Über das hehre Ziel permanenten Auditbereitschaft

Über das hehre Ziel permanenten Auditbereitschaft

Es ist wohl der Wunsch vieler Qualitätsverantwortlicher: Das eigene Qualitätsmanagementsystem so weit in Schuss zu halten, dass eine externe Überprüfung jederzeit (zumindest während der Büroarbeitszeiten) und unangekündigt ins Haus kommen kann.

Die Realität sieht meist anders aus: Durch allerhand Dringlichkeiten des Tagesgeschäfts und mehr oder weniger sinnhafte und obligatorische Formalismen, die wohl jedes Unternehmen quälen (Budgetprozess, über-formalisierte Mitarbeitergespräche, etc.) werden die Instandhaltungsarbeiten am QMS bis zuletzt aufgeschoben. Sie sind ja nicht dringend sondern „nur“ wichtig.

Die Konsequenz ist, dass eine gewisse Zeit vor jedem angekündigten Audit praktisch „Reformstau“ herrscht, denn alles muss vor der Überprüfung so gut wie möglich auf Vordermann gebracht werden – was Überstunden und Stress für das gesamte Team bedeutet und zwangsweise aufgrund fehlender Zeit auf das absolut notwendige Minimum reduziert wird.

Ist das zielführend?

Und noch wichtiger: Wie könnte es anders gehen?

Welche Ziele werden mit ständiger Auditbereitschaft verfolgt?

Für die Qualitätsverantwortlichen stellen die regelmäßigen Audits den Beweis der Wirksamkeit des eingeführten Systems dar. Für Führungskräfte und Mitarbeiter vieler anderer Abteilungen ist lediglich das Zertifikat hinterher von Bedeutung und es heißt nach dem „Ausnahmezustand Audit“ wieder zurück zur Tagesordnung.

Die Möglichkeit, ständig und unangekündigt ohne große Angst und Aufwand auditiert werden zu können hat jedoch für alle Beteiligten auch praktische Vorteile von denen ich drei wichtige detaillierter beschreiben will.

Ressourcenschonung und Planbarkeit

Die zu erledigenden Aufgaben auf ein ganzes Jahr gleichmäßig zu verteilen spart personelle und finanzielle Ressourcen. Außerdem können dann alle Aufgaben das Tagesgeschäft oder die Mitarbeiterführung betreffend entsprechend mit eingebettet werden.

Werden alle QMS-Wartungsarbeiten auf einen oder zwei Monate vor einem Audit konzentriert, ist klar, dass in diesem Zeitraum bestimmte Dinge liegen bleiben müssen.

Auch Ansprechpartner anderer Abteilungen sind von den Audit-Schönheitsoperationen betroffen und manche davon haben regelrecht Angst vor dem Berg an zusätzlichen Aufgaben, die vor jedem Audit zu bewältigen sind. Eine gleichmäßige Verteilung und genaue Planung der Aktivitäten hilft allen!

Vermeidung von „Reformstau“ vor jedem Audit

Bereits im vorigen Punkt angedeutet: Durch hohe Arbeitslast und Anspannung in der Vorphase von Audits sind manche Qualitätsverantwortliche und deren Mitarbeiter in dieser Zeit regelrecht unansprechbar.

Das führt dazu, dass Entscheidungen nicht getroffen werden, Führungsaufgaben nicht richtig wahrgenommen und notwendige Änderungen bis nach dem Audit vertragt werden.

Das Unternehmen hat in dieser Zeit quasi Schluckauf, kann nicht richtig arbeiten und ist gestört.

Ganz klar, bestimmte Dinge müssen wohl überlegt und manchmal aus taktischen Gründen in die Phase nach einem Audit verlegt werden. Aber das muss bitte bewusst und von allen notwendigen Personen beschlossen werden (und bitte auch kommuniziert!) werden.

Stärkung des Qualitätsbewusstseins aller Mitarbeiter

„Auditbereit auf Abruf“ kann nur funktionieren, wenn alle Mitarbeiter mithelfen (siehe auch die nachher folgenden Tipps dazu). Und wenn alle mit im Boot sind, verkommen Auditvorbereitungen auch nicht zu „wir machen das nur für diese paar Stunden und danach ist alles wieder wie vorher“.

Dadurch, dass alle Zahnrädchen, Muttern und Schrauben im Motor der Organisation optimal geschult sind, steigt das Bewusstsein für die wesentlichen Anforderungen. Es steigt außerdem die Routine bei Besuchen durch Audits und Prüfer.

