Dokumentation

Beim Thema Dokumentation vertrete ich die Ansicht: So viel wie nötig, so wenig wie möglich. Klar ist, es gibt an einigen Stellen unserer heutigen Zeit eine gewisse Dokumentationspflicht. Und an anderen Stellen – nämlich dann, wenn es um Wissenstransfer geht – kommt diese Dokumentation manchmal zu kurz.

Man kann grob in zwei unterschiedliche Arten von Dokumenten in Qualitätsmanagementsystemen unterscheiden: Vorgabedokumente und Nachweisdokumente. Die erste Kategorie beschreibt, wie ein Prozess abzulaufen hat, wer was an welcher Stelle und in welcher Form zu tun hat. Nachweisdokumente sollen nachweisen, dass bestimmte Prozessschritte formell korrekt erfolgt sind oder es sind Mess- oder Analysenwerte zu dokumentieren.

Wann immer ich über Dokumentation schreibe, sind mir Transparenz, Klarheit, Übersichtlichkeit und ihre Notwendigkeit beziehungsweise ihr Nutzen sehr wichtig.

Einiges rund um Schulungen/Trainings und Prüfung derer Wirksamkeit

Die Durchführung von Schulungen ist zweifelsohne eine sehr wichtige Angelegenheit. In verschiedenen Normen wird gefordert, dass die Wirksamkeit der Schulungsmaßnahmen bewertet wird.

Wer meinen Blog bereits eine Zeit lang verfolgt weiß, dass ich mich nicht gern hinter Normanforderungen und deren Auslegung verschanze, sondern mich gern mit dem Nutzen verschiedener Dinge befasse. So auch in diesem Artikel.

Der Themenvorschlag für diesen Artikel stammt von Bernd Sankowsky, der wissen möchte, welcher Bedeutung ich den Kompetenzprüfungen nach Schulungsmaßnahmen beimesse.

Warum sind Trainings und Schulungen notwendig?

Wie immer möchte ich mit dem Warum starten. Grundsätzlich geht es bei den Maßnahmen, um die sich dieser Artikel dreht darum, dass eine Partei ein Thema, das ihr besonders wichtig ist, einer anderen Partei vermitteln möchte.

Würde die Partei, der Wissen vermittelt werden soll, dieses Wissen immer aus freien Stücken aufsaugen wollen, dann bräuchte es das ganze Thema der Wirksamkeitsprüfung nicht. Ich denke, da sind wir uns einig.

Der Kern des Problems besteht aus meiner Sicht darin, dass eben für viele „Schüler“ die vermittelten Inhalte nicht im Zentrum der Aufmerksamkeit liegen und demzufolge die Qualität der Umsetzung dieser Inhalte in der Praxis leidet.

Sie kennen das sicher: Die Themen, für die Sie sich begeistern, gehen Ihnen am leichtesten von der Hand. Egal ob es sich um etwas Gelerntes oder um Ihren Beruf handelt. Daher soll die Wirksamkeitsprüfung dazu dienen mitzubekommen, wenn geschulte Personen die Inhalte dermaßen schlecht aufgenommen haben, sodass sie sie im Alltag kaum oder gar nicht zur Anwendung bringen.

Sie können dem Kind unterschiedlichste Namen geben: Schulung, Training, Seminar, Anleitung, Einarbeitung, Training. Für mich steht immer der Wissenstransfer im Vordergrund. Daher werde ich der Abwechslung halber verschiedene Begriffe dafür verwenden, meine aber jeweils dasselbe.

Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die erste Zielgruppe besteht aus Personen, die sich weiterentwickeln wollen. Aus meiner Sicht ist im Wort „Weiterentwicklung“ bereits eine gewisse Freiwilligkeit enthalten. Beispiele für solche Weiterentwicklungen sind meist externe Trainings oder Seminare zur Vertiefung von fachlichen Inhalten, zur weiteren Spezialisierung oder der Erwerb weiterer Kompetenzen.

Neben der Tatsache, dass die dort gelernten Inhalte dem Unternehmen natürlich einen Mehrwert bieten sollen, wachsen auch der Wissensschatz der Teilnehmerinnen und Teilnehmer über die Anwendung der Inhalte im eigenen Betrieb hinaus.

Teilnehmer an solchen Weiterentwicklungen sind also meist aus sich heraus – also intrinsisch motiviert. Hier reicht es dann meist auch, den entsprechenden Personen die Möglichkeit zu geben, das erworbene Wissen im praktischen Alltag anzuwenden.

Genau daran hakt es meist in den Unternehmen. Die Mitarbeiter werden auf zum Teil sehr teure Seminare, Kongresse oder Tagungen geschickt, mit Wissen in komprimiertester Form bombardiert, fahren wieder nach Hause und machen ihren Arbeitsstiefel weiter wie bisher.

Wahrscheinlich lehne ich mich nicht zu weit aus dem Fenster, wenn ich behaupte, dass viele Unternehmen so jährlich tausende Euro an Weiterbildungsmitteln in den Sand setzen.

Vermittlung von Unternehmens-Vorgaben

Nun gibt es in Unternehmen selbst auch viel Schulungsbedarf. Neue Mitarbeiter müssen eingearbeitet werden oder bestehendes Personal wird auf neue Abläufe geschult. QM-Dokumente werden oft geschult um die darin enthaltene Information an alle notwendigen Mitarbeiter zu verteilen.

Oft ist der praktische Teil an diesen Schulungen gering oder nicht vorhanden. Manchmal ist den Geschulten die Relevanz der Inhalte auch nicht bewusst oder sie ist schlicht gering.

Viele Mitarbeiter, die solche Schulungen erfahren, stammen aus den Produktions- oder Fertigungsabteilungen von Industrieunternehmen. Wird vom QM-Beauftragten eine neue Vorgabe in ein Dokument gezimmert, muss dieses Dokument an alle – nehmen wir einmal an – 200 Mitarbeiter des Unternehmens inhaltlich weitergegeben werden.

Nehmen wir weiter an, diese Mitarbeiter sind in einem Dreischichtsystem organisiert. Weil dann während der Schicht keine Zeit für ausufernde Schulungen besteht – man kann ja schlecht die gesamte Fertigung für eine halbe Stunde oder länger unterbrechen – quetscht man die Schulungen an das Ende oder den Anfang der jeweiligen Schicht.

Die Mitarbeiter müssen früher kommen oder dürfen erst später nach einem anstrengenden Tag nach Hause gehen. Das drückt weiter auf die Wirkung der Wissensvermittlung.

Mitarbeiter, die an solchen Schulungsmaßnahmen teilnehmen, sind sehr häufig extrinsisch motiviert. Sie tun es, weil sie müssen.

Arten von Schulungen und Trainings

Wie bereits weiter oben ausgeführt, gibt es die unterschiedlichsten Bezeichnungen für alle möglichen Arten der Weiterbildung. Einige der wohl gebräuchlichsten habe ich hier kurz zusammengefasst.

Präsenzschulung / Frontalunterricht

Diese Form der Wissensvermittlung kennen viele von uns noch aus der Schulzeit oder dem Studium. Eine Gruppe von Personen sitzt in einem Raum und lässt sich von einem Trainer frontal beschallen. Diese Beschallung wird oft mit praktischen Inhalten, Gruppenarbeiten oder Rollenspielen aufgewertet.

Ich zähle zu dieser Form auch die Einarbeitung von Mitarbeitern, auch wenn diese häufig eins zu eins erfolgt – also ein Trainee und ein Mentor.

Bei QM-Schulungen innerhalb eines Unternehmens werden diese Schulungen in vielen Unternehmen von Qualitätspersonal durchgeführt, die dann die Themen an die mehr oder weniger gesamte Belegschaft weitertragen.

Vorteil dieser Darreichungsform ist, dass man sehr nah an den lernenden Personen dran ist. Man kann mit verschiedenen Methoden direktes Feedback einholen und je nach Gruppengröße bekommt man als Trainer auch ein recht gutes Gefühl dafür, wer aufmerksam zuhört und bei wem die Gedanken in andere Regionen abschweifen.

Ein weiterer Vorteil ist die vielseitig mögliche Nutzung verschiedener Präsentationsmedien. Gute Trainer können via PowerPoint, einem mitreißenden Impulsvortrag, Flipchart, mitgebrachten Mustern oder einer Gruppenarbeit die Inhalte ausschmücken, anschaulicher machen und so die Wissensvermittlung stark verbessern.

Ein Nachteil gerade in größeren Gruppen ist, dass sich einzelne Schulungsteilnehmer gut in der Gruppe verstecken können, da der Trainer dann nicht immer die Möglichkeit hat, gezielt auf alle anwesenden Personen zu achten.
Gerade ganztägige Schulungen können außerdem mitunter einschläfernde Wirkung haben – insbesondere wenn der Trainer oder die Trainerin einen wenig mitreißenden Präsentationsstil hat.

Train the Trainer

Eine Abwandlung des oben beschriebenen Frontalunterrichts ist das Konzept „Train the Trainer“. Die zu vermittelnden Inhalte werden im Rahmen einer Schulung an einen handverlesenen Personenkreis weitergegeben. Das könnten beispielsweise die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen oder Schichtleiter sein. Das sind dann die Trainer.

Diese Trainer erhalten daraufhin den Auftrag, die vermittelten Inhalte an die jeweiligen Mitarbeiter bis zum letzten Glied der Kette weiterzugeben.

Vorteil dieser Variante ist, dass die Maßnahmen leicht schneller umgesetzt werden können, da für die Einzelperson der Koordination- und Terminierungsaufwand geringer ist. Der Zugriff auf die eigene Abteilung ist doch schneller gewährleistet, Urlaube und Abteilungsangelegenheiten können besser durch die Führungskraft berücksichtigt werden.

Auch in dieser Schulungsform ist die Verwendung unterschiedlichster Präsentationsmedien und –Techniken möglich.
Nachteil dieser Art und Weise ist, dass der Trainer auch nur das weitergeben kann, was er selbst „gelernt hat“.
Insbesondere wenn einzelne Mitarbeiter spezifische Fragen stellen, wissen die berufenen Trainer manchmal nicht weiter. Schließlich geht es meist nicht um deren Fachkompetenz.

Lernen_macht_Spass

E-Learning, Webinare und Podcasts

Präsenzschulungen werden immer mehr durch Varianten des digitalen Lernens abgelöst. Man mag davon halten, was man möchte.

Die Vorteile dieser Varianten sind überzeugend:

Die Inhalte sind – da digital –zeitlich unbegrenzt nutzbar. Es wird nur einmal eine Person für die Erstellung der Inhalte benötigt, die Schulungen sind dann beliebig oft reproduzierbar. Außerdem ist bei diesen Formen die Möglichkeit des Konsums an unterschiedlichen Orten ungleich höher als beim Präsenzunterricht.

Unter E-Learning verstehe ich Formen digitalen, schriftlichen Lernens. Slideshows, E-Mail-Kurse, E-Bücher, die fachlichen Inhalt zum Thema haben.

E-Learning

Webinare sind Online-Seminare. Es gibt Webinare, die speziell für Online-Zwecke erstellt wurden, hier läuft meist eine Präsentation im Vordergrund und in einem kleineren Bild spricht der Trainer zu den Inhalten. Es gibt aber auch die Variante, in der die präsentierende Person in einem echten Seminarraum – allein oder mit Publikum – steht und die Schulung aufgezeichnet wird.

Podcasts sind in Form von Audios oder Videos verfügbar. Die gebräuchlichere Form sind wohl Audios. Die Inhalte werden dort in verschiedene Themenbereiche untergliedert, wobei die Podcasts selbst bereits eine bestimmte thematische Richtung haben.

Zu den Vorteilen des leichteren Konsums und der besseren Verfügbarkeit gesellen sich aber ein paar Nachteile. So ist bei den meisten dieser Inhalten nicht zwingend sichergestellt, dass sie auch tatsächlich konsumiert wurden. Auch kann man – außer bei Live-Webinaren – keine Fragen an den Trainer richten.

Für all diese Möglichkeiten gibt es sehr viele externe Anbieter, die teilweise auch spezifische Unternehmensinhalte produzieren – natürlich gegen entsprechende Gebühr. Es ist aber auch möglich, „virtuellen Seminarraum“ oder eine E-Learning-Plattform für Ihr Unternehmen zu kaufen und die Inhalte selbst zu erstellen. Vor allem bei großen Unternehmen kann sich das durchaus lohnen.

Die Frage ist hier, ob die Inhalte angenommen werden. Wenn Sie in einem eher traditionell orientierten Unternehmen tätig sind, könnte es einige Zeit lang dauern, bis ein Umdenken stattfindet.

Das Selbststudium schriftlicher Inhalte

Eine kleine Überschneidung mit dem E-Learning ergibt sich beim Selbststudium von schriftlichen Inhalten. Gerade Unternehmensvorgaben – häufig in Form von Arbeitsanweisungen oder Verfahrensabläufen vorliegend – eignen sich je nach Zielgruppe für das Selbststudium.

Der entsprechende Inhalt wird an alle Adressaten verteilt und eine Zeitvorgabe, bis wann die Inhalte gelesen und umgesetzt werden, gesetzt.

Bei dieser Form ist unbedingt darauf zu achten, dass die Teilnehmer einer solchen „Schulung“ auch dafür geeignet sind, Inhalte selbstständig aufzunehmen. So kann zum Beispiel nicht jeder Produktionsmitarbeiter mit komplizierten, fachübergreifenden Verfahrensbeschreibungen umgehen.

Auch können in dieser Form ebenfalls nur schwer unmittelbar Fragen gestellt werden, wenn Dinge unklar sind. Insbesondere, wenn Fragen wichtig für das weitere Verständnis der Inhalte sind, kann das die Konsumenten schnell demotivieren und der erhoffte Erfolg des Selbststudiums bleibt aus.

Ein klarer Vorteil dieser Form ist jedoch, dass für den „Trainer“ lediglich Aufwand für die Erstellung der Inhalte entsteht. Die eigentliche Arbeit machen dann die konsumierenden Mitarbeiter.

Der Schulungsnachweis

Dem Schulungsnachweis – als Nachweis von Anwesenheit und Kompetenz – wird große Bedeutung beigemessen. Vielfach sind gerade periodisch aufzufrischende Schulungen anhand von Zertifikaten nachzuweisen.

Diese Nachweise belegen allerdings lediglich die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme. Den meisten Schulungen und Trainings schließen sich keine Lernzielkontrollen an, die etwas über die Behaltensrate oder das Verständnis der Thematik aussagen.

Werden intern Schulungen durchgeführt, so arbeiten viele Unternehmen mit Unterschriftenlisten, die außer den Unterschriften von Trainer und Teilnehmer außerdem die vermittelten Inhalte beschreiben und manchmal den Teilnehmern das Versprechen abnötigen, die vermittelten Inhalte verstanden zu haben und dem Gelernten stets Folge zu leisten.

Leider werden diese Unterschriftenlisten aus organisatorischen Gründen sehr gerne zu Beginn der Schulungen ausgeteilt und Widerstand ist ohnehin praktisch Zwecklos. Wer würde schon vor versammelter Mannschaft zugeben, Inhalte nicht verstanden zu haben oder einer Vorgabe nicht Folge leisten zu wollen?

Neuerdings findet sich auch auf einigen Nachweisen eine Spalte mit der Angabe, ob eine Nachschulung für einzelne Mitarbeiter erforderlich ist. Dazu dann mehr bei der Wirksamkeitsprüfung.

Darf ich vorstellen: die Vergessenskurve

Die Schulung ist vorbei und die Unterschriftenlisten ausgefüllt und archiviert. Und nun?
Ab diesem Moment beginnt die Kurve des Vergessens.

Der Psychologe Hermann Ebbinghaus beschrieb in seinen Theorien, in welchem Zeitraum wir uns Inhalte wie lange merken können – ohne dass diese zwischenzeitlich wiederholt und so gefestigt werden.

Gemäß der Ebbinghausschen Kurve haben wir bereits nach 20 Minuten nur noch eine korrekte Wiedergaberate von etwas mehr als 50 %! Innerhalb der nächsten rund sechs Tage flacht diese Kurve ab – übrig bleibt eine Behaltensrate von ca. 20 % um dann nach einem Monat bis auf knapp über 10 % zu fallen.

Vergessenskurve_nach_Ebbinghaus

Das sieht dramatisch aus. Ist aber ein Mechanismus zum Selbstschutz des Körpers. Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich an jeden Ort erinnern, an dem Sie jemals Ihr Auto geparkt haben. Einfach so aus dem Stegreif. Ich denke, wir würden ziemlich schnell mit extrem unnützem Wissen zugemüllt und wahnsinnig werden.

So ist es doch ganz gut, dass wir Dinge, die für uns nur temporäre Relevanz haben, relativ schnell wieder vergessen. Einiges davon ist übrigens nicht wirklich vergessen. Wenn Sie dann zum Beispiel an einer Straße, an der Sie früher schon einmal geparkt haben, vorbeifahren, dann kann sich Ihr Gehirn manchmal sogar erstaunlich exakt an eine solche Stelle erinnern.

Was ich damit sagen möchte: Den Mitarbeitern Inhalte vor die Füße zu werfen und sie selbst sehen zu lassen, was sie daraus machen, führt nicht zum Ziel. Dinge, die wirklich täglich gebraucht werden, verankern sich schnell. Aber alles, was nicht regelmäßig im Fokus unserer Aufmerksamkeit steht, wird nach und nach vor unserem inneren Bildschirm verblassen.

Ein weiteres wunderbares Beispiel dieses „programmierten Vergessens“ sind Schulungen für die Software Microsoft Excel. Zeilen, Zellen, Formeln, Verweise, Pivot-Tabellen, Makros, Formatierungen, Wenn-Verschachtelungen.
Diese Software kann unglaublich viel und nicht wenige von uns haben bereits ein- bis zweitägige Excel-Seminare genossen.

Doch mit wie vielen der gelernten Funktionen arbeiten Sie regelmäßig? Was würden Sie schätzen, wie viel von dem damals gelernten Sie heute noch wissen? Für mich hat es sich bewährt, mir kleine „Excel-Häppchen“ auf YouTube anzusehen. Eine Frontal-Schulung halte ich schlicht für wenig Zielführend bei solcher Software.

Wie Sie die Behaltensrate erhöhen können

Es ist ganz einfach: Wiederholen und anwenden.

Damit unser Gehirn Inhalt als wichtig und behaltenswert einstuft, müssen wir regelmäßig wiederholen, wiedergeben, umsetzen, anwenden oder in ähnlichen und neuen Kontext bringen.

Geben Sie den Teilnehmern bereits während der Schulungen die Möglichkeit, das Gelernte in unterschiedliche (möglichst praxisnahe) Zusammenhänge zu bringen.

Bringen Sie im Rahmen von Einzelgesprächen wirklich bedeutende Themen wieder ins Gedächtnis Ihrer Leute.

Sorgen Sie dafür, dass die gelernten Themen auch praktisch angewandt werden können. Und genauso wichtig: Lassen Sie Ihre Leute mit dem erworbenen Wissen in einem gewissen Rahmen „experimentieren“ und auch Fehler machen.

Die Wirksamkeitsprüfung

Wie bei allem steht hinter der Forderung einer Wirksamkeitsprüfung von Weiterbildungsmaßnahmen ein tieferer Sinn und nicht um einen Selbstzweck.

