, ist die Möglichkeit von Schnittstellen zu ERP-Systemen wie SAP und CRM-Systemen. Außerdem besteht die Möglichkeit, die App mit Microsoft SharePoint zu verknüpfen und ein Front-End für die Eingabe von Maßnahmen durch Lieferanten einzubauen.

Kosten nach Ablauf der 31 Tage dauernden Testphase

Auch wenn die App mit besseren Statistiken, Maßnahmenverfolgung, Alarmoptionen und ansprechender Optik einige Vorzüge gegenüber anderen Audit-Apps hat, hat mich der Preis fast umgehauen.

Für eine Lizenz pro Monat und Person verlangt der Hersteller 60$. Zumindest bietet der Hersteller an, man könne mit dem Vertrieb in Kontakt treten, wenn man eine Gruppenlizenz erwerben möchte.

Meiner Ansicht nach rechtfertigen die zusätzlichen Optionen – die das Tool teilweise etwas unübersichtlich erscheinen lassen – diesen hohen Preis nur dann, wenn man wirklich massenhaft Audits durchführt und sehr viele unterschiedliche Maßnahmen tracken will.


Aktualisierter Kommentar: Die COO von AuditComply ließ mich wissen, dass eine Preisstaffelung durchaus möglich ist, sollten in einem Unternehmen mehrere Lizenzen verwendet werden sollen. Es gibt auch die Option, Lizenzen nicht zu personalisieren, sondern einen Pool anzuschaffen, der potentiell von allen angelegten Benutzern verwendet werden kann.


Fazit

Aktualisierter Kommentar: Berücksichtigt man die vielen Verwendungsmöglichkeiten, die hohe Frequenz der Updates und Optionen wie Schnittstellen zu anderen Systemen, erscheint der auf der Internetseite angegebene Preis von 60$ pro Lizenz und Monat doch eher gerechtfertigt als zum Zeitpunkt meines ersten Tests.

Ich fand die App schon beim ersten Test recht gut und muss gestehen, dass ich mich durch die persönliche Vorführung der App schon fast zu einer Art Fan geworden bin.

Warum richtig Feedback geben im Qualitätsbereich besonders wichtig ist

Feedback ist ein wichtiger Bestandteil der zwischenmenschlichen Kommunikation. Und Feedback geht in zwei Richtungen: Wir geben es und wir erhalten es.

Diese Rückmeldungen werden dafür genutzt, Erwartungen und Wünsche auszusprechen, Missverständnisse aus dem Weg zu räumen und wichtige Informationen über uns selbst zu erhalten.

In diesem Artikel möchte ich auf die besondere Situation eingehen, in denen Sich Beschäftigte im Qualitätswesen sehr häufig befinden:

Sie geben anderen Menschen ungefragt Feedback

Anderen Menschen, wie Mitarbeitern, Kollegen oder dem eigenen Partner Feedback zu geben, ist alleine schon manchmal nicht einfach. In bestimmten beruflichen Rollen müssen Personen anderen Menschen besonders häufig Feedback geben (oft in Form von Kritik).

Das geschieht dann immer in einer bestimmten Erwartungshaltung – also verfolgt ein Ziel oder ein gewünschtes Ergebnis.

Dieser Artikel beschäftigt sich damit, wie Sie dieses angestrebte Ziel mit den richtigen Feedback-Zutaten mit größerer Wahrscheinlichkeit erreichen.

Wie Qualitäter ständig Feedback geben

Je nachdem, welche Rolle dem Qualitätswesen in den einzelnen Unternehmen zukommt, müssen die Menschen dieses Teams mehr oder weniger häufig Feedback geben. Die meisten Personen, die ein solches Feedback erhalten, erhalten dies ungefragt – sie haben im Vorfeld nicht darum gebeten.

Einige der folgenden Situationen können ein Feedback in Form von Kritik für eine oder mehrere Personen zur Folge haben:

  • In Audits (während des Audits, in Nachbesprechungen und Auditberichten)
  • Bei Rundgängen
  • In Besprechungen
  • In Qualitäts-Auswertungen mit Interpretation
  • In KVP-Sitzungen oder Reklamationsbesprechungen
  • In Schulungen

Es geht hier oft darum, dass Fehler aufgetreten sind, ein Prozess nicht richtig funktioniert oder wichtige Vorgaben nicht ausreichend berücksichtigt werden. Wenn Sie daraufhin Feedback geben, dann erhoffen Sie sich davon, dass der Feedback-Nehmer sein Verhalten ändert.

