Dokumentation

Beim Thema Dokumentation vertrete ich die Ansicht: So viel wie nötig, so wenig wie möglich. Klar ist, es gibt an einigen Stellen unserer heutigen Zeit eine gewisse Dokumentationspflicht. Und an anderen Stellen – nämlich dann, wenn es um Wissenstransfer geht – kommt diese Dokumentation manchmal zu kurz.

Man kann grob in zwei unterschiedliche Arten von Dokumenten in Qualitätsmanagementsystemen unterscheiden: Vorgabedokumente und Nachweisdokumente. Die erste Kategorie beschreibt, wie ein Prozess abzulaufen hat, wer was an welcher Stelle und in welcher Form zu tun hat. Nachweisdokumente sollen nachweisen, dass bestimmte Prozessschritte formell korrekt erfolgt sind oder es sind Mess- oder Analysenwerte zu dokumentieren.

Wann immer ich über Dokumentation schreibe, sind mir Transparenz, Klarheit, Übersichtlichkeit und ihre Notwendigkeit beziehungsweise ihr Nutzen sehr wichtig.

056 Qualität im Außendienst verbessern

Der Titel lautet „Qualität im Außendienst verbessern“. Im Kern dieser Episode beschäftigen wir uns mit drei klassischen Themen im Qualitätsmanagement so ziemlich jeder Organisation:
  • Mitarbeiter für Neues begeistern – insbesondere dann, wenn es für sie Mehraufwand bedeutet.
  • Dokumente an mehrere Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten verteilen
  • Bestätigungen zur Kenntnisnahme erhalten und archivieren
Diese drei Bereiche gelten natürlich auch, wenn Sie nicht im Qualitätsmanagement tätig sind. Der Q-Enthusiast beschäftigt sich in erster Linie mit Qualität und deshalb bitte ich um Nachsicht für diese Einschränkung. Ein Aspekt, den ich in den kommenden Zeilen komplett außer Acht lasse, ist fachliche Kompetenz. Für alle weiteren Ausführungen ist die Beherrschung des Fachs, in dem die Mitarbeiter tätig sind, absolut notwendig. Stellen Sie sich Pflegekräfte vor, die dokumentieren bis zum Umfallen. Die Ihre Arbeitsanweisungen verschlingen und begeistert jede Lesebestätigung anklicken. Und die keine Ahnung davon haben, wie man Menschen pflegt, spritzen setzt oder Medikamente verabreicht. Über Qualität brauchen wir dann wohl nicht mehr sprechen.

Also wie nun die Qualität im Außendienst verbessern?

Wir haben festgehalten, dass die Mitarbeiter fachlich qualifiziert und persönlich geeignet für die Aufgaben sind, die Sie ihnen zuweisen. „Leider“ bleiben das Unternehmen, das Umfeld und die Mitarbeiter nicht immer auf demselben Stand: Rahmenbedingungen ändern sich, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und die Firma möchte Prozesse weiterentwickeln.
Das Stichwort heißt „Veränderung“.
Und wenn wir Veränderungen herbeiführen wollen, bedeutet das automatisch, dass Menschen sich verändern müssen. Nicht alle tun das freiwillig. Man kann Angst vor Veränderung haben (z.B. Angst um den eigenen Arbeitsplatz). Oder auch einfach nur dass das eigene Leben schwieriger wird. Die meisten Mitarbeiter sind von Haus aus motiviert und möchten ihre Sache möglichst gut machen. Beispielsweise über ein schlechtes Change-Management können wir diese Motivation zerstören. Schlechte Kommunikation, zu häufige oder zu große Änderungen ohne entsprechende Begleitung können mögliche Gründe sein. Es entwickelt sich Widerstand gegen die Änderung.

Das WARUM ist der Schlüssel

Der wichtigste Schlüssel für Akzeptanz und Umsetzung von Veränderungen ist eine sinnvolle Begründung. Die erste Reaktion der meisten Menschen auf Veränderungen ist: Was habe ich davon? Oder: Wie beeinflusst das mein Leben und meine Arbeit? Im zweiten Schritt denken wir an Kunden, Patienten oder unser Umfeld. Es mag selbstlose Menschen geben, die als Erstes an diese Personengruppe denken und für die sie selbst erst an zweiter Stelle kommen. Das ist auch in Ordnung. Und ich glaube, das sind eher Ausnahmen. Das dritte und am wenigsten motivierende Warum hat mit Notwendigkeiten zu tun:
  • Die Geschäftsführung hat beschlossen…
  • Die Vorgabe kommt „von ganz oben“…
  • Der Gesetzgeber zwingt uns dazu…
Hinter jeder Veränderung steckt eine Absicht. Und die gilt es zu ergründen. Das gilt auch für Monster wie die Datenschutz-Grundverordnung 🙂 Egal ob uns die Sache gefällt oder nicht: Wir sollten sie hinterfragen und die Absichten dahinter verstehen können. Und diese Erkenntnisse mit unseren Mitarbeitern teilen. Viele Menschen sind daran interessiert, die Hintergründe zu erfahren. Ein besseres Verständnis hat noch niemandem geschadet. Fehlen saubere Begründungen, riskieren Sie außerdem die Entstehung von Gerüchten und Mythen. Nochmal auf den Punkt gebracht: Jede Änderung sollten Sie gegenüber den Mitarbeitern begründen und erklären können. Im besten Fall zeigt diese Begründung auch Chancen und Risiken auf. Wenn Sie die Mindset-Basis geschaffen haben, können Sie die eher technisch-organisatorischen Hürden in Angriff nehmen: Wie verteilen Sie wissen? Wie holen Sie Lesebestätigungen ein? Und wie erhöhen Sie von der technischen Seite die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter für zusätzliche Dokumentation?

Mitarbeiter für neue Abläufe und zusätzliche Dokumentation „begeistern“

Wenn wir um neue Vorgaben nicht herumkommen, dann sollte es unser Antrieb sein, das „Verdauen“ dieser Vorgaben möglichst leicht zu machen. Und zwar nicht sich selbst als QM, sondern den Mitarbeitern. Viele Qualitätsmanager denken in erster Linie daran, wie sie Informationen möglichst schnell und bequem (und angeblich ISO-konform) an die Mitarbeiter verteilen können. So entstehen Doku-Monster. Die wir hoffen, mit Dokumentenmanagement-Systemen bekämpfen zu können. Zu selten wird darauf geachtet, was die Mitarbeiter benötigen, um richtig arbeiten zu können. Deshalb schlage ich vor, dass Sie Änderungen in Vorgaben und Dokumentation an zwei Prinzipien ausrichten:
  1. Ist das, was Sie mitteilen wollen verständlich?
  2. Wurde alles weggelassen, was nicht unbedingt gebraucht wird?
Wenn die Mitarbeiter in Ihrer Firma wissen, dass Sie sich in Ihren Anweisungen auf das absolut notwendige beschränken und auch nur das dokumentiert werden muss, was wirklich bedeutsam ist und Mehrwert bringt, dann besteht viel weniger Widerstand. Dann ist es allenfalls ein notwendiges Übel – und die Konsequenzen sind bekannt, wenn wir es nicht tun. Wie bei der Einkommensteuer-Erklärung. Nochmal kurz zu den Doku-Monstern: Wie strukturieren Sie Ihre Arbeitsanweisungen und Verfahrensbeschreibungen? Ich kenne einige Unterteilungen, die mehr oder weniger genauso in vielen Unternehmen eingeführt sind:
  1. Zweck
  2. Verantwortlichkeiten
  3. Begriffe und Abkürzungen
  4. Beschreibungen
  5. Änderungsdienst
  6. Dokumentation und Aufbewahrung
  7. Mitgeltende Dokumente
Es scheint fast so, als ob diese (und modifizierte) Einteilungen von ein und demselben Berater kreiert worden ist und sich Branchen übergreifend durchgesetzt hat. Wenn ich als Abteilungsleiter ein solches Dokument prüfe, fokussiere ich mich fast immer auf den Zweck (da ist es wieder, das Warum!), die Beschreibung der Abläufe bzw. der Anweisung und eventuell interessieren mich noch die mitgeltenden Unterlagen. Meist beschreiben wir den Zweck eines Dokuments dermaßen umständlich und mit so vielen Worten, dass für Leser unverständlich wird, worum es im Kern geht. Viele Unternehmen arbeiten im Kapitel der Beschreibung mit Flussdiagrammen, in denen die Verantwortlichkeiten bereits integriert sind – und führen diese in einem anderen Kapitel EXTRA auf. Oder noch besser: In jedem Dokument steht in diesen Kapiteln exakt derselbe Text! Zum Beispiel bei den Begriffen, der Aufbewahrung oder dem Änderungsdienst. Das verstehe ich nicht unter Einfachheit für Mitarbeiter. Das sollte an einer anderen Stelle beschrieben werden. Also nochmal: Weglassen, weglassen, weglassen. Da sollte nur das stehen, was unbedingt notwendig ist un die Vorgaben zu verstehen und umzusetzen.

Verbreitung von Dokumenten an Mitarbeiter, die dezentral organisiert sind (Außendienst)

Gerade wenn Menschen viel unterwegs und selten im Büro sind, sollten Informationen dort und dann verfügbar sein, wo sie konsumiert und gefunden werden können. Wenn ich zum Beispiel im Vertriebsaußendienst tätig bin und dafür bezahlt werde, mit Kunden gute Kontakte zu pflegen und Aufträge an Land zu ziehen, würde ich es als extreme Belastung empfinden, wenn ich ständig nach Ende meiner eigentlichen Arbeitszeit noch Dokumente per Mail bekomme, die ich mir durchlesen soll. Wenn Sie es gewöhnt sind, Ihre E-Mails auf dem Smartphone zu lesen, dann haben Sie unter Umständen sogar das Problem, Dokumente auf diesem Gerät gar nicht lesen zu können. Sie müssen also unter Umständen warten, bis sie nach der Dienstreise wieder im Office sind und sich dann durch den Wust an Korrespondenz wälzen – die neue Arbeitsanweisung hat da möglicherweise nicht die höchste Priorität und rutscht im Postfach immer weiter nach unten. Seitens Mindset können Sie hier auch einiges tun: Einen sinnvollen Betreff wählen – der eventuell sogar neugierig macht. Und darauf achten, dass Dokumente so formatiert sind, dass sie mobil gelesen werden können. Zu einer nicht-schriftlichen Empfehlung komme ich weiter unten.

