Geheimnisse für einen guten kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)

Geheimnisse für einen guten kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)

Wer ein Managementsystem mit Zertifizierung betreibt, der hat üblicherweise auch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen installiert. Oft bestehen diese KVP-Ansätze aus mehr oder weniger oft stattfindenden Meetings unter Abteilungsleiter-Kollegen.

Ein stiefmütterlich gepflegtes Endlosprotokoll dokumentiert mehr schlecht als recht die Ergebnisse. Und von den erzielten Ergebnissen – wenn es denn welche gab – erfährt fast niemand etwas.

Häufig so oder so ähnlich gelesen und gehört, finde ich es sehr schade, dass man mit derlei halbherzigen Ansätzen hohe Ressourcen verschwendet. Außerdem verzichtet man auf so auf ein ungeahntes Potenzial.

Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen eine von vielen Möglichkeiten aufzeigen, wie man einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Leben füllt und vorbildlich dokumentiert. Dabei hilft die Dokumentation dabei, sich eingehend mit den Themen zu befassen.

Was ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess?

Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist eine Methode der ständigen Verbesserung in kleinen Schritten. Meist bezieht sich der KVP auf die Verbesserung von Prozessen.

Der KVP ist dem japanischen Kaizen sehr ähnlich. Eine gängige Vorgehensweise bei der Realisierung der kontinuierlichen Verbesserung ist der „PDCA-Zyklus“, auf den ich an dieser Stelle nicht weiter eingehen möchte.

Warum ist ein KVP nützlich und notwendig?

Getreu dem Motto „Stillstand ist Rückschritt“, hilft der KVP dabei, sich in kleinen Schritten ständig weiterzuentwickeln. Routine, Tagesgeschäft und Betriebsblindheit sind häufig Gründe dafür, dass notwendige Veränderungen in allen Bereichen von Unternehmen nicht umgesetzt werden.

Ein standardisierter Verbesserungsprozess hilft dabei, bewusst Prozesse und Sachverhalte zu hinterfragen und nach Möglichkeit so weit es geht zu verbessern.

Wichtig dabei sind die kleinen Schritte. An den großen Problemen arbeiten Unternehmen ohnehin ständig. Die fallen auch relativ schnell auf und werden dann nach Möglichkeit auch rasch behoben.

Aus diesen Gründen ist der KVP auch eine zentrale Institution in allen gängigen Managementsystemen.

Goldene Regeln für einen sinnvollen KVP

Damit das KVP-Programm gelingen kann, sind ein paar Grundzutaten unbedingt erforderlich, damit das ganze Potenzial entfaltet werden kann.

Die Sitzungen müssen regelmäßig stattfinden

Die Regelmäßigkeit ist so zu wählen, dass einerseits ausreichend Zeit für Umsetzungen zwischen den Terminen verstreichen konnte, andererseits die behandelten Verbesserungen vom einen auf den anderen Termin nicht ständig in Vergessenheit geraten.

Ich halte ein Intervall von 14 Tagen pro Abteilung bzw. Prozess zumindest zu Beginn für angemessen. Dabei sollten Termine nicht ausfallen, sondern verschoben werden. Denn sonst liegt zwischen den zwei Terminen ein ganzer Monat.

Stellen Sie sich das Intervall wie ein Sägeblatt vor. Die Größe der Zacken ist die Größe der Verbesserung, die Anzahl der Zacken stellt das Intervall dar.

Sie möchten stetig kleine Verbesserungen erreichen. Findet Ihr KVP-Meeting zu selten statt, hat Ihr Sägeblatt kleine Zacken – und nur sehr wenige davon. Sie können sich vorstellen, dass Sie ewig brauchen würden, um auch nur die kleinste Holzleiste abzusägen.

Je mehr Zacken Ihr Sägeblatt nun hat, umso mehr geht auch in Sachen Verbesserung voran. Würden wir aber die Zacken zu groß machen, dann würden wir ständig für Umstürze in unseren Unternehmen sorgen und kein „Flow“ würde mehr aufkommen. Daher kleine und stetige Verbesserungen.

Der Verbesserungsprozess muss Praxisbezug haben

Was ich bereits oft erlebt habe: In KVP-Sitzungen werden Probleme und Lösungen am Konferenztisch besprochen und werden niemals umgesetzt, weil der Praxisbezug fehlt. Ein KVP muss auch vor Ort stattfinden.

Die Probleme müssen alle Beteiligten erfahren können, vor der Definition von Maßnahmen muss eine Machbarkeitsbeurteilung vor Ort durchgeführt werden und ob eine Maßnahme wirksam ist, muss auch vor Ort geprüft werden.

Einfach den Agenda-Punkt im Endlosprotokoll als „Erledigt“ abzuhaken, kann nicht ausreichend sein.