Bestimmt haben viele von Ihnen schon die Erfahrung gemacht, dass Sie bestimmte Dinge scheinbar ohne Wirkung ständig wiederholen müssen.

Meiner Ansicht nach liegt das nie daran, dass Ihr Gegenüber begriffsstutzig oder dumm ist. Häufig liegt es daran, dass Sie die Feedback-Regeln nicht beachten und nicht auf Ihr Gegenüber eingehen.
Das kann verschiedene Folgen haben:

  • Die Verhaltensänderung ist nicht gegeben bzw. nur kurzfristig oder unzureichend
  • Sie stoßen auf Widerstand
  • Es gibt eine Verhaltensänderung in die entgegengesetzte Richtung

Wenn einer dieser Punkte zutrifft, dann haben Sie Glück, wenn sie es sofort mitbekommen. Nicht selten bekommen Sie erst viel später mit, dass Ihre eindringlichen Bitten nicht auf fruchtbaren Boden gefallen sind.

Und wie so oft sucht man dann die Ursache nicht bei sich selbst sondern bei anderen.

Mit diesen Feedback-Regeln mehr erreichen

Dies sind meine zehn Grundregeln für das Feedback-Geben. Es gibt viele Ratgeber zu diesem Thema. Einige meiner Punkte werden auch dort genannt, andere sind ein wenig anders formuliert. Mit diesen zehn Regeln habe ich aber beim Feedback geben die besten Erfahrungen gemacht.

Feedback-Regeln

  1. Bauen Sie Vertrauen auf

    Der erste Punkt ist bereits der schwierigste. Und er ist nur langfristig umzusetzen, denn der Aufbau von Vertrauen braucht Zeit. Wie oben beschrieben, erhoffen wir uns durch das Feedback an andere Menschen eine gewisse Verhaltensänderung.

    Es gibt zwei Faktoren, die entscheidend dazu beitragen, dass wir das Feedback anderer Menschen annehmen: Wir vertrauen diesen Menschen oder wir fürchten uns vor Konsequenzen. Hier werden die zwei Arten der Motivation angesprochen: Wir folgen jemanden, weil wir WOLLEN (intrinsische Motivation) oder, weil wir MÜSSEN (extrinsische Motivation).

    Wenn Sie sich fragen, welche der beiden Situationen Ihnen lieber ist, dann kommen Sie sehr schnell dahinter, welche Variante grundsätzlich die bessere ist. Indem Sie die weiteren neun Regeln konsequent befolgen, bauen Sie sukzessiv Vertrauen auf.

  2. Kritisieren Sie nur unter vier Augen

    Wenn Ihr Feedback Kritik beinhaltet, dann kritisieren Sie, wenn immer möglich, nur unter vier Augen. Niemand wird gern von anderen Menschen bloßgestellt. Diese Situation sollten Sie also unbedingt vermeiden.

    Gerade Vorgesetzte glauben, Kritik vor versammelter Mannschaft üben zu müssen. Davon erhoffen sie sich vermutlich eine Art Exempel-Charakter für das restliche Team. Und vielleicht glauben sie auch, dass so eher eine Verhaltensänderung eintritt, denn diese Situation will der Mitarbeiter ja sicher nicht noch einmal erleben.

    Motivierte Menschen machen Fehler nicht gern. Schon allein deshalb würden sie sich vernünftig geäußerter Kritik nicht verschließen und sie umsetzen. Ihnen sollten Sie unbedingt solche extremen Stresssituationen ersparen. Im Sinne Ihres Ziels und der Vertrauensbildung.

  3. Kritisieren Sie zum richtigen Zeitpunkt

    Mit dieser Regel ist sind nicht Uhrzeit und Datum an sich gemeint. Ich meine damit, dass Sie einen Zeitpunkt für Ihr Feedback wählen sollten, in dem der Empfänger emotional bereit dazu ist.