Schulungsnachweise für bereitgestellte Dokumente einholen und Wirksamkeit prüfen

Klarer Fall: Schulungsnachweise (und Wirksamkeitsprüfung) sind eine wichtige und gleichzeitig oft herausfordernde Sache. Auch wenn alle Mitarbeiter am selben Standort sitzen. Man muss Listen ausdrucken und von jedem Mitarbeiter unterschreiben lassen. Wenn Dokumente im Selbststudium „gelernt“ werden, es also keine Schulung gibt, ist es noch anstrengender, die nötigen Unterschriften einzusammeln. Hauspost? Hinlaufen? Puh! Kombinieren Sie das Ganze noch mit der Wirksamkeitsprüfung, tun Sie gefühlt nichts anderes mehr. Eine Option ist, mit Outlook (oder anderen Mail-Programmen) zu arbeiten. Zum Beispiel können Sie dort Lesebestätigungen anfordern. Diese kann man aber als Nutzer auch verweigern – und schon klappt das ganze System nicht. Vor rund 10 Jahren habe ich mir mit Abstimmungsschaltflächen in Outlook geholfen. Wenn ich ein Dokument verteilt habe, mussten die Empfänger auf die Schaltfläche „Gelesen, verstanden und akzeptiert“ klicken. Diese Schaltfläche kann man relativ einfach konfigurieren. Heute würde ich das ganz anders machen. Denn ich habe viel Zeit damit verbracht, diese Bestätigungen zu sammeln, zu archivieren, einzutragen, welche Bestätigung ich schon habe und wen ich noch ermahnen muss. Doch nun endlich zu meinen Vorschlägen, wie sich diese Probleme mit zwei Tools lösen lassen:

Verwenden Sie Podcasts für die Wissensvermittlung

Podcast bzw. Audio ist ein sehr gutes Format für die Wissensvermittlung. Insbesondere dann, wenn dann, wenn Konsumenten den überwiegenden Teil ihrer Zeit nicht an einem festen Büroarbeitsplatz verbringen. Über die Stimme hat man einen direkten Eingang in das Gehirn der Hörer und kann Botschaften wesentlich zielgerichteter vermitteln als über reinen Text. Texte können dabei natürlich immer als Ergänzung oder Grundlage betrachtet werden. Ein Podcast bietet über die „Folge-Notizen“ auch immer die Möglichkeit, Texte dort entweder vollständig hinein zu kopieren oder einen Link anzugeben, unter dem dar komplette Inhalt gefunden wird. Einen internen Podcast können Sie mit vielen weiteren Inhalten anreichern:
  • Vorstellung der Mitarbeiter, ihre Aufgaben, Erfahrungen und an welchen Standorten sie arbeiten
  • Tipps zum Umgang mit schwierigen Situationen (z.B. Patienten, Krankheiten, Kunden, Lieferanten, etc.)
  • Interview mit Experten aus Forschung, Technik, Herstellern
Wenn Sie Interesse daran haben, tiefer in dieses Thema einzusteigen, können Sie mir gerne eine E-Mail schreiben (florian.frankl[at]q-Enthusiast.de). Wir vereinbaren dann ein Telefonat und klären, ob ich Ihnen bei der Erreichung Ihrer Ziele behilflich sein kann. Die technischen Voraussetzungen sind relativ gering. Ein Mikrofon und eine Software zum Schneiden der Audiodateien. Schon kann es losgehen. Dabei ist die einfachste Variante, die Anweisungen einfach vorzulesen. Eleganter, interessanter und lebendiger ist es natürlich, mit der Stimme zu spielen, Erfahrungen einfließen zu lassen und so der „drögen Theorie“ mehr Leben einzuhauchen. Ich kann Ihnen gerne anbieten, die Inhalte für Sie einzusprechen.

Audioformate als „Video“ nutzen

Bestimmte Inhalte eignen sich nicht für reine Audio-Produktionen. Zum Beispiel die Erklärung von Formblättern. Das klappt eher weniger, wenn die Hörer das Formblatt nicht vor sich sehen. Man kann die Audio-Erklärung mit einfachen (und ebenfalls kostenlos verfügbaren) Mitteln in ein Video mit Standbild umwandeln. Noch ein kleiner Schritt weiter: Ein so genannter Screencast. So wie zum Beispiel auch Excel-Erklärvideos erstellt werden können. Diese Inhalte können Sie dann auf eine Videoplattform hochladen (z.B. Youtube oder Vimeo). Sie können Einstellungen treffen, die verhindern, dass die Videos von Menschen gesehen werden, die nicht für Ihre Organisation arbeiten. Selbst wenn Sie keine Videoplattform nutzen möchten sondern die Dateien lieber auf Ihrem eigenen Server liegen lassen, sind Audio und Video hervorragende und einfach zu bedienende Formate zur effizienten Wissensvermittlung.

Verwenden Sie eine QS- oder Audit-App

Der zweite Tool-Tipp kombiniert die Verteilung von Wissen/Dokumenten und das Einholen der Bestätigungen. Darüber hinaus macht er das Leben der „ortsunabhängig“ arbeitenden Mitarbeiter leichter und Sie können relativ leicht die Prüfung der Wirksamkeit mit integrieren. Wenn Sie mit einer QS- oder Audit-App arbeiten, können Sie all diese Herausforderungen mit einem Tool erschlagen. Als Qualitätsmanager machen Sie am PC die Vorgaben und bei jedem Öffnen der App, die auf den Smartphones der MitarbeiterInnen installiert sind, werden die Informationen aktualisiert (natürlich Internetanbindung vorausgesetzt). Sie kreieren Prüfpläne und integrieren das notwendige Wissen in Form von Arbeitsanweisungen, wie Sie sie im Unternehmen nutzen. Darüber hinaus können Sie notwendige Tätigkeiten in den Prüfplan integrieren, die von den Mitarbeitern abgearbeitet werden müssen. Sie können angeben, dass diese bestätigt werden müssen. Das ist auch als Pflichtfeld möglich -> Vor weiterer Bearbeitung muss ein Schritt abgeschlossen werden. So könnten Sie sicherstellen, dass zuerst ein Dokument gelesen wird bevor die darin beschriebene Tätigkeit verrichtet werden kann. An dieser Stelle könnten Sie auch die Verständnisprüfung integrieren. Sie tragen Fragen ein, deren Beantwortung nur möglich ist, wenn man das Dokument vorher gelesen hat. Auch das muss wiederum bestätigt werden. So haben Sie alle Informationen an einem Fleck, haben einen hervorragenden Überblick und den Mitarbeitern fällt es leichter, sich um dokumentarische Aufgaben zeitnah zu kümmern. Manche Apps bieten sogar die Möglichkeiten, per GPS zu tracken, ob Mitarbeiter an einem bestimmten Ort gewesen sind. Man könnte so also nachvollziehen, ob und wann ein bestimmter Patient behandelt bzw. besucht worden ist. Ob und warum man das tun möchte, überlasse ich jedem selbst. Aber die Möglichkeit besteht. Ich habe die App AuditPlus ausführlich getestet und kann sie empfehlen. Sie bietet die Möglichkeit, so gut wie alle Funktionen kostenfrei zu testen – und die Registrierung ist ziemlich einfach.

Fazit: Möglichkeiten der Digitalisierung im QM nutzen!

Die beiden Tools „Podcast“ und „App“ sind nicht wirklich neu. Beides gibt es seit mehreren Jahren. Dennoch schrecken viele Unternehmen davor zurück, auf diese Hilfsmittel zurückzugreifen. Meist aus Unwissen, manchmal aufgrund der Auflagen und des Aufwandes, die damit verbunden sind. Zum Beispiel muss man sich mit der Technik befassen und auch der Datenschutz darf nicht außer Acht gelassen werden. Die Digitalisierung ist auch im Qualitätswesen ein Teil unserer Zukunft. Und diesen Teil sollten wir unbedingt mitgestalten statt uns von äußeren Umständen treiben und verändern zu lassen. Und bitte vergessen Sie nicht, dass Sie und die am Prozess beteiligten Mitarbeiter das richtige Mindset haben müssen. Sonst helfen die teuersten Tools kein Bisschen weiter.

051 – Vorteile einer Zertifizierung. Interview mit Loïc Mesqui

Wenn ich Qualitätsmanager danach frage, welches ihrer Meinung nach die Vorteile einer Zertifizierung sind, bekomme ich häufig eine Antwort, die keine ist: „Unsere Kunden fordern eine Zertifizierung“. Dabei ist etwas, das die Kunden fordern, kein Vorteil in einem Sinn, den ich mit meiner Frage bezweckt hatte. Hat der Kraftakt, ein Managementsystem zur Zertifizierungsreife zu bringen, nicht mehr zu bieten?

Welches sind die Vorteile einer Zertifizierung?

Sicherlich bietet eine erfolgreiche Zertifizierung mehr als nur ein Blatt Papier. Dieses Dokument ist der Nachweis darüber, dass ein Unternehmen bestimmte Verfahren beherrscht und sich stetig weiterentwickelt. Darüber hinaus gibt es viele weitere Dinge, über die zertifizierte Unternehmen beherrschen. Doch gibt es DAS eine schlagende Argument, weshalb sich ein Unternehmen unbedingt einem Zertifizierungsprozess unterwerfen muss?

Selbst wenn Kunden eine Zertifizierung nicht zwingend fordern, so hat man es doch erheblich einfacher, wenn eine solche zu einer einschlägigen Norm vorhanden ist: Man spart sich die Beantwortung bestimmter Fragen in Kundenfragebögen und möglicherweise werden auch in Kundenaudits andere Fragen behandelt.

Was kostet es, keine Zertifizierung zu haben?

Wenn die Frage, welches die Vorteile einer Zertifizierung sind, so schwer zu beantworten ist, dann vielleicht anders herum: Worauf verzichten Unternehmen, die keine Zertifizierung haben? Um dieser spannenden Frage nachzugehen, habe ich mir einen Experten ins Interview geholt: Loïc Mesqui ist Gründer und Geschäftsführer der Q-Linked AG mit Sitz im schönen Zürich.

Sein Unternehmen ist spezialisiert auf kleine und mittlere Unternehmen, die sich zum ersten Mal zertifizieren lassen möchten. Dabei hilft sein Unternehmen bei der Beratung und der Umsetzung. Sein Team ist sogar bei der Erstzertifizierung mit dabei.

Nun könnte man meinen, ein Berater, der auf Zertifizierungen spezialisiert ist, kann nicht anders, als den Zertifizierungsprozess zu empfehlen. Doch weit gefehlt! Herr Mesqui empfiehlt, sich genau zu überlegen, ob er erforderlich ist. Er kennt einige Unternehmen mit einem hohen Reifegrad, die noch nie zertifiziert waren. Dieser Aussage schließen sich spannende Fragen an: Warum ist das so? Was machen diese Unternehmen anders? Haben sie bessere Mitarbeiter?

Innovative Ideen für ein neues Qualitätsmanagement

Loïc Mesqui und mich verbindet nicht nur das ähnliche Alter. Wir sind auch beide der Meinung, dass das QM einer Erneuerung bedarf. Das Qualitätsmanagement ist immer noch geprägt vom Glauben, nur mit höchster Fachexpertise könne man in diesem Feld erfolgreich sein. Es wird größter Wert auf Titel gelegt. Der von immer mehr Experten geforderte Anspruch, sich zum Organisationsentwickler zu wandeln, kommen viele Qualitätsmanager (innen) nur sehr bedingt nach.

Wenn Sie wissen möchten, was sich hinter „Rent a QM“ verbirgt und warum Sie nie einen Frisör fragen sollten, ob Sie einen Haarschnitt brauchen, dann hören Sie sich das vollständige Interview an.

QMOA043 – Agile Managementsysteme. Interview mit Dr. Carsten Behrens

Heutzutage scheint alles agil zu sein: Agiles Projektmanagement, agile Produktentwicklung – und es gibt auch agile Managementsysteme.

Was sind agile Managementsysteme?

In dieser Podcast-Episode habe ich mit Herrn Dr. Carsten Behrens Gesprochen. Dr. Behrens ist Gründer und Geschäftsführer der Modell Aachen GmbH. Das Unternehmen ist spezialisiert auf interaktive Managementsysteme auf Basis der Wiki-Technologie.

Im Interview erklärt Carsten Behrens nicht nur den Unterschied zwischen agilen und nicht-agilen Managementsystemen. Er spricht auch darüber, warum agile Systeme keineswegs chaotisch sind sondern im Gegenteil äußerst strengen Regeln folgen müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen.

Mit Q.Wiki Managementsysteme beleben

Das Qualitätsmanagement strebt für jeden Prozess an, den „Best Practice“ im verschriftlichten Teil des Systems abzubilden.
Hier spricht Dr. Behrens davon, dass Best Practices oft eine sehr vergängliche Sache sind. Deshalb hält er es für notwendig, eine „kleinschrittige und leichtgewichtige Veränderung der Managementdokumentation“ zu ermöglichen. Mit Q.Wiki wird dies erreicht – zudem wird mit einem kollaborativen Ansatz auf das Wissen der gesamten Organisation zugegriffen.

