Der wahrscheinlich beste Weg für mehr Qualitätsbewusstsein bei den Mitarbeitern

Der wahrscheinlich beste Weg für mehr Qualitätsbewusstsein bei den Mitarbeitern

Eine Warnung vorab: Der von mir hier beschriebene Weg, wie Du dauerhaft bei den Mitarbeitenden das Qualitätsbewusstsein steigern kannst, ist einfach aber nicht leicht! Ich kann Dir aber versprechen, dass Du mit diesem Weg erfolgreich sein wirst, wenn Du konsequent bist.

Ständig wird über „gelebte Managementsysteme“ geschrieben. Oft ist aber das einzige, was im Management lebt, der Manager selbst – und das auch nur mit Mühe und Not, wenn man ihn selbst fragt.

Der Rest lebt schon auch, allerdings nicht für die Qualität, sondern für all das, was im Unternehmen heftiger beworben wird und für das es sich scheinbar am meisten zu kämpfen lohnt.

Und genau hier beginnt mein Ansatz: Greife zum Äußersten:

Erkläre den Leuten, warum Qualität für sie persönlich wichtig ist

Damit solltest Du auf der obersten Ebene beginnen. Alle Führungskräfte müssen verstehen, welche Rolle die Qualität konkret in ihrer Abteilung und damit im ganzen Unternehmen spielt. Denn sobald es darum geht, Mitarbeiter fachfremder Abteilungen für sich zu gewinnen, müssen die Führungskräfte dieser Abteilungen zumindest zu einem gewissen Grad kooperieren.

Ansonsten bist und bleibst Du ein Prediger, der ein Rudel Löwen zu Vegetariern machen will.

Benutze für Deine Argumentation möglichst ausschließlich sogenannte „Hin zu-Motivatoren“. Das sind Gründe, die einen Menschen dazu bewegen, etwas anzustreben. Beispiele dafür sind:

  • Die Person kann an die Unternehmensvision anknüpfen – sie MÖCHTE ein Teil davon sein
  • Das Unternehmen wird/bleibt erfolgreich – die Mitarbeiter können dadurch weiter wachsen
  • Das Unternehmen begeistert Verbraucher – Die Mitarbeiter sind stolz, in einem solchen Unternehmen arbeiten zu dürfen

Das genaue Gegenteil davon sind die „Von weg-Motivatoren“. Sie können Menschen auch bewegen. Aber nur, weil diese eine bestimmte Situation vermeiden möchten. Auch dafür gibt es einige Beispiele:

  • Alle Vermeidungsstrategien aufgrund körperlicher, finanzieller oder seelischer Bestrafung
  • Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes – ein unsinniges Argument, denn jede Tätigkeit im Unternehmen ist ja darauf ausgerichtet, die eigene Notwendigkeit im Unternehmen durch Mehrwert zu rechtfertigen
  • Finanzielle Verluste für das Unternehmen bei Qualitätsfehlern

Außerdem sind Boni hinsichtlich des Qualitätsbewusstseins ein schlechter Motivator. Vor allem deshalb, weil Bonuszahlungen nur kurzfristig wirksam sind und den Mitarbeitern den eigentlichen Sinn der dahinter stehenden Maßnahmen nicht verdeutlichen.
Sobald der finanzielle Anreiz weg ist, verschwindet auch das „Bewusstsein“ für das, woran der Bonus geknüpft war.

Schaffe eine Wahrnehmung dafür, was jeder einzelne Mitarbeitende für die Qualität tun kann

Für diesen Schritt ist eine sehr wichtige Vorarbeit nötig: Du solltest wissen, was gute Qualität in Deinem Unternehmen bedeutet und woran die Mitarbeitenden erkennen können, dass sie auf dem richtigen Weg sind.

Dabei solltest Du den Stellenwert der Qualität im Unternehmen berücksichtigen. Es macht einen großen Unterschied, ob Dein Unternehmen die Qualitätsführerschaft oder die Kostenführerschaft anstrebt. Es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass in beiden Unternehmen die Qualität den gleichen Stellenwert besitzt. Selbst, wenn beide Unternehmen vergleichbare Produkte herstellen oder ähnliche Dienstleistungen anbieten.

Auch hier gilt: Arbeite ganz überwiegend mit positiven Beispielen. Versuche außerdem, möglichst die Gefühlsebene der Mitarbeitenden anzusprechen. Dort, wo das Unterbewusstsein herrscht.