Ziele der Wirksamkeitsprüfung

Aus meiner Sicht verfolgt die Wirksamkeitsprüfung von Schulungsmaßnahmen drei Hauptziele:

  • Es soll beurteilt werden, ob die Schulungsteilnehmer die Inhalte verstanden haben und theoretisch in der Lage sind, diese im Unternehmensalltag umzusetzen

     

  • Die Wirksamkeitsprüfung erlaubt Aufschluss darüber, ob die Darbietungsform der Schulung eine ausreichende Qualität hat. Damit meine ich die Qualität des Trainers, der Unterlagen und der Schulung an sich. Versteht die Zielgruppe, was gelernt werden soll?

     

  • Eine drohende Wirksamkeitsprüfung sorgt bei vielen Teilnehmern zu einer größeren Aufmerksamkeit. Nur wenige möchten sich die Blöße geben, einen Test oder Fragebogen schlechter auszufüllen als die Kollegen

Wer beurteilt die Wirksamkeit?

Auch hier gibt es wieder drei hauptsächliche Möglichkeiten dafür, wer die Wirksamkeit beurteilt:

  • Die Schulungsteilnehmer selbst: Gerade im Fall von Schulungen, die der Mitarbeiter aus eigener Motivation heraus gesucht, besteht die Möglichkeit, dass er die Wirksamkeit der Schulung bzw. die Anwendbarkeit des Gelernten in der Praxis selbst relativ genau einschätzen kann

     

  • Der/die Vorgesetzte des Schulungsteilnehmers: Die Beurteilung durch Vorgesetzte kann entweder durch Feedbackgespräche erfolgen oder dadurch, dass beobachtet wird, wie der Mitarbeiter die gelernten Inhalte anwendet. Welcher Mehrwert im Vergleich zum Niveau vor der Schulung wird geschaffen?

     

  • Durch den Trainer: Sind in der Maßnahme Lernzielkontrollen integriert, kann der Trainer eine gute Übersicht über deren Wirksamkeit bekommen.

Mögliche Formen der Wirksamkeitsprüfung

Die hier vorgelegte Liste ist sicherlich nicht vollzählig. Zu viele Aspekte können eine Rolle spielen. Es befinden sich teilweise auch Mischformen in der Anwendung. Aber ich denke, ich kann hier einen guten Überblick über die Möglichkeiten und verschiedenen Aspekte geben.

Fragebögen (Freitext oder Multiple-Choice)

Anhand von Fragebögen kann man sehr gut herausfinden, ob die Schulungsteilnehmer Inhalte verstanden haben. Je nachdem, welche Fragestellung man wählt, kann man gleichzeitig herausfinden, ob die „Lehrlinge“ auch zu einer gewissen Transferleistung in der Lage sind, indem man die Inhalte in einen Kontext setzt, der in der Schulung nicht exakt so besprochen wurde.

Der „Multiple-Choice“-Ansatz vereinfacht die Auswertung. Man bietet den Trainees Antworten zum Ankreuzen an. Hier kann man einerseits Mehrfachantworten erlauben, andererseits auch mit negativen Formulierungen spielen, um zu erfahren, ob die Fragen aufmerksam gelesen worden sind.

Aus eigener Erfahrung ist letzteres bei Mitarbeitern mit Migrationshintergrund mit Vorsicht zu genießen. Da die deutsche Sprache sehr komplex ist, tun sich manche Sprach- und Kulturkreise mit der Verneinungsform manchmal etwas schwer. Das sieht man, wenn einstimmig bei den betreffenden Fragen die falschen Antworten angekreuzt werden.

Wird ein Fragebogen mit Freitext ermöglicht, dann kann manchmal die Auswertung sehr schwer sein. Rückfragen an die ausfüllenden Personen können notwendig werden um beurteilen zu können, ob die Antworten richtig sind. Man merkt hier aber besser, ob der Inhalt tatsächlich verstanden worden ist. Für diese Art der Wirksamkeitsprüfung ist den Teilnehmern mehr Zeit einzuräumen als für das Ankreuzen der Antworten.

Auch ist das Abschreiben hier nicht ganz so leicht.

Verständnisfragen während der Schulung

Der Trainer kann anhand von Verständnisfragen während der Schulung feststellen, inwieweit Inhalte verstanden worden sind. Jedem einzelnen Teilnehmer eine Verständnisfrage zu stellen, kann sich in der Praxis allerdings als schwierig erweisen.

Wenn Sie ein internes Training veranstalten, kennen Sie eventuell „Ihre Pappenheimer“ bei denen es sich lohnt, ein wenig häufiger nachzufragen.

In jedem Fall sollten Sie den Mitarbeitern im Vorfeld der Verständnisfragen die Möglichkeit geben, selbst Fragen zu stellen. So verhindern Sie, dass ein Teilnehmer auf Ihre Frage hin einräumen muss, den betreffenden Inhalt nicht verstanden zu haben.

Sie können solche Verständnisfragen auch in den Raum werfe und sich die Antwort zurufen lassen – sofern Sie ein aktives Publikum haben.

Nicht ganz in Richtung „Verständnisfragen“ geht das Wiederholen von Inhalten durch alle Teilnehmer. Das mag auf den ersten Blick ein bisschen kindisch wirken. Aber denken Sie an die Vergessenskurve von vorhin! Wenn Sie die Teilnehmer im Chor die drei wichtigsten Kernaussagen Ihrer Schulung wiederholen lassen, dann wirkt das einerseits entspannend und festigt andererseits diese Elemente.

Verständnisfragen

Zertifikate und Bescheinigungen

Zertifikate und Bescheinigungen dienen in erster Linie dem Nachweis der Anwesenheit. Sofern keine Lernzielkontrolle während der Maßnahme stattfindet, kann ein solches Dokument keine Aussage über die Wirksamkeit der Maßnahme liefern – „Max Mustermann hat das Seminar „1×1 des Qualitätsaudits“ mit sehr gutem Erfolg bestanden“.

Diese Dokumente eignen sich allerdings sehr gut, um eine Weiterbildungsmaßnahme anderen Parteien gegenüber nachzuweisen. Sei dies für Auditoren, im Rahmen von Abteilungswechseln oder Bewerbungsgesprächen der Mitarbeiter.

Beobachtungen im Verhalten der Mitarbeiter nach Ende der Schulungen

Eine „softe“ Möglichkeit, die Wirksamkeit von absolvierten Trainings zu beurteilen ist die Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter. Ist eine positive Entwicklung zu erkennen, die auf die vermittelten Inhalte zurückzuführen ist, so kann man von der Wirksamkeit der Maßnahme ausgehen.

Dieser Punkt fällt leichter, wenn man vorher mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin klar zu erreichende Ziele durch die Weiterbildung formuliert. Das setzt allerdings voraus, dass sich die Vorgesetzten intensiv damit auseinandersetzen, was denn das jeweilige Training tatsächlich bewirken soll.

Einige der Beobachtungen werden eher subjektiv sein. Aber die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Personal ist ohnehin häufig wenig objektiv je mehr, es darum geht, dass Mitarbeiter kreative Lösungen für bestehende Probleme entwickeln.

Fehlerquote beim täglichen Arbeiten

In eine ähnliche Richtung geht diese Beurteilungsmöglichkeit. Die Performance mancher Prozesse lässt sich in Zahlen ausdrücken und wenn nun eine Weiterbildung darauf abzielt, die Leistung dieses Prozesses zu verbessern, so sollte das nach Abschluss des Trainings an den Kennzahlen erkennbar sein.

Beispiele dafür könnten sein, dass ein Mitarbeiter ein internes Training zur Reduzierung des Ausschusses an einer Produktionslinie absolviert. Ausschussquoten sind allgemein ein sehr gut messbarer Parameter. Die Ausschussquote sollte sich aufgrund des Trainings reduzieren.

Lassen Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aber bitte entsprechend Zeit, um die Inhalte umzusetzen. Und bedenken Sie bitte beide Komponenten: Möglich ist, dass einzelne Mitarbeiter die Inhalte nicht verstanden haben und deshalb nicht korrekt umsetzen.

Wenn das mehreren Mitarbeitern so geht, dann besteht der Verdacht, dass vielleicht das Training, die Präsentation oder die Inhalte nicht ausreichend auf das Publikum zugeschnitten waren. Prüfen Sie das bitte kritisch um nicht die Falschen zu verdächtigen.

Interne Audits

Eine Möglichkeit, die ich auch bereits in der Praxis beobachten durfte, ist die Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungsmaßnahmen durch entsprechende Fragestellungen an Mitarbeiter in internen Audits.

Je nach Anzahl der gesamten absolvierten Trainings und der Größe der Belegschaft in Ihrem Unternehmen bedeutet, das entweder eine sehr große Anzahl an Fragen um ein repräsentatives Bild zu bekommen oder eine sehr kleine Stichprobe.
Außerdem setzt diese Variante voraus, dass interne Auditoren stets eine relativ gute Kenntnis der Situation vor der Maßnahme und von den Schulungsinhalten haben. Beides bezweifle ich bei mittelgroßen bis großen Unternehmen.

Insbesondere deshalb, weil Auditoren ja grundsätzlich unabhängig von den zu auditierenden Bereichen sein sollen.

Mein persönlicher Favorit: Eine Kombination

Ich persönlich favorisiere eine Mischung aus drei Komponenten um die Wirksamkeit vermittelter Inhalte zu beurteilen.

Mein Team besteht aus insgesamt zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verteilt auf sechs Standorte. Mit jedem Teammitglied führe ich jeden Donnerstag ein halbstündiges Einzelgespräch durch. Dort besprechen wir nicht nur Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und die Ziele angestrebter Bildungsprogramme. Wir sprechen auch über die durchgeführten Trainings und was sie in der Folge bewirkt haben.

Aus meiner Sicht ist es Unfug, solche Beurteilungen im jährlichen Mitarbeitergespräch zu versuchen – außer die Weiterbildungsmaßnahme liegt nur wenige Wochen zurück. Die damals gewonnenen Eindrücke sind auf beiden Seiten vermutlich verblasst.

Die zweite Komponente nenne ich „Wissenstransfer im Unternehmen“. Wenn ein Mitarbeiter die gelernten Inhalte anderen Kollegen erklären kann, dann sehe ich zum einen, ob sie verstanden und verinnerlicht wurden, ich sehe außerdem, inwieweit der jeweilige Mitarbeiter überzeugt ist vom Resultat.

Und nicht zuletzt profitieren die anderen Teammitglieder vom neu erworbenen Wissen – entweder weil sie nun wissen, wer für diese Thematik ein kompetenter Ansprechpartner ist, sondern vielleicht auch, weil nützliche Tipps weitergegeben wurden.

Die dritte Komponente ist die Anwendung der Inhalte in der Praxis. Wie bereits weiter oben erwähnt steigt dadurch die Behaltensrate und durch gezielte Beobachtung sehe ich hier, ob die Transferleistung von der Theorie in die Praxis gelingt.

Diese drei Stufen erfordern aufmerksames Beobachten und Zuhören seitens der Führungskraft. Aber sie sorgen auch dafür, dass sich Mitarbeiter wie auch Vorgesetzter mit Schulungsinhalten intensiv auseinandersetzen und so optimale Voraussetzungen schaffen um aus der Theorie wertvollen Mehrwert für Mitarbeiter, Team und Unternehmen zu schaffe – und eigentlich geht es uns doch darum, oder?

Je intensiver Sie die oben genannten Dinge (Einzelgespräche, Präsentation im Team, praktische Umsetzung) in Stichworten notieren, umso mehr erhält diese Vorgehensweise den Charakter einer dokumentierten Beurteilung – ich behaupte, da kann dann kein Auditor meckern.

Nachschulungen

Was Sie auf keinen Fall tun sollten, ist als Nachschulung einfach die Inhalte der ersten Schulung stumpf zu wiederholen und darauf hoffen, der Mitarbeiter werde sie beim zweiten Mal verstanden haben. Nur in den wenigsten Fällen wird das funktionieren!

Wenn Sie bei der Wirksamkeitsbeurteilung von Schulungen festgestellt haben, dass einer oder mehrere Mitarbeiter eine Nachschulung erfahren müssen, dann gehen Sie dabei bitte mit Bedacht vor.

Vermeiden Sie, den betreffenden Mitarbeiter dadurch zu kränken, ihn direkt mit Fehlleistungen zu konfrontieren. Vielmehr sollten Sie versuchen, den Grund für das Nichterreichen des Lernziels festzustellen. Sie sollten den betreffenden Personen stets mit Wertschätzung begegnen und als eine Art Coach fungieren, der seine Mannschaft voranbringen will.

Neben der Möglichkeit, dass die Schulung nicht richtig auf die Zielgruppe zugeschnitten ist, gibt es zwei Hauptkomponenten und zwei Varianten davon, die in der folgenden Infografik dargestellt sind:

Mitarbeitereinschätzung

Der Idealzustand ist, dass Ihre Mitarbeiter können und wollen.

Ein Mitarbeiter, der grundsätzlich motiviert ist, aber nicht kann, benötigt unbedingt Ihre Hilfe. Sie müssen in Gesprächen erkunden, worin die Blockaden bestehen. Liegt es eventuell an der Sprache? Fehlt dem Mitarbeiter ein wichtiges Werkzeug oder eine weitere Schulung – quasi als Puzzlestück zum Verständnis des großen Ganzen?

Wenn der Mitarbeiter grundsätzlich kann, aber nicht will, dann müssen Sie versuchen zu verstehen, warum Ihr Mitarbeiter die bewusste Blockade aufrechterhält. Stimmt er mit dem Abteilungsziel nicht überein? Hat er ein persönliches Problem mit Ihnen oder den Kollegen, die an einem bestimmten Prozess beteiligt sind?

Bieten Sie in jedem Fall Ihre Unterstützung an aber verlangen Sie auch Initiative der betreffenden Person.
Die letzte Variante ist, dass ein Mitarbeiter die Inhalte nicht umsetzen kann und nicht will. Wiederum müssen Sie ergründen, warum das so ist. Hat der Mitarbeiter vor irgendetwas Angst? Mit welcher Einstellung ist er oder sie in die Schulung hineingegangen?

In allen drei Fällen, in denen eine Art Blockade geschulte Personen hemmt müssen Sie durch aufmerksames Zuhören und das Stellen der richtigen Fragen ergründen, warum diese Blockaden bestehen. Daraus können Sie Strategien entwickeln, wie sich die Bremsklötze lösen lassen.

Bei dauerhafter Verweigerungshaltung bleibt aus meiner Sicht nur der konsequente Schritt der Eskalation und der Trennung von diesen Personen, nachdem alle Versuche der „Resozialisierung“ gescheitert sind.

Wann der Betriebsrat mit ins Spiel kommt

Existiert in Ihrer Firma ein Mitbestimmungsgremium (Betriebsrat), dann sind bei den Themen Schulung und Wirksamkeitsprüfung ein paar Dinge zu beachten.

Der Betriebsrat muss zustimmen, wenn die Schulungen in Form von Formularen dergestalt dokumentiert werden, dass personenbezogene Daten erhoben werden. Also die Aufzeichnung darüber, wann wer welche Schulung besucht hat. Der § 94, BetrVG, der sich auf Personalfragebögen bezieht, wurde in der Vergangenheit bereits in dieser Art und Weise ausgelegt.

Die Dokumentation eventueller Nachschulungen sowie jede Art der Erfassung leistungsbezogener Daten (z.B. Beurteilung von Schulungen anhand von Noten) bedarf ebenfalls der betrieblichen Mitbestimmung (§ 87 Abs. 1, BetrVG). Könnten solche Daten doch dazu verwendet werden, sich von „Low Performern“ aufgrund dieser Schlechtleistungen zu trennen.

Diskutieren Sie vor Einführung – oder wenn es dafür schon zu spät ist – schnellstmöglich mit dem Betriebsrat die Voraussetzungen unter denen Ihrem Konzept zugestimmt werden kann.

Sie denken jetzt vielleicht, dass Betriebsräte ein leidiges, aufwendiges und komplexes Thema so auch noch kompliziert machen werden. Das mag sein. Es geht hier aber um den Schutz von Persönlichkeitsrechten der Mitarbeiter und die sollten wir alle respektieren.

Fazit

Mit diesen Gedanken habe ich ganz sicher nicht alle Aspekte zu Schulungen und deren Wirksamkeitsprüfung erschöpfend behandelt. Aber ich bin mir sicher, Sie konnten einige interessante Aspekte oder Denkanstöße mitnehmen.

Denken Sie bitte daran, dass die Mitarbeiter unserer Unternehmen die Basis unserer Wertschöpfung sind. Nicht umsonst spricht man von „Human Ressources“. Dabei dürfen wir aber bitte die Menschen dahinter nicht vergessen.

Wie immer freue ich mich über Ihre Kommentare – auch wenn Sie nicht meiner Meinung sind oder ich wichtige Dinge vergessen haben sollte.

Digitalisierung im Qualitätsmanagement

Der Begriff Digitalisierung ist mittlerweile schon ziemlich ausgelutscht. Dennoch ist das der Begriff, der uns auch im Qualitätsmanagement in den nächsten Jahren maßgeblich beschäftigen und unsere Arbeitswelt prägen wird. In diesem Artikel greife ich die aus meiner Sicht vier Megatrends der Digitalisierung im Qualitätsmanagement auf und beschreibe, welche hauptsächlichen Aspekte ich damit für unsere Zukunft verbinde.

Angesichts der Begriffe „Industrie 4.0“ oder „Qualität 4.0“ kommt so mancher vielleicht ins Schwitzen. Gefühlt hängen viele Unternehmen mit ihren QM-Systemen noch auf Stufe 2.0 oder 2.5 herum. Viele sind sich einig: Man sollte etwas tun! Aber was? Und wer? Diesem WAS möchte ich in diesem Artikel ein wenig auf den Grund gehen.

Die Digitalisierung im Qualitätsmanagement – vier Mega-Trends

Digitalisierung bedeutet nicht, Faxe durch E-Mails zu auszutauschen oder Papier durch digitale Dokumente auf irgendwelchen Laufwerken zu ersetzen. Sich der Digitalisierung zu widmen, bedeutet, auch digital zu denken und sich den Möglichkeiten zu öffnen, die uns neue Technologien bieten.

Social Digitalisierung

Social

Soziale Medien sind mittlerweile nicht mehr neu. Facebook gibt es beispielsweise schon seit dem Jahr 2004. Das sind immerhin stolze 14 Jahre!

Mittlerweile sind soziale Netzwerke nicht mehr nur dazu da, um mit alten Schulfreunden Kontakt zu halten. Über Pinterest kann man seine spezifischen Interessen mit anderen Leuten teilen. Instagram belebt den Satz „Bilder sagen mehr als 1.000 Worte“. Und für den Business-Bereich stehen Netzwerke wie Xing oder LinkedIn bereit.

Diese Netzwerke erlauben uns nicht nur, anderen Menschen zu folgen. Sie machen es uns außerdem immer einfacher, selbst Inhalte zu erstellen und einem breiten Publikum zugänglich zu machen.
Damit soziale Netzwerke funktionieren können, braucht es nicht nur das Sammeln möglichst vieler „Freunde“ oder Kontakte. Das sind lediglich lose Enden – daraus lässt sich kein Netz knüpfen. Es braucht die Interaktion zwischen möglichst vielen Teilnehmern dieses Netzwerks.

Eine relativ neue Art der Interaktion ist das so genannte Social Recruiting. Das ist eine auf soziale Netzwerke basierende Möglichkeit der Personalbeschaffung. Große Vorteile sind der direkte und eher ungezwungene Kontakt zwischen den Beteiligten. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit, gestellte Fragen auf der Unternehmensseite zu veröffentlichen um sie für andere Bewerber sichtbar zu machen. Außerdem können per Instant-Messaging schnell und einfach Fragen gestellt werden.