Wenn die Organisation außerdem ständig an und mit den Bausteinen des Qualitätsmanagementsystems arbeiten, wird auch die Gesamtleistung des Systems immer weiter verbessert und kann das oberste Ziel optimal erfüllen: Einen Mehrwert für das Unternehmen, die Konsumenten und/oder die Gesellschaft leisten.

In schlecht geschulten Organisationen läuft die Frage „Was tun, wenn…?“ entweder ins Leere oder schlägt bei der einzigen Person auf, die zu Qualitätsthemen fundiert Stellung beziehen kann.

Entlastung der Qualitätsleitung

Viele Führungskräfte die ein Qualitätswesen verantworten, sind viel unterwegs – oder leisten sich mitunter tatsächlich auch Urlaub!
Und wenn in dieser Zeit ein unangekündigtes Audit stattfindet, setzen einige von ihnen Himmel und Hölle in Bewegung, um auch nur Ansatzweise noch während des Audits vor Ort sein zu können.

Wenn das nicht klappt, schwitzen sie (und die QM-führungslos Auditierten) Blut und Wasser bis alles überstanden ist.

Ein gut funktionierendes Team, das weiß, was für das Betreiben des Qualitätsmanagementsystems notwendig ist, kommt auch ohne Qualitätsleitung aus! Das Resultat ist, dass die Leitung ruhiger schlafen kann und die Mitarbeiter nach einer Überprüfung ohne Chef mächtig stolz auf ihre Leistung sein können.

Gezwungen von zunehmend unangekündigten Audits

Nun ist es leider nicht so, dass jeder Qualitätsverantwortliche aus freien Stücken die Vorzüge der stündigen Auditbereitschaft erkennt. Für viele steigt die Notwendigkeit der permanenten Alarmbereitschaft seit es unangekündigte Audits durch Kunden oder Zertifizierungsgesellschaften gibt.
Ich bin der Ansicht, dass die Leiter der Qualitätswesen vieler Unternehmen selbst an diesem Trend Schuld tragen. Den QMS wird zu wenig Aufmerksamkeit während des Jahres gewidmet und kurz vor der Überprüfung werden die wichtigsten Dokumente und Programme dann etwas aufgehübscht.

In einem Artikel, den ich in Ausgabe 12/10 in 2016 auf dem DGQ-Blog im Oktober 2016 veröffentlichen durfte, gehe ich hierauf intensiver ein.

Dass die Resultate bei allem, was man tut, weil man es wirklich will besser sind, als wenn man sich von externer Seite gezwungen fühlt, scheinen wir vergessen zu haben.

Was kann getan werden, um der ständigen Auditbereitschaft schrittweise näher zu kommen?

Das Ziel der ständigen Auditbereitschaft ist sicherlich nicht von heute auf morgen zu erreichen. Dazu gehört ein echtes übergreifendes Projekt, das auch Lernphasen von mehreren Jahren beinhalten muss.

Im Rahmen eines permanenten Soll-Ist-Abgleichs müssen alle Beteiligten für die Thematik sensibilisiert werden und wirklich verstehen, worauf es ankommt. Abhängig von der Komplexität der Unternehmen und der Anzahl und Art der eingeführten Managementsysteme sind natürlich fundierte Kenntnisse der Anforderungen an das Unternehmen notwendig.

Unabhängig von Organisation und System gibt es drei Faktoren, die immer helfen, der ständigen Auditbereitschaft Stück für Stück näher zu kommen.

Sind alle mit an Bord?

Die Bestrebung, jederzeit auditbereit zu sein, macht nur Sinn, wenn ALLE Beteiligten wissen, welchen Beitrag sie zum Gelingen des Vorhabens und zur Aufrechterhaltung des Managementsystems leiten.

Und natürlich müssen sie die Notwendigkeit dieses Beitrags verstehen.
Hier genügt es nicht, einmal pro Jahr kurz vor einem Audit eine Schulung zur Auffrischung für alle Mitarbeiter zu veranstalten oder eine kurze E-Mail herumzuschicken.

Die oberste Leitung sowie der/die Qualitätsverantwortliche/n müssen jederzeit das eingeführte System vorleben. Jede Entscheidung und Veränderung muss sich in dieses System einfügen und darf ihm nicht entgegenstehen.

Wenn alle Beteiligten im selben Boot sitzen, kann jeder seinen Beitrag zum Steuern in die richtige Richtung leisten, ohne explizit daran erinnert zu werden. Dafür müssen die Mitarbeiter aber die Richtung klar erkennen und die Leitung darf nicht „mal so, mal so“ entscheiden bzw. handeln.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Wenn man das Sprichwort bewusst umdreht, dann entsteht eine notwendige Voraussetzung für das Erreichen der permanenten Auditfähigkeit. Denn je mehr einzelne wenige Personen aktiv und ständig kontrollieren müssen, umso weniger eigenständig sind die Mitarbeiter, umso überlasteter sind diese wenigen Kontrolleure und umso mehr haben diese das Gefühl, nie mit ihrer Kontrollarbeit fertig zu sein.