Denn wenn Du Personen überzeugen möchtest, gilt folgendes: Wie bei einem Eisberg finden rund 90 % unseres Denkens im Unterbewusstsein statt.

Um das Prinzip der Positivbeispiele zu verdeutlichen, hier zunächst das entsprechende Negativbeispiel:

Während einer Mitarbeiterschulung beschreibst Du einen häufig in der Produktion Deines Unternehmens auftretenden Fehler, der das Unternehmen in den vergangenen Jahren eine hohe fünfstellige Summe gekostet hat.

Du gibst den Mitarbeitenden mit auf den Weg, dass jeder von ihnen bei erneutem Auftreten die Hälfte des entstehenden Schadens selbst tragen muss.

Wir vernachlässigen in diesem Beispiel, dass diese Praxis rechtlich zumindest fragwürdig erscheint. Was Du aber erreichst, ist Angst. Ein sehr starker Motivator. Noch stärker als Geld. Die Mitarbeiter werden sich künftig davor fürchten, die beschriebenen Fehler erneut zu begehen. Jetzt könnte man sagen: Ziel erreicht!

Hier das (aus meiner Sicht) bessere Beispiel:

Du zeigst anhand von möglichst plakativen Beispielen, was sich in der Nutzung des Produkts verändert, wenn es diesen Fehler aufweist. Was kann der Endkunde mit dem einwandfreien Produkt tun? Und was kann er nicht mehr tun, wenn das Produkt fehlerhaft ist?

Du erklärst es den Mitarbeitern so, als würden diese selbst das Produkt in Händen halten und den Fehler am eigenen Leib erfahren.

Merkst Du den Unterschied? Es klingt vielleicht banal – und vor allem aufwendiger als die Angst-Methode. Du erlaubst den Mitarbeitenden aber den Zugang zum Warum des Kunden und zum eigentlichen Sinn ihrer Arbeit. Warum kauft der Kunde das Produkt Deines Unternehmens (und sichert damit den Unternehmenserfolg)? Welches Problem löst bzw. welches Bedürfnis befriedigt Euer Produkt?

Du erzeugst Qualitätsbewusstsein. Im negativen Beispiel hast Du ein Angstbewusstsein erzeugt.

Mache es schriftlich!

Für alle Beteiligten im Unternehmen muss glasklar sein, was die optimale Qualität bedeutet. Schreibe alles auf, was die Mitarbeitenden dazu wissen müssen und erkläre es ihnen mit der oben beschriebenen Methode.

Es geht hier darum, dass Mitarbeitende die Qualitätsanforderungen wiederfinden können. Außerdem stellst Du so sicher, dass alle Beteiligten verstanden haben, wie Qualität im Unternehmen beschrieben wird. Im allerbesten Fall haben die KollegInnen an der Entwicklung sogar aktiv mitgewirkt.

Es geht nicht darum, dass alle Menschen ein Formular mit einzuhaltenden Kriterien nach einer Schulung unterschreiben und damit bestätigen, dass sie sich an die Vorgaben halten werden. Denn dann würden die Mitarbeiter nur handeln, um einer Konsequenz bei Zuwiderhandlung zu vermeiden und nicht um aktiv die Qualität zu sichern.

Was tun bei Fehlverhalten?

Oben bereits angeschnitten: Es gibt Fehler, die immer und immer wieder passieren. Vermeidbare Fehler. Entstanden durch Unachtsamkeit oder eben fehlendes Qualitätsbewusstsein.

Nun ist die Welt leider nicht so, dass wir eine Schulung halten und hinterher halten sich alle daran. Das ist Dir sicher bewusst.

Es gibt aber eine simple Formel, wie Du die Mitarbeitenden in Deinem Unternehmen so erziehen kannst, dass das Qualitätsbewusstsein langfristig steigt und die Fehlerrate minimiert wird:

Verhalten_Einsicht_Konsequenz_

Diese Formel beschreibt Thomas Hochgeschurtz in seinen zwei sehr lesenswerten Büchern „Konsequent“ und „Einfach“, die ich bereits in früheren Beiträgen rezensieren durfte.