In eine ähnliche Richtung könnte auch die Interaktion zwischen Menschen unterschiedlicher Abteilungen innerhalb eines Unternehmens gehen. Beispielsweise über ein funktionierendes und von allen Mitarbeitern gepflegtes Wiki für Wissenstransfer und Problemlösung. Damit so etwas funktioniert, muss allerdings im Unternehmen die richtige Kultur vorhanden sein, zu der vor allem Transparenz und gegenseitiges Vertrauen gehören.

Um den Gedanken, der hinter „Social“ steckt, zu realisieren, müssen Sie jedoch keinem Netzwerk mit Milliarden von Nutzern beitreten. Eine sehr effiziente Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln und von der Erfahrung anderer Menschen zu profitieren, sind Mastermind-Gruppen. In einer solchen Gruppe tauschen sich die Mitglieder regelmäßig persönlich, telefonisch oder per Video zu den Themen aus, die für sie von Bedeutung sind.

Trotz dieser großartigen Möglichkeiten, soziale Netzwerke aufzubauen, gab es natürlich auch vor der digitalen Zeit große Netzwerker. Mit den heute verfügbaren Mitteln ist es jedoch ungleich einfacher und schneller möglich, die richtigen Personen zu erreichen, mit denen man sich zusammentun und großartige Dinge schaffen kann.

Mobile Digitalisierung

Mobile

Noch vor nicht allzu langer Zeit hieß es, junge Menschen verbringen zu viel Zeit vor dem Computer. Mittlerweile wurde der Computer vom Smartphone abgelöst. Moderne Smartphones sind in der Lage, unser gesamtes Leben abzubilden und zu verwalten: E-Mails, Shipping, Gesundheit, Musik, Banking, Unterhaltung – um nur ein paar zu nennen. Achja, und telefonieren können sie auch noch!

Mit meinem Smartphone scanne ich QR-Codes, um nützliche Informationen zu erhalten. Ich scanne Papierdokumente und lege sie ab. Ich verwalte Notizen und hake Aufgaben ab. Ich tracke meine Bewegung und kann es mittlerweile auch mit meinem Auto koppeln um die Bedienbarkeit zu erleichtern – zum Beispiel, wenn ich Podcasts oder Hörbücher hören möchte.

Im Geschäftsalltag werden Smartphones häufig noch ausschließlich für Mails und Telefonate verwendet. Manche Menschen verwenden für die Kommunikation mit Kunden, Kollegen oder anderen geschäftlichen Kontakten Messenger-Dienste wie WhatsApp.

Mit der zunehmenden Verbreitung von WLAN Netzwerken in Deutschland, wird auch die Teilnahme an Webinaren von Unterwegs immer attraktiver. Das Stichwort: Ortsunabhängiges Lernen.

Mit Office 365 und der Veröffentlichung „echter“ Office-Apps für Smartphones und Tablets, bemüht sich Microsoft, auch das Arbeiten immer mobiler zu gestalten.

Künftig werden wohl noch mehr technische Anwendungen mobil bedienbar werden. Smart Home Anwendungen, mit denen Sie von überall Jalousien, Licht oder Heizung steuern können, gibt es schon länger. Einige Unternehmen haben auch die Erstellung von Aufzeichnungen soweit digitalisiert und mobilisiert, dass Tablets und mobile Arbeitsstationen im Wertschöpfungsprozess allgegenwärtig sind.

Eine weitere gute Möglichkeit des digitalen und ortsunabhängigen Arbeitens ist die Verwendung von Apps bei der Durchführung von Audits. Einmal konfiguriert, muss man sich um das richtige Format keine Sorgen mehr machen. Man notiert einfach die Feststellungen, kann Fotos oder andere Nachweise anfügen und erhält automatisch einen PDF-Bericht mit entsprechender Bewertung – wenn gewünscht.

Die hier beschriebenen – und noch viele weitere Möglichkeiten – werden weiter Einzug in unser Geschäftsleben halten. Es lohnt sich, diese als Chance und nicht als lästiges Übel zu sehen. Als Werkzeug und nicht als neumodischer Kram.

Bei allem Enthusiasmus sollten wir allerdings vermeiden, durch die mobilen Möglichkeiten jede noch so kleine zeitliche Lücke zwanghaft mit vermeintlicher Produktivität vollzustopfen.

Cloud Digitalisierung

Cloud

Mit den verbesserten Möglichkeiten des mobilen Arbeitens, steigt die Notwendigkeit, Daten ebenso ortsunabhängig und schnell zu verwalten und jederzeit darauf zugreifen zu können. Hier kommen Cloud-Dienste ins Spiel. Im Privaten Bereich ist Dropbox ein namhafter Anbieter solcher Dienste.

Zwei vorrangige Ziele werden durch die Verwendung solcher Dienste verfolgt: Wir möchten jederzeit und von überall auf unsere Daten zugreifen könne. Außerdem haben wir so die Möglichkeit, Serverwartung, Backups, Berechtigungskonzepte und viele weitere Dinge an erfahrene Anbieter für relativ kleines Geld auslagern zu können.

Schlagwörter, mit denen man sich in diesem Zusammenhang zweifellos beschäftigen muss, sind mögliche Hacker-Angriffe und Datenschutz.

Es gibt immer mehr Anbieter fachlicher Anwendungen, die Analysedaten, Messwerte oder andere Kenngrößen für ihre Kunden verwalten und in Datenwolken ablegen. Davon haben nicht nur die Kunden etwas. So bauen beispielsweise Hersteller hochspezialisierter Laborgeräte mit den Informationen der Kunden Datenbanken auf, die so mit der Zeit immer besser werden und aus denen sich wichtige Erkenntnisse ableiten lassen.

Außerdem wächst die Zahl der „smarten Maschinen“, die Messwerte und andere Parameter automatisch in einer Cloud ablegen und permanent verfügbar und auswertbar halten.

Ohne Zweifel muss sich jedes Unternehmen und jeder Nutzer genau überlegen, welcher Preis für die Vereinfachung bezahlt werden können. Hier werden auch die Anbieter von Cloud-Diensten noch ein gewisses Maß an Vertrauen bildender Überzeugungsarbeit leisten müssen, um sich ein Land, in dem der Datenschutz einen weltweit einzigartigen Status genießt, voll erschließen zu können.

Analytics Digitalisierung

Analytics

Spätestens an diesem Punkt wird erkennbar, dass alle vier der hier beschriebenen Trends miteinander verknüpft sind. Es werden mehr und mehr Daten generiert, die mehr oder weniger permanent verfügbar sind. Man spricht hier auch gern vom Begriff „Big Data“. Die Herausforderung besteht hier im richtigen Umgang mit der Vielzahl an möglichen Daten. Daten sind allerdings kein Allheilmittel.

Wer nicht weiß, welche Daten für welche Schlussfolgerungen und Entscheidungen essentiell sind, hat schon verloren.

Die vorhin beschriebenen Datenmengen, die zum Beispiel von smarten Maschinen generiert und gespeichert werden, nützen uns alleine wenig, wenn wir diese Daten nicht interpretieren können.

Je mehr Daten über ein bestimmtes System bekannt sind, desto besser kann es gelingen, bestimmte Gesetzmäßigkeiten oder Unregelmäßigkeiten zu erkennen. Man kann Trends unterschiedlicher Parameter beobachten und sich gegebenenfalls warnen lassen, wenn kritische Bereiche erreicht werden.

Was Computern und Maschinen allerdings nicht können, ist, zwischen Kausalität und Korrelation zu unterscheiden. Dabei benötigen sie unsere Unterstützung. Es ist nämlich ein großer Unterschied, ob ein Sachverhalt den anderen verursacht, oder ob sich zwei Fakten nur zufällig so entwickeln, wie sie es tun. Bei der Lösung von Problemen ist diese Information äußerst hilfreich.

Ein Beispiel: Nehmen wir an, in einem Dorf wurde in den vergangenen fünf Jahren eine überdurchschnittlich hohe Geburtenrate verzeichnet. Gleichzeitig stellt der Naturschutzbund vor Ort eine steigende Population an Störchen fest. Hält man das nun für eine Kausalität, könnte man zu dem Schluss kommen, die Störche würden die Babys bringen und es gibt dort deshalb von beidem überdurchschnittlich viele. Hier erscheint es sinnvoll, sich noch weitere Faktoren anzusehen, um zu erkennen, ob die beiden Entwicklungen zufällig in die gleiche Richtung verlaufen oder ob es einen bzw. mehrere Gründe dafür gibt.

Verlassen Sie sich bitte nicht auf Ihre IT-Abteilung!

Meiner Erfahrung nach arbeiten die IT-Abteilungen in den meisten Unternehmen mehr oder weniger an den gleichen Dingen: Netzwerkverfügbarkeit, Datensicherheit, Updates der im Unternehmen verfügbaren Programme. Für echte digitale Innovationen bleibt da kaum Zeit. Dazu kommt, dass IT-Abteilungen oft keine fachspezifischen Kenntnisse übere das Unternehmen haben, in dem sie tätig sind und so dürfen wir nicht darauf hoffen, dass von dieser Seite die notwendigen Impulse kommen werden, die uns in die richtige Richtung bringen.

Viel eher muss der Antrieb aus den Fachabteilungen kommen. Wir müssen wissen, was uns in Zukunft helfen kann und welche Schritte wir zu gehen imstande sind. Das bedeutet, dass wir uns selbst mit den digitalen Themen befassen müssen um später in den Dialog mit den Umsetzern aus der IT-Abteilung treten zu können.

Wenn wir uns der Themenbereiche nicht selbst annehmen, wird vermutlich folgendes passieren: Wir bleiben unter unseren Möglichkeiten, denn wir wissen ja gar nicht, was Stand der Technik ist. Und uns werden die Optionen, die uns IT-Experten aufzeigen als zu visionär empfinden und uns möglicherweise schnell überfordert fühlen.

Zwei Fehler sollten Sie aus meiner Sicht in jedem Fall vermeiden:

  • Glauben, dass die Digitalisierung nur ein Trend ist, der bald wieder vergeht. Das ist nicht der Fall!
  • Sofort auf jeden digitalen Zug aufspringen, nur um einer der Ersten zu sein. Beobachten Sie lieber, was bzw. wer sich langfristig durchsetzt. Nur in seltenen Fällen lohnt es sich wirklich, einer der „Early Birds“ zu sein.

Wie geht’s weiter?

Hier kann ich natürlich nur spekulieren. Für mich lautet die gute Nachricht: Bei zwei der hier beschriebenen Faktoren steht der Mensch im Vordergrund (Social, Mobile). Das böse Wesen der Digitalisierung ist also (noch?) nicht gekommen, um uns allen die Arbeitsplätze wegzuschnappen!

Deshalb bin ich der Meinung, wir sollten die Digitalisierung, sowie technologischen Fortschritt generell, dazu nutzen, unsere Welt möglichst lebenswert zu erhalten. Außerdem können wir die freigesetzten zeitlichen Ressourcen dafür verwenden, an unseren Soft Skills zu arbeiten: Menschen begeistern, motivieren, überzeugen, helfen oder unterhalten. Denn die meisten Menschen arbeiten am liebsten mit anderen Menschen zusammen, die ähnlich empfinden und handeln, wie sie selbst.

Ich denke, dass wir uns noch lange nicht zu einer rein digitale und immer kältere Gesellschaft entwickeln. Schreiben Sie mir gerne, wie Sie darüber denken! Ganz unten links auf dieser Seite finden Sie viele Möglichkeiten der Kontaktaufnahme.

Stolpersteine bei der Dokumentation im Q-Bereich

Einer der Gründe – wenn nicht sogar oftmals der Hauptgrund – warum Qualitätsmanager in Unternehmen einen durchwachsenen Ruf genießen, liegt oft daran, wie die Q-Dokumente gestaltet sind und gelebt werden. Wird zu wenig oder das Falsche dokumentiert und geregelt, läuft zu viel schief und Auditoren beschweren sich.

Wird aus Dokumentation Bürokratie, ist man zu unflexibel und intransparent, beschweren sich alle anderen. Die Ziele, die mit solcher Dokumentation eigentlich verfolgt werden, erreicht man in keinem der beiden Fälle wirklich. Wobei sich viele Qualitätsmanager offenbar nach dem Motto leben: Viel hilft viel.

In diesem Artikel möchte ich die interne Q-Dokumentation näher beleuchten und auf einige Stolpersteine eingehen. Insbesondere, wie sie entstehen und wie sie sich beiseite räumen lassen.

Die folgende Infografik zeigt einige Dokumentationsaspekte auf und soll einen Überblick über die Komplexität des Themas verschaffen:

Warum wird überhaupt dokumentiert?

Alles, was wir tun, sollte ein Ziel verfolgen. Manchmal ist dieses Ziel das Resultat einer Tätigkeit, manchmal auch der Weg bis zum Resultat. Dieser Umstand wird oft vergessen (siehe auch später den Punkt „Review von Dokumenten“).

Weit verbreitet scheint der Glaube, Dokumentation dient nur Qualitätsmanagern und Auditoren. Originär dient das Aufschreiben von Sachverhalten, Prozessen, Parametern, Resultaten oder ähnlichen Dingen, den folgenden Zielen:

  • Informationen übermitteln
  • Verfahren beschreiben um sie zu standardisieren
  • Wiederauffindbarkeit gewährleisten
  • Resultate auswertbar machen um den Grad einer Prozessbeherrschung zu erkennen

Das oberste Ziel, das diesen Aspekten innewohnt ist die Sicherung von Qualität. Wie auch immer diese Qualität in ihren Einzelheiten definiert ist.
Häufig werden Dokumente (insbesondere Aufschreibungen) auch dafür verwendet, einen bestimmten Sachverhalt nachzuweisen oder Annahmen zu verifizieren oder etwas zu validieren. Vor allem dann, wenn etwas NICHT so funktioniert hat, wie sich das alle vorstellen.

Mir ist dabei wichtig, dass bloße Dokumentation als solche keine Veränderung herbeiführt. Nur Aktionen führen zu Veränderung.

Die wichtigste Frage ist nicht, wie „das Kind heißt“

Manchmal habe ich den Eindruck, es wird mehr Zeit mit Formalismen verbracht als mit dem tatsächlichen Inhalt eines Dokuments (unter Berücksichtigung der tatsächlichen Zielsetzung!).

Man diskutiert über Codierungen, ob man von einer Arbeitsanweisung, einer Verfahrensbeschreibung oder sonst was spricht oder ob man für kleine Änderungen auch eine neue Version erstellen muss – und wenn der Aufwand dafür zu groß erscheint, ändert man lieber erst einmal gar nichts.

Da es nicht so entscheidend ist, wie ein Dokument heißt sondern eher, was damit bewirkt wird und im weiteren Verlauf damit geschieht, hat die ISO 9.001:2015 entsprechend die Begrifflichkeiten geändert: Es wird nunmehr unterschieden in „Aufrechterhaltung Informationen“ und „Aufbewahrung dokumentierter Informationen.

Eine ausführliche Beschreibung dazu können Sie im entsprechenden Blogartikel der Lösungsfabrik finden.

Wie bekommt man es hin, dass die Dokumentation nicht als ausschließliche Last empfunden wird?

Ein elementarer Grundgedanke kann hier lauten: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

Dokumentiert werden sollte nur, was wirklich notwendig ist – also was der Aufrechterhaltung oder der Aufbewahrung dient. Eventuell kann man noch die Verbesserung mit einschließen, die aber meist durch Begutachtung oder Auswertung aufbewahrter Resultate sichtbar gemacht werden kann.

Vermeiden Sie, dass Verfahren doppelt beschrieben werden, sich überlappen oder gar widersprechen. Fordern Sie nur Aufzeichnungen, die absolut notwendig sind. Denn jede Aufzeichnung stört den Mitarbeiter bei der Erledigung der Aufgaben, für die er bezahlt wird. Schließlich sichern Checklisten keine Qualität sondern die Erledigung der darauf beschriebenen Punkte!

Sorgen Sie für Einfachheit, Klarheit und Übersichtlichkeit! Kurze und präzise Beschreibungen sind unerlässlich um Missverständnisse und Frustration zu vermeiden. Beide sind kontraproduktiv für das Ergebnis.

Sprechen Sie offen über den Nutzen einzelner Verfahren/Prozesse und deren Verbindung zu den Dokumenten um deren Wichtigkeit klarzumachen.
Stellen Sie sicher, dass jeder nur genau die Information bekommt, die für ihn relevant ist.

Wenn Sie diese wenigen Regeln in allen Fällen beachten, dann steigen Ihre Chancen, dass Personen außer den Erstellern nicht Reißaus nehmen sondern sich aktiv daran beteiligen, die genau richtige Dosis an Dokumentation im Unternehmen zu unterstützen.

Ein Negativ-Beispiel aus früheren Zeiten

Ein mustergültiges Beispiel, wie man es möglichst nicht machen soll, liegt schon einige Jahre zurück. Es ging um Dokumentation auf einer Checkliste. Eine Arbeitsanweisung wurde explizit dafür erstellt um zu regeln, welche Angaben auf dem Formular erlaubt sind: in welchen Fällen dürfen Haken, in welchen Kreuze gemacht werden? Wie darf i.O. geschrieben werden (mit Punkt, ohne Punkt, beide Buchstaben groß oder klein).

Es gab natürlich auch eine Schulung darüber. Leider hat man bei dieser Schulung vollkommen unerwähnt gelassen, warum es wichtig ist, diese Vorgaben einzuhalten und welche Erfahrungswerte aus der Vergangenheit für die Notwendigkeit der Regelung geführt haben. Zwei Dinge, die entscheidend zur Akzeptanz hätten beitragen können.

Stattdessen entbrannte eine Diskussion über Ausnahmen von diesen Regeln und alle Beteiligten waren am Ende der Schulung furchtbar frustriert und fühlten sich bevormundet.

Fazit

Vermutlich wundern Sie sich jetzt darüber, dass dieser Artikel schon zu Ende ist.

Manchmal ist weniger einfach mehr 🙂 Und egal, in welchem Unternehmen Sie arbeiten, nach welcher Norm Sie arbeiten und mit welchen Systematiken zur Dokumentation Sie arbeiten, die oben beschriebenen, wenigen Punkte helfen Ihnen immer weiter.

Das klingt einfach, ist im Detail aber durchaus tricky. Überlegen vor dem Handeln ist hier eine Kernkompetenz. Nicht umsonst sorgt die (unzureichende oder nicht vorhandene) Dokumentation häufig für Abweichungen bei externen Überprüfungen.

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Vermeiden Sie diese Fehler bei der Spezifikationserstellung!

Spezifikationen sind die vielleicht wichtigsten Dokumente im Qualitätswesen. Auch Unternehmen, die keine Zertifizierung nach einem Qualitätsmanagementsystem haben, benötigen sie aus vielen Gründen: Sie beschreiben auf Seiten der Lieferanten und Kunden die bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen.

Entsprechend wichtig ist es, dass die Spezifikationen in Umfang und Inhalt korrekt sind. Im April 2016 habe ich schon einmal einen Blogartikel zum Thema Spezifikationen geschrieben. In diesem Artikel beschreibe ich grundlegend, welche Inhalte Spezifikationen haben und warum sie so wichtig sind.

Dieser Artikel enthält bereits einiges von dem, was ich auch in diesem Artikel mit Ihnen teilen möchte. Allerdings gehe ich diesmal konkret auf die Stolpersteine bei der Erstellung und späteren Vereinbarung von Spezifikationen ein.

Spezifikationen: Zwei Stühle, eine Meinung?

Wäre es damit getan, die Parameter eines Produktes einfach nur richtig und vollständig aufzulisten, dann wäre Spezifikationswesen ein leichtes Thema. Die Realität sieht aber häufig anders aus – weshalb viele mittlere und größere Unternehmen eigene Abteilungen haben, die sich mit diesem Thema befassen.

