Warum richtig Feedback geben im Qualitätsbereich besonders wichtig ist

Warum richtig Feedback geben im Qualitätsbereich besonders wichtig ist

Feedback ist ein wichtiger Bestandteil der zwischenmenschlichen Kommunikation. Und Feedback geht in zwei Richtungen: Wir geben es und wir erhalten es.

Diese Rückmeldungen werden dafür genutzt, Erwartungen und Wünsche auszusprechen, Missverständnisse aus dem Weg zu räumen und wichtige Informationen über uns selbst zu erhalten.

In diesem Artikel möchte ich auf die besondere Situation eingehen, in denen Sich Beschäftigte im Qualitätswesen sehr häufig befinden:

Sie geben anderen Menschen ungefragt Feedback

Anderen Menschen, wie Mitarbeitern, Kollegen oder dem eigenen Partner Feedback zu geben, ist alleine schon manchmal nicht einfach. In bestimmten beruflichen Rollen müssen Personen anderen Menschen besonders häufig Feedback geben (oft in Form von Kritik).

Das geschieht dann immer in einer bestimmten Erwartungshaltung – also verfolgt ein Ziel oder ein gewünschtes Ergebnis.

Dieser Artikel beschäftigt sich damit, wie Sie dieses angestrebte Ziel mit den richtigen Feedback-Zutaten mit größerer Wahrscheinlichkeit erreichen.

Wie Qualitäter ständig Feedback geben

Je nachdem, welche Rolle dem Qualitätswesen in den einzelnen Unternehmen zukommt, müssen die Menschen dieses Teams mehr oder weniger häufig Feedback geben. Die meisten Personen, die ein solches Feedback erhalten, erhalten dies ungefragt – sie haben im Vorfeld nicht darum gebeten.

Einige der folgenden Situationen können ein Feedback in Form von Kritik für eine oder mehrere Personen zur Folge haben:

  • In Audits (während des Audits, in Nachbesprechungen und Auditberichten)
  • Bei Rundgängen
  • In Besprechungen
  • In Qualitäts-Auswertungen mit Interpretation
  • In KVP-Sitzungen oder Reklamationsbesprechungen
  • In Schulungen

Es geht hier oft darum, dass Fehler aufgetreten sind, ein Prozess nicht richtig funktioniert oder wichtige Vorgaben nicht ausreichend berücksichtigt werden. Wenn Sie daraufhin Feedback geben, dann erhoffen Sie sich davon, dass der Feedback-Nehmer sein Verhalten ändert.

Bestimmt haben viele von Ihnen schon die Erfahrung gemacht, dass Sie bestimmte Dinge scheinbar ohne Wirkung ständig wiederholen müssen.

Meiner Ansicht nach liegt das nie daran, dass Ihr Gegenüber begriffsstutzig oder dumm ist. Häufig liegt es daran, dass Sie die Feedback-Regeln nicht beachten und nicht auf Ihr Gegenüber eingehen.
Das kann verschiedene Folgen haben:

  • Die Verhaltensänderung ist nicht gegeben bzw. nur kurzfristig oder unzureichend
  • Sie stoßen auf Widerstand
  • Es gibt eine Verhaltensänderung in die entgegengesetzte Richtung

Wenn einer dieser Punkte zutrifft, dann haben Sie Glück, wenn sie es sofort mitbekommen. Nicht selten bekommen Sie erst viel später mit, dass Ihre eindringlichen Bitten nicht auf fruchtbaren Boden gefallen sind.

Und wie so oft sucht man dann die Ursache nicht bei sich selbst sondern bei anderen.

Mit diesen Feedback-Regeln mehr erreichen

Dies sind meine zehn Grundregeln für das Feedback-Geben. Es gibt viele Ratgeber zu diesem Thema. Einige meiner Punkte werden auch dort genannt, andere sind ein wenig anders formuliert. Mit diesen zehn Regeln habe ich aber beim Feedback geben die besten Erfahrungen gemacht.

Feedback-Regeln

  1. Bauen Sie Vertrauen auf

    Der erste Punkt ist bereits der schwierigste. Und er ist nur langfristig umzusetzen, denn der Aufbau von Vertrauen braucht Zeit. Wie oben beschrieben, erhoffen wir uns durch das Feedback an andere Menschen eine gewisse Verhaltensänderung.