Bei allen weiteren beschriebenen Schritten steht die Einsicht der Mitarbeitenden im Mittelpunkt. Ohne Einsicht geht es nicht, wenn Du das Verhalten von Menschen ändern möchtest. Du selbst kannst Menschen nicht (nachhaltig) ändern. Du kannst sie nur dazu bewegen, sich selbst ändern zu wollen.

Vorbild

Wenn Du von Menschen erwartest, dass sie sich in einer bestimmten Art und Weise (in unserem Fall: qualitätsbewusst) verhalten, dann musst Du und Deine Führungskräfte-Kollegen das vorleben. Immer und vor allem in den kleinen Dingen.

Wenn Du selbst oder die Führungskräfte diejenigen sind, die nicht einmal wissen, wie man „Abfallvermeidung“ schreibt, kannst Du auch nicht davon ausgehen, dass Mitarbeitende automatisch verstehen, dass dieser Aspekt wichtig für das Unternehmen sein soll.

Hervorragende Mitarbeitende wissen das, keine Frage. Aber über die sprechen wir in diesem Artikel ja nicht. Wir sprechen von „Deinen Pappenheimern“, die immer wieder auffällig werden.

Ein noch plakativeres Beispiel ist das Zuspätkommen. Wenn Du stets unpünktlich bist, dann wird es komisch, wenn Du Menschen „rund machst“, wenn diese sich verspäten.

Einsicht

Kommt es nun zu einem bestimmten Fehlverhalten, dann musst Du die Einsicht der jeweiligen Person herbeiführen, worin das Fehlverhalten bestand und wie genau das richtige Verhalten aussehen muss.

Du betonst, dass Du künftig erwartest, dass sich der die Person entsprechend der Vorgabe verhält.
Bleiben wir beim Beispiel „Zuspätkommen“.

Du kannst dem Mitarbeitenden sagen, dass Zuspätkommen respektlos gegenüber den Wartenden ist. Außerdem signalisiert man den Wartenden, dass man sich für etwas Besseres hält. Du erwartest vom Mitarbeiter, dass er sich genauso verhält, wie Du Dich selbst verhältst.

Beschreibe das Fehlverhalten so plakativ wie möglich. Reduziere es auf den wesentlichen Kern und arbeite gern mit Beispielen. Skizziere gern, wenn es passt, ein Beispiel aus dem Privatleben der Person.

Sie müssen in diesem Moment der Meinung sein, der Mitarbeiter hat verstanden, warum sein Verhalten fehlerhaft war, wie er sich künftig verhalten soll und dass er auch dazu bereit ist.

Konsequenz

Leider werden Gespräche dieser Art nicht ausreichen, alle Mitarbeiter in „qualitätsbewussten Produktivitätsschleudern“ zu verwandeln.

Deshalb empfehle ich Dir, den Mitarbeitern vorab und ganz grundsätzlich mitzuteilen, welche Erwartungen Du an sie habst. Das ist oben durch unsere Verschriftlichung der Qualitätsaspekte bereits geschehen.

Weiterführend ist wichtig, den Mitarbeitern klar zu machen, welche Konsequenzen es bei Fehlverhalten geben wird. Mancher wird jetzt innerlich aufschreien: „Ha, vorhin erzählt der Florian noch was von „nicht mit Angst arbeiten“ und jetzt empfiehlt er genau das“.

Falsch.

Es geht darum, den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich konform zu verhalten. Dafür skizzierst Du eine Eskalationsleiter, die Du bei Fehlverhalten konsequent befolgst. Ich selbst arbeite mit einer solchen Eskalationsleiter und habe bislang nur gute Erfahrungen damit gemacht – auch und vor allem im Umgang mit Personal- oder Betriebsräten.

Begonnen habe ich damit, den Teammitgliedern genau zu erklären, welches meine Werte und die Schwerpunkte sind, die mir ganz besonders wichtig sind – unter anderem auch die Qualität. Die ist in meiner Schulung immer an zweiter Stelle, nach der Arbeitssicherheit.

Meine Eskalationsleiter besteht aus insgesamt sechs Stufen – mit dem theoretischen Ende einer Kündigung. Jede Stufe, die die Leiter höher steigt, muss der Mitarbeiter einen kleinen Eskalationsschritt wahrnehmen. Dabei musst Du die jeweils nächste Eskalationsstufe vorab benennen und dann konsequent handeln, wenn erneut ein gleichartiges Fehlverhalten auftritt.