Spezifikationen erstellen, verwalten, mit Lieferanten und den internen Fachbereichen diskutieren um am Ende dann ein für alle Seiten tragbares und unterschriftsfähiges Dokument zu erhalten.

Dabei reden bei den Spezifikationen immer mindestens zwei Parteien mit: Der Anbieter eines Produktes oder einer Dienstleistung und sein Kunde. Nur wenn einer von beiden eine wesentlich größere Marktmacht angehäuft hat oder das Produkt des Lieferanten ein oder mehrere bedeutende Alleinstellungsmerkmale aufweist, ist das etwas anders.

Meist kommen aber noch mehrere Beteiligte mit ins Boot: Sollen Produkte im Unternehmen beschafft werden, „mischt“ sich gern mal ein Einkauf ein, der sich gerne möglichst einfach handelbare Produkte und somit auch eher einfach gestrickte Spezifikationen wünscht.

Stellt ein Unternehmen seinen Kunden Spezifikationen zur Verfügung, so müssen diese intern so abgestimmt werden, dass die beschriebenen Werte und Kriterien auch zuverlässig durch die Prozesse im Unternehmen laufen können. Denn die Kunden wünschen sich für die definierten Parameter eine möglichst kleine Schwankung (Toleranz).

Und weil so viele Teilnehmer bei der Erstellung und Vereinbarung der Spezifikationen mitwirken (hoffentlich konstruktiv), schleichen sich manchmal bewusst oder unbewusst Fehler ein. Oder über die Jahre mit wechselnden Lieferanten und Kunden ändern sich Produkte und Leistungen, die Spezifikationen blieben aber unverändert.

Diese Fehler sollten Sie vermeiden

Die hier beschriebenen Stolperfallen sind nur einige Möglichkeiten, die Spezifikationen unvollkommen werden lassen. Es sind aber aus meiner Sicht die wichtigsten Dinge, die – wenn man sie vermeidet – gute von schlechten (nützliche von unnützen) Spezifikationen unterscheiden.

Diese Fehler sollten Sie vermeiden

Der möglicherweise schwerwiegendste Fehler ist, gar keine Spezifikationen für Produkte und Dienstleistungen zu haben. Spezifikationen beschreiben die Eigenschaften von etwas, die entscheidend sind, um im weiteren Verlauf der Wertschöpfung den gewünschten Nutzen zu entfalten.

Wenn Sie gar keine Spezifikationen (oder zumindest Datenblätter des Lieferanten oder einen Leistungskatalog eines Dienstleisters), dann kann das folgende Auswirkungen haben:

  • Als Kunde müssen sie mit Schwankungen in der Beschaffenheit und Änderungen rechnen
  • Als Lieferant können Sie sich gegen überzogene Anforderungen von Kunden weniger gut wehren
  • Alle Seiten haben große Interpretationsspielräume, was im Zweifel zu Auseinandersetzungen führen kann

Keine Spezifikationen zu haben, kann gut gehen. Vielleicht sogar für eine lange Zeit. Abgesehen von Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der Beschaffenheit eines gekauften Gutes können unklare Produktparameter aber auch konkrete negative Auswirkungen zum Beispiel auf Endverbraucher haben.

Deshalb sollten Spezifikationen zusammen mit Verträgen die Basis einer Kunden/Lieferanten-Beziehung sein.

Auch den Hang, zunächst eine Lieferverpflichtung einzugehen und später die Spezifikationen zu vereinbaren, sollten Sie aus den oben genannten Gründen widerstehen.

Es wird nicht berücksichtigt, welche Parameter und Grenzwerte für die weitere Wertschöpfung wichtig sind

Sofern es nicht um ein bloßes Handelsgut geht, kann es entscheidend sein, was mit den eingekauften Rohstoffen später passiert. Welche Veredelungsstufen durchlaufen sie? Mit welchen anderen Produkten werden sie kombiniert? Welche Parameter verlangen die Kunden in der höchsten Veredelungsstufe?

All diese Dinge müssen berücksichtigt werden, wenn Spezifikationen für Rohstoffe beschafft werden. Ideal ist es sogar, wenn in der Spezifikation festgehalten wird, für welchen Zweck ein Rohstoff eingekauft wird. Dann ist auch sichergestellt, dass Lieferanten wissen, was mit ihren Waren geschieht.

Ein Beispiel: Unternehmen A stellt selbstklebende Etiketten her, die es an Kunden liefert, die damit Kunststoffboxen etikettieren. Nun schließt das Unternehmen A mit einem Hersteller B von Kunststoffbechern für die Verpackung von Lebensmitteln einen Vertrag ab. Hersteller B klebt die Etiketten von A auf die Becher und stapelt diese dann ineinander, sodass die Etiketten direkten Kontakt mit dem darunter befindlichen Becher haben.

Weiß das Unternehmen A nichts von dieser Anwendung, kann es nicht berücksichtigen, dass die Etiketten für den Lebensmittelkontakt beschaffen sein müssen.

Sie stimmen den Spezifikationen leichtfertig zu

Auch dieses Phänomen trifft man häufig an: Spezifikationen werden aus fehlender Sachkenntnis oder, um den Beschaffungsprozess zu beschleunigen, ohne wirkliche Prüfung unterzeichnet. Das kann für beide Seiten zutreffen:

Lieferanten, die dem schnellen Euro zuliebe und, damit der Kunde zufrieden ist, nahezu alles unterschreiben.

Kunden, die auf eine ordentliche Prüfung der Spezifikationsparameter verzichten, um die neue Ware schnell ins Haus zu bekommen und damit riskieren, sich starke Schwankungen der Rohstoffqualität einzukaufen.

Auch diese beiden Szenarien können eine ganze Zeitlang gut gehen. Aber es muss nur einmal der Punkt kommen, an dem eine Parameterschwankung im eingekauften Produkt zu einem Schaden für den Kunden führt, und schon wird gestritten bis aufs Blut und nach „dem Schuldigen“ gesucht.

Sie stimmen Spezifikationen intern nicht sauber ab

Alle Personen und Abteilungen, die von Spezifikationen betroffen sind oder mit ihnen arbeiten müssen, sollten vor Unterzeichnung dieser Dokumente ihr „GO“ gegeben haben. Ich bin mir sicher, es ist einigen von Ihnen schon einmal passiert, dass ein Vertriebsmitarbeiter dem Kunden gegenüber Zusagen eingegangen ist, die der Betrieb später dann nicht mehr einhalten kann. Mit allen Beteiligten abgestimmte Spezifikationen verhindern dies im Vorfeld.

Auch kann es schwere Folgen haben, wenn Einkäufer Lieferantenspezifikationen im Alleingang unterschreiben, ohne zu wissen, welche Kriterien das Produkt im weiteren Veredelungsprozess erfüllen muss.

Natürlich wird es mit jeder Person, die prüfen und freigeben soll, nicht einfacher. Und oft drängt bei Neuprodukten die Zeit. Deshalb ist es entscheidend, dass die Bedeutung von Spezifikationen von allen erkannt und nicht nur als zahnloser Papiertiger wahrgenommen wird.

Im nächsten Punkt gehe ich darauf ein, wie Sie den Abstimmungsaufwand etwas vereinfachen können.

Ihre Spezifikationen sind veraltet

Die Welt ist ständigen Veränderungen unterworfen: Kundenanforderungen, Rohstoffmärkte, Herstellprozesse, etc. All dies kann dafür sorgen, dass sich auch Spezifikationsparameter ändern müssen, um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden.

Sie müssen vermeiden, dass sich Rohstoffe, Endprodukte und Dienstleistungen ändern, Datenblätter und Spezifikationen aber mit diesen Änderungen nicht Schritt halten. Ich empfehle Ihnen eine Art „MHD“ auf Ihre Spezifikationen, nach dessen Ablauf die Dokumente wieder auf den Prüfstand gebracht und mit den realen Produkten und Prozessen abgeglichen werden.

Sie machen Fehler bei den Spezifikationsparametern

Der Grundsatz bei Spezifikationsparametern lautet: „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“. Wenn Sie hinsichtlich der Parameter nicht Maß halten, kann dies unerwünschte Folgen haben.

Zu viele Parameter

Schreiben Sie zu viele Parameter in Ihre Spezifikation, können Sie diese entweder nicht mehr alle regelmäßig überprüfen oder die Überprüfung wird zu teuer. Beschränken Sie sich daher auf die Parameter, die Beschaffenheit und Funktionalität des beschafften Gutes hinreichend auch in ihren Grenzwerten beschreiben.

Zu spezielle Parameter

Viele Unternehmen wollen ihren Kunden herausragende Produkte und Dienstleistungen liefern. Das lässt sich erreichen, wenn die Eingangsprodukte und Rohstoffe von hoher Qualität sind und/oder der Veredelungsprozess ein Gut entsprechend stark aufwertet.

Ist ersteres der Fall, dann müssen Sie zwar sicherstellen, dass die speziellen Rohstoffe auch so spezifiziert sind. Je spezieller ihre Kriterien aber werden, umso weniger Lieferanten werden Sie finden, die eine solche Ware liefern können.

Das führt dazu, dass viele Unternehmen Rohstoffe beziehen, für die sie nur eine Rohstoffquelle haben. Mit der Konsequenz hoher Preise und hoher Abhängigkeit vom Lieferanten.

Zu wenige oder unspezifische Parameter

Beinhalten Spezifikationen zu wenige Parameter oder sind diese zu unspezifisch formuliert, kann das zu Problemen zwischen den Geschäftspartnern führen, wenn die Kunden mit der Performance des eingekauften Gutes nicht zufrieden sind. Während des Veredelungsprozesses oder gar beim Endkunden tauchen Reklamationsgründe auf. Vielleicht wird sogar ein Rückruf notwendig.

Wenn die Ursache ein Fehler ist, der in den Spezifikationen nicht auftaucht, dann wird erbittert nach dem Schuldigen gesucht. Diesen Stress kann man durch die richtige Formulierung der Spezifikationen vermeiden.

Damit wir vom Punkt „zu wenige Parameter“ nicht gleich zu „zu viele Parameter“ rutschen, hier ein Tipp für eine etwas allgemeinere Formulierung am Ende einer Spezifikation:

„Zusätzlich zu den in dieser Spezifikation aufgeführten Parametern gelten all die Fehler und Kriterien als Mangel bzw. Mangelhaft, die im weiteren Verlauf eine negative Auswirkung auf Endprodukte oder Endkunden haben. Die Beweislast liegt bei demjenigen, der den Rohstoff der Wertschöpfungskette zuerst zuführt.“

Ich bin kein Rechtsanwalt aber für mein Dafürhalten steht so einerseits eine Tür für die Rüge von Fehlern offen, die nicht explizit in der Spezifikation aufgeführt sind. Andererseits muss derjenige, der das eingekaufte Produkt zuerst verändert, auch nachweisen, dass der Fehler von der bezogenen Rohware stammt.

Damit ein Lieferant sein Risiko abschätzen kann, ist hier zwingend die Angabe erforderlich, wofür die gekaufte Rohware verwendet wird, da jede Branche ihr spezifisches Risiko beinhaltet: Maschinen, Baustoffe oder Lebensmittel sind anders zu bewerten als pharmazeutische oder chemische Produkte.

Sie machen Fehler bei den Methoden der Prüfparameter

Eine Spezifikation beinhaltet die Parameter, die geprüft werden müssen. Außerdem die einzuhaltenden Grenzwerte. Damit im Streitfall aber nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden, sind auch die Methoden wichtig, mit denen die Parameter untersucht werden.

Es sollte nicht vorkommen, dass Lieferant und Kunde einen Parameter mit unterschiedlichen Methoden messen und vielleicht in der Spezifikation sogar noch eine dritte Methode genannt wird.

Eine ISO-Methode in einer Spezifikation zu nennen, deren Durchführung aber so teuer und aufwändig ist, dass sie nie zur Anwendung kommt, erscheint mir wenig sinnvoll.

Wenn aus rechtlichen Gründen bestimmte Methoden vorgeschrieben sind, diese aber von einem Unternehmen selbst nicht durchgeführt werden können, dann müssen externe Laboratorien beauftragt und eine entsprechende Risikoabschätzung getroffen werden, wie hoch Stichprobe und Intervall der Untersuchung sein sollen.

Ein Grund, warum die Vereinbarung von Spezifikationen manchmal sehr langwierig ist

Ziel von Spezifikationen ist die Beschreibung der Beschaffenheit eines Produktes oder einer Dienstleistung. Klingt erst einmal recht simpel, oder?
Kommen zur bloßen Beschreibung noch spezifische Anforderungen des Kunden, wird es schon schwieriger.

Letztlich möchten beide Parteien größtmögliche Sicherheit haben: Die Seite des Kunden möchte ein einwandfreies Produkt nach seinen Anforderungen. Der Bereitsteller (Lieferant oder Dienstleister) legt die Spezifikationswerte und Parameter häufig so aus, dass möglichst wenig durch den Kunden Reklamiert werden kann.

So versuchen Lieferanten oft, strittige oder kritische Werte gar nicht in Spezifikationen zu verankern, was zu sehr langwierigen Diskussionen führen kann. Da werden gerne über Monate seitenweise E-Mails hin und her geschickt.

Hat sich dann ein Kunde mit einem oder mehreren Parametern durchgesetzt (der Lieferant Zähne knirschend eingewilligt), versucht Letzterer häufig, die Grenzwerte der entsprechenden Parameter möglichst weit zu gestalten um möglichen Reklamationen mit Forderung zu Nachbesserung oder gar Schadensersatz zu entgehen.

Beide Seiten haben das Ziel „Sicherheit“: Die Kunden möchten stets ein verwendbares Produkt kaufen. Die Lieferanten möchten ein Produkt verkaufen, das vom Kunden möglichst nicht bemängelt werden kann.

Bildlich gesprochen: Die Kunden möchten gerne Gürtel und Hosenträger, damit nichts verrutschen kann. Die Lieferanten tragen am liebsten Leggins. Auch wenn sich die Maße ändern, passt das Kleidungsstück noch eine ganze Zeit lang hervorragend.

Aus meiner Sicht wäre viel gewonnen, wenn beim Vereinbarungsprozess von Spezifikationen eine fachliche statt einer emotionalen Diskussion stattfinden würde. Wenn Kunden den Lieferanten gegenüber transparent machen, welche Beschaffenheit im Rahmen der zu erzielenden Wertschöpfung wirklich notwendig ist. Leider spielen viele Kunden hier nicht mit offenen Karten. Dabei kann der Kunde doch nur gewinnen, wenn Lieferanten genau wissen, worauf es dem Kunden in seinen Veredelungsprozessen ankommt.

Oft kommt es beim Kampf „Gürtel & Hosenträger vs. Leggins“ zu einem mathematischen Konsens statt zu einer fachlichen Einigung (siehe schematische Darstellung, die manchmal überhaupt nichts mit dem zu tun hat, was wirklich notwendig ist.

Das Scheunentor-Prinzip bei der Vereinbarung von Spezifikationen

Ich empfehle deshalb den Partnern möglichst hohe Transparenz – und wenn es um Betriebsgeheimnisse geht, dann könnte beispielsweise eine Geheimhaltungsvereinbarung helfen. Voraussetzungen, damit dies funktionieren kann, sind natürlich gegenseitiges Vertrauen und der Wille, langfristig zusammenarbeiten zu wollen.

Fazit

Zu „der optimalen Spezifikation“ zu kommen, ist nicht einfach. Alle fachlichen Gesichtspunkte müssen berücksichtigt und mögliche Risiken sauber abgeschätzt und eingeordnet werden. Umso wichtiger ist es, dass man die Spezifikationserstellung nicht auch noch durch Grabenkämpfe und persönliche Befindlichkeiten verkompliziert.

Manchmal bin ich ein Fan des berühmten Bauchgefühls. Aber in Sachen Spezifikation sollten alle Parteien Zahlen sprechen lassen und rational Entscheiden.

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Audit-Apps im Test

Die wachsende Zahl an mobilen Nutzern, die den Q-Enthusiast Blog besuchen, steigt kontinuierlich. Jeder fünfte Besucher des Blogs kommt über ein Smartphone (Stand Januar 2017).

Gleichzeitig nimmt auch die Anzahl an Apps (Applications, also Programmen), die im Berufsalltag Verwendung finden, täglich zu. Auch im Qualitätsbereich gibt es Anwendungen, die uns das Leben erheblich erleichtern können.

Diese beiden Tatsachen habe ich zum Anlass genommen, mir die berufliche App-Welt etwas genauer anzusehen.

Eine Tätigkeit, die besonders stark von der Möglichkeit einer mobilen und nutzerfreundlichen App profitieren kann, ist die Durchführung von Audits. Deshalb stelle ich in diesem Artikel zweieinhalb Audit Management Apps vor.

Die Auswahl genau dieser Test-Apps basierte auf einer einfachen Websuche im App-Store, auf Rezensionen und die Möglichkeit, die Apps gratis zu testen. Die Vielzahl an angebotenen Lösungen ist noch deutlich höher und es ist nicht auszuschließen, dass Apps benutzerfreundlicher sind oder einen größeren Funktionsumfang haben, als die hier vorgestellten Programme.

Wie immer gilt: Wer geeignetere Kandidaten getestet hat und von positiven Erfahrungen berichten kann, darf gerne einen Kommentar hinterlassen.

iAuditor von SafetyCulture

Die App „iAuditor“ stammt vom Software-Unternehmen SafetyCulture und wurde schwerpunktmäßig für Audits und Begehungen in Bezug auf Arbeitssicherheit konzipiert. Dennoch umfasst die App nahezu alles, was ich mir für die häufige Durchführung von Audits wünschen würde.

Die getestete Gratis-Version (4.3.3, letztes Update am 12. Dezember 2016) erlaubt einen Test von 31 Tagen. Die App ist für iPhone, iPad, Android und Windows erhältlich, ist Cloud-Basiert und erlaubt die Synchronisation zwischen mobilen Geräten und dem PC.

Ich habe die Versionen für iPad und iPhone, sowie die Synchronisation am PC ausprobiert. Sie ist aktuell in 11 Sprachen verfügbar.

Da die Tests sehr ausführlich geraten sind, gibt es zunächst eine Gegenüberstellung der Apps und ein kurzes Fazit, bevor ich weiter unten die Apps detailliert beschreibe:

Einrichten eines Accounts

Nach der Installation der App und dem ersten Ausführen, geht es direkt los: Anhand „unseres ersten Audits“ werden drei Hauptfunktionalitäten beispielhaft erklärt: Das Auswahlfeld, die Checklisten-Frage und die Foto-Funktion. Nachdem ich mich kurz durchgeklickt habe, kann ich auch gleich meinen ersten rudimentären Auditbericht im PDF-Format sehen.

Erst dann werde ich darum gebeten, mir einen (gratis) Account zu erstellen. Dabei werden außer dem Namen und dem Benutzerpasswort keine weiteren Daten benötigt. Nach erfolgreicher Bestätigung per Mail muss ein zweites Mal die „Erste Schritte-Tour“ wie oben beschrieben, durchlaufen werden.

Man kann sie nicht überspringen. Selbiges ist mir bei der Verwendung auf dem iPhone passiert: Erneut musste ich zweimal die Einführungstour durchlaufen, was ich etwas seltsam fand.

Die ersten Schritte

Auf der Webseite des iAuditors ist eine Schritt-für-Schritt-Anleitung hinterlegt, wo man sich anhand eingängiger Grafiken schnell einen Überblick verschaffen kann.