Im Kern funktioniert das so, wie wir es von Wikipedia kennen. Mit dem Unterschied, dass im Q.Wiki sämtliche Änderungen noch einem Freigabeprozess unterliegen.

Weitere Informationen zu agilen Managementsystemen

QMOA040 – Wirksamkeit von Schulungen prüfen. 5 von 6

Die Anforderung, dass Sie die Wirksamkeit von Schulungen prüfen müssen, besteht nicht nur seitens der ISO 9001:2015. Dies zu tun ist überdies auch absolut sinnvoll.

Diese Podcast-Episode ist der fünfte von sechs Episoden zu Themen rund um Schulung und Wirksamkeitsprüfung. Im vorherigen Teil haben wir uns mit der Vergessenskurve nach Ebbinghaus beschäftigt. Es ist wichtig, die Wirkmechanismen des Vergessens zu verstehen, denn nur so können Sie bereits während der Schulung dafür sorgen, dass diese Kurve deutlich abgemildert wird.

Wirksamkeit von Schulungen prüfen – mit welchem Ziel?

Allgemein können wir dadurch, dass wir die Wirksamkeit von Schulungen prüfen, folgendes herausfinden:

  • Wir erhalten Aufschluss darüber, wie gut die Schulung war
  • Wir erfahren, ob die Inhalte verstanden wurden
  • Wir wissen, ob die Mitarbeiter theoretisch in der Lage sind, die Vorgaben umzusetzen
  • Wir können zu Beginn einer Schulung durch die Ankündigung einer wirksamkeitsprüfung die Aufmerksamkeit während der Schulung deutlich erhöhen

Sie halten diese Ziele auch für Attraktiv und möchten hören, welche Empfehlungen ich Ihnen gebe um die Wirksamkeit von Schulungen prüfen zu können? Dann hören Sie hören Sie gern rein.

Sollten Sie sich die Episode nicht anhören wollen oder können, hier noch ein paar Gedanken in schriftlicher Form:

Wann wird die Wirksamkeitsprüfung durchgeführt?

Bitte haben Sie ein Auge darauf, wann Sie die Wirksamkeitsprüfung durchführen: Direkt nach der Schulung oder erst später – eventuell, wenn Sie die Umsetzung des Besprochenen beobachten. Das ist wichtig, denn Sie werden unterschiedliche Ergebnisse erhalten.

Wer führt die Wirksamkeitsprüfung durch?

Sie haben außerdem noch die Wahl, die Prüfung der Wirksamkeit von Schulungen nicht selbst durchzuführen, sondern zu delegieren: Zum Beispiel an die Vorgesetzten der Mitarbeiter oder an die Controlling-Abteilung Ihres Unternehmens, wenn Sie die Wirksamkeit in Bezug auf operative Kennzahlen evaluieren (so genannte Key Performance Indicators – kurz KPIs).

Wenn Sie sich für diese Variante entscheiden, dann müssen die Personen, denen Sie diese Aufgabe delegieren, sehr genau instruieren.

Mein Tipp: Eine Kombination

Nach einer Schulung – egal ob sie intern oder extern durchgeführt worden ist – spreche ich das Thema im darauf folgenden Einzelgespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter an. Diese Einzelgespräche nenne ich One-on-One.

Jedes Teammitglied, das eine Schulung besucht hat, bereitet danach eine Präsentation für den Rest des Teams vor, um sich über das vermittelte Wissen auszutauschen. Das hilft nicht nur dabei, durch die Vorbereitung und Präsentation das Wissen zu vertiefen und weiter zu verankern. Die ganze Abteilung hat etwas davon.

Im Laufe der nächsten Wochen und Monate beobachte ich dann, wie das Gelernte in der täglichen Arbeit angewandt wird. Das kann beispielsweise dadurch passieren, dass ich entsprechend passende Aufgabenpakete delegiere. Manche Menschen könnten das allerdings als eine Art „Hausaufgaben-Situation“ empfinden, was eventuell befremdlich sein könnte.

Oder Sie analysieren die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter konkret auf das Schulungsthema hin und kontrollieren die Resultate entsprechend. Ich schlage vor, dass Sie dies mit Ihrem Team absprechen, damit es nach der erfolgten Kontrolle keine „bösen Überraschungen“ gibt.

Die Wirksamkeitsprüfung von Schulungen ist kein Papiertiger

Sie merken schon: Die Prüfung der Wirksamkeit von Schulungen und Trainings ist eine komplexe Sache und nicht mit dem Austeilen von Fragebögen getan. Hinter der Wirksamkeitsprüfung stehen teils komplexe psychologische und pädagogische Prozesse und die Angelegenheit macht nur dann Sinn, wenn Sie sie in ihrer vollen Bandbreite nutzen.

QMOA039 – Vergessenskurve nach Ebbinghaus. 4 von 6

Wenn Sie die Episode 38 zum Zielgruppenfokus bei Schulungen noch nicht kennen, holen Sie das bitte hier nach, bevor Sie sich anhören, wie gnadenlos die Vergessenskurve nach Ebbinghaus zuschlägt.

Darf ich vorstellen: Die Vergessenskurve

Die Schulung ist vorbei und die Unterschriftenlisten ausgefüllt und archiviert. Und nun?
Ab diesem Moment beginnt die Kurve des Vergessens.

Der Psychologe Hermann Ebbinghaus beschrieb in seinen Theorien, in welchem Zeitraum wir uns Inhalte wie lange merken können – ohne dass diese zwischenzeitlich wiederholt und so gefestigt werden.

Gemäß der Ebbinghausschen Kurve haben wir bereits nach 20 Minuten nur noch eine korrekte Wiedergaberate von etwas mehr als 50%! Innerhalb der nächsten rund sechs Tage flacht diese Kurve ab – übrig bleibt eine Behaltensrate von ca. 20% um dann nach einem Monat bis auf knapp über 10% zu fallen.

Vergessenskurve_nach_Ebbinghaus

Das sieht dramatisch aus. Ist aber ein Mechanismus zum Selbstschutz des Körpers. Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich an jeden Ort erinnern, an dem Sie jemals Ihr Auto geparkt haben. Einfach so aus dem Stegreif. Ich denke, wir würden ziemlich schnell mit extrem unnützem Wissen zugemüllt und wahnsinnig werden.

So ist es doch ganz gut, dass wir Dinge, die für uns nur temporäre Relevanz haben, relativ schnell wieder vergessen. Einiges davon ist übrigens nicht wirklich vergessen. Wenn Sie dann zum Beispiel an einer Straße, an der Sie früher schon einmal geparkt haben, vorbeifahren, dann kann sich Ihr Gehirn manchmal sogar erstaunlich exakt an eine solche Stelle erinnern.

Was ich damit sagen möchte: Den Mitarbeitern Inhalte vor die Füße zu werfen und sie selbst sehen zu lassen, was sie daraus machen, führt nicht zum Ziel. Dinge, die wirklich täglich gebraucht werden, verankern sich schnell. Aber alles, was nicht regelmäßig im Fokus unserer Aufmerksamkeit steht, wird nach und nach vor unserem inneren Bildschirm verblassen.

Ein weiteres wunderbares Beispiel dieses „programmierten Vergessens“ sind Schulungen für die Software Microsoft Excel. Zeilen, Zellen, Formeln, Verweise, Pivot-Tabellen, Makros, Formatierungen, Wenn-Verschachtelungen.
Diese Software kann unglaublich viel und nicht wenige von uns haben bereits ein- bis zweitägige Excel-Seminare genossen.

Doch mit wie vielen der gelernten Funktionen arbeiten Sie regelmäßig? Was würden Sie schätzen, wie viel von dem damals gelernten Sie heute noch wissen? Für mich hat es sich bewährt, mir kleine „Excel-Häppchen“ auf Youtube anzusehen. Eine Frontal-Schulung halte ich schlicht für wenig Zielführend bei solcher Software.

Wie Sie die Behaltensrate erhöhen können

Es ist ganz einfach: Wiederholen und anwenden.

Damit unser Gehirn Inhalt als wichtig und behaltenswert einstuft, müssen wir regelmäßig wiederholen, wiedergeben, umsetzen, anwenden oder in ähnlichen und neuen Kontext bringen.

Geben Sie den Teilnehmern bereits während der Schulungen die Möglichkeit, das gelernte in unterschiedliche (möglichst praxisnahe) Zusammenhänge zu bringen.

Bringen Sie im Rahmen von Einzelgesprächen wirklich bedeutende Themen wieder ins Gedächtnis Ihrer Leute.

Sorgen Sie dafür, dass die gelernten Themen auch praktisch angewandt werden können. Und genauso wichtig: Lassen Sie Ihre Leute mit dem erworbenen Wissen in einem gewissen Rahmen „experimentieren“ und auch Fehler machen.

QMOA038 – Zielgruppenfokus bei Schulungen. 3 von 6

Von vielen Menschen, die Schulungen planen und durchführen, vernachlässigt: Der Zielgruppenfokus bei Schulungen. Schulungen sind nicht einfach nur Maßnahmen, die um ihrer selbst Willen durchgeführt werden. Sie wollen damit etwas erreichen: Wissen oder Kompetenzen an andere Personen weitergeben. Damit dies gelingt, sind einige wichtige Kriterien von Bedeutung um die es in dieser Podcast-Episode geht.

Dies ist der dritte Teil der sechsteiligen Serie zum Thema Schulung und Wirksamkeitsprüfung. Sie haben den zweiten Teil noch nicht gehört? Dann holen Sie das bitte nach. Klicken Sie einfach auf diesen Link und Sie kommen direkt zur Seite.

Zielgruppenfokus bei Schulungen entscheidend für den Erfolg der Maßnahme

Mit der Durchführung von Schulungen verfolgen Sie ein bestimmtes Ziel.

Dieses Ziel zielt auf Menschen ab: die Zielgruppe.

Damit Sie den bestmöglichen Erfolg erzielen, brauchen Sie also den Zielgruppenfokus bei Schulungen.

Auf folgende Kriterien gehe ich in dieser Folge detailliert ein:

  • Zeitpunkt und Tageszeit
  • Zeitbedarf
  • persönliche Voraussetzung der Teilnehmer
  • Zusammensetzung des Teilnehmerkreises
  • Gruppengröße
  • Raumausstattung
  • Inhalte
  • Sender-Prinzip
  • Sensible Themen

Sie sehen also, es ist ein bunter Strauß geboten.
Deshalb unbedingt reinhören und wenn’s gefällt, gerne teilen!

QMOA036 – Schulung und Wirksamkeitsprüfung. 1 von 6

Das Management und die stetige Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenz in allen Bereichen aller Unternehmen ist ein zentrales Thema unserer Zeit. In dieser Serie soll es allerdings nicht um Wissensmanagement gehen sondern primär um Schulung und Wirksamkeitsprüfung von Mitarbeitern unterschiedlichster Bereiche.

Schulung und Wirskamkeitsprüfung sind eine Führungsaufgabe

Egal ob Sie Mitarbeiter weiterentwickeln möchten, die Ihnen direkt unterstellt sind oder die Sie nur fachlich führen: Schulungen sind ein zentraler Bestandteil Ihrer Führungsaufgabe. Schulung ist Kommunikation pur. Deshalb ist es besonders wichtig, dass Sie Ihr Thema zielgruppengerecht aufbereiten und darstellen.

