Nachhaltiger und besonnener Umgang mit Krisen statt Feuerwehrmann-Mentalität

Nachhaltiger und besonnener Umgang mit Krisen statt Feuerwehrmann-Mentalität

Wohl so ziemlich jeder Beschäftigte im Qualitätswesen kommt früher oder später mit ihnen in Kontakt: den (Qualitäts-) Krisen.
Wie so oft ist die Definition des Wortes „Krise“ aus dem Wikipedia-Artikel sehr treffend:

Die Krise […] bezeichnet eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation.

Im Vorfeld einer Krise geben sich Unternehmen und deren Qualitätsmanager die größte Mühe mit unterschiedlichsten Werkzeugen (z.B. HACCP-Konzepten) mögliche und denkbare Risiken beispielsweise für Verbraucher abzuschätzen und mit entsprechenden Maßnahmen auf ein „erträgliches Maß“ zu reduzieren.
Es ist gängig, dass man ein Risiko vor und nach einer ergriffenen Maßnahme oder einem Präventivprogramm bewertet um transparent zu machen, inwieweit Maßnahmen für eine Reduzierung (oder Vermeidung) eines Risikos geeignet ist. Hilfestellung geben hier oft Entscheidungsbäume. Manche Standards arbeiten auch mit einer Entscheidungsmatrix.

Ob man sich dessen bewusst ist oder nicht, für jedes Risiko gilt das folgende Dreieck:

Die Basis des Dreiecks: Die Identifizierung. Denn nur Risiko, das ich vorher identifiziert habe (das also als solches bekannt ist), kann ich im weiteren Verlauf betrachten.

Sind mögliche Risiken identifiziert, so versucht man als nächstes, das Auftreten dieser Risiken möglichst zu vermeiden.

Jedes Risiko, das nicht zuverlässig vermieden werden kann, muss in drei Kategorien erkannt werden: Die Häufigkeit des Auftretens, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und die Auswirkungen, wenn aus einem bloßen Risiko Realität wird.

Mit dem Bodensatz, der jetzt in diesen drei Schritten durch unsere Siebe gefallen ist, muss nun entsprechend umgegangen werden – das eigentliche Management. Dieses haben manche Branchen und Unternehmen (zum Beispiel Unternehmen der Versicherungsbranche) derart perfektioniert, dass es speziell ausgebildete „Risk Manager“ gibt.

Wie kann eine Krise entstehen?

Würden wir der Umwelt und den Unternehmen glauben, dass die oben beschriebenen Schritte immer perfekt klappen, dann hätte ich an dieser Stelle aufhören können, diesen Artikel zu schreiben. Und so komme ich nun wieder zurück zu den Krisen. Krisen sind das, was dabei herauskommt, wenn eine der oben genannten Stufen ganzheitlich oder teilweise nicht wirksam war.

Die häufigsten Fälle, in denen es aufgrund des Versagens einer oder mehrerer Pyramidenstufen zu einer Krise kommt, sind:

  • Ein bestehendes Risiko wurde nicht identifiziert
  • Ein nicht vermeidbares Risiko wurde falsch eingeschätzt
  • Eine Maßnahme zur Prävention oder Lenkung ist grundsätzlich unwirksam
  • Eine Maßnahme zur Prävention oder Lenkung wurde fehlerhaft (oder nicht) durchgeführt
  • Es handelt sich um ein bisher unbekannte oder neuartiges Risiko

Krisen können sehr vielfältig auftreten und werden sehr subjektiv wahrgenommen. Außerdem sind sie sehr häufig komplex: unterschiedliche Bedingungen beeinflussen sich gegenseitig, ohne dass genau bekannt ist, wie sich diese Mischungen konkret auswirken können.

Wäre dem nicht so, dann müsste man Risiken nicht „managen“ sondern man könnte sie immer erfolgreich vermeiden.

Was dieser Artikel unter einer Krise versteht

Sehr häufig spricht man bei Krisen im Qualitätsbereich von fehlerhaften oder nicht konformen Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen. Die Folgen solcher Krisen könnten wirtschaftlicher Schaden oder Imageverluste sein. Oder die Gefährdung oder Schädigung von Verbrauchern, Patienten oder Kunden.