Sinnvollerweise beginne ich meine Arbeit mit der Erstellung einer Audit-Vorlage. Folgende Funktionsfelder zur Einbettung in das Audit sind auf iPhone und iPad gleichermaßen verfügbar:

Einfache Fragen: Hier kann eine einfache Frage mit mehreren vorgegebenen oder benutzerdefinierten Antwortmöglichkeiten versehen werden (siehe Screenshot). Man kann außerdem angeben, ob eine bestimmte Antwort dazu führt, dass die Frage „fehlgeschlagen“ ist – also quasi eine Art K.O.-Kriterium.

Einstellungsmöglichkeiten sind hier die Angabe, dass eine Frage zwingend beantwortet werden muss und die Angabe einer vom Standard abweichenden Gewichtung. Sogar die Farbe je Antwort kann definiert werden.

Sind die Fragen einmal eingestellt, genügt im Audit ein einfacher Klick auf die entsprechende Antwort-Schaltfläche und schon geht’s weiter zur nächsten Frage.

Kategorien können verwendet werden, um die einzelnen Bausteine (Fragen, Fotos, etc.) zu Gruppieren. Das ist sehr praktisch, wenn man zum Beispiel verschiedene Standards in einem Audit behandelt oder unterschiedliche Abteilungen geprüft werden sollen. So behält man den Überblick und kann, wenn ein Audit ausführlicher ist, Kategorien ein- oder ausblenden.

Adresse: Damit ist es möglich, für unterschiedliche Orte andere Adressen anzugeben, wobei sich mir der echte Nutzen dieser Funktion während des Tests nicht ganz erschließen konnte.
Kontrollkästchen: Dies ist ein einfaches Werkzeug, mit dessen Hilfe man eine Checkliste bauen und während des Audits einfach abhaken kann. Auch hier sind Gewichtungen und die Einrichtung als „Muss-Frage“ möglich.

Kalender: Mit der Kalenderfunktion kann eine Tätigkeit, ein Sachverhalt mit einem Termin versehen werden. Während des Audits wird der tatsächliche Termin dann abgeglichen.

Freihandzeichnung: Hier ist es möglich, mit einem Stift oder dem Finger, einfache Freihandzeichnungen anzufertigen. Man kann entweder Rechtecke, Kreise, Ellipsen, Linien oder Pfeile einfügen oder selbst kreativ werden. Für diese Funktion fehlt mir auch noch der echte Nutzen – in Verbindung mit der Kommentierung von Fotos finde ich die Möglichkeit sehr gut (dazu kommen wir gleich).

Bei der Benutzung des Smartphones fällt die Zeichenfläche sehr klein aus. Mehr Platz hatte ich auf meinem iPad Mini – allerdings darf man mit dem Rest der Hand (zum Beispiel dem Handballen) nicht auf das Display kommen, sonst ist das Notieren nicht möglich.

Informationen: Diese Schaltfläche ermöglicht, Text, Videos oder einen Link einzubetten. Als ergänzende Information während des Audits, ohne dass noch weitere Aktionen notwendig sind.

Auswahlantwort: Mittels dieses Werkzeugs ist es möglich, eine Antwort mit verschiedenen Antwortmöglichkeiten zu verknüpfen und zwar entweder Einfach- oder Mehrfachauswahl. Ebenso kann hinterlegt werden, ob eine Frage jeweils obligatorisch ist – also beantwortet werden MUSS und je Frage kann auch eine Gewichtung definiert werden. Somit sind auch differenzierte Auditbewertungen möglich.

Foto: Dieses Objekt sorgt in meinen Augen für die größte Erleichterung bei der Durchführung eines Audits. Fotos, die man während eines Rundgangs anfertigt, kann man automatisch mit Datum und Zeit verknüpfen lassen, man kann Notizen, Markierungen oder Pfeile einfügen. Die Fotos werden als Mini-Vorschau in den Auditbericht gepackt und im Appendix noch größer dargestellt.

So entfällt das nervige Auslesen von Speicherkarten, Smartphones oder Digitalkameras. Auch müssen die ausgewählten Bilder nicht mehr umständlich ausgeschnitten und im Auditbericht platziert werden. Lediglich das spätere Löschen von Fotos, die nicht mit versendet werden sollen, ist etwas umständlich.

Barcode-Scanner: Auch eine sehr tolle Funktion wie ich finde. Man kann verschiedenste Informationen von Barcodes auslesen und sich anzeigen lassen – gemeinsam mit Datum und Uhrzeit des Scans.

So ist zum Beispiel möglich, das Besuchen von fest definierten Besuchspunkten mittels Barcode vorzugeben, sodass ein Prüfer den Besuch des jeweiligen Standorts per Scan nachweist. Denkbar wäre dies zum Beispiel für die Kontrolle von Insektenfallen oder bei anderen Kontrollrundgängen.
Die Barcode-Technologie ist beileibe nicht neu aber deren Verwendung innerhalb eines Unternehmens könnte mit etwas Kreativität noch ausgeweitet werden.

Unterschriftenfeld: Zu einem Auditbericht gehört auch immer die Unterschrift des/der Prüfer/s. Mit dem Finger oder einem geeigneten Smart-Pencil ist die Unterschrift schnell und einfach möglich. Die Software „unterstützt“ das Schreiben, sodass die Buchstaben ein wenig zu gerade wirken und nur Andeutungsweise die Originalunterschrift erkannt werden kann.

Es funktioniert etwas besser als die Unterschrift auf dem Handgerät des Paketboten.

Schieberegler: Mit dem Schieberegler kann man den Erfüllungsgrad auf einer vordefinierten Skala anzeigen. Lautet die Frage zum Beispiel „Sauberkeit am Arbeitsplatz“ und die Skala reicht von 0 bis 10, dann kann man per Schieberegler genau die Zahl anzeigen, die für die Sauberkeit des besuchten Arbeitsplatzes zutreffend ist.

Schalter: Die Schalter-Funktion funktioniert ähnlich wie die Check-Box. Man kann einfach durch Schieben von „aus“ auf „an“ schieben – je nachdem, wie die Frage lautet, erhält man dadurch die unterschiedlichen Ergebnisse.

Text & Text – Einzeilig: Beide Objekte lassen es zu, eine Antwort auf die gestellte Frage zu formulieren. Wird also ein Mitarbeiter zum Beispiel nach der Beschreibung einer bestimmten Vorgehensweise gefragt, ist es hiermit möglich, diese Antwort festzuhalten.

Mit dem Mikrofon-Symbol auf der Smartphone-Tastatur wäre es so zum Beispiel möglich, die Antwort quasi zu diktieren und vom Gerät in Text übersetzen zu lassen. Dann muss man lediglich noch ein wenig Nacharbeit leisten.

Die App ist auf lückenlose Dokumentation und Nachweise ausgelegt – daher fehlt mir bei diesem Objekt die Möglichkeit, Antworten im Audio-Format aufzuzeichnen um sie später erneut abspielen zu können.

Die Erstellung der Elemente geht wirklich fix: Für die Erstellung eines Elements je Art habe ich nur rund 10 Minuten benötigt. Die Vorlage kann entsprechend benannt und gespeichert werden. Da die App Cloud-basiert ist, sind die Vorlagen auf jedem Gerät sicht- und nutzbar.
Es ist auch möglich, ein Intervall für die regelmäßige Durchführung festzulegen.

Eine Vielzahl von Vorlagen ist verfügbar – die meisten davon sind konzipiert für die Arbeitssicherheit, andere Benutzer haben aber auch schon Vorlagen für Qualitäts-Audits erstellt.

Die Durchführung und Fertigstellung des Audits

Das Audit startet man durch Auswahl der Vorlage und Tippen auf „Audit beginnen“. Zunächst werden Kopfdaten abgefragt: zum Beispiel wer am Audit teilnimmt und wie es benannt werden soll. Weiterhin kann man Angaben zum auditierten Standort machen.

Im zweiten Schritt arbeitet man die Fragen nacheinander ab.

Nachdem alle Fragen abgearbeitet wurden, fehlt nun noch die Unterschrift des Prüfers – im Grunde ist der Bericht damit auch schon fertig und könnte noch an Ort und Stelle per PDF versendet werden.

Hier finden Sie einen beispielhaften Auditbericht, wie er von der App erzeugt und per Mail versendet werden kann.

Die Möglichkeiten der Veröffentlichung sind sehr simpel, sodass man die Nutzung der Cloud-Funktion prinzipiell nicht benötigt – sofern die Audits später nicht noch geändert werden müssen.

App und Webseite sind optisch ansprechend gestaltet, wohingegen die Auditberichte etwas altbacken daherkommen. Insbesondere Objekte, bei denen nicht ausschließlich Text einzugeben ist, wie die Check-Boxen oder der Schieberegler könnten visuell etwas besser aufbereitet sein.

Kosten nach Ablauf der 31 Tage dauernden Testphase

Zu den Kosten habe ich unterschiedliche Informationen gefunden. Während über Tablet und Smartphone nur ein Standard-Zugang für 11,99€ pro Monat das einzige wählbare Angebot zulassen, findet man auf der Webseite einen Standard-Zugang (9$ pro Nutzer und Monat) und ein Premium-Zugang (12$ pro Nutzer und Monat).

Die Bezahl-Angebote erlauben unbeschränktes Synchronisations- und Cloud-Volumen, sind ausgelegt auf die Arbeit im Team (Stichwort: Unterschiedliche Berechtigungen) und lassen das Exportieren der Auditberichte in den Formaten CSV, XML oder DOCX zu.

Im Startmenü sieht man die Ausnutzung des Speichervolumens von 250MB bei der Gratis-Variante sowie die verbleibenden Tage des Test-Zugangs (z.B. 31 Tage bis zum Zurücksetzen). Ich vermute, wenn es einem nichts ausmacht, die Vorlage/n nach 31 Tagen neu zu erstellen und wenn man die Cloud-Funktion nicht nutzen möchte, weil man die fertigen Berichte irgendwo auf Server oder Festplatte speichert, kann man auch ohne Bezahl-Version auskommen.

Fazit

Ich finde die App äußerst gelungen und für alle möglichen Prüfungs- und Audit-Situationen durchaus flexibel einsetzbar. Einzig die Optik der Auditberichte stört mich etwas.

Empfehlenswert finde ich eine Bezahl-Version dieser App dann, wenn man innerhalb eines Monats wirklich einige Audits durchzuführen hat. Denn vor allem die Vorlagen und die schnelle Zusammenstellung der einzelnen Audits erleichtern die Arbeit enorm.

11,99€ pro Monat für die Nutzung der Standard-Version finde ich allerdings etwas viel, wenn man nur ein oder zwei Audits pro Monat durchführt. Da kann man auch auf Vorlagen in Word oder Excel zurückgreifen.

Noch eine Sache die mir in der Testversion gefehlt hat: Die Möglichkeit, nach Abschluss eines Audits einen Maßnahmenplan ebenso einfach zu erstellen zu können (vielleicht sogar in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Personen).

Allerdings weiß ich nicht, ob diese Möglichkeit nach Export eines Audits in ein Word- oder XML-Format einfacher gegeben wäre.

AuditPlus von Audit Comply

Die App „AuditPlus“ stammt vom Softwarehersteller Audit Comply. Diese App ist leider nur für das Apple iPad verfügbar, sodass ich sie auf dem iPhone nicht testen konnte.

Nachdem man auf der Webseite von Audit Comply erfolgreich einen Account angelegt hat (für den relativ viele Informationen inklusive einer Firma bzw. Organisation angeben muss) und den Account per Mail bestätigt hat, gelangt man zu einem sehr hübschen Dashboard.

Erstellen einer Vorlage

Schon hier wird erkennbar, dass das Programm über eine wahnsinnige Vielzahl von Funktionen verfügt. Die Software ist in englischer Sprache gehalten.
In der Sektion „Templates“ sind zwei Vorlagen voreingestellt: Ein umfangreiches BRC-Audit, das 78 Sektionen und 333 Anforderungen umfasst, sowie ein kleines Test-Audit.

Die Anlage einer eigenen Vorlage beginnt mit der Angabe einer Sektion unter der die einzelnen Anforderungen „Requirements“ angegeben werden. Jede Anforderung kann optional als Pflichtanforderung und mit einem Alarm versehen werden. Außerdem ist es möglich, zusätzliche Informationen in Form von Text anzugeben.

Es kann allerdings keine Unterscheidung zwischen Mehrfach-Auswahl, Check-Box, Freitextantwort oder Ja/Nein/N.A. angegeben. Die Antwort ist entweder konform oder nicht. Dafür verfügen die Vorlagen über eine Versions-Historie und man kann den Vorlagen mitgeltende Unterlagen anhängen.
Leider ist es nicht über die App möglich, Vorlagen zu erstellen oder zu ändern. Es können lediglich Audits durchgeführt werden.

Scoring & Grading

Auf der Homepage kann jede Anforderung mit einem „Scoring“ – also mit einer Bewertung – versehen werden. Diese Bewertungen können unterschiedlichster Natur sein: von Zahlenwerten bis zu „Minor, Major, Critical“ sind viele Dinge möglich.

Für die Gesamtbewertung kann ein „Grading“ erstellt werden, dies kann sehr schlicht gestaltet sein und nur eine Prozentzahl mit der Angabe „Certificate“ oder „No certificate“ angeben oder sehr detailliert von AA+ über D bis „No certificate).

Diese beiden optionalen Konfigurationsmöglichkeiten finde ich sehr unübersichtlich.

Durchführung und Fertigstellung des Audits

Die Verwendung der App nach Installation beginnt mit der Frage „Darf AuditPlus auf Ihren Standort zugreifen?“. Diese für die Verwendung der App äußerst irrelevante Frage habe ich sicherheitshalber mit „nicht erlauben“ quittiert.

Die Durchführung des Audits auf dem iPad ist recht unübersichtlich. Fast immer, wenn man etwas eingibt oder auswählt, öffnet sich ein neues Fenster, was die Orientierung noch etwas mehr erschwert.

Will man ein Audit durchführen, wählt man aus den vorhandenen Vorlagen aus und geht die Anforderungen Schritt für Schritt durch, wobei die von mir verwendete Vorlage die Antwortmöglichkeiten „Yes / No / NA“ oder „Critical / Major / Minor / Compliant / NA“ erlauben.

Im Vergleich zu den anderen getesteten Apps bietet die AuditPlus-App eine gute Möglichkeit, Maßnahmen zu Korrektur oder Vorbeugung zu integrieren.

Sobald eine negative Antwort auf eine Anforderung gegeben wird, öffnet sich ein separates Fenster und man kann die Maßnahme entsprechend dokumentieren, terminieren und die Verantwortlichkeit festlegen (siehe Screenshot).

Nach Abschluss des Audits wird ein automatischer Bericht generiert, den man sich auch gleich zusenden kann. Spontan habe ich die Möglichkeit, den Auditbericht auch an andere Verteiler zu senden, nicht gefunden. Berichte sind auch hier im PDF-Format.

Optisch sind die Berichte gut strukturiert und gestaltet. Es ist auch hier die Möglichkeit gegeben, eine manuelle Signatur aufzubringen – oder ein voreingestelltes Unterschriften-Bild einzufügen. Was mir fehlt, ist die Option, geschossene Fotos direkt zu kommentieren, Kringel oder Pfeile einzufügen.

Als zusätzliches und nützliches Plus dieser App erhält man für offene Korrekturen und Verbesserungen regelmäßig Reminder per Mail. Das finde ich wirklich praktisch, gerade wenn man viele Audits durchführt. Das Nachhalten von Maßnahmen – sofern es zeitnah geschehen soll – ist ja eine zeitlich sehr anspruchsvolle Sache. Ich konnte allerdings während des Tests nicht herausfinden, ob man die offenen Maßnahmen zusätzlich auch an verantwortliche Mitarbeiter senden kann.

Eine Sache, die entweder versteckt ist oder nicht funktioniert, betrifft die Integration von Bildern in den Auditbericht. Im Auditbericht (Auditbericht einfügen) sind zwar 2 Bilder genannt, beide werden aber im Bericht selbst nicht angezeigt. Das ist sehr schade, denn dadurch erhalten Personen, die nicht beim Audit anwesend waren, kein so plastisches Bild über die Abweichungen und es kann auch eher zu Missverständnissen kommen.

Kosten nach Ablauf der 31 Tage dauernden Testphase

Auch wenn die App mit besseren Statistiken, Maßnahmenverfolgung, Alarmoptionen und ansprechender Optik einige Vorzüge gegenüber anderen Audit-Apps hat, hat mich der Preis fast umgehauen.

Für eine Lizenz pro Monat und Person verlangt der Hersteller 60$. Zumindest bietet der Hersteller an, man könne mit dem Vertrieb in Kontakt treten, wenn man eine Gruppenlizenz erwerben möchte.

Meiner Ansicht nach rechtfertigen die zusätzlichen Optionen – die das Tool teilweise etwas unübersichtlich erscheinen lassen – diesen hohen Preis nur dann, wenn man wirklich massenhaft Audits durchführt und sehr viele unterschiedliche Maßnahmen tracken will.

Fazit

Die App und der Desktop-Bereich sind optisch gut gemacht. Ebenso die Berichte. Leider lässt die Übersichtlichkeit ein wenig zu wünschen übrig.

Diesen Faktor möchte ich aber etwas relativieren: Mit zunehmender Übung bei der Verwendung des Programms mag sich ein Gewöhnungseffekt einstellen.

Sehr gut gefallen hat mir die Möglichkeit, Maßnahmen direkt im Audit festzuhalten und im weiteren Verlauf mit E-Mail-Benachrichtigung bei Fälligkeit nachzuhalten.

Wenn man die App nicht wirklich intensiv nutzt, finde ich den Preis überteuert, grundsätzlich ist das Programm aber für alle gängigen Arten von Audits nutzbar.

ISO Audit Manager on Cloud

Die App “ISO Audit Manager on Cloud” stammt von Hersteller Niftysol und man erwartet allein aufgrund der Abkürzung „ISO“ eine gewisse Qualität der Software. Mein Software-Test scheiterte jedoch bereits sehr früh – schon bei der Anmeldung.

Möglicherweise habe ich es mir hier auch etwas zu einfach gemacht. Aber ich möchte solche Apps als Werkzeuge und als Unterstützung empfinden. Und wenn der Start dann schon sehr unerfreulich für den Benutzer ausfällt, dann fehlt mir sehr schnell die Motivation, mich von Beginn an mit einer solchen Sache zu beschäftigen.

Die Registrierung ist zunächst nicht über die App möglich, man muss über die Internetseite und die Preistabelle (Button „Sign Up“ gehen. Dies habe ich über mein Tablet, mein Handy, sowie meinen PC ausprobiert.

Jedes Mal scheiterte ich dabei an der Angabe des „Display Name“. Egal, was ich angegeben habe (ich habe wirklich alle denkbaren Dinge ausprobiert), es kommt stets die Meldung „Enter 10 characters“.

Somit habe ich den Test der Software an dieser Stelle abgebrochen und den Support benachrichtigt – seit 7 Tagen erhalte ich hier kein Feedback.
Betrachtet man nur die Preistabelle und geht von einem ähnlichen Funktionsumfang wie „AuditPlus aus“, ist der „ISO Audit Manager on Cloud“ noch eine Spur teurer.

Wort zum Abschluss

Ich finde, die beiden Apps, die ich testen konnte, gehen in die richtige Richtung – was Funktionsumfang betrifft und zumindest beim iAuditor auch hinsichtlich der Bedienbarkeit.

Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei allen Apps, die ich im App-Store gefunden habe, um Cloud-Anwendungen handelt, werden sich vermutlich einige Unternehmen aus Gründen der Datensicherheit und des Datenschutzes hüten, solche Apps in großem Stil in Anspruch zu nehmen.