Am KVP müssen die Prozessbeteiligten mitwirken

Man kann in meinen Augen nicht von einem sinnvollen KVP sprechen, wenn sich die Abteilungsleiter zusammensetzen und allein die Probleme bearbeiten. Maximal werden dann noch Mitarbeiter mit der Umsetzung von Maßnahmen beauftragt.

Ich bin der Meinung, dass die Prozessbeteiligten unbedingt am kontinuierlichen Verbesserungsprozess teilnehmen MÜSSEN. Die Prozessbeteiligten arbeiten täglich mit und am Prozess oder Produkt und kennen höchstwahrscheinlich die Probleme in einer ganz anderen Ausprägung und Qualität als die Abteilungsleiter.

Ein übergreifender KVP bringt also wesentlich mehr Facetten mit sich und auch bessere Ansätze zur Problemlösung werden möglich.
Dazu ein paar Beispiele.
Eine Klinik möchte die Servicequalität für die Patienten verbessern. Die Prozessbeteiligten hier sind mindestens diejenigen Personen, die den meisten Patientenkontakt haben. Empfangsdamen, Schwestern oder das Personal der Cafeteria.

Ein Unternehmen, das Kartonverpackungen herstellt, möchte die Druckqualität der Produkte verbessern. Es genügt nicht, dass der Leiter der Druckerei am KVP teilnimmt. Die Drucker müssen mit an den Tisch! Und am besten auch noch die Repro-Abteilung und in regelmäßigen Abständen auch der Vertrieb.
Bei der Entscheidung, wer als Teilnehmer sinnvoll ist, hier noch ein paar Fragen, die den Personenkreis deutlich machen:

  • Wer verbringt die meiste Zeit mit dem Prozess oder Produkt?
  • Wer hat die meiste Erfahrung?
  • Wer leidet unter der zu verbessernden Situation?
  • Wer hat ein großes Interesse an der Verbesserung der Situation?

Scheuen Sie sich bitte auch nicht davor, in Produktionsbetrieben je nach Schichtplan auch wechselndes Personal einzuladen. Es können ganz bestimmt nicht nur die aus Ihrer Sicht „Vorzeige-Mitarbeiter“ etwas zur Verbesserung beitragen.

In 14 Schritten zum sinnvollen und übergreifenden KVP

  1. Kategorien und Abteilungen definieren

    Im Prinzip darf es in Unternehmen nicht nur EINEN KVP geben. Es müsste für jeden Bereich, der unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt, einen eigenen KVP geben oder zumindest müssen die einzelnen Faktoren angemessen berücksichtigt werden.

    Zur Verdeutlichung habe ich sechs Kategorien herausgepickt:

    • Arbeitssicherheit
    • Energie
    • Finanzen
    • Produktivität
    • Qualität
    • Umwelt
    • Personal

    Jede dieser Kategorien hat ein Recht auf Verbesserung. Und jede Verbesserung in einer dieser Kategorien trägt in seiner ganz eigenen Art zum Unternehmenserfolg bei.

    Für jede dieser Bereiche gelten andere Regeln und sind andere Personenkreise vonnöten. Teilweise können sich die Verbesserungen im einen Bereich auch für Verschlechterungen in anderen Bereichen führen. Das gilt es zu berücksichtigen!

    Diese Vorarbeit gilt später für jede Verbesserung. Machen Sie sich daher im Vorfeld Gedanken darüber, welche Bereiche Sie integrieren möchten. Vernachlässigen Sie aber einige davon, wird das Ergebnis des KVP sehr einseitig. Ich denke, das ist nun klar geworden.

    Die oben beschriebenen Bereiche finden Sie in jedem Prozess Ihres Unternehmens wieder. Betrachten Sie dabei alle Management-, Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozesse.

  2. Istzustand und Sollzustand anhand von Kennzahlen beschreiben

    Nachdem die grundsätzliche Vorarbeit erledigt ist, steht die erste Sitzung an. Oft stellt der Beginn ein Problem dar, das es zu lösen gilt. Sie sollten aber noch einen Schritt weiter zurücktreten und erst einmal nüchtern die Situation betrachten. Sie führen eine klassische Ist-Analyse im Team durch.

    Gleichzeitig überlegen Sie sich dazu, wie denn der Endzustand sein soll. Am besten machen Sie beides anhand von Kennzahlen deutlich:

    Ist: Heute herrscht eine Ausschussquote von 4 % im Produktionsbetrieb.

    Soll: Ausschuss soll komplett vermieden werden
    Natürlich ist eine Ausschussquote von 0 % auf Dauer nicht machbar. Aber wenn Sie es sich aussuchen könnten, würden Sie doch auch die 0 % wählen, oder? Also ist das zunächst unser Ziel.