    Es ist zum Beispiel ein Unterschied ob eine Person entspannt oder im Stress ist. Auch hat es wenig Sinn, eine Person zu kritisieren, wenn sie sich gerade selbst wegen eines Fehlers schwere Vorwürfe macht. Dann ist es unter Umständen gar nicht notwendig, dass Sie noch einmal in dieselbe Kerbe schlagen.

    Denn nur wenn eine Person bereit für Feedback ist, wird sie es sich auch annehmen können.

    Bis vor einigen Jahren war ich Fußball-Torwart. Dabei habe ich es über die Kreisklasse nicht wirklich hinausgebracht. Meine Leistungen waren teilweise stark schwankend. Aber wenn ich an einem Gegentor die Schuld trug, wusste ich das immer selbst.

    Es war für mich eine große Erleichterung, wenn sich ein Trainer nach einem Spiel seine Kommentare zu einem eher unglücklichen Gegentor verkniff, weil er wusste, dass ich mir deshalb bereits selbst Vorwürfe machte.

    Mit etwas Abstand – zum Beispiel beim nächsten Training – ist es mir deutlich leichter gefallen, sachlich über die Spielsituation nachzudenken und an einer Verbesserung zu arbeiten.

  4. Geben Sie das Feedback möglichst unmittelbar

    Feedback muss möglichst unmittelbar geäußert werden – unter Berücksichtigung des richtigen Zeitpunktes und der Ungestörtheit. Die kritisierte Person muss die konkrete Situation noch möglichst frisch vor Augen haben.

    Ich bin einmal im Rahmen eines Mitarbeiterjahresgesprächs im Dezember für ein Fehlverhalten gerügt worden, das ich im Februar desselben Jahres begangen habe. Glauben Sie, dass ich mich noch lebhaft an die Situation erinnern konnte, auf die mich mein damaliger Chef ansprach?

    Erinnern konnte ich mich zwar grob aber ich habe der Situation keine besondere Bedeutung beigemessen – und auch nach der geäußerten Kritik – zehn Monate später – leuchtete mir der Rüffel nicht ein bzw. ich war überrascht, dass mein Chef sich die Sache so lange gemerkt und nicht vorher etwas gesagt hatte.

    Ich habe mir fest vorgenommen, eine solche Situation gegenüber meinen Mitarbeitern zu vermeiden. Und zwar aus zwei Gründen:

    • Je mehr Zeit zwischen Fehlverhalten und Feedback verstreicht umso höher ist das Risiko, dass das Fehlverhalten erneut auftritt – denn Sie haben ja nichts gesagt! Eine Verhaltensänderung kann also schneller wirksam werden.
    • Je länger Sie warten, bis Sie Kritik äußern, desto mehr verlieren Sie Ihre Glaubwürdigkeit darüber, dass eine Sache Ihnen wirklich wichtig ist.

    Es spricht gerade bei kleineren Dingen nichts dagegen, einmal ein Auge zuzudrücken und zu warten, ob die Situation ein zweites Mal auftritt. Aber spätestens dann müssen Sie aktiv werden.

  5. Kritisieren Sie nur Dinge, die der Kritisierte selbst ändern kann

    Wenn Sie eine Person kritisieren, dann muss sie den Kritikpunkt auch selbst ändern können. Wenn Sie zum Beispiel einen Mitarbeiter der Produktion für eine Sache kritisieren, die dieser aufgrund von Zielen seines Vorgesetzten genauso umsetzt, wie Sie es für unrichtig erachten, wird er Ihr Feedback wohl kaum annehmen können.

    Wenn es sich um einen systematischen Fehler handelt, dann müssen Sie dafür die Person kritisieren, die für das System verantwortlich ist. Also zum Beispiel den Abteilungsleiter. Der muss dann – wenn wirklich notwendig – die Vorgaben ändern. Oder zumindest stoßen Sie so eine Diskussion an.

    Deshalb lohnt es sich, einen Sachverhalt auf seine Ursachen hin zu prüfen. Wer trägt ursächlich die Verantwortung? Das ist dann die Person, auf die Sie zugehen sollten.

  6. Formulieren Sie klar und konkret

    Je klarer und konkreter Sie Ihr Feedback formulieren, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gegenüber auch etwas damit anfangen kann. Hilfreich ist hier die Beschreibung einer oder mehrerer konkreter Situationen. Sie können auch mit Vergleichen zur Veranschaulichung arbeiten.