In diesen Zusammenhängen spricht man von einer Krise, wenn Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr unter der ausschließlichen Kontrolle des Unternehmens liegen sondern sich bereits im Markt oder bei den Endkonsumenten befinden.

Es gibt aber noch sehr viel mehr Möglichkeiten einer Krise. Einige mögliche Szenarien, die mir während meiner Recherche für diesen Artikel unter die Augen gekommen sind:

  • Der plötzliche Tod oder die Entführung des Inhabers
  • Sabotage
  • Sich plötzlich (schneller als sonst üblich) verändernde Marktgegebenheiten
  • Die Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen oder politische Entwicklungen
  • Naturkatastrophen

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was in Ihrem Unternehmen los ist, wenn eines dieser Szenarien bei Ihnen Realität wird?

Ich möchte damit sagen, dass aus meiner Sicht die bekannten denkbaren Krisenszenarien häufig nicht weit genug gehen.

Feuerwehreinsätze statt Prävention

In den meisten Unternehmen, die ich bisher sehen durfte, konzentriert sich das Krisenmanagement auf den Umgang mit akut auftretenden Krisen. Unter Stress und Hochdruck bemüht man sich, möglichst jeden möglichen Schaden vom Unternehmen abzuwenden (und manchmal auch, Verbraucher zu schützen). Dies scheint für manche Verantwortliche geradezu eine Art Sport zu sein.

Doch warum ist das so? Meine Theorie dazu: Krisenbewältigung schafft Aufmerksamkeit. Und Aufmerksamkeit ist werbewirksam.

Diejenigen, die den eigentlich besseren Job machen, indem sie an der Basis und den beiden anderen unteren Schichten arbeiten, würden im Unternehmen deutlich weniger wahrgenommen werden. Und das hat manchmal leider auch eine Karriere verzögernde Wirkung.

Ein Beispiel zeigt den Unterschied

Unter anderem in Lebensmittelbetrieben nennt man das Team, das sich um die Pyramide (Identifizierung, Vermeidung, Erkennung, Management) kümmert, das so genannte HACCP-Team. Der erlauchte Personenkreis, der sich dann um den Umgang mit auftretenden Krisen kümmert, ist der Krisenstab.

In Unternehmen mit einer gewissen Größe bestehen beide Gruppen sehr häufig aus unterschiedlichen Mitgliedern. Es ist maximal noch ein gewisser Standard, dass der Leiter des HACCP-Teams zumindest auch Mitglied im Krisenstab ist.

In der Krise ist Kommunikation das A und O

Jetzt könnte man sagen: Ja, das muss ja auch so sein. Der Krisenstab muss immerhin aus Leuten bestehen, die auch etwas entscheiden können! In gewisser Weise stimmt das schon auch.

Aber die Realität sieht häufig doch so aus:

Der Krisenstab berät und im Verlauf der Krisenbewältigung gelangen scheibchenweise Informationen zu einzelnen Fachbereichen – meist in Form von Arbeitspaketen, die schnellstmöglich durch einen Facharbeiter zu erledigen sind. Dabei erhält dieser nur die absolut unabdingbaren Infos, die er oder sie braucht, um die Aufgabe zu erfüllen. Und oft nicht einmal das.

Was man auch oft beobachtet: Während bei Mitarbeitern Angst und Verunsicherung während der Verarbeitung einer Krise herrschen können, sind die Krisenmanager oft abgeklärt und geben sich betont professionell. Schließlich haben sie eine gewisse Übung in solchen Dingen.

Mein Plädoyer: Besser auf Krisen vorbereitet sein!

In so ziemlich jedem zertifizierten Unternehmen besteht ein beschriebenes Verfahren für Krisenmanagement. Trotzdem wird in sehr vielen Unternehmen derart mit Krisen umgegangen, als müsste man den Umgang mit ihnen jedes Mal komplett neu erarbeiten. Das kostet Energie und Zeit. Außerdem beschränkt sich der Krisenstab aufgrund der geringeren Anzahl an klugen Köpfen in seiner Problemlösungskompetenz.