    Es gibt zwei Faktoren, die entscheidend dazu beitragen, dass wir das Feedback anderer Menschen annehmen: Wir vertrauen diesen Menschen oder wir fürchten uns vor Konsequenzen. Hier werden die zwei Arten der Motivation angesprochen: Wir folgen jemanden, weil wir WOLLEN (intrinsische Motivation) oder, weil wir MÜSSEN (extrinsische Motivation).

    Wenn Sie sich fragen, welche der beiden Situationen Ihnen lieber ist, dann kommen Sie sehr schnell dahinter, welche Variante grundsätzlich die bessere ist. Indem Sie die weiteren neun Regeln konsequent befolgen, bauen Sie sukzessiv Vertrauen auf.

  2. Kritisieren Sie nur unter vier Augen

    Wenn Ihr Feedback Kritik beinhaltet, dann kritisieren Sie, wenn immer möglich, nur unter vier Augen. Niemand wird gern von anderen Menschen bloßgestellt. Diese Situation sollten Sie also unbedingt vermeiden.

    Gerade Vorgesetzte glauben, Kritik vor versammelter Mannschaft üben zu müssen. Davon erhoffen sie sich vermutlich eine Art Exempel-Charakter für das restliche Team. Und vielleicht glauben sie auch, dass so eher eine Verhaltensänderung eintritt, denn diese Situation will der Mitarbeiter ja sicher nicht noch einmal erleben.

    Motivierte Menschen machen Fehler nicht gern. Schon allein deshalb würden sie sich vernünftig geäußerter Kritik nicht verschließen und sie umsetzen. Ihnen sollten Sie unbedingt solche extremen Stresssituationen ersparen. Im Sinne Ihres Ziels und der Vertrauensbildung.

  3. Kritisieren Sie zum richtigen Zeitpunkt

    Mit dieser Regel ist sind nicht Uhrzeit und Datum an sich gemeint. Ich meine damit, dass Sie einen Zeitpunkt für Ihr Feedback wählen sollten, in dem der Empfänger emotional bereit dazu ist.

    Es ist zum Beispiel ein Unterschied ob eine Person entspannt oder im Stress ist. Auch hat es wenig Sinn, eine Person zu kritisieren, wenn sie sich gerade selbst wegen eines Fehlers schwere Vorwürfe macht. Dann ist es unter Umständen gar nicht notwendig, dass Sie noch einmal in dieselbe Kerbe schlagen.

    Denn nur wenn eine Person bereit für Feedback ist, wird sie es sich auch annehmen können.

    Bis vor einigen Jahren war ich Fußball-Torwart. Dabei habe ich es über die Kreisklasse nicht wirklich hinausgebracht. Meine Leistungen waren teilweise stark schwankend. Aber wenn ich an einem Gegentor die Schuld trug, wusste ich das immer selbst.

    Es war für mich eine große Erleichterung, wenn sich ein Trainer nach einem Spiel seine Kommentare zu einem eher unglücklichen Gegentor verkniff, weil er wusste, dass ich mir deshalb bereits selbst Vorwürfe machte.

    Mit etwas Abstand – zum Beispiel beim nächsten Training – ist es mir deutlich leichter gefallen, sachlich über die Spielsituation nachzudenken und an einer Verbesserung zu arbeiten.

  4. Geben Sie das Feedback möglichst unmittelbar

    Feedback muss möglichst unmittelbar geäußert werden – unter Berücksichtigung des richtigen Zeitpunktes und der Ungestörtheit. Die kritisierte Person muss die konkrete Situation noch möglichst frisch vor Augen haben.

    Ich bin einmal im Rahmen eines Mitarbeiterjahresgesprächs im Dezember für ein Fehlverhalten gerügt worden, das ich im Februar desselben Jahres begangen habe. Glauben Sie, dass ich mich noch lebhaft an die Situation erinnern konnte, auf die mich mein damaliger Chef ansprach?

    Erinnern konnte ich mich zwar grob aber ich habe der Situation keine besondere Bedeutung beigemessen – und auch nach der geäußerten Kritik – zehn Monate später – leuchtete mir der Rüffel nicht ein bzw. ich war überrascht, dass mein Chef sich die Sache so lange gemerkt und nicht vorher etwas gesagt hatte.