    Vermeiden Sie unbedingt Verallgemeinerungen. Die Wörter „immer“, „schon wieder“ oder „ständig“ deuten auf solche Verallgemeinerungen hin. Mit denen kann für gewöhnlich niemand, der sich unbewusst ungünstig verhält, etwas anfangen.

  7. Beschreiben Sie Risiken anstatt Leistung zu bewerten

    Halten Sie sich immer vor Augen, dass Sie und Ihr Gegenüber unterschiedliche Rollen im Unternehmen innehaben. Wenn Sie kritisieren, sollten Sie deshalb möglichst auf persönliche Wertungen verzichten. Eine Bewertung der Leistung einer Einzelperson wird diese fast immer mit einer Verteidigungshaltung quittieren.

    Besser ist es, auf die Risiken des beobachteten Fehlverhaltens aufmerksam zu machen. Was kann im schlimmsten Fall passieren? Sie ermöglichen dem Feedback-Nehmer damit, sich zu überlegen, ob er sich vorstellen könnte, die Verantwortung für Konsequenzen, die aus diesem Risiko erwachsen können, selbst zu tragen. Das wird selten der Fall sein, wenn wir mit vernünftigen Menschen zu tun haben.

  8. Machen Sie dem Feedback-Nehmer klar, warum sich die Änderung seines Verhaltens für ihn lohnt

    Im vorigen Tipp ging es darum, Personen mögliche negative Auswirkungen ihres Handelns aufzuzeigen. Wann immer Sie können, sollten Sie Ihre Argumentation umdrehen und Ihr Feedback so aufbauen, dass Sie Ihrem Gegenüber erklären, was es für positive Folgen hätte, wenn sie sich Ihr Feedback künftig zu Herzen nimmt.

    Sie machen es dadurch dieser Person zu einer erstrebenswerten Sache, sich konform zu verhalten.

    Hier sollten Sie aber vorsichtig sein: Vermeiden Sie, unnötig Druck aufzubauen oder Drohungen auszustoßen. Je häufiger Sie auf diese Mittel zurückgreifen müssen, desto häufiger wissen Sie, dass Sie mit der Befolgung der Feedback-Regeln nicht erfolgreich gewesen sind. Nur in wenigen Fällen ist eine Eskalation tatsächlich notwendig. Oft werden Situationen nur unnötig aufgebauscht.

  9. Machen Sie deutlich, wie es richtig geht

    Echte Kritik besteht nicht nur aus dem Aufzeigen von Fehlverhalten. Sie müssen demjenigen, dem Sie Feedback geben, auch erklären, was konkret geändert werden muss. Zum einen, weil manchmal tatsächlich nicht bekannt ist, wie man sich hätte verhalten müssen. Zum anderen um Missverständnisse vorzubeugen und um eine andere Argumentationsgrundlage zu haben, wenn es erneut zum selben Fehlverhalten kommt.

    Und ein weiterer wichtiger Punkt: Seien Sie Vorbild in dieser Sache!

  10. Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse des Empfängers

    Wie bereits mehrfach erwähnt, erfüllen alle Mitarbeiter im Unternehmen eine gewisse Rolle – je nachdem, für welche Aufgabe sie eingestellt sind. Dementsprechend arbeiten sie möglicherweise an anderen Zielen als Sie. Oder gar an Zielen, die den Ihren entgegengesetzt sind.

    Einen guten Mitarbeiter zeichnet aus, dass er die Anforderungen des Vorgesetzten erfüllt. Das bedeutet, jeder Mitarbeiter kombiniert nach persönlicher Auffassung seine eigenen Bedürfnisse mit den Anforderungen des Vorgesetzten.

    Wenn Sie da jetzt quasi dazwischenfunken, dann sollten Sie sicherstellen, dass Sie dies zum einen nur in einer Sache tun, die dem Erfolg des Unternehmens schaden kann. Zum anderen müssen Sie die Bedürfnisse und die Situation der Person berücksichtigen, die Sie kritisieren möchten.
    Was hat er oder sie für einen Vorgesetzten? In welcher Situation befindet sie sich gerade?

    Je genauer Sie die Gesamtsituation betrachten und durchdenken, umso leichter fällt es Ihnen, eine Person genauso anzusprechen, wie diese es braucht um Feedback annehmen zu können.