Hier nun die Stufen, die ich jeweils am Beispiel des „Zuspätkommens“ veranschaulichen möchte:

Stufe 1: Gespräch

Herr Meier kommt fünf Minuten zu spät zu einem Abteilungsmeeting. Nach dem Meeting gibt es ein 4 Augen-Gespräch in dem ich ihm wie im Kapitel „Einsicht“ beschrieben, das respektlose Verhalten beim Zuspätkommen aufzeige und meine Erwartung in Zukunft deutlich mache, dass der Mitarbeiter pünktlich zu sein hat.

Ich sage Herrn Meier, dass bei erneutem Zuspätkommen ein weiteres Gespräch mit einer Aktennotiz folgen wird.

Stufe 2: Gespräch mit Notiz

Drei Tage später erscheint Herr Meier erneut zu spät zu einem Termin. Wir führen nach dem Meeting wieder ein 4 Augen-Gespräch. Der Inhalt gleicht ganz grundsätzlich dem des ersten Gesprächs.

Allerdings gibt es ein kurzes Protokoll über das Gespräch, welches Herr Meier und ich unterschreiben. Ich erkläre Herrn Meier, dass ich das Protokoll in meiner Schublade aufbewahre und es vernichte, wenn sich Herr Meier in den kommenden sechs Monaten nicht erneut verspätet.

Außerdem erkläre ich Herrn Meier, dass beim nächsten Zuspätkommen ein erneutes Gespräch mit erneuter Aktennotiz folgen wird. Diese Aktennotiz würde dann dauerhaft in der Personalakte hinterlegt.

Stufe 3: Gespräch mit Notiz in der Personalakte

Eine Woche später erscheint Herr Meier 10 Minuten verspätet zu einer Betriebsbegehung. Er ist offensichtlich außer Atem.

Unabhängig davon, warum Herr Meier sich verspätet hat, lade ich ihn zu einem dritten 4 Augen-Gespräch ein. Der Inhalt unterscheidet sich von den beiden vorigen nur darin, dass ich Herrn Meier diesmal erkläre, bei der nächsten gleichartigen Verfehlung eine Abmahnung auszustellen.

Wie in Stufe 2 angekündigt, wird über das Gespräch ein Protokoll erstellt, von den Anwesenden unterschrieben und in der Personalakte des Mitarbeiters abgelegt. Ich empfehle Dir, in Stufe 3 den Betriebs- oder Personalrat Deines Unternehmens zu informieren und eventuell mit zu dem Gespräch einzuladen. Das kann Dir in den nächsten Schritten viel Arbeit und Erklärungen ersparen, sollte es „zum Äußersten“ kommen.

Stufe 4: Erste Abmahnung

Herr Meier scheint Beratungsresistent zu sein. Ein viertes Mal erscheint er verspätet zu einer Besprechung.

Ich vereinbare mit Herrn Meier einen Gesprächstermin und biete ihm an, für dieses Gespräch ein Betriebsratsmitglied seiner Wahl einzuladen. Ich habe Herrn Meier im vorigen Gespräch angekündigt, dass ich bei erneutem Fehlverhalten eine Abmahnung aussprechen werden.

Entsprechend dürfte Herr Meier durch meine Konsequenz nicht überrascht sein.

In der Begründung der Abmahnung führe ich das Fehlverhalten auf, skizziere die bisher fruchtlosen Gespräche zu diesem Fehlverhalten, benenne das richtige Verhalten und kündige bei erneutem Fehlverhalten eine zweite Abmahnung an.

Stufe 5: Zweite Abmahnung

Man sollte es nicht glauben, Herr Meier leistet es sich auch ein fünftes Mal, zu spät zu kommen.

Spätestens jetzt muss ich davon ausgehen, dass er sich nicht konform verhalten möchte.

Nach demselben Muster der Stufe 4 ermögliche ich ihm, den Betriebsrat hinzuzuziehen und stellen die zweite Abmahnung aus – diesmal allerdings mit der Androhung der Kündigung beim sechsten gleichartigen Fehlverhalten.

Stufe 6: Kündigung

Das sechste Zuspätkommen führt nun konsequent zur Kündigung von Herrn Meier. Er hatte
insgesamt fünf Versuche, die Notwendigkeit des richtigen Verhaltens zu verstehen und sich entsprechend zu verhalten.