In Teil 1 dieser Serie beschäftigen wir uns mit den Grundlagen: Welche Anforderungen hat die ISO 9001 an die Themen Schulung, Kompetenz, Wissen und Wirksamkeitsprüfung? Und was bedeutet das konkret? Außerdem erläutere ich, um welche Themen es in den nächsten fünf Episoden gehen wird: Wir werden sieben unterschiedliche Schulungsarten besprechen (Teil 2), gehen genau darauf ein und warum die Schulung, egal mit welcher Methode, unbedingt auf die Zielgruppe abgestimmt sein muss (Teil 3).

Im weiteren Verlauf stelle ich die Vergessenskurve vor (Teil 4) und wir gehen im Detail auf verschiedene Möglichkeiten der Wirksamkeitsprüfung ein (Teil 5). Im letzten Teil 6 behandeln wir ein unangenehmes aber wichtiges Thema: Die Nachschulung.

Einen Ausführlichen Link zum Thema, der auch viele Infos zu den weiteren Teilen dieser Serie umfasst, finden Sie hier im Blog.

Wenn Sie nachlesen möchten, welche Anforderungen die ISO 9001:2015 im Detail zum Thema Schulung und Wirksamkeitsprüfung stellt, dann kann ich Ihnen das Buch „DIN EN ISO 9001:2015 – kompakt und verständlich“ empfehlen.

Einiges rund um Schulungen/Trainings und Prüfung derer Wirksamkeit

Die Durchführung von Schulungen ist zweifelsohne eine sehr wichtige Angelegenheit. In verschiedenen Normen wird gefordert, dass die Wirksamkeit der Schulungsmaßnahmen bewertet wird.

Wer meinen Blog bereits eine Zeit lang verfolgt weiß, dass ich mich nicht gern hinter Normanforderungen und deren Auslegung verschanze sondern mich gerne mit dem Nutzen verschiedener Dinge befasse. So auch in diesem Artikel.

Der Themenvorschlag für diesen Artikel stammt von Bernd Sankowsky, der wissen möchte, welcher Bedeutung ich den Kompetenzprüfungen nach Schulungsmaßnahmen beimesse.

Warum sind Training und Schulungen notwendig?

Wie immer möchte ich mit dem Warum starten. Grundsätzlich geht es bei den Maßnahmen um die sich dieser Artikel dreht darum, dass eine Partei ein Thema, das ihr besonders wichtig ist einer anderen Partei vermitteln möchte.

Würde die Partei, der Wissen vermittelt werden soll, dieses Wissen immer aus freien Stücken aufsaugen wollen, dann bräuchte es das ganze Thema der Wirksamkeitsprüfung nicht. Ich denke, da sind wir uns einig.

Der Kern des Problems besteht aus meiner Sicht darin, dass eben für viele „Schüler“ die vermittelten Inhalte nicht im Zentrum der Aufmerksamkeit liegen und demzufolge die Qualität der Umsetzung dieser Inhalte in der Praxis leidet.

Sie kennen das sicher: Die Themen, für die Sie sich begeistern, gehen Ihnen am leichtesten von der Hand. Egal ob es sich um etwas Gelerntes oder um Ihren Beruf handelt. Daher soll die Wirksamkeitsprüfung dazu dienen mitzubekommen, wenn geschulte Personen die Inhalte dermaßen schlecht aufgenommen haben, so dass sie sie im Alltag kaum oder gar nicht zur Anwendung bringen.

Sie können dem Kind unterschiedlichste Namen geben: Schulung, Training, Seminar, Anleitung, Einarbeitung, Training. Für mich steht immer der Wissenstransfer im Vordergrund. Daher werde ich der Abwechslung halber verschiedene Begriffe dafür verwenden, meine aber jeweils dasselbe.

Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die erste Zielgruppe besteht aus Personen, die sich weiterentwickeln wollen. Aus meiner Sicht ist im Wort „Weiterentwicklung“ bereits eine gewisse Freiwilligkeit enthalten. Beispiele für solche Weiterentwicklungen sind meist externe Trainings oder Seminare zur Vertiefung von fachlichen Inhalten, zur weiteren Spezialisierung oder der Erwerb weiterer Kompetenzen.

Neben der Tatsache, dass die dort gelernten Inhalte dem Unternehmen natürlich einen Mehrwert bieten sollen, wachsen auch der Wissensschatz der Teilnehmerinnen und Teilnehmer über die Anwendung der Inhalte im eigenen Betrieb hinaus.

Teilnehmer an solchen Weiterentwicklungen sind also meist aus sich heraus – also intrinsisch motiviert. Hier reicht es dann meist auch, den entsprechenden Personen die Möglichkeit zu geben, das erworbene Wissen im praktischen Alltag anzuwenden.

Genau daran hakt es meist in den Unternehmen. Die Mitarbeiter werden auf zum Teil sehr teure Seminare, Kongresse oder Tagungen geschickt, mit Wissen in komprimiertester Form bombardiert, fahren wieder nach Hause und machen ihren Arbeitsstiefel weiter wie bisher.

Wahrscheinlich lehne ich mich nicht zu weit aus dem Fenster wenn ich behaupte, dass viele Unternehmen so jährlich tausende Euro an Weiterbildungsmitteln in den Sand setzen.

Vermittlung von Unternehmens-Vorgaben

Nun gibt es in Unternehmen selbst auch viel Schulungsbedarf. Neue Mitarbeiter müssen eingearbeitet werden oder bestehendes Personal wird auf neue Abläufe geschult. QM-Dokumente werden oft geschult um die darin enthaltene Information an alle notwendigen Mitarbeiter zu verteilen.

Oft ist der praktische Teil an diesen Schulungen gering oder nicht vorhanden. Manchmal ist den Geschulten die Relevanz der Inhalte auch nicht bewusst oder sie ist schlicht gering.

Viele Mitarbeiter, die solche Schulungen erfahren, stammen aus den Produktions- oder Fertigungsabteilungen von Industrieunternehmen. Wird vom QM-Beauftragten eine neue Vorgabe in ein Dokument gezimmert, muss dieses Dokument an alle – nehmen wir einmal an – 200 Mitarbeiter des Unternehmen inhaltlich weitergegeben werden.

Nehmen wir weiter an, diese Mitarbeiter sind in einem Dreischichtsystem organisiert. Weil dann während der Schicht keine Zeit für ausufernde Schulungen besteht – man kann ja schlecht die gesamte Fertigung für eine halbe Stunde oder länger unterbrechen – quetscht man die Schulungen an das Ende oder den Anfang der jeweiligen Schicht.

Die Mitarbeiter müssen früher kommen oder dürfen erst später nach einem anstrengenden Tag nach Hause gehen. Das drückt weiter auf die Wirkung der Wissensvermittlung.

Mitarbeiter, die an solchen Schulungsmaßnahmen teilnehmen, sind sehr häufig extrinsisch motiviert. Sie tun es, weil sie müssen.

Arten von Schulungen und Trainings

Wie bereits weiter oben ausgeführt, gibt es die unterschiedlichsten Bezeichnungen für alle möglichen Arten der Weiterbildung. Einige der wohl gebräuchlichsten habe ich hier kurz zusammengefasst.

Präsenzschulung / Frontalunterricht

Diese Form der Wissensvermittlung kennen viele von uns noch aus der Schulzeit oder dem Studium. Eine Gruppe von Personen sitzt in einem Raum und lässt sich von einem Trainer frontal beschallen. Diese Beschallung wird oft mit praktischen Inhalten, Gruppenarbeiten oder Rollenspielen aufgewertet.

Ich zähle zu dieser Form auch die Einarbeitung von Mitarbeitern, auch wenn diese häufig eins zu eins erfolgt – also ein Trainee und ein Mentor.

Bei QM-Schulungen innerhalb eines Unternehmens werden diese Schulungen in vielen Unternehmen von Qualitätspersonal durchgeführt, die dann die Themen an die mehr oder weniger gesamte Belegschaft weitertragen.

Vorteil dieser Darreichungsform ist, dass man sehr nah an den lernenden Personen dran ist. Man kann mit verschiedenen Methoden direktes Feedback einholen und je nach Gruppengröße bekommt man als Trainer auch ein recht gutes Gefühl dafür, wer aufmerksam zuhört und bei wem die Gedanken in andere Regionen abschweifen.

Ein weiterer Vorteil ist die vielseitig mögliche Nutzung verschiedener Präsentationsmedien. Gute Trainer können via PowerPoint, einem mitreißenden Impulsvortrag, Flipchart, mitgebrachten Mustern oder einer Gruppenarbeit die Inhalte ausschmücken, anschaulicher machen und so die Wissensvermittlung stark verbessern.

Ein Nachteil gerade in größeren Gruppen ist, dass sich einzelne Schulungsteilnehmer gut in der Gruppe verstecken können, da der Trainer dann nicht immer die Möglichkeit hat, gezielt auf alle anwesenden Personen zu achten.
Gerade ganztätige Schulungen können außerdem mitunter einschläfernde Wirkung haben – insbesondere wenn der Trainer oder die Trainerin einen wenig mitreißenden Präsentationsstil hat.

Train the Trainer

Eine Abwandlung des oben beschriebenen Frontalunterrichts ist das Konzept „Train the Trainer“. Die zu vermittelnden Inhalte werden im Rahmen einer Schulung an einen handverlesenen Personenkreis weitergegeben. Das könnten beispielsweise die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen oder Schichtleiter sein. Das sind dann die Trainer.

Diese Trainer erhalten daraufhin den Auftrag, die vermittelten Inhalte an die jeweiligen Mitarbeiter bis zum letzten Glied der Kette weiterzugeben.

Vorteil dieser Variante ist, dass die Maßnahmen leicht schneller umgesetzt werden können, da für die Einzelperson der Koordination- und Terminierungsaufwand geringer ist. Der Zugriff auf die eigene Abteilung ist doch schneller gewährleistet, Urlaube und Abteilungsangelegenheiten können besser durch die Führungskraft berücksichtigt werden.

Auch in dieser Schulungsform ist die Verwendung unterschiedlichster Präsentationsmedien und –Techniken möglich.
Nachteil dieser Art und Weise ist, dass der Trainer auch nur das weitergeben kann, was er selbst „gelernt hat“.
Insbesondere wenn einzelne Mitarbeiter spezifische Fragen stellen, wissen die berufenen Trainer manchmal nicht weiter. Schließlich geht es meist nicht um deren Fachkompetenz.

Lernen_macht_Spass

E-Learning, Webinare und Podcasts

Präsenzschulungen werden immer mehr durch Varianten des digitalen Lernens abgelöst. Man mag davon halten, was man möchte.

Die Vorteile dieser Varianten sind überzeugend:

Die Inhalte sind – da digital –zeitlich unbegrenzt nutzbar. Es wird nur einmal eine Person für die Erstellung der Inhalte benötigt, die Schulungen sind dann beliebig oft reproduzierbar. Außerdem ist bei diesen Formen die Möglichkeit des Konsums an unterschiedlichen Orten ungleich höher als beim Präsenzunterricht.

Unter E-Learning verstehe ich Formen digitalen, schriftlichen Lernens. Slideshows, E-Mail-Kurse, E-Bücher, die fachlichen Inhalt zum Thema haben.

E-Learning

Webinare sind Online-Seminare. Es gibt Webinare, die speziell für Online-Zwecke erstellt wurden, hier läuft meist eine Präsentation im Vordergrund und in einem kleineren Bild spricht der Trainer zu den Inhalten. Es gibt aber auch die Variante, in der die präsentierende Person in einem echten Seminarraum – allein oder mit Publikum – steht und die Schulung aufgezeichnet wird.