Beobachten Sie und geben Sie erneut Feedback

Wenn Sie eine Person kritisieren, beobachten Sie deren Verhalten ab diesem Zeitpunkt und wenn es sich entsprechend Ihrer Erwartungen entwickelt, dann geben Sie dieser Person ein positives Feedback. Das sind Sie dieser Person schuldig!

Es passiert oft, dass wir auf Fehler aufmerksam gemacht werden, oder diese selbst bemerken. Dann gehen wir auf die verantwortliche Person zu und bitten um eine bestimmte Verhaltensänderung. Danach hört diese Person aber nie wieder was von uns. Nach dem Motto: Nicht geschimpft ist genug gelobt.

Wertschätzung sieht anders aus.
Zeigen Sie der kritisierten Person, dass Sie mit der Änderung des Verhaltens entsprechend der Absprache zufrieden sind und dass Ihnen die Änderung überhaupt aufgefallen ist. Das zeugt von echtem Interesse für die Prozesse in diesem Bereich und von Wertschätzung für diesen Menschen.

Und sollte sich das Verhalten nicht in die notwendige Richtung verändert haben, geht der Feedback-Kreislauf wieder von vorn los.

Vergessen Sie die Sandwich-Methode!

Von der Sandwich-Methode spricht man dann, wenn man Kritik zwischen zwei Scheiben positive Botschaften packt. Viele Chefs erhoffen sich davon, dass ein Mitarbeiter Kritik dann besser aufnimmt.
Das einzige, was dadurch aber erreicht wird, ist eine Verwässerung Ihrer Botschaft. Es kann nämlich Zweierlei passieren:

  • Der Mitarbeiter nimmt die beiden positiven Botschaften auf und blendet die Kritik aus
  • Der Mitarbeiter nimmt sich der Kritik an, hört aber die positiven und durchaus zutreffenden Botschaften nicht

Sie sollten daher Lob und Kritik stets trennen. Das heißt aber nicht, dass Sie ein Kritikgespräch nicht damit beginnen dürfen, Ihrem Mitarbeiter Wertschätzung entgegenzubringen. Denn die ist die Basis für Vertrauen und Vertrauen die Basis dafür, dass Personen Kritik annehmen.

Sandwich-Methode

Bauen Sie nur Druck auf, wenn es wirklich notwendig ist

In diesem Artikel habe ich Situationen beschrieben, in denen Sie Menschen zu einer Verhaltensänderung bewegen wollen, ohne ihnen disziplinarisch vorgesetzt zu sein. Das ist im Grunde die Königsklasse der Mitarbeiterführung.

Und weil viele Menschen das nicht können, greifen sie gleich zur Eskalations-Keule und petzen beim Vorgesetzten eines Mitarbeiters oder gehen gleich zum Geschäftsführer. Aus meiner Sicht ist das eine Bankrotterklärung für das eigene Standing und die eigene Überzeugungskraft.

Das Mittel der Eskalation oder das Herbeiführen von Drucksituationen sollten Sie aus meiner Sicht nur dann anwenden, wenn Sie mit dem richtigen Geben von Feedback wirklich gescheitert sind und so nicht mehr weiterkommen.

Es gibt Menschen, die sind vernünftigen Argumenten nicht zugetan und brauchen eine spezielle Ansprache, die in der Regel nur der direkte Vorgesetzte anwenden kann. Wenden Sie diese Mittel zu häufig an, wird man Sie immer weniger Respektieren, Ihre Anliegen immer weniger wichtig finden und Sie werden Ihre Ziele immer weniger oft erreichen.

Fazit

Feedback geben ist das vielleicht schwierigste Kapitel in der Führung von Menschen. Wenn Sie den Menschen, die Sie führen möchten, noch dazu nicht direkt vorgesetzt sind, bleibt Ihnen nur der Aufbau von Vertrauen.

Die so geführten Personen müssen die Einsicht erlangen, dass es für sie, ihren Bereich und das Unternehmen günstig ist, Ihr Feedback anzunehmen.
Dann wird sich langfristig eine gute Feedback-Kultur etablieren und Sie werden mit Ihren Anliegen deutlich häufiger Erfolg haben.