Daher Schulen Sie alle Beteiligten regelmäßig und ordentlich. Befähigen Sie sie dazu, genau das zu tun und zu wissen, was entscheidend ist.

In der Folge konzentrieren Sie sich auf Schlüssel-Kontrollen an Punkten, die Aussagekräftig für das System sind, und bei denen eine Verfehlung im Audit wirklich wehtun würde. Zu Beginn werden Sie sicher noch deutlich mehr kontrollieren müssen, im Verlauf der Zeit müssen die Kontrollen aber weniger werden, wenn sich positive Entwicklungen abzeichnen und Ihr Unternehmens-Team eingespielt ist.

Einfachheit anstreben und Perfektionismus vermeiden

Als ich den oberen Punkt formuliert habe, hörte ich förmlich hunderte Qualitätsverantwortliche aufstöhnen:
„Ich kann denen aber nicht vertrauen. Die machen was sie wollen, nur nicht das, was sie sollen. Wenn ich nicht regelmäßig Kontrolliere und deren Fehler ausmerze, fallen wir im Audit auf die Nase.“

Ich zweifle nicht daran, dass diese Aussage auch ab und zu der Wahrheit entspricht. Aber der Grund dafür ist selten der, dass die Mitarbeiter dumm sind oder nicht wollen.

Neben der intensiven Schulung, die wir oben bereits besprochen haben, ist der zweite wichtige Faktor die Einfachheit des Systems. Oft machen wir es den Mitarbeitern an der Basis der Organisationspyramide schlicht zu schwer: Dutzende Ausnahmen, massive und unnötige Bürokratie, fehlende Transparenz und nicht nachvollziehbare Entscheidungen sorgen dafür, dass sich Mitarbeiter schon gar nicht in ausreichendem Maße mit der Materie befassen KÖNNEN – und erst als Konsequenz davon nicht WOLLEN.

Fokussieren Sie sich also auf die wirklich notwendigen Pfeiler des Managementsystems beziehungsweise sorgen Sie schon bei der Konzeptionierung dafür, dass es schlank gehalten wird. Und verfallen Sie nicht dem Perfektionismus.

Denn selbst, wenn das was Sie konzeptionieren, bis ins letzte wissenschaftliche Detail ausgearbeitet ist, es wird Ihnen nur schwerlich gelingen, das was Sie ausgetüftelt haben, jemand anderem in Ihrer Organisation näher zu bringen, sodass dieser sich wirklich damit identifizieren kann.

Es fängt bei Checklisten im Excel-Format (programmiert mit Makros, die keiner Versteht) an, geht über HACCP-Konzepte, die Werksverantwortliche und viele Mitglieder der HACCP-Teams nicht in vollem Umfang nachvollziehen und begreifen können, und reicht bis zur Qualitätspolitik, die sich zwar alle Mitarbeiter merken sollen (zumindest: wo sie zu finden ist), deren Bedeutung für ihre tägliche Arbeit aber die wenigsten kennen.

Falls Sie wissen, wie Sie Einfachheit erreichen, habe ich einen Buchtipp für Sie. Das Buch „simplicity – Prinzipien der Einfachheit“ zeigt mit vielen Praxisbeispielen auf, wie Vereinfachung funktionieren kann und für welche Bereiche sich die vorgestellten Strategien besonders gut eignen.

Ich habe eine Rezension zu diesem Buch verfasst, in der Sie mehr Details zum Thema finden.

Fazit

Wenn Sie es mit der ständigen Auditbereitschaft tatsächlich ernst meinen, dann kann das nicht alleine gelingen. Mit jeder Person, die Ihnen nicht eigenständig bei der Verwirklichung dieses Ziels hilft, muss Ihr Engagement exponentiell steigen, damit Sie alle Fäden (scheinbar) in der Hand behalten.

Damit andere Sie auf Ihrem Weg vollumfänglich unterstützen können, müssen Sie allerdings in Vorleistung gehen und alle Beteiligten intensiv darauf vorbereiten und aus Fehlern, die garantiert passieren werden, lernen lassen. Die Sache ist gewissermaßen ein Marathon-Hürden-Lauf und kein 100m-Sprint.

Doch wenn Sie dranbleiben und Ihre Organisation dieses Ziel wahrhaftig verfolgt, wird das Ihre Arbeit und die gesamte Firma positiv verändern!

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