Podcasts sind in Form von Audios oder Videos verfügbar. Die gebräuchlichere Form sind wohl Audios. Die Inhalte werden dort in verschiedene Themenbereiche untergliedert, wobei die Podcasts selbst bereits eine bestimmte thematische Richtung haben.

Zu den Vorteilen des leichteren Konsums und der besseren Verfügbarkeit gesellen sich aber ein paar Nachteile. So ist bei den meisten dieser Inhalten nicht zwingend sichergestellt, dass sie auch tatsächlich konsumiert wurden. Auch kann man – außer bei Live-Webinaren – keine Fragen an den Trainer richten.

Für all diese Möglichkeiten gibt es sehr viele externe Anbieter, die teilweise auch spezifische Unternehmensinhalte produzieren – natürlich gegen entsprechende Gebühr. Es ist aber auch möglich, „virtuellen Seminarraum“ oder eine E-Learning-Plattform für Ihr Unternehmen zu kaufen und die Inhalte selbst zu erstellen. Vor allem bei großen Unternehmen kann sich das durchaus lohnen.

Die Frage ist hier, ob die Inhalte angenommen werden. Wenn Sie in einem eher traditionell orientierten Unternehmen tätig sind, könnte es einige Zeit lang dauern, bis ein Umdenken stattfindet.

Das Selbststudium schriftlicher Inhalte

Eine kleine Überschneidung mit dem E-Learning ergibt sich beim Selbststudium von schriftlichen Inhalten. Gerade Unternehmensvorgaben – häufig in Form von Arbeitsanweisungen oder Verfahrensabläufen vorliegend – eignen sich je nach Zielgruppe für das Selbststudium.

Der entsprechende Inhalt wird an alle Adressaten verteilt und eine Zeitvorgabe, bis wann die Inhalte gelesen und umgesetzt werden, gesetzt.

Bei dieser Form ist unbedingt darauf zu achten, dass die Teilnehmer einer solchen „Schulung“ auch dafür geeignet sind, Inhalte selbstständig aufzunehmen. So kann zum Beispiel nicht jeder Produktionsmitarbeiter mit komplizierten, fachübergreifenden Verfahrensbeschreibungen umgehen.

Auch können in dieser Form ebenfalls nur schwer unmittelbar Fragen gestellt werden, wenn Dinge unklar sind. Insbesondere, wenn Fragen wichtig für das weitere Verständnis der Inhalte sind, kann das die Konsumenten schnell demotivieren und der erhoffte Erfolg des Selbststudiums bleibt aus.

Ein klarer Vorteil dieser Form ist jedoch, dass für den „Trainer“ lediglich Aufwand für die Erstellung der Inhalte entsteht. Die eigentliche Arbeit machen dann die konsumierenden Mitarbeiter.

Der Schulungsnachweis

Dem Schulungsnachweis – als Nachweis von Anwesenheit und Kompetenz – wird große Bedeutung beigemessen. Vielfach sind gerade periodisch aufzufrischende Schulungen anhand von Zertifikaten nachzuweisen.

Diese Nachweise belegen allerdings lediglich die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme. Den meisten Schulungen und Trainings schließen sich keine Lernzielkontrollen an, die etwas über die Behaltensrate oder das Verständnis der Thematik aussagen.

Werden intern Schulungen durchgeführt, so arbeiten viele Unternehmen mit Unterschriftenlisten, die außer den Unterschriften von Trainer und Teilnehmer außerdem die vermittelten Inhalte beschreiben und manchmal den Teilnehmern das Versprechen abnötigen, die vermittelten Inhalte verstanden zu haben und dem Gelernten stets Folge zu leisten.

Leider werden diese Unterschriftenlisten aus organisatorischen Gründen sehr gerne zu Beginn der Schulungen ausgeteilt und Widerstand ist ohnehin praktisch Zwecklos. Wer würde schon vor versammelter Mannschaft zugeben, Inhalte nicht verstanden zu haben oder einer Vorgabe nicht Folge leisten zu wollen?

Neuerdings findet sich auch auf einigen Nachweisen eine Spalte mit der Angabe, ob eine Nachschulung für einzelne Mitarbeiter erforderlich ist. Dazu dann mehr bei der Wirksamkeitsprüfung.

Darf ich vorstellen: Die Vergessenskurve

Die Schulung ist vorbei und die Unterschriftenlisten ausgefüllt und archiviert. Und nun?
Ab diesem Moment beginnt die Kurve des Vergessens.

Der Psychologe Hermann Ebbinghaus beschrieb in seinen Theorien, in welchem Zeitraum wir uns Inhalte wie lange merken können – ohne dass diese zwischenzeitlich wiederholt und so gefestigt werden.

Gemäß der Ebbinghausschen Kurve haben wir bereits nach 20 Minuten nur noch eine korrekte Wiedergaberate von etwas mehr als 50%! Innerhalb der nächsten rund sechs Tage flacht diese Kurve ab – übrig bleibt eine Behaltensrate von ca. 20% um dann nach einem Monat bis auf knapp über 10% zu fallen.

Vergessenskurve_nach_Ebbinghaus

Das sieht dramatisch aus. Ist aber ein Mechanismus zum Selbstschutz des Körpers. Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich an jeden Ort erinnern, an dem Sie jemals Ihr Auto geparkt haben. Einfach so aus dem Stegreif. Ich denke, wir würden ziemlich schnell mit extrem unnützem Wissen zugemüllt und wahnsinnig werden.

So ist es doch ganz gut, dass wir Dinge, die für uns nur temporäre Relevanz haben, relativ schnell wieder vergessen. Einiges davon ist übrigens nicht wirklich vergessen. Wenn Sie dann zum Beispiel an einer Straße, an der Sie früher schon einmal geparkt haben, vorbeifahren, dann kann sich Ihr Gehirn manchmal sogar erstaunlich exakt an eine solche Stelle erinnern.

Was ich damit sagen möchte: Den Mitarbeitern Inhalte vor die Füße zu werfen und sie selbst sehen zu lassen, was sie daraus machen, führt nicht zum Ziel. Dinge, die wirklich täglich gebraucht werden, verankern sich schnell. Aber alles, was nicht regelmäßig im Fokus unserer Aufmerksamkeit steht, wird nach und nach vor unserem inneren Bildschirm verblassen.

Ein weiteres wunderbares Beispiel dieses „programmierten Vergessens“ sind Schulungen für die Software Microsoft Excel. Zeilen, Zellen, Formeln, Verweise, Pivot-Tabellen, Makros, Formatierungen, Wenn-Verschachtelungen.
Diese Software kann unglaublich viel und nicht wenige von uns haben bereits ein- bis zweitägige Excel-Seminare genossen.

Doch mit wie vielen der gelernten Funktionen arbeiten Sie regelmäßig? Was würden Sie schätzen, wie viel von dem damals gelernten Sie heute noch wissen? Für mich hat es sich bewährt, mir kleine „Excel-Häppchen“ auf Youtube anzusehen. Eine Frontal-Schulung halte ich schlicht für wenig Zielführend bei solcher Software.

Wie Sie die Behaltensrate erhöhen können

Es ist ganz einfach: Wiederholen und anwenden.

Damit unser Gehirn Inhalt als wichtig und behaltenswert einstuft, müssen wir regelmäßig wiederholen, wiedergeben, umsetzen, anwenden oder in ähnlichen und neuen Kontext bringen.

Geben Sie den Teilnehmern bereits während der Schulungen die Möglichkeit, das gelernte in unterschiedliche (möglichst praxisnahe) Zusammenhänge zu bringen.

Bringen Sie im Rahmen von Einzelgesprächen wirklich bedeutende Themen wieder ins Gedächtnis Ihrer Leute.

Sorgen Sie dafür, dass die gelernten Themen auch praktisch angewandt werden können. Und genauso wichtig: Lassen Sie Ihre Leute mit dem erworbenen Wissen in einem gewissen Rahmen „experimentieren“ und auch Fehler machen.

Die Wirksamkeitsprüfung

Wie bei allem steht hinter der Forderung einer Wirksamkeitsprüfung von Weiterbildungsmaßnahmen ein tieferer Sinn und nicht um einen Selbstzweck.

Ziele der Wirksamkeitsprüfung

Aus meiner Sicht verfolgt die Wirksamkeitsprüfung von Schulungsmaßnahmen drei Hauptziele:

  • Es soll beurteilt werden, ob die Schulungsteilnehmer die Inhalte verstanden haben und theoretisch in der Lage sind, diese im Unternehmensalltag umzusetzen

  • Die Wirksamkeitsprüfung erlaubt Aufschluss darüber, ob die Darbietungsform der Schulung eine ausreichende Qualität hat. Damit meine ich die Qualität des Trainers, der Unterlagen und der Schulung an sich. Versteht die Zielgruppe, was gelernt werden soll?

  • Eine drohende Wirksamkeitsprüfung sorgt bei vielen Teilnehmern zu einer größeren Aufmerksamkeit. Nur wenige möchten sich die Blöße geben, einen Test oder Fragebogen schlechter auszufüllen als die Kollegen

Wer beurteilt die Wirksamkeit?

Auch hier gibt es wieder drei hauptsächliche Möglichkeiten dafür, wer die Wirksamkeit beurteilt:

  • Die Schulungsteilnehmer selbst: Gerade im Fall von Schulungen, die der Mitarbeiter aus eigener Motivation heraus besucht, besteht die Möglichkeit, dass er die Wirksamkeit der Schulung bzw. die Anwendbarkeit des Gelernten in der Praxis selbst relativ genau einschätzen kann

  • Der/die Vorgesetzte des Schulungsteilnehmers: Die Beurteilung durch Vorgesetzte kann entweder durch Feedbackgespräche erfolgen oder dadurch, dass beobachtet wird, wie der Mitarbeiter die gelernten Inhalte anwendet. Welcher Mehrwert im Vergleich zum Niveau vor der Schulung wird geschaffen?

  • Durch den Trainer: Sind in der Maßnahme Lernzielkontrollen integriert, kann der Trainer eine gute Übersicht über deren Wirksamkeit bekommen.

Mögliche Formen der Wirksamkeitsprüfung

Die hier vorgelegte Liste ist sicherlich nicht vollzählig. Zu viele Aspekte können eine Rolle spielen. Es befinden sich teilweise auch Mischformen in der Anwendung. Aber ich denke, ich kann hier einen guten Überblick über die Möglichkeiten und verschiedenen Aspekte geben.

Fragebögen (Freitext oder Multiple-Choice)

Anhand von Fragebögen kann man sehr gut herausfinden, ob die Schulungsteilnehmer Inhalte verstanden haben. Je nachdem, welche Fragestellung man wählt, kann man gleichzeitig herausfinden, ob die „Lehrlinge“ auch zu einer gewissen Transferleistung in der Lage sind, indem man die Inhalte in einen Kontext setzt, der in der Schulung nicht exakt so besprochen wurde.

Der „Multiple-Choice“-Ansatz vereinfacht die Auswertung. Man bietet den Trainees Antworten zum Ankreuzen an. Hier kann man einerseits Mehrfachantworten erlauben, andererseits auch mit negativen Formulierungen spielen um zu erfahren, ob die Fragen aufmerksam gelesen worden sind.

Aus eigener Erfahrung ist letzteres bei Mitarbeitern mit Migrationshintergrund mit Vorsicht zu genießen. Da die deutsche Sprache sehr komplex ist, tun sich manche Sprach- und Kulturkreise mit der Verneinungsform manchmal etwas schwer. Das sieht man, wenn einstimmig bei den betreffenden Fragen die falschen Antworten angekreuzt werden.