Wenn eine bestimmte Krise nicht durch einen Krisenstab abgedeckt ist, limitieren sich viele Führungskräfte sogar auf sich selbst und nehmen niemanden sonst (vielleicht außer der Geschäftsführung) ernsthaft mit ins Boot.

Deshalb plädiere ich dafür, dass jeder Abteilungs- und Teamleiter gemeinsam mit seinem Team regelmäßig (ich denke an einmal jährlich) einen Workshop durchführt. Diese Workshops sollten in sechs Schritten durchgeführt werden:

  • Identifizieren Sie die denkbaren Krisenfälle für das Team

Führen Sie ein Brainstorming mit allen Teammitgliedern durch und schreiben Sie alle denkbaren Krisenfälle auf, die sich ereignen könnten – und die sich bereits im Unternehmen ereignet haben. Wer den Schrecken kennt, hat weniger Angst davor und gerät nicht in Schockstarre. Außerdem werden Sie ganz sicher auf mögliche Szenarien aufmerksam gemacht werden, die Sie bisher noch gar nicht auf dem Schirm hatten

  • Stellen und diskutieren Sie die Frage: Was ist das Schlimmste, was passieren kann?

Stellen Sie sich den GAU für jedes Szenario aus verschiedenen Blinkwinkeln vor: Für die Gesellschaft, Endverbraucher, das Unternehmen oder dessen Mitarbeiter. Die konkrete Beschäftigung mit dem Schlimmsten, was passieren kann, hilft allen Teammitgliedern im Ernstfall richtig zu priorisieren. Außerdem werde möglicherweise manche Krisenfälle bei näherem Hinsehen an Bedrohlichkeit verlieren.

  • Benennen Sie für jedes Krisenszenario das absolut oberste Ziel

Für das, was ich mit diesem dritten Schritt meine, gibt es verschiedene Analogien im Menschlichen Körper. Gudrun Happich, Coach für Führungskräfte und Business, nutzt in ihrem Buch „Ärmel hoch! – Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ nutzt unter anderem den Vergleich mit dem Verhalten des Blutkreislaufs eines Menschen, wenn er sich eine Schnittwunde zugezogen hat. Blitzschnell muss das Blut, das normalerweise mehr oder minder in flüssiger Form vorliegt, an genau der richtigen Stelle gerinnen, um ein Verbluten des Menschen zu verhindern.

Dem obersten Ziel wird alles andere untergeordnet.

Ein weiteres Beispiel: Wenn Menschen krank sind, stellt der Körper nicht nur seine Funktionen um indem er die wichtigen davon stärkt und die weniger wichtigen (nicht relevanten für das oberste Ziel) reduziert oder ganz abstellt, sogar unsere Stimmung und Wahrnehmung verändert sich manchmal. Damit sich der Körper ganz auf die Genesung konzentrieren kann.

Und genau das sollte bei einem echten Krisenszenario auch in Ihrem Team passieren. Alle Handlungen sollten sich dem obersten Ziel unterordnen. Keinesfalls sollten sie ihm entgegenstehen.

Vorhin schrieb ich bereits über Krisen im Sinne von Verbrauchergefährdung. Schon allein die Vermischung der beiden Ziele: Schutz des Unternehmens vor finanziellem Schaden und Schutz des Verbrauchers vor gesundheitlichen Schäden können sich widersprechen!

  • Diskutieren Sie, welche Schritte durchlaufen werden müssen, um das oberste Ziel zu erreichen

Haben Sie das oberste Ziel zur Sicherung der Existenz der Zielgruppe definiert, diskutieren Sie nun, mit welchen Schritten dieses oberste Ziel realisiert werden kann. Es mag dabei unterschiedliche Verfahrensweisen geben und es empfiehlt sich, alle denkbaren Varianten auch durchzuspielen.

Sie vermeiden damit „ein böses Erwachen“, wenn Sie sich vermeintlich gut vorbereitet fühlen und im Ernstfall zum Beispiel irgendein IT-System nicht so mitspielt, wie gewünscht und notwendige Daten auf einem bestimmten Weg nicht generiert werden können.

Spätestens hier sind die Fachexperten gefragt und die allermeisten Führungskräfte mit ihrem Latein am Ende!