  3. Probleme beschreiben, bewerten und Ursachen analysieren

    Jetzt geht es daran, die Probleme, die zu der Ist-Situation führen, detailliert zu beschreiben. Wer oder was ist ausschlaggebend für die aktuelle Lage?

    So etwas kann man in Form eines Brainstormings machen, als Sammlung eignen sich Mindmaps hervorragend. Im Zentrum steht jeweils das Problem und rundherum gruppieren sich die Ursachen.

    Betrachtet werden müssen alle möglichen Ursachen, Zusammenhänge und Schnittstellen zu internen oder externen Bereichen.
    Bewerten Sie die Probleme nach dem Prinzip „Auswirkung, Häufigkeit, Wahrscheinlichkeit“. Das ist ein Ansatz, er dem HACCP ähnelt und lässt uns später die erzielten Ergebnisse besser beurteilen. Außerdem bekommen wir ein gutes Gefühl dafür, wie dramatisch Sachverhalte tatsächlich sind, weil eine eingehende Betrachtung notwendig wird.

    Die Auswirkung zeigt dabei, was in der schlimmsten Ausprägung passieren kann, wenn die Situation so bleibt, wie sie ist. Quasi der Worst-Case.

    Die Häufigkeit beschreibt, wie häufig der beschriebene Prozess auftritt. Wichtig: Nicht wie häufig das Problem auftritt. Als Beispiel nehmen wir wieder die Verbesserung der Servicequalität für Patienten. Die Häufigkeit beschreibt, wie häufig Patienten in die Klinik kommen und dem Problem potenziell ausgesetzt sein können.

    Die Wahrscheinlichkeit beschreibt im Gegensatz dazu, wie wahrscheinlich es ist, dass die maximale Ausprägung auf den Prozess einwirkt.

    Im weiteren Verlauf werden wir nun alles dafür tun, um die Auswirkung und die Wahrscheinlichkeit möglichst zu reduzieren. Die Häufigkeit wird dabei fast immer unangetastet bleiben.

    Man kann schließlich schlecht sagen: Wenn keine Patienten mehr kommen, sind Auswirkung und Wahrscheinlichkeit gleich null. Das wäre ja dem Unternehmen „Klinik“ nicht zuträglich.

  4. Lösungsideen sammeln

    Im nächsten Schritt sammeln wir so viele Lösungsideen wie möglich. Alles, was denkbar ist um die Situation zu verbessern, wird aufgeschrieben. Dabei empfehle ich wieder ein Mindmap. Im Zentrum des Mindmaps steht das Problem und rundherum gruppieren Sie die Ideen.

    In diesem Stadium spielt es noch keine Rolle, wie teuer die Lösung wäre und wie nah sie uns an den Endzustand bringen. Manchmal ist es die Kombination mehrerer Lösungen, die den entscheidenden Erfolg ausmacht.

    Verbringen Sie in diesem Stadium bitte auch keine Zeit mit Diskussionen über die Machbarkeit. Das kommt erst im nächsten Schritt.

    Je mehr Ideen Sie sammeln, desto besser!

  5. Machbarkeitsanalyse

    Erst, wenn Sie Ihr Brainstorming abgeschlossen haben, dann hinterfragen Sie jede einzelne Idee hinsichtlich ihrer Machbarkeit. Manche Lösungen erledigen sich schon in der Diskussion, für andere muss man sich zum Prozess hinbewegen und ihn vor Ort begutachten.

    Dokumentieren Sie zu jeder Idee, ob sie grundsätzlich machbar ist (ungeachtet der Ressourcen) und wenn nein, warum nicht.

  6. Erneute Betrachtung der Situation nach Einführung der Lösungen

    Die Ideen, die sich als grundsätzlich machbar erwiesen, bewerten Sie nun wieder mit der „A-H-W“-Methode. Wie stark werden sich Auswirkung und Wahrscheinlichkeit nach Einführung der Maßnahme theoretisch reduzieren? Diese Daten brauchen wir später um gemeinsam mit den Ressourcen entscheiden zu können, wie nah wir mit den Maßnahmen unserem End-Ziel kommen werden.

  7. Ressourcen für Lösungsideen auflisten

    In diesem Schritt listen wir die benötigten Ressourcen für die Lösungen auf. Betrachten Sie dabei personelle und finanzielle Ressourcen und auch wie lange die Umsetzung insgesamt dauern könnte.

    Hier ist nun der richtige Zeitpunkt um gegebenenfalls Angebote einzuholen und die Ideen nun konkret zu durchdenken und zu planen.

  8. Lösungsideen bewerten und entscheiden

    Die jetzt vorliegenden Informationen fassen wir zusammen, bewerten sie in der Gegenüberstellung und entscheiden, welche der Lösungen umgesetzt werden sollen.