Wird ein Fragebogen mit Freitext ermöglicht, dann kann manchmal die Auswertung sehr schwer sein. Rückfragen an die ausfüllenden Personen können notwendig werden um beurteilen zu können, ob die Antworten richtig sind. Man merkt hier aber besser, ob der Inhalt tatsächlich verstanden worden ist. Für diese Art der Wirksamkeitsprüfung ist den Teilnehmern mehr Zeit einzuräumen als für das Ankreuzen der Antworten.

Auch ist das Abschreiben hier nicht ganz so leicht.

Verständnisfragen während der Schulung

Der Trainer kann anhand von Verständnisfragen während der Schulung feststellen, inwieweit Inhalte verstanden worden sind. Jedem einzelnen Teilnehmer eine Verständnisfrage zu stellen, kann sich in der Praxis allerdings als schwierig erweisen.

Wenn Sie ein internes Training veranstalten, kennen Sie eventuell „Ihre Pappenheimer“ bei denen es sich lohnt, ein wenig häufiger nachzufragen.

In jedem Fall sollten Sie den Mitarbeitern im Vorfeld der Verständnisfragen die Möglichkeit geben, selbst Fragen zu stellen. So verhindern Sie, dass ein Teilnehmer auf Ihre Frage hin einräumen muss, den betreffenden Inhalt nicht verstanden zu haben.

Sie können solche Verständnisfragen auch in den Raum werfe und sich die Antwort zurufen lassen – sofern Sie ein aktives Publikum haben.

Nicht ganz in Richtung „Verständnisfragen“ geht das Wiederholen von Inhalten durch alle Teilnehmer. Das mag auf den ersten Blick ein bisschen kindisch wirken. Aber denken Sie an die Vergessenskurve von vorhin! Wenn Sie die Teilnehmer im Chor die drei wichtigsten Kernaussagen Ihrer Schulung wiederholen lassen, dann wirkt das einerseits entspannend und festigt andererseits diese Elemente.

Verständnisfragen

Zertifikate und Bescheinigungen

Zertifikate und Bescheinigungen dienen in erster Linie dem Nachweis der Anwesenheit. Sofern keine Lernzielkontrolle während der Maßnahme stattfindet, kann ein solches Dokument keine Aussage über die Wirksamkeit der Maßnahme liefern – „Max Mustermann hat das Seminar „1×1 des Qualitätsaudits“ mit sehr gutem Erfolg bestanden“.

Diese Dokumente eignen sich allerdings sehr gut, um eine Weiterbildungsmaßnahme anderen Parteien gegenüber nachzuweisen. Sei dies für Auditoren, im Rahmen von Abteilungswechseln oder Bewerbungsgesprächen der Mitarbeiter.

Beobachtungen im Verhalten der Mitarbeiter nach Ende der Schulungen

Eine „softe“ Möglichkeit, die Wirksamkeit von absolvierten Trainings zu beurteilen ist die Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter. Ist eine positive Entwicklung zu erkennen, die auf die vermittelten Inhalte zurückzuführen ist, so kann man von der Wirksamkeit der Maßnahme ausgehen.

Dieser Punkt fällt leichter, wenn man vorher mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin klar zu erreichende Ziele durch die Weiterbildung formuliert. Das setzt allerdings voraus, dass sich die Vorgesetzten intensiv damit auseinandersetzen, was denn das jeweilige Training tatsächlich bewirken soll.

Einige der Beobachtungen werden eher subjektiv sein. Aber die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Personal ist ohnehin häufig wenig objektiv je mehr es darum geht, dass Mitarbeiter kreative Lösungen für bestehende Probleme entwickeln.

Fehlerquote beim täglichen Arbeiten

In eine ähnliche Richtung geht diese Beurteilungsmöglichkeit. Die Performance mancher Prozesse lässt sich in Zahlen ausdrücken und wenn nun eine Weiterbildung darauf abzielt, die Performance dieses Prozesses zu verbessern, so sollte das nach Abschluss des Trainings an den Kennzahlen erkennbar sein.

Beispiele dafür könnten sein, dass ein Mitarbeiter ein internes Training zur Reduzierung des Ausschusses an einer Produktionslinie absolviert. Ausschussquoten sind allgemein ein sehr gut messbarer Parameter. Die Ausschussquote sollte sich aufgrund des Trainings reduzieren.

Lassen Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aber bitte entsprechend Zeit um die Inhalte umzusetzen. Und bedenken Sie bitte beide Komponenten: Möglich ist, dass einzelne Mitarbeiter die Inhalte nicht verstanden haben und deshalb nicht korrekt umsetzen.

Wenn das mehreren Mitarbeitern so geht, dann besteht der Verdacht, dass vielleicht das Training, die Präsentation oder die Inhalte nicht ausreichend auf das Publikum zugeschnitten waren. Prüfen Sie das bitte kritisch um nicht die Falschen zu verdächtigen.

Interne Audits

Eine Möglichkeit, die ich auch bereits in der Praxis beobachten durfte, ist die Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungsmaßnahmen durch entsprechende Fragestellungen an Mitarbeiter in internen Audits.

Je nach Anzahl der gesamten absolvierten Trainings und der Größe der Belegschaft in Ihrem Unternehmen bedeutet das entweder eine sehr große Anzahl an Fragen um ein repräsentatives Bild zu bekommen oder eine sehr kleine Stichprobe.
Außerdem setzt diese Variante voraus, dass interne Auditoren stets eine relativ gute Kenntnis der Situation vor der Maßnahme und von den Schulungsinhalten haben. Beides bezweifle ich bei mittelgroßen bis großen Unternehmen.

Insbesondere deshalb, weil Auditoren ja grundsätzlich unabhängig von den zu auditierenden Bereichen sein sollen.

Mein persönlicher Favorit: Eine Kombination

Ich persönlich favorisiere eine Mischung aus drei Komponenten um die Wirksamkeit vermittelter Inhalte zu beurteilen.

Mein Team besteht aus insgesamt zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verteilt auf sechs Standorte. Mit jedem Teammitglied führe ich jeden Donnerstag ein halbstündiges Einzelgespräch durch. Dort besprechen wir nicht nur Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und die Ziele angestrebter Bildungsprogramme. Wir sprechen auch über die durchgeführten Trainings und was sie in der Folge bewirkt haben.

Aus meiner Sicht ist es Unfug, solche Beurteilungen im jährlichen Mitarbeitergespräch zu versuchen – außer die Weiterbildungsmaßnahme liegt nur wenige Wochen zurück. Die damals gewonnenen Eindrücke sind auf beiden Seiten vermutlich verblasst.

Die zweite Komponente nenne ich „Wissenstransfer im Unternehmen“. Wenn ein Mitarbeiter die gelernten Inhalte anderen Kollegen erklären kann, dann sehe ich zum einen ob sie verstanden und verinnerlicht wurden, ich sehe außerdem, inwieweit der jeweilige Mitarbeiter überzeugt ist vom Resultat.

Und nicht zuletzt profitieren die anderen Teammitglieder vom neu erworbenen Wissen – entweder weil sie nun wissen, wer für diese Thematik ein kompetenter Ansprechpartner ist sondern vielleicht auch weil nützliche Tipps weitergegeben wurden.

Die dritte Komponente ist die Anwendung der Inhalte in der Praxis. Wie bereits weiter oben erwähnt steigt dadurch die Behaltensrate und durch gezielte Beobachtung sehe ich hier, ob die Transferleistung von der Theorie in die Praxis gelingt.

Diese drei Stufen erfordern aufmerksames Beobachten und Zuhören seitens der Führungskraft. Aber sie sorgen auch dafür, dass sich Mitarbeiter wie auch Vorgesetzter mit Schulungsinhalten intensiv auseinandersetzen und so optimale Voraussetzungen schaffen um aus der Theorie wertvollen Mehrwert für Mitarbeiter, Team und Unternehmen zu schaffe – und eigentlich geht es uns doch darum, oder?

Je intensiver Sie die oben genannten Dinge (Einzelgespräche, Präsentation im Team, praktische Umsetzung) in Stichworten notieren, umso mehr erhält diese Vorgehensweise den Charakter einer dokumentierten Beurteilung – ich behaupte, da kann dann kein Auditor meckern.

Nachschulungen

Was Sie auf keinen Fall tun sollten ist, als Nachschulung einfach die Inhalte der ersten Schulung stumpf zu wiederholen und darauf hoffen, der Mitarbeiter werde sie beim zweiten Mal verstanden haben. Nur in den wenigsten Fällen wird das funktionieren!

Wenn Sie bei der Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungen festgestellt haben, dass einer oder mehrere Mitarbeiter eine Nachschulung erfahren müssen, dann gehen Sie dabei bitte mit Bedacht vor.

Vermeiden Sie, den betreffenden Mitarbeiter dadurch zu kränken, ihn direkt mit Fehlleistungen zu konfrontieren. Vielmehr sollten Sie versuchen, den Grund für das Nichterreichen des Lernziels festzustellen. Sie sollten den betreffenden Personen stets mit Wertschätzung begegnen und als eine Art Coach fungieren, der seine Mannschaft voranbringen will.

Neben der Möglichkeit, dass die Schulung nicht richtig auf die Zielgruppe zugeschnitten ist, gibt es zwei Hauptkomponenten und zwei Varianten davon, die in der folgenden Infografik dargestellt sind:

Mitarbeitereinschätzung

Der Idealzustand ist, dass Ihre Mitarbeiter können und wollen.

Ein Mitarbeiter, der grundsätzlich motiviert ist, aber nicht kann, benötigt unbedingt Ihre Hilfe. Sie müssen in Gesprächen erkunden, worin die Blockaden bestehen. Liegt es eventuell an der Sprache? Fehlt dem Mitarbeiter ein wichtiges Werkzeug oder eine weitere Schulung – quasi als Puzzlestück zum Verständnis des großen Ganzen?

Wenn der Mitarbeiter grundsätzlich kann aber nicht will, dann müssen Sie versuchen zu verstehen, warum Ihr Mitarbeiter die bewusste Blockade aufrechterhält. Stimmt er mit dem Abteilungsziel nicht überein? Hat er ein persönliches Problem mit Ihnen oder den Kollegen, die an einem bestimmten Prozess beteiligt sind?

Bieten Sie in jedem Fall Ihre Unterstützung an aber verlangen Sie auch Initiative der betreffenden Person.
Die letzte Variante ist, dass ein Mitarbeiter die Inhalte nicht umsetzen kann und nicht will. Wiederum müssen Sie ergründen, warum das so ist. Hat der Mitarbeiter vor irgendetwas Angst? Mit welcher Einstellung ist er oder sie in die Schulung hineingegangen?

In allen drei Fällen, in denen eine Art Blockade geschulte Personen hemmt müssen Sie durch aufmerksames Zuhören und das Stellen der richtigen Fragen ergründen, warum diese Blockaden bestehen. Daraus können Sie Strategien entwickeln, wie sich die Bremsklötze lösen lassen.

Bei dauerhafter Verweigerungshaltung bleibt aus meiner Sicht nur der konsequente Schritt der Eskalation und der Trennung von diesen Personen, nachdem alle Versuche der „Resozialisierung“ gescheitert sind.

Wann der Betriebsrat mit ins Spiel kommt

Existiert in Ihrer Firma ein Mitbestimmungsgremium (Betriebsrat), dann sind bei den Themen Schulung und Wirksamkeitsprüfung ein paar Dinge zu beachten.

Der Betriebsrat muss zustimmen, wenn die Schulungen in Form von Formularen dergestalt dokumentiert werden, dass personenbezogene Daten erhoben werden. Also die Aufzeichnung darüber, wann wer welche Schulung besucht hat. Der §94, BetrVG, der sich auf Personalfragebögen bezieht, wurde in der Vergangenheit bereits in dieser Art und Weise ausgelegt.