Sollte es aber einen Hersteller geben, der vollständig auf die Cloud-Lösung verzichtet und nur das Tool als Solches zur Verfügung stellt mit der Möglichkeit, Ergebnisse später am PC oder dem eigenen Server erneut zu bearbeiten, dann glaube ich, werden deutlich mehr Auditoren davon Gebrauch machen.

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Über das hehre Ziel permanenten Auditbereitschaft

Es ist wohl der Wunsch vieler Qualitätsverantwortlicher: Das eigene Qualitätsmanagementsystem so weit in Schuss zu halten, dass eine externe Überprüfung jederzeit (zumindest während der Büroarbeitszeiten) und unangekündigt ins Haus kommen kann.

Die Realität sieht meist anders aus: Durch allerhand Dringlichkeiten des Tagesgeschäfts und mehr oder weniger sinnhafte und obligatorische Formalismen, die wohl jedes Unternehmen quälen (Budgetprozess, über-formalisierte Mitarbeitergespräche, etc.) werden die Instandhaltungsarbeiten am QMS bis zuletzt aufgeschoben. Sie sind ja nicht dringend sondern „nur“ wichtig.

Die Konsequenz ist, dass eine gewisse Zeit vor jedem angekündigten Audit praktisch „Reformstau“ herrscht, denn alles muss vor der Überprüfung so gut wie möglich auf Vordermann gebracht werden – was Überstunden und Stress für das gesamte Team bedeutet und zwangsweise aufgrund fehlender Zeit auf das absolut notwendige Minimum reduziert wird.

Ist das zielführend?

Und noch wichtiger: Wie könnte es anders gehen?

Welche Ziele werden mit ständiger Auditbereitschaft verfolgt?

Für die Qualitätsverantwortlichen stellen die regelmäßigen Audits den Beweis der Wirksamkeit des eingeführten Systems dar. Für Führungskräfte und Mitarbeiter vieler anderer Abteilungen ist lediglich das Zertifikat hinterher von Bedeutung und es heißt nach dem „Ausnahmezustand Audit“ wieder zurück zur Tagesordnung.

Die Möglichkeit, ständig und unangekündigt ohne große Angst und Aufwand auditiert werden zu können hat jedoch für alle Beteiligten auch praktische Vorteile von denen ich drei wichtige detaillierter beschreiben will.

Ressourcenschonung und Planbarkeit

Die zu erledigenden Aufgaben auf ein ganzes Jahr gleichmäßig zu verteilen spart personelle und finanzielle Ressourcen. Außerdem können dann alle Aufgaben das Tagesgeschäft oder die Mitarbeiterführung betreffend entsprechend mit eingebettet werden.

Werden alle QMS-Wartungsarbeiten auf einen oder zwei Monate vor einem Audit konzentriert, ist klar, dass in diesem Zeitraum bestimmte Dinge liegen bleiben müssen.

Auch Ansprechpartner anderer Abteilungen sind von den Audit-Schönheitsoperationen betroffen und manche davon haben regelrecht Angst vor dem Berg an zusätzlichen Aufgaben, die vor jedem Audit zu bewältigen sind. Eine gleichmäßige Verteilung und genaue Planung der Aktivitäten hilft allen!

Vermeidung von „Reformstau“ vor jedem Audit

Bereits im vorigen Punkt angedeutet: Durch hohe Arbeitslast und Anspannung in der Vorphase von Audits sind manche Qualitätsverantwortliche und deren Mitarbeiter in dieser Zeit regelrecht unansprechbar.

Das führt dazu, dass Entscheidungen nicht getroffen werden, Führungsaufgaben nicht richtig wahrgenommen und notwendige Änderungen bis nach dem Audit vertragt werden.

Das Unternehmen hat in dieser Zeit quasi Schluckauf, kann nicht richtig arbeiten und ist gestört.

Ganz klar, bestimmte Dinge müssen wohl überlegt und manchmal aus taktischen Gründen in die Phase nach einem Audit verlegt werden. Aber das muss bitte bewusst und von allen notwendigen Personen beschlossen werden (und bitte auch kommuniziert!) werden.

Stärkung des Qualitätsbewusstseins aller Mitarbeiter

„Auditbereit auf Abruf“ kann nur funktionieren, wenn alle Mitarbeiter mithelfen (siehe auch die nachher folgenden Tipps dazu). Und wenn alle mit im Boot sind, verkommen Auditvorbereitungen auch nicht zu „wir machen das nur für diese paar Stunden und danach ist alles wieder wie vorher“.

Dadurch, dass alle Zahnrädchen, Muttern und Schrauben im Motor der Organisation optimal geschult sind, steigt das Bewusstsein für die wesentlichen Anforderungen. Es steigt außerdem die Routine bei Besuchen durch Audits und Prüfer.

Wenn die Organisation außerdem ständig an und mit den Bausteinen des Qualitätsmanagementsystems arbeiten, wird auch die Gesamtleistung des Systems immer weiter verbessert und kann das oberste Ziel optimal erfüllen: Einen Mehrwert für das Unternehmen, die Konsumenten und/oder die Gesellschaft leisten.

In schlecht geschulten Organisationen läuft die Frage „Was tun, wenn…?“ entweder ins Leere oder schlägt bei der einzigen Person auf, die zu Qualitätsthemen fundiert Stellung beziehen kann.

Entlastung der Qualitätsleitung

Viele Führungskräfte die ein Qualitätswesen verantworten, sind viel unterwegs – oder leisten sich mitunter tatsächlich auch Urlaub!
Und wenn in dieser Zeit ein unangekündigtes Audit stattfindet, setzen einige von ihnen Himmel und Hölle in Bewegung, um auch nur Ansatzweise noch während des Audits vor Ort sein zu können.

Wenn das nicht klappt, schwitzen sie (und die QM-führungslos Auditierten) Blut und Wasser bis alles überstanden ist.

Ein gut funktionierendes Team, das weiß, was für das Betreiben des Qualitätsmanagementsystems notwendig ist, kommt auch ohne Qualitätsleitung aus! Das Resultat ist, dass die Leitung ruhiger schlafen kann und die Mitarbeiter nach einer Überprüfung ohne Chef mächtig stolz auf ihre Leistung sein können.

Gezwungen von zunehmend unangekündigten Audits

Nun ist es leider nicht so, dass jeder Qualitätsverantwortliche aus freien Stücken die Vorzüge der stündigen Auditbereitschaft erkennt. Für viele steigt die Notwendigkeit der permanenten Alarmbereitschaft seit es unangekündigte Audits durch Kunden oder Zertifizierungsgesellschaften gibt.
Ich bin der Ansicht, dass die Leiter der Qualitätswesen vieler Unternehmen selbst an diesem Trend Schuld tragen. Den QMS wird zu wenig Aufmerksamkeit während des Jahres gewidmet und kurz vor der Überprüfung werden die wichtigsten Dokumente und Programme dann etwas aufgehübscht.

In einem Artikel, den ich in Ausgabe 12/10 in 2016 auf dem DGQ-Blog im Oktober 2016 veröffentlichen durfte, gehe ich hierauf intensiver ein.

Dass die Resultate bei allem, was man tut, weil man es wirklich will besser sind, als wenn man sich von externer Seite gezwungen fühlt, scheinen wir vergessen zu haben.

Was kann getan werden, um der ständigen Auditbereitschaft schrittweise näher zu kommen?

Das Ziel der ständigen Auditbereitschaft ist sicherlich nicht von heute auf morgen zu erreichen. Dazu gehört ein echtes übergreifendes Projekt, das auch Lernphasen von mehreren Jahren beinhalten muss.

Im Rahmen eines permanenten Soll-Ist-Abgleichs müssen alle Beteiligten für die Thematik sensibilisiert werden und wirklich verstehen, worauf es ankommt. Abhängig von der Komplexität der Unternehmen und der Anzahl und Art der eingeführten Managementsysteme sind natürlich fundierte Kenntnisse der Anforderungen an das Unternehmen notwendig.

Unabhängig von Organisation und System gibt es drei Faktoren, die immer helfen, der ständigen Auditbereitschaft Stück für Stück näher zu kommen.

Sind alle mit an Bord?

Die Bestrebung, jederzeit auditbereit zu sein, macht nur Sinn, wenn ALLE Beteiligten wissen, welchen Beitrag sie zum Gelingen des Vorhabens und zur Aufrechterhaltung des Managementsystems leiten.

Und natürlich müssen sie die Notwendigkeit dieses Beitrags verstehen.
Hier genügt es nicht, einmal pro Jahr kurz vor einem Audit eine Schulung zur Auffrischung für alle Mitarbeiter zu veranstalten oder eine kurze E-Mail herumzuschicken.

Die oberste Leitung sowie der/die Qualitätsverantwortliche/n müssen jederzeit das eingeführte System vorleben. Jede Entscheidung und Veränderung muss sich in dieses System einfügen und darf ihm nicht entgegenstehen.

Wenn alle Beteiligten im selben Boot sitzen, kann jeder seinen Beitrag zum Steuern in die richtige Richtung leisten, ohne explizit daran erinnert zu werden. Dafür müssen die Mitarbeiter aber die Richtung klar erkennen und die Leitung darf nicht „mal so, mal so“ entscheiden bzw. handeln.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Wenn man das Sprichwort bewusst umdreht, dann entsteht eine notwendige Voraussetzung für das Erreichen der permanenten Auditfähigkeit. Denn je mehr einzelne wenige Personen aktiv und ständig kontrollieren müssen, umso weniger eigenständig sind die Mitarbeiter, umso überlasteter sind diese wenigen Kontrolleure und umso mehr haben diese das Gefühl, nie mit ihrer Kontrollarbeit fertig zu sein.

Daher Schulen Sie alle Beteiligten regelmäßig und ordentlich. Befähigen Sie sie dazu, genau das zu tun und zu wissen, was entscheidend ist.

In der Folge konzentrieren Sie sich auf Schlüssel-Kontrollen an Punkten, die Aussagekräftig für das System sind, und bei denen eine Verfehlung im Audit wirklich wehtun würde. Zu Beginn werden Sie sicher noch deutlich mehr kontrollieren müssen, im Verlauf der Zeit müssen die Kontrollen aber weniger werden, wenn sich positive Entwicklungen abzeichnen und Ihr Unternehmens-Team eingespielt ist.

Einfachheit anstreben und Perfektionismus vermeiden

Als ich den oberen Punkt formuliert habe, hörte ich förmlich hunderte Qualitätsverantwortliche aufstöhnen:
„Ich kann denen aber nicht vertrauen. Die machen was sie wollen, nur nicht das, was sie sollen. Wenn ich nicht regelmäßig Kontrolliere und deren Fehler ausmerze, fallen wir im Audit auf die Nase.“

Ich zweifle nicht daran, dass diese Aussage auch ab und zu der Wahrheit entspricht. Aber der Grund dafür ist selten der, dass die Mitarbeiter dumm sind oder nicht wollen.

Neben der intensiven Schulung, die wir oben bereits besprochen haben, ist der zweite wichtige Faktor die Einfachheit des Systems. Oft machen wir es den Mitarbeitern an der Basis der Organisationspyramide schlicht zu schwer: Dutzende Ausnahmen, massive und unnötige Bürokratie, fehlende Transparenz und nicht nachvollziehbare Entscheidungen sorgen dafür, dass sich Mitarbeiter schon gar nicht in ausreichendem Maße mit der Materie befassen KÖNNEN – und erst als Konsequenz davon nicht WOLLEN.

Fokussieren Sie sich also auf die wirklich notwendigen Pfeiler des Managementsystems beziehungsweise sorgen Sie schon bei der Konzeptionierung dafür, dass es schlank gehalten wird. Und verfallen Sie nicht dem Perfektionismus.

Denn selbst, wenn das was Sie konzeptionieren, bis ins letzte wissenschaftliche Detail ausgearbeitet ist, es wird Ihnen nur schwerlich gelingen, das was Sie ausgetüftelt haben, jemand anderem in Ihrer Organisation näher zu bringen, sodass dieser sich wirklich damit identifizieren kann.

Es fängt bei Checklisten im Excel-Format (programmiert mit Makros, die keiner Versteht) an, geht über HACCP-Konzepte, die Werksverantwortliche und viele Mitglieder der HACCP-Teams nicht in vollem Umfang nachvollziehen und begreifen können, und reicht bis zur Qualitätspolitik, die sich zwar alle Mitarbeiter merken sollen (zumindest: wo sie zu finden ist), deren Bedeutung für ihre tägliche Arbeit aber die wenigsten kennen.

Falls Sie wissen, wie Sie Einfachheit erreichen, habe ich einen Buchtipp für Sie. Das Buch „simplicity – Prinzipien der Einfachheit“ zeigt mit vielen Praxisbeispielen auf, wie Vereinfachung funktionieren kann und für welche Bereiche sich die vorgestellten Strategien besonders gut eignen.

Ich habe eine Rezension zu diesem Buch verfasst, in der Sie mehr Details zum Thema finden.

Fazit

Wenn Sie es mit der ständigen Auditbereitschaft tatsächlich ernst meinen, dann kann das nicht alleine gelingen. Mit jeder Person, die Ihnen nicht eigenständig bei der Verwirklichung dieses Ziels hilft, muss Ihr Engagement exponentiell steigen, damit Sie alle Fäden (scheinbar) in der Hand behalten.

Damit andere Sie auf Ihrem Weg vollumfänglich unterstützen können, müssen Sie allerdings in Vorleistung gehen und alle Beteiligten intensiv darauf vorbereiten und aus Fehlern, die garantiert passieren werden, lernen lassen. Die Sache ist gewissermaßen ein Marathon-Hürden-Lauf und kein 100m-Sprint.

Doch wenn Sie dranbleiben und Ihre Organisation dieses Ziel wahrhaftig verfolgt, wird das Ihre Arbeit und die gesamte Firma positiv verändern!

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Erhöhen Sie die unternehmensweite Akzeptanz Ihres internen Auditwesens

Interne Audits sind nicht zuletzt wegen entsprechender Normenanforderungen eine Notwendigkeit. Sie können zudem ein äußerst sinnvolles Werkzeug zur ständigen Verbesserung der Prozesse in Unternehmen sein.

In vielen Unternehmen werden interne Audits allerdings leider als notwendiges Übel oder gar als Zeitverschwendung angesehen. In manchen Unternehmen oder manchen Prozessinhabern können interne Audits sogar Angst verursachen. Das sind alles Gefühle, welche die Akzeptanz der internen Audits selbst und die daraus hervorgehenden Maßnahmen empfindlich schwächen.

Damit Ihnen das nicht passiert, habe ich insgesamt sieben Tipps, wie Sie die Akzeptanz Ihrer internen Audits im gesamten Unternehmen verbessern können. Mit diesen Tipps können Sie sofort starten, die volle Wirkung entfalten sie allerdings erst mit der Zeit. Einige der Tipps sind im Prinzip vertrauensbildende Maßnahmen – und Vertrauensbildung braucht bekanntlich Zeit.

Was Ihnen größere Akzeptanz bringt

Natürlich können Sie stoisch interne Audits nur deshalb durchführen, weil „Ihre Norm“ es fordert. Nur was passiert dann? Sie Mühen sich ab, quälen die Fachbereiche und Prozessinhaber, kommen mit Ihren Verbesserungsvorschlägen und Maßnahmen nur durch, wenn Sie die Beteiligten zwingen und alle sind langfristig frustriert.

Ich persönlich kann daran nicht erstrebenswertes finden. Wenn Sie aber die Akzeptanz Ihres internen Auditwesens erhöhen, erreichen Sie dadurch Folgendes:

Größere Bereitschaft zur konstruktiven Mitwirkung am Audit

Wenn die Abteilungsleiter und Prozessverantwortlichen in Ihrem Unternehmen interne Audits grundsätzlich für eine sinnvolle Sache für das Unternehmen und für die eigene Abteilung halten, werden Sie eine deutlich größere konstruktive Bereitschaft zur Mitwirkung an den Audits erhalten.

Sie werden zumindest teilweise erreichen, dass man versucht, Ihnen Dinge zu verheimlichen und Sie arglistig zu täuschen. Man wird Ihre Anstrengungen, die Prozesse zu verbessern, eher schätzen, als wenn man interne Audits rundweg als unsinnig wahrnimmt.

Größere Bereitschaft zur Umsetzung der Maßnahmen

Wenn man die festgestellten Abweichungen (Findings) für schädlich für das Unternehmen betrachtet und Sie dies mit Ihrer Argumentation herausstellen können, dann wird man auch eher geneigt sein, Maßnahmen als notwendig zu erachten.

Man wird nicht nur die von Ihnen vorgegebenen Maßnahmen wahrscheinlicher akzeptieren und umsetzen sondern möglicherweise auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit aktiv eigene Vorschläge einbringen.

Wertvollere Audits sorgen für stetige Weiterentwicklung

Durch die Erreichung der beiden oberen Aspekte kommt es in den Abteilungen automatisch zu einer stetigen Weiterentwicklung. Sie behandeln die Themen, die für Ihr Unternehmen wirklich wichtig sind. Und dadurch, dass das alle wissen, schenkt man dem Auditwesen und seiner Leistung für die Organisation mehr Gewicht und Vertrauen.

Externe Auditoren vertrauen dem QM des Unternehmens

Einige externe Auditoren sehen sich als eine der ersten Dokumente die internen Auditberichte an. Das aus gutem Grund. Zum einen geben diese Aufschluss auf die Arbeit des Qualitätsmanagements. Zum anderen erlauben diese Berichte Erkenntnisse über die Schwerpunkte der Organisation.

Sind in den Auditthemen die Schwerpunkte enthalten, die auch für Auditoren von Bedeutung sind, dann weiß dieser, dass das Unternehmen ganz grundsätzlich ein Bewusstsein für diese Belange hat und stetig daran arbeitet.

Man wird dann auf einer anderen Basis mit Ihnen diskutieren können, Sie ernster nehmen und Ihrem Wort mehr Glauben schenken.

7 Tipps für mehr Akzeptanz interner Audits

All das können Sie gewinnen und Ihrer Organisation, allen Mitarbeitern und sich selbst einen guten Dienst erweisen. Doch nun die versprochenen Tipps, die Ihnen dabei helfen sollen:

1. Mehrwert für das Unternehmen schaffen und herausstellen

Der mit Abstand wichtigste Tipp ist, dass die Schlüsselpersonen im Unternehmen den Mehrwert der internen Audits für das gesamte Unternehmen erkennen müssen. Abteilungsleiter und Prozessinhaber müssen verstehen, warum es sich (auch für sie) lohnt, den Aufwand interner Audits zu betreiben.

Wenn Sie als „Mehrwert“ nur die Notwendigkeit interner Audits aufgrund von Normanforderungen zu bieten haben, wird Ihr Stand eher ein schlechter sein.

Sie sollten darlegen können, was sich in positiver Weise im Unternehmen verändert, wenn bestimmte Maßnahmen umgesetzt werden. Das kann sehr vielfältig sein. Einige Beispiele:

  • Finanzielle Einsparung
  • Abwendung rechtlicher Konsequenzen
  • Verbraucherschutz
  • Verbesserte Prozessstabilität
  • Mitarbeiterzufriedenheit
  • Verbesserung der Arbeitssicherheit

Verdeutlichen Sie, in welcher Form auditierte Personen von den Verbesserungen profitieren. Wenn Sie sich nur auf die Vorteile aus Sicht des Qualitätswesens beschränken, dann werden Sie damit deutlich weniger Akzeptanz erreichen.