Wenn Du wie beschrieben vorgehst, wird kein vernünftiger Betriebsrat mehr bereit sein, den Mitarbeiter zu unterstützen und auch vor einem Arbeitsgericht stehen meines Erachtens Deine Chancen besser, denn Du hast vorab alles dafür getan, um den Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken.

An dieser Stelle betone ich, dass ich kein Rechtsanwalt bin und dies keine Rechtsberatung darstellt. Wenn es zu personellen Konsequenzen kommt, ist die vorherige Konsultation von Arbeitsrechtlern durchaus sinnvoll. Denn jeder Fall ist anders.

Konsequenz ist der Schlüssel!

Es ist von entscheidender Wichtigkeit, dass Du Dich vor jeder Stufe Gedanken darüber machst, welches die nächste Stufe sein muss. Wie weit bist Du bereit zu gehen? Wenn Du Dich aber für eine Konsequenz Stufe entschieden hast und dem Mitarbeiter diese mitteilst, dann musst Du es auch durchziehen.

Ansonsten erreichst Du den Effekt der Einsicht nicht und wirst nicht mehr respektiert. Du signalisierst, dass hinter Deinen Worten nur hohle Drohungen stehen. Oder Du zeigst den Mitarbeitenden, dass Du unberechenbar handelst. Beides führt nicht zum Ziel des steigenden Qualitätsbewusstseins.

Wie viele Stufen Deine Konsequenz-Leiter hat, entscheidet sich natürlich auch nach Schwere des Fehlverhaltens. Diebstahl muss mit sofortiger Kündigung sanktioniert werden. Für Vergehen, die den Verbraucherschutz betreffen, wirst Du vermutlich vor der Kündigung eher eine Abmahnung aussprechen.

Die sechs Stufen sind eine Möglichkeit, für die ich mich entschieden habe. Und auch wenn das jetzt sehr bedrohlich klang: Die Mitarbeiter wissen dann, was sie tun können, um nicht in die „Fehlverhlalten-Falle“ zu tappen. Alles ist transparent.

Wenn Du zum Konsequenz-Modell von Thomas Hochgeschurtz weiterführende Informationen lesen möchtest, verweise ich auf seine beiden Bücher „Konsequent“ und „Einfach“. Die Bücher sind kurzweilig und praxisnah geschrieben, sodass man sich gut in die Situation der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter hineinversetzen kann.

Ergebnisse feiern

Wenn Du Deine Qualitätsziele erreichst, dann vermutlich, weil alle Mitarbeitenden des Unternehmens tatkräftig mitgeholfen haben.
Solche Erfolge solltet ihr feiern!

Denn damit signalisierst Du allen, dass ihr ständiges Streben nach besserer Qualität auch tatsächlich wahrgenommen und honoriert wird. Je nachdem wie groß und wichtig das erreichte Ziel ist, kann das „Feiern“ ganz unterschiedlich aussehen.

Das kann von einer netten Dankes-E-Mail über ein Meeting mit gemeinsamem Kuchenessen bis hin zu einer einmaligen Bonuszahlung gehen, die alle Mitarbeiter in gleicher Höhe erhalten (mit der vorher ausgesprochenen persönlichen Warnung).

Fazit

Ich denke, Du kannst jetzt meine Warnung zu Beginn nachvollziehen. Ich hoffe aber auch, dass ich Dich davon überzeugen konnte, Dich auf den langen und unbequemen Weg zu machen. Aber wenn Du den Weg (und ich bemühe das Wort erneut) konsequent gehst, entwickelst Du Deine Mitarbeitenden entsprechend der betrieblichen Notwendigkeiten – im Beispiel dieses Artikels ist es das Qualitätsbewusstsein.

Klar ist, dass Du nur mithilfe der Kollegen aus anderen Abteilungen richtig Erfolgreich sein kannst. Und mit diesem Artikel habe ich versucht, Dir ein Rezept mit an die Hand zu geben, das einen kulturellen Wandel in Unternehmen oder zumindest einzelnen Abteilungen möglich macht.

Wenn Du in Deiner Abteilung damit beginnst, wird sich schnell in positiver Form herumsprechen, wie Du die Dinge angehst, wird man Dir womöglich bald folgen wollen.

Deshalb noch ein Tipp zum Schluss: Rede viel und häufig über die Dinge, die Dich umtreiben. Besonders dann, wenn andere Menschen anderer Meinung sind.

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