Die Dokumentation eventueller Nachschulungen sowie jede Art der Erfassung leistungsbezogener Daten (z.B. Beurteilung von Schulungen anhand von Noten) bedarf ebenfalls der betrieblichen Mitbestimmung (§87 Abs. 1, BetrVG). Könnten solche Daten doch dazu verwendet werden, sich von „Low Performern“ aufgrund dieser Schlechtleistungen zu trennen.

Diskutieren Sie vor Einführung – oder wenn es dafür schon zu spät ist – schnellstmöglich mit dem Betriebsrat die Voraussetzungen unter denen Ihrem Konzept zugestimmt werden kann.

Sie denken jetzt vielleicht, dass Betriebsräte ein leidiges, aufwendiges und komplexes Thema so auch noch kompliziert machen werden. Das mag sein. Es geht hier aber um den Schutz von Persönlichkeitsrechten der Mitarbeiter und die sollten wir alle respektieren.

Fazit

Mit diesen Gedanken habe ich ganz sicher nicht alle Aspekte zu Schulungen und deren Wirksamkeitsprüfung erschöpfend behandelt. Aber ich bin mir sicher, Sie konnten einige interessante Aspekte oder Denkanstöße mitnehmen.

Denken Sie bitte daran, dass die Mitarbeiter unserer Unternehmen die Basis unserer Wertschöpfung sind. Nicht umsonst spricht man von „Human Ressources“. Dabei dürfen wir aber bitte die Menschen dahinter nicht vergessen.

Wie immer freue ich mich über Ihre Kommentare – auch wenn Sie nicht meiner Meinung sind oder ich wichtige Dinge vergessen haben sollte.

Digitalisierung im Qualitätsmanagement

Der Begriff Digitalisierung ist mittlerweile schon ziemlich ausgelutscht. Dennoch ist das der Begriff, der uns auch im Qualitätsmanagement in den nächsten Jahren maßgeblich beschäftigen und unsere Arbeitswelt prägen wird. In diesem Artikel greife ich die aus meiner Sicht vier Megatrends der Digitalisierung im Qualitätsmanagement auf und beschreibe, welche hauptsächlichen Aspekte ich damit für unsere Zukunft verbinde. Angesichts der Begriffe „Industrie 4.0“ oder „Qualität 4.0“ kommt so mancher vielleicht ins Schwitzen. Gefühlt hängen viele Unternehmen mit ihren QM-Systemen noch auf Stufe 2.0 oder 2.5 herum. Viele sind sich einig: Man sollte etwas tun! Aber was? Und wer? Diesem WAS möchte ich in diesem Artikel ein wenig auf den Grund gehen.

Die Digitalisierung im Qualitätsmanagement – vier Mega-Trends

Digitalisierung bedeutet nicht, Faxe durch E-Mails zu auszutauschen oder Papier durch digitale Dokumente auf irgendwelchen Laufwerken zu ersetzen. Sich der Digitalisierung zu widmen, bedeutet, auch digital zu denken und sich den Möglichkeiten zu öffnen, die uns neue Technologien bieten. Social Digitalisierung

Social

Soziale Medien sind mittlerweile nicht mehr neu. Facebook gibt es beispielsweise schon seit dem Jahr 2004. Das sind immerhin stolze 14 Jahre! Mittlerweile sind soziale Netzwerke nicht mehr nur dazu da, um mit alten Schulfreunden Kontakt zu halten. Über Pinterest kann man seine spezifischen Interessen mit anderen Leuten teilen. Instagram belebt den Satz „Bilder sagen mehr als 1.000 Worte“. Und für den Business-Bereich stehen Netzwerke wie Xing oder LinkedIn bereit. Diese Netzwerke erlauben uns nicht nur, anderen Menschen zu folgen. Sie machen es uns außerdem immer einfacher, selbst Inhalte zu erstellen und einem breiten Publikum zugänglich zu machen. Damit soziale Netzwerke funktionieren können, braucht es nicht nur das Sammeln möglichst vieler „Freunde“ oder Kontakte. Das sind lediglich lose Enden – daraus lässt sich kein Netz knüpfen. Es braucht die Interaktion zwischen möglichst vielen Teilnehmern dieses Netzwerks. Eine relativ neue Art der Interaktion ist das so genannte Social Recruiting. Das ist eine auf soziale Netzwerke basierende Möglichkeit der Personalbeschaffung. Große Vorteile sind der direkte und eher ungezwungene Kontakt zwischen den Beteiligten. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit, gestellte Fragen auf der Unternehmensseite zu veröffentlichen um sie für andere Bewerber sichtbar zu machen. Außerdem können per Instant-Messaging schnell und einfach Fragen gestellt werden. In eine ähnliche Richtung könnte auch die Interaktion zwischen Menschen unterschiedlicher Abteilungen innerhalb eines Unternehmens gehen. Beispielsweise über ein funktionierendes und von allen Mitarbeitern gepflegtes Wiki für Wissenstransfer und Problemlösung. Damit so etwas funktioniert, muss allerdings im Unternehmen die richtige Kultur vorhanden sein, zu der vor allem Transparenz und gegenseitiges Vertrauen gehören. Um den Gedanken, der hinter „Social“ steckt, zu realisieren, müssen Sie jedoch keinem Netzwerk mit Milliarden von Nutzern beitreten. Eine sehr effiziente Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln und von der Erfahrung anderer Menschen zu profitieren, sind Mastermind-Gruppen. In einer solchen Gruppe tauschen sich die Mitglieder regelmäßig persönlich, telefonisch oder per Video zu den Themen aus, die für sie von Bedeutung sind. Trotz dieser großartigen Möglichkeiten, soziale Netzwerke aufzubauen, gab es natürlich auch vor der digitalen Zeit große Netzwerker. Mit den heute verfügbaren Mitteln ist es jedoch ungleich einfacher und schneller möglich, die richtigen Personen zu erreichen, mit denen man sich zusammentun und großartige Dinge schaffen kann. Mobile Digitalisierung

Mobile

Noch vor nicht allzu langer Zeit hieß es, junge Menschen verbringen zu viel Zeit vor dem Computer. Mittlerweile wurde der Computer vom Smartphone abgelöst. Moderne Smartphones sind in der Lage, unser gesamtes Leben abzubilden und zu verwalten: E-Mails, Shipping, Gesundheit, Musik, Banking, Unterhaltung – um nur ein paar zu nennen. Achja, und telefonieren können sie auch noch! Mit meinem Smartphone scanne ich QR-Codes, um nützliche Informationen zu erhalten. Ich scanne Papierdokumente und lege sie ab. Ich verwalte Notizen und hake Aufgaben ab. Ich tracke meine Bewegung und kann es mittlerweile auch mit meinem Auto koppeln um die Bedienbarkeit zu erleichtern – zum Beispiel, wenn ich Podcasts oder Hörbücher hören möchte. Im Geschäftsalltag werden Smartphones häufig noch ausschließlich für Mails und Telefonate verwendet. Manche Menschen verwenden für die Kommunikation mit Kunden, Kollegen oder anderen geschäftlichen Kontakten Messenger-Dienste wie WhatsApp. Mit der zunehmenden Verbreitung von WLAN Netzwerken in Deutschland, wird auch die Teilnahme an Webinaren von Unterwegs immer attraktiver. Das Stichwort: Ortsunabhängiges Lernen. Mit Office 365 und der Veröffentlichung „echter“ Office-Apps für Smartphones und Tablets, bemüht sich Microsoft, auch das Arbeiten immer mobiler zu gestalten. Künftig werden wohl noch mehr technische Anwendungen mobil bedienbar werden. Smart Home Anwendungen, mit denen Sie von überall Jalousien, Licht oder Heizung steuern können, gibt es schon länger. Einige Unternehmen haben auch die Erstellung von Aufzeichnungen soweit digitalisiert und mobilisiert, dass Tablets und mobile Arbeitsstationen im Wertschöpfungsprozess allgegenwärtig sind. Eine weitere gute Möglichkeit des digitalen und ortsunabhängigen Arbeitens ist die Verwendung von Apps bei der Durchführung von Audits. Einmal konfiguriert, muss man sich um das richtige Format keine Sorgen mehr machen. Man notiert einfach die Feststellungen, kann Fotos oder andere Nachweise anfügen und erhält automatisch einen PDF-Bericht mit entsprechender Bewertung – wenn gewünscht. Die hier beschriebenen – und noch viele weitere Möglichkeiten – werden weiter Einzug in unser Geschäftsleben halten. Es lohnt sich, diese als Chance und nicht als lästiges Übel zu sehen. Als Werkzeug und nicht als neumodischer Kram. Bei allem Enthusiasmus sollten wir allerdings vermeiden, durch die mobilen Möglichkeiten jede noch so kleine zeitliche Lücke zwanghaft mit vermeintlicher Produktivität vollzustopfen. Cloud Digitalisierung

Cloud

Mit den verbesserten Möglichkeiten des mobilen Arbeitens, steigt die Notwendigkeit, Daten ebenso ortsunabhängig und schnell zu verwalten und jederzeit darauf zugreifen zu können. Hier kommen Cloud-Dienste ins Spiel. Im Privaten Bereich ist Dropbox ein namhafter Anbieter solcher Dienste. Zwei vorrangige Ziele werden durch die Verwendung solcher Dienste verfolgt: Wir möchten jederzeit und von überall auf unsere Daten zugreifen könne. Außerdem haben wir so die Möglichkeit, Serverwartung, Backups, Berechtigungskonzepte und viele weitere Dinge an erfahrene Anbieter für relativ kleines Geld auslagern zu können. Schlagwörter, mit denen man sich in diesem Zusammenhang zweifellos beschäftigen muss, sind mögliche Hacker-Angriffe und Datenschutz. Es gibt immer mehr Anbieter fachlicher Anwendungen, die Analysedaten, Messwerte oder andere Kenngrößen für ihre Kunden verwalten und in Datenwolken ablegen. Davon haben nicht nur die Kunden etwas. So bauen beispielsweise Hersteller hochspezialisierter Laborgeräte mit den Informationen der Kunden Datenbanken auf, die so mit der Zeit immer besser werden und aus denen sich wichtige Erkenntnisse ableiten lassen. Außerdem wächst die Zahl der „smarten Maschinen“, die Messwerte und andere Parameter automatisch in einer Cloud ablegen und permanent verfügbar und auswertbar halten. Ohne Zweifel muss sich jedes Unternehmen und jeder Nutzer genau überlegen, welcher Preis für die Vereinfachung bezahlt werden können. Hier werden auch die Anbieter von Cloud-Diensten noch ein gewisses Maß an Vertrauen bildender Überzeugungsarbeit leisten müssen, um sich ein Land, in dem der Datenschutz einen weltweit einzigartigen Status genießt, voll erschließen zu können. Analytics Digitalisierung

Analytics

Spätestens an diesem Punkt wird erkennbar, dass alle vier der hier beschriebenen Trends miteinander verknüpft sind. Es werden mehr und mehr Daten generiert, die mehr oder weniger permanent verfügbar sind. Man spricht hier auch gern vom Begriff „Big Data“. Die Herausforderung besteht hier im richtigen Umgang mit der Vielzahl an möglichen Daten. Daten sind allerdings kein Allheilmittel. Wer nicht weiß, welche Daten für welche Schlussfolgerungen und Entscheidungen essentiell sind, hat schon verloren. Die vorhin beschriebenen Datenmengen, die zum Beispiel von smarten Maschinen generiert und gespeichert werden, nützen uns alleine wenig, wenn wir diese Daten nicht interpretieren können. Je mehr Daten über ein bestimmtes System bekannt sind, desto besser kann es gelingen, bestimmte Gesetzmäßigkeiten oder Unregelmäßigkeiten zu erkennen. Man kann Trends unterschiedlicher Parameter beobachten und sich gegebenenfalls warnen lassen, wenn kritische Bereiche erreicht werden. Was Computern und Maschinen allerdings nicht können, ist, zwischen Kausalität und Korrelation zu unterscheiden. Dabei benötigen sie unsere Unterstützung. Es ist nämlich ein großer Unterschied, ob ein Sachverhalt den anderen verursacht, oder ob sich zwei Fakten nur zufällig so entwickeln, wie sie es tun. Bei der Lösung von Problemen ist diese Information äußerst hilfreich. Ein Beispiel: Nehmen wir an, in einem Dorf wurde in den vergangenen fünf Jahren eine überdurchschnittlich hohe Geburtenrate verzeichnet. Gleichzeitig stellt der Naturschutzbund vor Ort eine steigende Population an Störchen fest. Hält man das nun für eine Kausalität, könnte man zu dem Schluss kommen, die Störche würden die Babys bringen und es gibt dort deshalb von beidem überdurchschnittlich viele. Hier erscheint es sinnvoll, sich noch weitere Faktoren anzusehen, um zu erkennen, ob die beiden Entwicklungen zufällig in die gleiche Richtung verlaufen oder ob es einen bzw. mehrere Gründe dafür gibt.