Die folgende Grafik verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Sinnhaftigkeit und Akzeptanz interner Audits:

Haltung gegenüber internen Audits

2. Transparente und frühzeitige Auditplanung

In vielen Organisationen werden interne Audits geschoben, bis es wirklich nicht mehr anders geht. Ist ja auch klar: Anfang des Jahres müssen die Zielvereinbarungen festgezurrt und die Ziele des vorangegangenen Jahres ausgewertet werden. Dann kommt Ostern, danach naht die Urlaubszeit, weiter geht es mit der Budgetphase und schon steht Weihnachten vor der Tür.

Wo bleibt da noch Platz für Audits?

Klar ist, frei nach Hornbach: Es gibt immer was zu tun.

Deshalb ist es wichtig, dass Sie am Anfang des Jahres einen Gesamtplan erstellen und die Audits auf das gesamte Jahr gleichmäßig verteilen (natürlich abhängig davon, wie viele interne Audits Sie durchführen).

Selbst wenn ein Abteilungsleiter an einem Audit nicht teilnehmen kann, sollte es ja einen Stellvertreter geben, der das Audit durchführen kann. Und falls es wirklich nicht anders geht, kann man den Termin immer noch verschieben.

Die frühzeitige Planung schafft Sicherheit und gibt allen Beteiligten die Möglichkeit der langfristigen Planung. Sie vermeiden Stress auf allen Seiten und die Wahrscheinlichkeit, ein Audit „zu vergessen“ und es dann zwischen Weihnachten und Silvester einschieben zu müssen, sinkt.

Außerdem machen Sie aus den internen Audits eine feste Größe in der Jahresplanung jeder Abteilung.

3. Audits zeitoptimal durchführen

Viele interne Audits nehmen sehr viel Zeit in Anspruch: Vorbereitung, Durchführung, Nachbesprechung, Maßnahmendefinition und Umsetzung können sich schnell auf mehrere Tage summieren.

Die folgende Infografik stellt dar, wie meines Erachtens die zeitliche Aufteilung der einzelnen Phasen eines Audits optimal zu gestalten ist:

Aufwand interner Audits

(1) Die Vorbereitung: Die Vorbereitung besteht aus der Auswahl der richtigen Themen und Fragen. Beide sollte Ergebnisorientiert und wiederum am Mehrwert ausgerichtet sein.

(2) Die Durchführung: Dies ist die zeitlich schlankeste Phase, in der die Themen zielgerichtet und ohne große Diskussion aufgenommen werden. Diese Phase wird mit möglichst wenig Personalaufwand durchgeführt und die benötigten Personen werden entsprechend frühzeitig informiert, um keine unnötigen Ressourcen zu binden.

(3) Die Nachbereitung: In der Nachbereitung geht es um die Besprechung der Findings und die Vereinbarung von Maßnahmen, Terminen und Verantwortlichkeiten. Hier ist ähnlich viel Sorgfalt gefragt, wie bei der Vorbereitung. Hier werden die Weichen dafür gestellt, dass die umzusetzenden Maßnahmen effektiv sind und die identifizierten Schwachstellen langfristig beheben.

(4) Die Umsetzung: Dieser Phase muss der zeitlich größte Anteil gewidmet werden. Denn hier entsteht letztendlich die Verbesserung für das Unternehmen. Nur sauber und nachhaltig umgesetzte Maßnahmen führen zu einer tatsächlichen Verbesserung. Werden Maßnahmen schlampig und nur für die Auditoren durchgeführt, war das ganze interne Audit für die Katz und nur ein Schauspiel.

4. Co-Auditoren aus Fachabteilungen einbinden

Grundsätzlich ist es eine Anforderung, dass Auditoren von den zu auditierenden Bereichen unabhängig sein sollen. Da das Qualitätsmanagement aber in Unternehmen über die meisten Schnittstellen zu anderen Abteilungen verfügt, ist diese Unabhängigkeit nicht immer leicht zu gewährleisten.

Da kann es helfen, als Co-Auditoren experten anderer Fachabteilungen einzubinden. Sie erreichen dadurch bei sorgfältiger Auswahl und Schulung eine größere Neutralität und dadurch verbesserte Akzeptanz des Auditergebnisses.

Durch diese Experten können Sie so auch Aspekte ins Audit einbinden, die Ihnen verschlossen bleiben, wenn Sie alleine auditieren.

5. Themenschwerpunkte vor dem Audit bekannt geben

Sie können vor jedem Audit (beispielsweise in der Agenda bei einer Termineinladung) die groben Themenschwerpunkte nennen. Beispiel: Abweichungen des vorangegangenen Audits, Dokumentation und Arbeitssicherheit. Sie geben dem zu auditierenden Bereich somit die Möglichkeit, sich gezielter vorzubereiten (zum Beispiel entsprechende Fachleute auf Abruf zu halten) ohne die konkreten Fragen bekanntgeben zu müssen.

Sie erreichen damit auch, dass eventuelle Vorbehalte und Befürchtungen hinsichtlich des Audits ein wenig zerstreut werden. Es hat dann einen ähnlichen Charakter wie kurz vor einer wichtigen Prüfung in der Schule wenn ein Lehrer die groben Schwerpunkte an die Schüler weitergibt.

Man hat dann schon ein wesentlich besseres Gefühl und kann die herannahende Situation besser greifen.

Das hat keine negativen Auswirkungen auf das Audit. Feststellungen werden Sie noch genug finden. Außerdem ist das Ziel von Audits ja nicht eine möglichst hohe Anzahl an Findings sondern die positive Veränderung für das Unternehmen.

Und wenn ein Bereich bei der gezielten Vorbereitung auf das Audit selbst auf eine mögliche Abweichung stößt und sie vorher noch beheben kann, finde ich das sehr positiv.

6. Konsequenz schaffen

Es wäre zwar wünschenswert, wenn wir nur auf die Einsicht der auditierten Personen bauen könnten. Das wird allerdings nur in den wenigsten Unternehmen durchgängig funktionieren.

Wahrscheinlicher ist, dass einzelne Abteilungsleiter oder Prozessbeteiligte die Vorteile des Auditwesens für sich erkannt haben und sich aktiv daran beteiligen.

Daher benötigt jedes schlagkräftige interne Auditwesen auch eine gewisse Konsequenz, nach der sich alle im Unternehmen richten. Was passiert bei schlechten Auditergebnissen? Wie wird mit Abteilungen umgegangen, die Maßnahmen nicht umsetzen?

Diese Fragen müssen sich die Auditoren mit der obersten Leitung stellen. Diese festgelegten Konsequenz-Grundsätze müssen in allen Fällen und für alle Abteilungen gelten.

Somit können auch alle Beteiligten auf das System vertrauen. In positiver wie negativer Hinsicht. Wenn jemand weiß, was es bedeutet, eine Maßnahme nicht umzusetzen, dann kann er auch entscheiden, ob ihm die resultierende Konsequenz die Sache wert ist.

Diese Transparenz sorgt dafür, die Vorbehalte gegenüber internen Audits abzubauen und kann auch Hemmschwellen hinsichtlich der Offenheit während interner Audits abzubauen.

Die oberste Leitung von dieser Notwendigkeit zu überzeugen ist manchmal nicht einfach. Die durchgängige Konsequenz zu erreichen ist noch einmal deutlich schwerer. Aber langfristig lohnt es sich und Ihr internes Auditwesen ist kein zahnloser Tiger.

7. Gemeinsame Definition von Maßnahmen

In vielen Unternehmen geben die Auditoren die Maßnahmen (und vielleicht sogar die Termine) vor. Das ist aus meiner Sicht keine gute Idee, wenn man möchte, dass das Auditergebnis und die umzusetzenden Maßnahmen als wertschöpfend für das Unternehmen und die eigene Abteilung angesehen werden.

Es spricht nichts dagegen, als Auditor eine Meinung darüber zu haben, mit welcher Maßnahme und in welchem Zeitraum die Umsetzung idealerweise erfolgen soll.

Allerdings müssen zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen von den Abteilungsleitern bereitgestellt werden. Somit ist es günstig, die Maßnahmen und Termine nicht vorzugeben sondern gemeinsam mit dem auditierten Bereich zu vereinbaren. Indem der Bereich vorgibt, in welcher Zeit eine Maßnahme umgesetzt werden kann, erreichen Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit, dass der Termin auch tatsächlich eingehalten wird.

Nur in wenigen Ausnahmen sind Maßnahmen alternativlos und ein ganz bestimmter Termin unbedingt zu halten. Beispiele dafür sind rechtliche Vorgaben oder die Beseitigung kritischer Abweichungen.

In jedem Fall sollten Sie die Maßnahmen und Termine, die Sie als Auditor im Kopf haben, in Form von Ideen mit in das Gespräch nehmen und gemeinsam die besten Lösungen entwickeln, sodass beide Parteien mit dem Ergebnis leben können.

Fazit

Ich bin fest der Meinung, dass Sie eine deutlich höhere Akzeptanz Ihres internen Auditwesens im ganzen Unternehmen erreichen werden, wenn Sie diese sieben Tipps befolgen. Sie erreichen damit auch, dass die Audits mehr als eine gemeinsam durchgeführte Sache und nicht als „Auditor gegen Abteilung“ wahrgenommen werden.

Langfristig etablieren Sie dadurch eine positive Auditkultur in Ihrem Unternehmen. Wie eingangs bereits erwähnt sind nicht alle Effekte sofort spürbar. Was sie sehr schnell merken werden: Man wird den Audits gelassener und positiver entgegensehen und sie nicht mehr als bloße Zeitverschwendung betrachten. Und allein das ist doch schon eine Menge wert, finden Sie nicht?

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Tool-Tipp: Die ABC-Analyse

Vielen Menschen fällt es schwer, Prioritäten zu setzen. Bei einer Fülle von Möglichkeiten und Notwendigkeiten kann man schon mal den Überblick verlieren. Und hier setzt die ABC-Analyse an.

Mit ihrer Hilfe kann man in eine Datenmenge eine Struktur schaffen, die es ermöglicht, Wichtiges von weniger Wichtigem und von gänzlich Unwichtigem zu trennen.

Einkäufer nutzen die Methode häufig dafür herauszufinden, bei welchen Materialien oder Lieferanten sich Preisverhandlungen am ehesten rechnen. Wo ein Zehntelprozent die meiste Wirkung zeigt.

Aber die ABC-Analyse kann auch dafür angewandt werden um Lieferanten oder Materialien zu klassifizieren. Wie das genau funktioniert, beschreibe ich im vorliegenden Artikel.

Warum und wofür wird die ABC-Analyse häufig verwendet?

Mit der ABC-Analyse werden Objekte in Klassen eingeteilt, um die Wichtigkeit dieser Objekte innerhalb einer Gesamtheit objektiv zu erkennen.
Diese Methode wird häufig in Vertriebs- oder Einkaufsabteilungen verwendet um festzustellen, welche Kunden bzw. Lieferanten mengen- und wertmäßig den größten Anteil ausmachen. Das Resultat kann dann für strategische Zwecke verwendet werden.

Wo sollten Marketing-Projekte gestartet werden? An welchen Stellen hätte ein Projekt zur Kostenoptimierung den größten Nutzen?
Dabei ist es unerheblich, ob Sie die Objekte in drei Kategorien A, B und C einteilen oder ob Sie eine feinere Einteilung anstreben.

Das Pareto-Prinzip ist die Basis

Die ABC-Analyse basiert im Wesentlichen auf dem Pareto-Prinzip. Es ist benannt nach Vilfredo Pareto und auch unter dem Namen 80-zu-20-Regel bekannt. Diese Regel besagt, dass man mit 20% eines bestimmten Aufwands 80% Ergebnis erzielt. Im Umkehrschluss bedeutet es, dass man für die Erreichung der restlichen 20% ganze 80% Aufwand investieren muss.

Das Prinzip ist vielfältig anwendbar:

  • Wenn Sie Ihr Auto nur in die Waschanlage fahren, erreichen Sie mit 20% Aufwand 80% Ergebnis. Für die restlichen 20% (Türeinstiege, Dichtungs-Gummis, Tür-Scharniere, etc.) benötigen Sie 80% der Zeit. Der Unterschied ist für Außenstehende fast nicht erkennbar.

     

  • Wenn Sie 20% Ihrer Häufigsten Fehlerursachen vermeiden, erreichen Sie eine 80%ige-Verbesserung. Die restlichen 20% an Verbesserungen kosten Sie stolze 80% zusätzlichen Aufwand.

     

  • Die 80-zu-20 Regel gilt mehr oder weniger sogar für die Kleidung, die wir täglich tragen: Die 20% unserer Lieblingsstücke tragen wir zu 80% unserer Zeit – und umgekehrt.

Würden wir immer nach dem Pareto-Prinzip vorgehen, wir würden wesentlich weniger zeitliche und finanzielle Ressourcen für minimale Ergebnisse verwenden.

Wie können Sie die ABC-Analyse im Qualitätsmanagement anwenden?

Wie bereits weiter oben beschrieben, wird die ABC-Analyse sehr häufig dafür verwendet, mengen- und wertmäßige Einteilungen vorzunehmen. Genauso können Qualitätsmanager aber Erhebungen über Menge und Qualität von Waren vornehmen. Oder über Werte von Einkaufsmengen und Mängelrügen.

In nur fünf Schritten erstellen Sie beliebig anwendbare ABC-Analysen. Zur Veranschaulichung habe ich ein Beispiel vorbereitet. So können Sie jeden Schritt auch visuell nachvollziehen.

Schritt 1: Was wollen Sie kategorisieren?

Im ersten Schritt erstellen Sie eine Liste über die Objekte, die Sie in Kategorien einteilen möchten. Folgende Objekte werden dabei häufig verwendet:

  • Kunden
  • Verkaufsartikel
  • Lieferanten
  • Rohstoff-Artikel / Materialien
  • Produktionsanlagen
  • Standorte / Werke
  • Mitarbeiter/innen (z.B. im Außendienst)

Sie können natürlich auch mehrstufig vorgehen: In einer Artikelliste haben Sie eine Spalte mit dem entsprechenden Lieferanten oder Kunden (wenn eindeutig zuordenbar) und mittels einer Pivot-Tabelle verdichten Sie die Daten und machen aus einer Datentabelle zwei ABC-Analysen.

Als Beispiel dient eine Tabelle mit fiktiven Beschaffungsdaten von insgesamt 10 Artikeln:

Schritt 2: Wo liegen Ihre Prioritäten?

In diesem Beispiel liegt die Priorität auf Seiten der Beschaffung beim Einkaufsvolumen je Artikel. Demzufolge wird für jedes Material die Einkaufsmenge mit dem Einkaufspreis pro Stück multipliziert. Damit haben Sie für die spätere Analyse den Einkaufswert gesamt pro Artikel als Priorität definiert.

Je nachdem wie Ihre Grunddaten beschaffen sind, können Sie auch Qualitätsmängel und die daraus resultierenden Fehlerkosten in solch eine Tabelle integrieren. Wie das dann aussieht, beschreibe ich später.

Schritt 3: Prozent-Werte für die Periode ermitteln

Im dritten Schritt ermitteln Sie je Artikel den prozentualen Anteil am gesamten Einkaufswert über alle zehn Artikel hinweg (die Summe ergibt 100%):

Wir sehen nun, welches die wichtigsten Materialien für unseren Einkauf sind.

Schritt 4: Legen Sie die Rangfolge fest

Im vierten Schritt wird die oben zusammengetragene Liste so sortiert, dass der größte Einkaufswert den Rang 1 und der niedrigste Einkaufswert den Rang 10 ergibt (Funktioniert mit Excel per „Rang“-Formel):

Für dieses fiktive Beispiel ist schon relativ deutlich sichtbar, welches wohl unsere späteren A-, B- und C-Materialien sein werden.

Schritt 5: Teilen Sie in A, B und C ein

Für unser Beispiel treffe ich folgende Annahmen:

  • Klasse A: 80% Einkaufswert
  • Klasse B: 15% Einkaufswert
  • Klasse C: 5% Einkaufswert

Das kann man natürlich variabel gestalten, je nachdem, wie die Daten beschaffen sind und welches Ergebnis man erzielen möchte (meint: Wie viele A-Lieferanten als Resultat übrig bleiben sollen). Wie im Pareto-Prinzip weiter oben gelernt, ist das Beispiel aber so konstruiert, dass 20% der Materialien einen Einkaufswert von 80% ausmachen. 30% der Materialien werden als B Klassifiziert (mit einem Einkaufswert von insgesamt rund 15%) und 50% der Materialien entfallen auf Klasse C, tragen einen Einkaufswert von nunmehr 5% bei.

Material 38 rutscht in Klasse B, da der Wert auf eine ganze Zahl aufgerundet wird. Je nach Beschaffenheit schwankt natürlich die Anzahl der A-, B- und C-Materialien. Zur Verdeutlichung habe ich die Werte aber so angepasst, dass es zum gezeigten Ergebnis führt.

ABC-Analyse mit qualitativen Parametern

Damit die Einsatzmöglichkeiten auch für qualitative Parameter deutlich werden, zeige ich Ihnen die fünf Teilschritte anhand eines weiteren Beispiels. Ich habe die Artikelliste mit fiktiven Mängel-Zahlen und Mängel-Kosten angereichert.

Schritt 1 & Schritt 2 : Daten und Priorität

Schritt 3: Prozentanteil ermitteln

Schritt 4: Rangfolge festlegen

Schritt 5: Klassifizierung in A, B und C

In diesem Beispiel steht „A“ natürlich für die qualitativ schlechtesten Lieferanten. Indem Sie die Formel der Klassen ändern können Sie die Tabelle natürlich auch umdrehen, sodass die Materialien mit den niedrigsten Qualitätsfehlerkosten als „A“ klassifiziert werden.

Beim Vergleich der jeweiligen Screenshots in Schritt 5 fällt auf, dass sich Material 39 hinsichtlich des Einkaufswerts am letzten Platz und bezüglich Qualitätsfehlerkosten auf dem ersten Platz befindet. Ein hoher Stückpreis und in Relation zur geringen Liefermenge eine relativ hohe Anzahl an Qualitätsmängeln sind die Ursache.

Die Vorteile der ABC-Analyse

Mit der ABC-Analyse kann mit wenigen Schritten eine zunächst unübersichtliche Datenmenge strukturiert und kategorisiert werden. Die Anwendung des Pareto-Prinzips ermöglicht es dann, gezielt an den wichtigsten Dingen zu arbeiten und die weniger wichtigen zunächst zu ignorieren.

Gerade in der heutigen Zeit, da allerorts Risikobetrachtungen gefordert werden, kann die ABC-Analyse dabei helfen, die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Zwar zeigen vor allem die dargestellten Beispiele, dass das eigene Zahlengefühl oft schon zu ähnlichen Ergebnissen führt, mittels dieser Methode ist aber eine sachliche Begründung und deren Dokumentation möglich.

Außerdem kann mit wenigen Handgriffen der Einfluss durchgeführter Änderungen veranschaulicht werden.

Fazit

Aus meiner Sicht kann man der Methodenkompetenz nicht genug Beachtung schenken. Immer häufiger übernehmen Softwarelösungen die Erstellung von Auswertungen durch die Anwendung dieser Methoden.
Wir müssen aber zumindest im Grundsatz verstehen, was bei der Auswertung passiert um deren Aussagekraft richtig einschätzen zu können.

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Externe Dokumente managen – Warum und wie?

Als ob wir nicht schon mit den internen Dokumenten unseres QM-Systems genug beschäftigt werden – jetzt wird uns auch noch von diversen Parteien auferlegt, uns um externe Dokumente zu kümmern. Die Idee für diesen Artikel stammt von einer Nutzer-Frage im Forum „www.QM-Board.de“.