  • Legen Sie fest, WER in WELCHEN Fällen WAS zu tun hat (und was nicht)

Ein möglicher Grund, warum Informationen in Krisenfällen nur langsam in die Organisation durchsickern ist derjenige, dass man sich vor dem fürchtet, was Mitarbeiter mit diesen Informationen anstellen. Hier fallen mir zwei fatale Möglichkeiten ein: Die Infos dringen unerwünscht zu externen Parteien (unvollständig, verfrüht oder falsch), oder sind so motiviert, dass sie ungefragt loslaufen und Mechanismen in Gang setzen, die sich später vielleicht nur schwer Rückgängig machen lassen.

Deshalb ist in diesem fünften Schritt wichtig, genau festzulege, wer im Krisenfall welche Rolle spielt und was zu tun ist. Welcher Schritt wird von vorangegangenen Schritten angestoßen? Was darf parallel laufen? Womit muss dringend auf das Signal des Abteilungsleiters gewartet werden?

Und ganz wichtig: Was ist tabu während einer Krise?

Durch diesen Schritt nehmen sie alle mit ins Boot, machen sie bildhaft gesprochen von Gaffer und Tratschmäulern zu Ersthelfern, die in den Startlöchern stehen und bereits wichtige Vorbereitungsmaßnahmen treffen konnten.

Diese Einbindung werden die allermeisten der Teammitglieder positiv auffassen und sich geehrt fühlen, dass man ihnen so großes Vertrauen entgegenbringt.

Während der Bearbeitung dieser fünften Stufe werden Sie feststellen, dass sich einige Krisen nicht ausschließlich innerhalb des eigenen Teams bewältigen lassen. Jedoch ist es wichtig, dass im Falle des Falles auch die Schnittstellen gut funktionieren. Nehmen Sie deshalb die Schlüsselpersonen anderer Abteilungen mit in Ihre Überlegungen auf und teilen Sie Ihre Gedanken mit diesen.

  • Dokumentieren Sie die Ergebnisse

Da Sie (zum Glück) für die meisten Krisenszenarien keine Möglichkeit haben, diese in der Praxis so oft zu üben, damit sich ein gewisser Automatismus einstellt, ist es wichtig, die Ergebnisse dieses Workshops schriftlich festzuhalten, damit alle Beteiligten im Ernstfall auf diese Dokumentation zugreifen können.

Sie schaffen dadurch Verbindlichkeit für alle Mitglieder des Teams und ein Gefühl von Sicherheit, denn mit diesem Schriftstück wird es für externe Einflüsse wesentlich schwieriger, das Unternehmen und dessen Mitarbeiter komplett unvorbereitet zu überraschen.

Natürlich ist in gewisser Hinsicht jeder Krisenfall neu zu bewerten und die Gegebenheiten ein klein wenig anders als beim vorherigen, ähnlich gelagerten Fall. Deshalb in der Dokumentation den notwendigen Raum für Flexibilität vorsehen!

Was würde sich ändern?

Durch die Beschäftigung aller Teammitglieder erreichen Sie eine erhöhte Sensibilität dafür, was Krisenfälle für Ihr Unternehmen konkret sein könnten, welche Konsequenzen schlimmstenfalls zu erwarten sind und wie der Umgang mit einem solchen Szenario aussieht.

Sie schaffen Sicherheit und Transparenz in der gesamten Organisation und das wird sich positiv auf die Zielerreichung nach Bewältigung der Krise auswirken.

Diese Transparenz sorgt auch dafür, dass sich Manager und Führungskräfte zweimal überlegen, ob sie Schritte außerhalb der beschriebenen Vorgehensweisen unternehmen, die nur vordergründig im Sinne des obersten Ziels sind, denn sie werden sie gegebenenfalls zu einem späteren Zeitpunkt erklären müssen.

Falls Ihr Unternehmen genau deshalb Krisensitzungen gerne in nebelverhüllten Sitzungsräumen praktiziert, damit genau diese unangenehmen Fragen von möglichst wenigen Mitarbeitern gestellt werden können, dann läuft in Ihrem Unternehmen ohnehin gehörig etwas schief!

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