Verlassen Sie sich bitte nicht auf Ihre IT-Abteilung!

Meiner Erfahrung nach arbeiten die IT-Abteilungen in den meisten Unternehmen mehr oder weniger an den gleichen Dingen: Netzwerkverfügbarkeit, Datensicherheit, Updates der im Unternehmen verfügbaren Programme. Für echte digitale Innovationen bleibt da kaum Zeit. Dazu kommt, dass IT-Abteilungen oft keine fachspezifischen Kenntnisse übere das Unternehmen haben, in dem sie tätig sind und so dürfen wir nicht darauf hoffen, dass von dieser Seite die notwendigen Impulse kommen werden, die uns in die richtige Richtung bringen. Viel eher muss der Antrieb aus den Fachabteilungen kommen. Wir müssen wissen, was uns in Zukunft helfen kann und welche Schritte wir zu gehen imstande sind. Das bedeutet, dass wir uns selbst mit den digitalen Themen befassen müssen um später in den Dialog mit den Umsetzern aus der IT-Abteilung treten zu können. Wenn wir uns der Themenbereiche nicht selbst annehmen, wird vermutlich folgendes passieren: Wir bleiben unter unseren Möglichkeiten, denn wir wissen ja gar nicht, was Stand der Technik ist. Und uns werden die Optionen, die uns IT-Experten aufzeigen als zu visionär empfinden und uns möglicherweise schnell überfordert fühlen. Zwei Fehler sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall vermeiden:
  • Glauben, dass die Digitalisierung nur ein Trend ist, der bald wieder vergeht. Das ist nicht der Fall!
  • Sofort auf jeden digitalen Zug aufspringen, nur um einer der Ersten zu sein. Beobachten Sie lieber, was bzw. wer sich langfristig durchsetzt. Nur in seltenen Fällen lohnt es sich wirklich, einer der „Early Birds“ zu sein.

Wie geht’s weiter?

Hier kann ich natürlich nur spekulieren. Für mich lautet die gute Nachricht: Bei zwei der hier beschriebenen Faktoren steht der Mensch im Vordergrund (Social, Mobile). Das böse Wesen der Digitalisierung ist also (noch?) nicht gekommen, um uns allen die Arbeitsplätze wegzuschnappen! Deshalb bin ich der Meinung, wir sollten die Digitalisierung, sowie technologischen Fortschritt generell, dazu nutzen, unsere Welt möglichst lebenswert zu erhalten. Außerdem können wir die freigesetzten zeitlichen Ressourcen dafür verwenden, an unseren Soft Skills zu arbeiten: Menschen begeistern, motivieren, überzeugen, helfen oder unterhalten. Denn die meisten Menschen arbeiten am liebsten mit anderen Menschen zusammen, die ähnlich empfinden und handeln, wie sie selbst. Ich denke, dass wir uns noch lange nicht zu einer rein digitale und immer kältere Gesellschaft entwickeln. Schreiben Sie mir gerne, wie Sie darüber denken! Ganz unten links auf dieser Seite finden Sie viele Möglichkeiten der Kontaktaufnahme.

Stolpersteine bei der Dokumentation im Q-Bereich

Einer der Gründe – wenn nicht sogar oftmals der Hauptgrund – warum Qualitätsmanager in Unternehmen einen durchwachsenen Ruf genießen, liegt oft daran, wie die Q-Dokumente gestaltet sind und gelebt werden. Wird zu wenig oder das Falsche dokumentiert und geregelt, läuft zu viel schief und Auditoren beschweren sich.

Wird aus Dokumentation Bürokratie, ist man zu unflexibel und intransparent, beschweren sich alle anderen. Die Ziele, die mit solcher Dokumentation eigentlich verfolgt werden, erreicht man in keinem der beiden Fälle wirklich. Wobei sich viele Qualitätsmanager offenbar nach dem Motto leben: Viel hilft viel.

In diesem Artikel möchte ich die interne Q-Dokumentation näher beleuchten und auf einige Stolpersteine eingehen. Insbesondere, wie sie entstehen und wie sie sich beiseite räumen lassen.

Die folgende Infografik zeigt einige Dokumentationsaspekte auf und soll einen Überblick über die Komplexität des Themas verschaffen:

Warum wird überhaupt dokumentiert?

Alles, was wir tun, sollte ein Ziel verfolgen. Manchmal ist dieses Ziel das Resultat einer Tätigkeit, manchmal auch der Weg bis zum Resultat. Dieser Umstand wird oft vergessen (siehe auch später den Punkt „Review von Dokumenten“).

Weit verbreitet scheint der Glaube, Dokumentation dient nur Qualitätsmanagern und Auditoren. Originär dient das Aufschreiben von Sachverhalten, Prozessen, Parametern, Resultaten oder ähnlichen Dingen, den folgenden Zielen:

  • Informationen übermitteln

  • Verfahren beschreiben um sie zu standardisieren

  • Wiederauffindbarkeit gewährleisten

  • Resultate auswertbar machen um den Grad einer Prozessbeherrschung zu erkennen

Das oberste Ziel, das diesen Aspekten innewohnt ist die Sicherung von Qualität. Wie auch immer diese Qualität in ihren Einzelheiten definiert ist.
Häufig werden Dokumente (insbesondere Aufschreibungen) auch dafür verwendet, einen bestimmten Sachverhalt nachzuweisen oder Annahmen zu verifizieren oder etwas zu validieren. Vor allem dann, wenn etwas NICHT so funktioniert hat, wie sich das alle vorstellen.

Mir ist dabei wichtig, dass bloße Dokumentation als solche keine Veränderung herbeiführt. Nur Aktionen führen zu Veränderung.

Die wichtigste Frage ist nicht, wie „das Kind heißt“

Manchmal habe ich den Eindruck, es wird mehr Zeit mit Formalismen verbracht als mit dem tatsächlichen Inhalt eines Dokuments (unter Berücksichtigung der tatsächlichen Zielsetzung!).

Man diskutiert über Codierungen, ob man von einer Arbeitsanweisung, einer Verfahrensbeschreibung oder sonst was spricht oder ob man für kleine Änderungen auch eine neue Version erstellen muss – und wenn der Aufwand dafür zu groß erscheint, ändert man lieber erst einmal gar nichts.

Da es nicht so entscheidend ist, wie ein Dokument heißt sondern eher, was damit bewirkt wird und im weiteren Verlauf damit geschieht, hat die ISO 9.001:2015 entsprechend die Begrifflichkeiten geändert: Es wird nunmehr unterschieden in „Aufrechterhaltung Informationen“ und „Aufbewahrung dokumentierter Informationen.

Eine ausführliche Beschreibung dazu können Sie im entsprechenden Blogartikel der Lösungsfabrik finden.

Wie bekommt man es hin, dass die Dokumentation nicht als ausschließliche Last empfunden wird?

Ein elementarer Grundgedanke kann hier lauten: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

Dokumentiert werden sollte nur, was wirklich notwendig ist – also was der Aufrechterhaltung oder der Aufbewahrung dient. Eventuell kann man noch die Verbesserung mit einschließen, die aber meist durch Begutachtung oder Auswertung aufbewahrter Resultate sichtbar gemacht werden kann.

Vermeiden Sie, dass Verfahren doppelt beschrieben werden, sich überlappen oder gar widersprechen. Fordern Sie nur Aufzeichnungen, die absolut notwendig sind. Denn jede Aufzeichnung stört den Mitarbeiter bei der Erledigung der Aufgaben, für die er bezahlt wird. Schließlich sichern Checklisten keine Qualität sondern die Erledigung der darauf beschriebenen Punkte!

Sorgen Sie für Einfachheit, Klarheit und Übersichtlichkeit! Kurze und präzise Beschreibungen sind unerlässlich um Missverständnisse und Frustration zu vermeiden. Beide sind kontraproduktiv für das Ergebnis.

Sprechen Sie offen über den Nutzen einzelner Verfahren/Prozesse und deren Verbindung zu den Dokumenten um deren Wichtigkeit klarzumachen.
Stellen Sie sicher, dass jeder nur genau die Information bekommt, die für ihn relevant ist.

Wenn Sie diese wenigen Regeln in allen Fällen beachten, dann steigen Ihre Chancen, dass Personen außer den Erstellern nicht Reißaus nehmen sondern sich aktiv daran beteiligen, die genau richtige Dosis an Dokumentation im Unternehmen zu unterstützen.

Ein Negativ-Beispiel aus früheren Zeiten

Ein mustergültiges Beispiel, wie man es möglichst nicht machen soll, liegt schon einige Jahre zurück. Es ging um Dokumentation auf einer Checkliste. Eine Arbeitsanweisung wurde explizit dafür erstellt um zu regeln, welche Angaben auf dem Formular erlaubt sind: in welchen Fällen dürfen Haken, in welchen Kreuze gemacht werden? Wie darf i.O. geschrieben werden (mit Punkt, ohne Punkt, beide Buchstaben groß oder klein).

Es gab natürlich auch eine Schulung darüber. Leider hat man bei dieser Schulung vollkommen unerwähnt gelassen, warum es wichtig ist, diese Vorgaben einzuhalten und welche Erfahrungswerte aus der Vergangenheit für die Notwendigkeit der Regelung geführt haben. Zwei Dinge, die entscheidend zur Akzeptanz hätten beitragen können.

Stattdessen entbrannte eine Diskussion über Ausnahmen von diesen Regeln und alle Beteiligten waren am Ende der Schulung furchtbar frustriert und fühlten sich bevormundet.

Fazit

Vermutlich wundern Sie sich jetzt darüber, dass dieser Artikel schon zu Ende ist.

Manchmal ist weniger einfach mehr 🙂 Und egal, in welchem Unternehmen Sie arbeiten, nach welcher Norm Sie arbeiten und mit welchen Systematiken zur Dokumentation Sie arbeiten, die oben beschriebenen, wenigen Punkte helfen Ihnen immer weiter.

Das klingt einfach, ist im Detail aber durchaus tricky. Überlegen vor dem Handeln ist hier eine Kernkompetenz. Nicht umsonst sorgt die (unzureichende oder nicht vorhandene) Dokumentation häufig für Abweichungen bei externen Überprüfungen.