    An der Entscheidung müssen unbedingt alle Personen beteiligt sein, die Ressourcen für die Umsetzung beisteuern sollten, um maximale Akzeptanz zu bekommen.

  9. Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Termine vereinbaren

    Vereinbaren ist hier das richtige Wort. Alle Personen, die etwas zur Umsetzung einer Maßnahme beitragen sollen, müssen zu ihrer Verantwortlichkeit und zum Timing nicken. Nur dann stellen Sie sicher, dass Termine auch eingehalten werden, weil die entsprechenden Leute ihr Commitment abgegeben haben.

    Diktieren Sie dagegen Verantwortung und Termin einfach dann identifizieren sich die entsprechenden Personen nur durch Zwang mit der Aufgabe und nicht deshalb, weil sie unbedingt etwas zur Problemlösung beitragen wollen.

    Diese Fragen müssen Sie glasklar beantworten. Und „asap“ oder „ab sofort“ ist kein Termin. Darunter kann jeder etwas anderes verstehen. Auch „laufend“ ist eine Unart! Legen Sie sich fest!

  10. Maßnahmen umsetzen

    Was viele vergessen: Die Vereinbarung von Maßnahmen bedeutet noch keine Umsetzung!

    Wie häufig habe ich es schon gesehen, dass sich alle über notwendige Maßnahmen einig waren. Passiert ist aus unerfindlichen Gründen leider nichts, aber alle hatten nach der Entscheidung und Vereinbarung das Gefühl, alles Erforderliche getan zu haben.

  11. Wirksamkeit prüfen

    Nach Umsetzung der Maßnahme ist noch zu prüfen, ob sie auch tatsächlich wirksam ist. Das geschieht zu meinen über Prozessbeobachtung, zum anderen über Kennzahlen. In Schritt 2 hatten wir ja für unser Problem Kennzahlen für Soll und Ist definiert.

    Nach Umsetzung der Maßnahme(n) werden nun diese Kennzahlen mit den neuen Bedingungen erhoben und es zeigt sich, wie nahe wir dem Soll gekommen sind.

  12. Ergebnisse präsentieren

    Jede Verbesserung muss gewürdigt werden! Dazu ist es aber notwendig, dass bekannt ist, welche Verbesserungen tatsächlich erzielt worden sind. Das ist wichtig für die Wahrnehmung, dass der KVP ein nützliches und wichtiges Instrument ist.

    Alle am Prozess interessierten Parteien sollten von der Verbesserung erfahren.

    Wenn Sie sich konsequent die Zeit dafür nehmen, sorgen Sie auch dafür, dass alle Beteiligten motiviert bleiben und an einer Beteiligung am KVP nicht nur eine weitere Last zusätzlich zum Tagesgeschäft empfinden.

  13. Verbesserung in Kaskaden

    Viele Probleme werden sich nicht mit einer einzelnen Maßnahme zufriedenstellend verbessern lassen. Dann ist es nötig, am Punkt der Verbesserung der ersten Maßnahme mit einer weiteren Verbesserung zu starten, die uns wieder ein kleines Stückchen näher zum Soll-Zustand bringt.
    In so einem Fall ist die „A-H-W“-Bewertung der Situation nach Maßnahme 1 gleichzeitig die Ausgangssituation bei Maßnahme 2.

  14. Regelmäßige Revision der Verbesserungen

    Ich kann Ihnen unbedingt empfehlen im Abstand von 6 bis 12 Monaten noch einmal über Ihre KVP-Liste zu schauen. Für manche Probleme gibt es mittlerweile vielleicht neue technische Möglichkeiten oder Erkenntnisse, die Sie erneut näher an Ihr Ziel bringen könnten.

    Sollten Ihnen also mal die Ideen für weitere Verbesserungen ausgehen, schauen Sie nach, ob Sie tatsächlich bisher alle (bezahlbaren) Möglichkeiten ausgeschöpft haben.

Fazit

Ich finde, der KVP kann ein extrem sinnvolles Tool sein. Eine von vielen denkbaren Möglichkeiten habe ich Ihnen in diesem Artikel vorgestellt. Vielleicht finden Sie, dass dahinter zu viel Dokumentationsaufwand steckt.

Da haben Sie vielleicht recht. Aber wenn Sie konsequent alle Schritte befolgen, haben Sie wirklich jedes Problem mit zugehöriger Idee bis ins Kleinste durchdacht und sehen sehr transparent, um wie viel Sie sich durch die Installation bestimmter Maßnahmen in den einzelnen Bereichen verbessert haben.

Wenn das nicht zum Dranbleiben motiviert, dann weiß ich auch nicht 🙂

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