Dabei hat die Beschäftigung mit diesen Dokumenten nicht nur normative Gründe. Hinter den Anforderungen aus DIN EN ISO-Normen wie 9.001 und 22.000 steht eine ganz bestimmte Absicht an der manche Management-Methode der externen Dokumente vorbeigeht.

In diesem Artikel soll es nun darum gehen, was uns die eingehende Beschäftigung mit externen Dokumenten bringt und wie sie effizient und ergiebig bewerkstelligt werden kann.

Warum ist das Management externer Dokumente so wichtig?

Warum haben die Autoren von Normen und Standards das Management von externen Dokumenten mit in den Anforderungskatalog aufgenommen?

Im Kern soll dadurch erreicht werden, dass sich jedes Unternehmen mit den für das Produkt oder die Dienstleistung notwendigen Regularien und Anforderungen befasst und nicht nur munter vor sich hin wurschtelt.

Dabei müssen Sie zunächst Kenntnis von den spezifischen Anforderungen der einzelnen Gremien haben, bevor Sie und Ihr Unternehmen danach handeln können. Alleine die Tatsachen, dass Gesetze und Richtlinien existieren und Verstöße teilweise sogar unter Strafe stehen, stellen noch nicht sicher, dass die Unternehmen diese Vorgaben auch kennen.

Erst wenn Sie nun erfahren, verstanden und im Unternehmen kommuniziert haben, welche externen Vorgaben für Ihr Unternehmen gelten, können Sie diese Umsetzen. Außerdem müssen die Anforderungen stets auf ihre Aktualität geprüft werden um zu verhindern, dass die folgenden beschriebenen Parteien Schaden erleiden.

Welche Grundsätze gelten für das Management externer Dokumente?

Grundsätzlich dienen all diese Anforderungen fast ausschließlich dem Schutz von drei Personenkreisen:

  • Den Kunden des Unternehmens – wenn wir beispielsweise an Vorgaben zu Produkthygiene denken
  • Den Mitarbeitern des Unternehmens – beispielsweise durch die Arbeitsgesetze
  • Der Gesellschaft allgemein – zum Beispiel über Gesetze zum Umweltschutz

Schlussendlich sorgt die konsequente Einhaltung der für das Unternehmen geltenden Vorgaben auch für einen Schutz des Unternehmens selbst.

Die folgende Infografik beschreibt die geltenden Grundsätze beim Management externer Dokumente:

Grundsätze externer Dokumente

Mit diesen vier Grundsätzen erreichen Sie nicht nur, alle Anforderungen zu kennen, dokumentiert zu haben und aktuell zu halten. Sie sorgen auch dafür, dass es anderen Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen möglichst einfach gemacht wird, die geltenden Vorgaben zu verstehen und danach zu handeln.

Welche externen Dokumente sollten Sie betrachten?

Für diese Frage kann es keine allumfassende Antwort geben. Jedes Unternehmen hat andere Anforderungen zu erfüllen. Diese hängen von Faktoren wie Unternehmenszweck, Branche, Standort, Hergestellte Produkte oder angebotene Dienstleistungen ab. Hinzu kommen noch spezielle Kundenanforderungen.

Deshalb möchte ich Ihnen hier lediglich einige Ideen aufzeigen, an denen Sie sich orientieren können. Die folgende Infografik zeigt eine Sammlung verschiedener Anforderungen, die jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt:

Beispiele für externe Dokumente

Diese Auflistung möchte ich anhand einzelner Beispiele näher beschreiben.

QM-Dokumente

  • Normen: Zur Zertifizierung eines QM-Systems (z.B. DIN EN ISO 9.001, 14.000 oder 22.000)
  • Branchenspezifische Standards: diese können auch ganze Management-Systeme beinhalten (z.B. International Food Standard (IFS), British Retail Consortium (BRC) oder Marine Stewardship Council (MSC)
  • Technische Richtlinien und Normen: meist detaillierte Anforderungen an bestimmte Produkte (z.B. DIN ISO 1629 Kautschuk und Latices, Einteilung, Kurzzeichen)

Rechts-Dokumente

  • Produkt-Anforderungen: Mit Herstellung und Vertrieb von Produkten sind vielfältige Anforderungen verknüpft. Die Herstellung von Lebensmitteln bringt beispielsweise spezielle Hygieneanforderungen mit sich.
  • Dienstleistungs-Anforderungen: Denken wir an den Banken- oder Pflegesektor, sehen wir, dass auch hier viele externe Anforderungen gelten.
  • Patentrechtliche Anforderungen: Sie möchten ein Produkt herstellen, welches patentrechtlich Geschützt ist? Dann müssen Sie einige Auflagen beachten!
  • Anforderungen an den Verbraucherschutz: Ihr Unternehmen könnte durch Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftspraktiken gegen den Verbraucherschutz verstoßen.
  • Anforderungen an Datenschutz und Urheberrecht: Hier sind beispielsweise Informationspflichten denkbar. Auch könnte es sein, dass Sie bestimmte Informationen nicht veröffentlichen oder Dritten zugänglich machen dürfen.

Kunden-Dokumente

  • Erweiterte Archivierungsfristen: Kunden könnten für bestimmte interne Dokumente oder Aufzeichnungen eine verlängerte Aufbewahrung fordern (z.B. Daten zur Rückverfolgung von Produkten).
  • Zusätzliche Bereitstellung von Dokumenten: Kunden könnten von Ihnen verlangen, Mess- und Analysedaten Ihrer hergestellten Produkte bereitzustellen.
  • Kodizes (z.B. Sozial- oder Lieferantenkodex): Einige Unternehmen im Einzelhandel schreiben den Lieferanten bestimmte Sozialstandards vor oder haben explizite Lieferantenkodizes.

Welche Quellen können und sollten Sie nutzen?

Nun wissen Sie, welche Dokumente als „externe Dokumente“ in Frage kommen können. Aber woher wissen Sie nun, welche externen Informationen für Ihr Unternehmen in welcher Situation von Bedeutung sind?

Hier kann das Internet zwar helfen, aber das Risiko, eine wichtige Anforderung zu vergessen, ist aus meiner Sicht hier viel zu hoch. Deshalb habe ich für Sie einige Quellen zusammengetragen, die Sich auf der Suche nach relevanten externen Dokumenten anzapfen können:

Quellen für die Aktualisierung externer Dokumente

Mit einigen dieser Quellen haben Sie sicher regelmäßig zu tun. Fragen Sie da einfach mal gezielt zum Beispiel nach den rechtlichen Anforderungen, die für Ihr Unternehmen oder bestimmte Produkte gelten könnten.

Gerade hinsichtlich der rechtlichen Anforderungen kann es lohnend sein, etwas Geld in eine entsprechende Beratung zu investieren. Haben Sie dann einmal den Grundstock in Erfahrung gebracht, ist die nachfolgend beschriebene Aktualisierung auch deutlich einfacher.

Wie halten Sie Ihre Sammlung externer Dokumente aktuell?

Meist lautet die Vorgabe an das Management externer Dokumente „in angemessenem Intervall“ oder ähnliches. Doch was ist hier angemessen?
Haben Sie einmal die externen Anforderungen die Dokumente, die als Basis dienen, in Erfahrung gebracht, sind Sie schon wesentlich näher am Geschehen und bekommen in den täglichen Diskussionen mit externen Parteien schon automatisch viel mehr mit als zuvor. Neue Erkenntnisse können Sie dann sofort einfließen lassen.

Meiner Ansicht nach ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich bedeutende Anforderungen ändern, wesentlich größer, als dass völlig neue hinzukommen. Daher habe ich es in der Vergangenheit so gehandhabt, die bestehenden Anforderungen einmal pro Quartal auf ihre Aktualität hin zu überprüfen. Das klappt meist gut über eine Internet-Recherche.

Die im vorigen Kapitel angesprochenen Quellen empfehle ich, halbjährlich auf neue Entwicklungen hin zu befragen. Sie können diesen Kreis auch darum bitten, dass Sie bei neuen Entwicklungen stets vorab informiert werden.

Diese Aktualisierungs-Zyklen halte ich auch deshalb für angemessen, weil für die meisten Rechtstexte entsprechende Übergangsfristen gelten, sodass die Wahrscheinlichkeit für Ihr Unternehmen, von heute auf morgen nicht mehr rechtskonform zu handeln, in meinen Augen relativ gering ist.

Fazit

Durch ein gutes Management der für Sie geltenden externen Dokumente befriedigen Sie also nicht nur normative Anforderungen. Durch die Erfüllung dieser Anforderungen machen Sie Kunden und Mitarbeiter glücklich und Sie helfen mit beim Gelingen unserer Gesellschaft.

Das sollten aus meiner Sicht gute Gründe dafür sein, die erforderliche Zeit dafür zu investieren. Nach dem Initial-Aufwand ist die ständige Aktualisierung auch durchaus überschaubar.

Ich hoffe, mein Artikel konnte Ihnen ein paar Anregungen dafür geben, dass Sie bei dieser Aufgabe nicht alleine sind, sondern dass Sie viele externe Parteien ansprechen können, die Ihnen gerne bei dieser Aufgabe behilflich sein werden.

Sie dürfen diesen Artikel natürlich gerne kommentieren. Teilen Sie mir und den Lesern mit, wie Sie dieses Problem lösen oder falls ich in meinen Aufzählungen aus Ihrer Sicht etwas vergessen haben sollte.

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Wie Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) die Qualität verbessern können

Menschen streben allgemein nach Sicherheit. Da Geschäftsbeziehungen immer Beziehungen zwischen Menschen sind, wünschen wir uns auch im beruflichen Umfeld möglichst große Sicherheit. Zusätzlich dazu können hohe Risiken auch hohe finanzielle Risiken mit sich bringen.

In der Lebensmittelindustrie sind Qualitätssicherungsvereinbarungen noch nicht so geläufig, wie beispielsweise im Automotive-Bereich oder im Maschinenbau. Wie Sie solche Vereinbarungen nutzen können um die Rohwarenqualität zu verbessern, möchte ich in diesem Artikel genau beschreiben.

Was ist eine Qualitätssicherungsvereinbarungen?

Bei der Recherche dieses Artikels bin ich auf einen Beitrag von Herrn Dr. Jürgen Fleig gestoßen, der in seinem Artikel „Mit dem Lieferanten Qualitätsstandards festlegen“ vom 26.06.2014 eine gute Definition für den Begriff „Qualitätssicherungsvereinbarung“ abgibt:

„Die Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV) ist eine vertragliche Vereinbarung zwischen einem Abnehmer und seinem Lieferanten. In der QSV ist detailliert festgehalten, was der Lieferant zur Qualitätssicherung leisten muss und an welche Vorgaben er sich zu halten hat. Diese Regelungen werden meist vom Einkauf des Abnehmers vorgegeben. Sie sind vergleichbar mit Einkaufsbedingungen oder Allgemeinen Geschäftsbedingungen.

Durch die QSV soll die überbetriebliche Arbeitsteilung verbessert werden. Lieferprozesse werden vereinfacht und beschleunigt, und mehrfache Qualitätsprüfungen werden vermieden. Die Aufgaben zur Qualitätssicherung werden an den Partner in einer Liefer-Abnehmer-Kette übertragen, der diese am effizientesten übernehmen kann.“

Darüber hinaus können die getroffenen Vereinbarungen auch im Sinne von Produkthaftung oder Schadenersatz von Bedeutung sein. Dazu aber später mehr. Außerdem sind sie als Basis zur kontinuierlichen Verbesserung der Produkte und Lieferanten nutzbar.

Die zwei Seiten er QSV-Medaille?

Die Definition von Herrn Dr. Fleig zeigt es schon an: Es geht um Arbeitsteilung. Grundsätzlich haben die meisten Texte zum Thema QSV eine zu starke Betonung auf die Pflichten des Lieferanten. Entsprechend ist die Wahrnehmung auf deren Seite deutlich negativer als deren Wahrnehmung der positiven Aspekte.

Konkret scheuen Lieferanten vor allem den großen Aufwand, den eine QSV mit sich bringen kann. Durch dieses starke Übergewicht der Pflichten für den Lieferanten spielt natürlich auch die Angst vor Konsequenzen bei der Verletzung dieser Pflichten eine wichtige Rolle.

Oft werden aus meiner Sicht die oben zitierten Ziele einer solchen Vereinbarung vergessen: Sicherung der Qualität, Vermeidung von Mehrfachprüfungen und Effizienzsteigerung der Lieferkette.
Dahingegen fühlen Sich Abnehmer durch Qualitätssicherungsvereinbarungen sprichwörtlich „auf der sicheren Seite“. Oft werden QSVs mit Gürteln und Hosenträgern für den Abnehmer erstellt, und der Lieferant kann sich regelrecht in die Ecke gedrängt fühlen.

Zumindest ist das der Fall, wenn der Abnehmer die deutlich günstigere Machtstellung besitzt. Gleiche Bedingungen können gegeben sein, wenn beispielsweise große Zuckerlieferanten ein vergleichsweise kleines Unternehmen beliefern – sie sind nicht auf diesen Kunden angewiesen und können Dokumente wie Spezifikation und/oder QSV nach ihren Wünschen nahezu beliebig gestalten.

Deshalb können auch Lieferanten von einer QSV profitieren

Sollten Sie in der Situation sein, als Lieferant eine QSV mit dem Abnehmer „vereinbaren zu müssen“, so können Sie sich über folgende Vorteile einer solchen Vereinbarung freuen:

Was kostet die Qualität? Argument für Preisverhandlungen

Dadurch, dass transparent gemacht wird, welche Anstrengungen Sie unternehmen müssen, um den Anforderungen Ihres Kunden zu genügen, können Sie auch genau zeigen wie viel die Qualität des Produkts tatsächlich kostet.

Diese Information kann Ihnen bei Preisverhandlungen von Nutzen sein. Wie in der Einleitung des Artikels erwähnt, streben wir alle nach einer gewissen Sicherheit. Sicherheit ist deshalb auch für Kunden ein Mehrwert, für den diese eher bereit sind zu bezahlen, wenn genau sichtbar gemacht wird, welche finanziellen Auswirkungen auf den Lieferanten zukommen.

Ein Kunde wird dann auch eher konstruktiv dabei helfen, die QSV nicht unnötig aufzublähen sondern nur solche Parameter zu vereinbaren, die wirklich für die Qualität der Erzeugnisse von Bedeutung sind.

Sie schaffen ein positives Image für die Qualität Ihrer Produkte

Wenn Sie QSVs vereinbart haben und diese konsequent erfüllen dann wird man von außen automatisch auch auf die Qualität Ihrer anderen Produkte schließen. Das ist Grunde genauso wenn wir als Verbraucher Produkte kaufen: Wenn wir mit Produkt A von einem bestimmten Anbieter zufrieden waren, greifen wir mit höherer Wahrscheinlichkeit auch bei Produkt B desselben Anbieters zu, auch wenn wir mit Produkt B noch keine Erfahrung haben.

Sie bauen ein Vertrauensverhältnis zum Abnehmer auf

Je länger und diversifizierter die positiven Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Ihren Produkten sind, umso größer ist das Vertrauen in die Leistung Ihres Unternehmens. Und dieses Vertrauen kann sich zum Beispiel durch zukünftige Aufträge, längere Vertragslaufzeiten oder exklusive Zusammenarbeit bezahlt machen.

Was haben Abnehmer von einer QSV?

Die Vorteile einer Qualitätssicherungsvereinbarung für die Abnehmer sind deutlicher zu sehen: In erster Linie erhalten sie sicherere Produkte, die ihnen nicht nur auf dem Papier zugesagt werden sondern diese Sicherheit wird durch entsprechend vereinbarte Maßnahmen aktiv vom Lieferanten gewährleistet.

Der Abnehmer weiß, welche Kriterien der Lieferant in welcher Ausprägung zu prüfen hat und muss dies dann nicht mehr selbst tun. Das verkürzt die Durchlaufzeit der Rohwaren und beschleunigt so den Herstellprozess.

Ein Beispiel das diese Beschleunigung verdeutlicht: Handelt es sich bei den eingekauften Waren um Lebensmittel, kann der Abnehmer beispielsweise die mikrobiologische Qualität selbst prüfen. Da Schnellmethoden jedoch noch nicht für alle Keimarten erschwinglich sind, vergeht mitunter viel Zeit bevor ein Ergebnis zur Verfügung steht.

Wird dieses Ergebnis benötigt um die Rohware zur Produktion freizugeben, verliert sie bis zum Ende der Untersuchung mehrere Tage Haltbarkeit. Es könnte allerdings auch sein, dass die Rohware zwar analysiert wird aber noch vor dem Vorliegen des Ergebnisses der Herstellung zugeführt wird – in diesem Fall muss bei einer Abweichung möglicherweise auch das hergestellte Fertigprodukt verworfen werden.

Wird die Rohware aber schon vom Lieferanten oder einem durch ihn beauftragten akkreditierten Labor ausreichend überprüft, besteht seitens des Abnehmers keine Notwendigkeit mehr, eigene Analysen durchzuführen und das angelieferte Produkt kann sofort nach Prüfung der entsprechenden Lieferzertifikate verwendet werden.

Welche Inhalte sollten in einer QSV enthalten sein?

Die nachfolgende Liste enthält einige wichtige Merkmale für Qualitätssicherungsvereinbarungen. Da die Anforderungen an die unterschiedlichsten Produkte jedoch unglaublich vielzählig sein können, erhebt diese Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit sondern dient zur Veranschaulichung.

QSV

Die QSV hat rechtliche Relevanz!

Wie bereits mehrfach erwähnt, sind Lieferanten mit den möglichen Konsequenzen einer QSV nicht immer glücklich. Es könnte der Eindruck entstehen, dass mittels QSV der Kunde jegliche Prüfverantwortung ohne Gegenleistung an den Lieferanten abwälzen will.

Jedoch muss der Kunde selbst auch Prüfungen durchführen, auch wenn ein überwiegender Teil der fachlichen Prüfung tatsächlich durch den Lieferanten erfolgt. Der § 377 des BGB beschreibt die Rügepflicht durch den Abnehmer. Zu diesem Thema gibt es im Blog bereits einen Artikel.

Offensichtliche Mängel die beim Wareneingang bereits festgestellt werden, müssen unverzüglich gemeldet werden – auch wenn entsprechende Kriterien mittels QSV an den Lieferanten weitergegeben wurden. Andernfalls kann Gewährleistungsanspruch verfallen.

Wenn vereinbart wird, dass der Lieferant Qualitätsnachweise an den Kunden übermittelt, dann muss dieser diese Nachweise auf Vollständigkeit und formelle Richtigkeit prüfen – bevor das Material eingesetzt wird. Zeigen sich nach der Verwendung Fehler, kann der Anspruch des Kunden erlöschen.

Rechtlich gesehen sind QSVs mit Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGBs) gleichzusetzen und werden bei Rechtsstreitigkeiten auch so behandelt. Aufgrund der rechtlichen Relevanz dieses Dokuments rate ich beiden Parteien dringend, solche Vereinbarungen vom eigenen Rechtsbeistand vor Unterzeichnung prüfen zu lassen.

Fazit – Qualitätssicherungsvereinbarung als wertvolles Werkzeug

Anders als gemeinhin angenommen, können Qualitätssicherungsvereinbarungen beiden Seiten von großem Nutzen sein. Es kommt dabei auf die Ausgestaltung dieser Vereinbarungen an und letztendlich auch darauf, dass sie wirklich vereinbart und nicht nur stumpf vorgegeben werden.

Wenn die partnerschaftliche Zusammenarbeit und das Wohl für Produkt und den Endkunden im Vordergrund stehen, ist schon einiges für die Erreichung dieser Zielsetzungen getan.

Beitragsbild: Unsplash / pixabay.com

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