    Ich habe mir fest vorgenommen, eine solche Situation gegenüber meinen Mitarbeitern zu vermeiden. Und zwar aus zwei Gründen:

    • Je mehr Zeit zwischen Fehlverhalten und Feedback verstreicht umso höher ist das Risiko, dass das Fehlverhalten erneut auftritt – denn Sie haben ja nichts gesagt! Eine Verhaltensänderung kann also schneller wirksam werden.
    • Je länger Sie warten, bis Sie Kritik äußern, desto mehr verlieren Sie Ihre Glaubwürdigkeit darüber, dass eine Sache Ihnen wirklich wichtig ist.

    Es spricht gerade bei kleineren Dingen nichts dagegen, einmal ein Auge zuzudrücken und zu warten, ob die Situation ein zweites Mal auftritt. Aber spätestens dann müssen Sie aktiv werden.

  5. Kritisieren Sie nur Dinge, die der Kritisierte selbst ändern kann

    Wenn Sie eine Person kritisieren, dann muss sie den Kritikpunkt auch selbst ändern können. Wenn Sie zum Beispiel einen Mitarbeiter der Produktion für eine Sache kritisieren, die dieser aufgrund von Zielen seines Vorgesetzten genauso umsetzt, wie Sie es für unrichtig erachten, wird er Ihr Feedback wohl kaum annehmen können.

    Wenn es sich um einen systematischen Fehler handelt, dann müssen Sie dafür die Person kritisieren, die für das System verantwortlich ist. Also zum Beispiel den Abteilungsleiter. Der muss dann – wenn wirklich notwendig – die Vorgaben ändern. Oder zumindest stoßen Sie so eine Diskussion an.

    Deshalb lohnt es sich, einen Sachverhalt auf seine Ursachen hin zu prüfen. Wer trägt ursächlich die Verantwortung? Das ist dann die Person, auf die Sie zugehen sollten.

  6. Formulieren Sie klar und konkret

    Je klarer und konkreter Sie Ihr Feedback formulieren, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gegenüber auch etwas damit anfangen kann. Hilfreich ist hier die Beschreibung einer oder mehrerer konkreter Situationen. Sie können auch mit Vergleichen zur Veranschaulichung arbeiten.

    Vermeiden Sie unbedingt Verallgemeinerungen. Die Wörter „immer“, „schon wieder“ oder „ständig“ deuten auf solche Verallgemeinerungen hin. Mit denen kann für gewöhnlich niemand, der sich unbewusst ungünstig verhält, etwas anfangen.

  7. Beschreiben Sie Risiken anstatt Leistung zu bewerten

    Halten Sie sich immer vor Augen, dass Sie und Ihr Gegenüber unterschiedliche Rollen im Unternehmen innehaben. Wenn Sie kritisieren, sollten Sie deshalb möglichst auf persönliche Wertungen verzichten. Eine Bewertung der Leistung einer Einzelperson wird diese fast immer mit einer Verteidigungshaltung quittieren.

    Besser ist es, auf die Risiken des beobachteten Fehlverhaltens aufmerksam zu machen. Was kann im schlimmsten Fall passieren? Sie ermöglichen dem Feedback-Nehmer damit, sich zu überlegen, ob er sich vorstellen könnte, die Verantwortung für Konsequenzen, die aus diesem Risiko erwachsen können, selbst zu tragen. Das wird selten der Fall sein, wenn wir mit vernünftigen Menschen zu tun haben.

  8. Machen Sie dem Feedback-Nehmer klar, warum sich die Änderung seines Verhaltens für ihn lohnt

    Im vorigen Tipp ging es darum, Personen mögliche negative Auswirkungen ihres Handelns aufzuzeigen. Wann immer Sie können, sollten Sie Ihre Argumentation umdrehen und Ihr Feedback so aufbauen, dass Sie Ihrem Gegenüber erklären, was es für positive Folgen hätte, wenn sie sich Ihr Feedback künftig zu Herzen nimmt.

    Sie machen es dadurch dieser Person zu einer erstrebenswerten Sache, sich konform zu verhalten.

    Hier sollten Sie aber vorsichtig sein: Vermeiden Sie, unnötig Druck aufzubauen oder Drohungen auszustoßen. Je häufiger Sie auf diese Mittel zurückgreifen müssen, desto häufiger wissen Sie, dass Sie mit der Befolgung der Feedback-Regeln nicht erfolgreich gewesen sind. Nur in wenigen Fällen ist eine Eskalation tatsächlich notwendig. Oft werden Situationen nur unnötig aufgebauscht.

  9. Machen Sie deutlich, wie es richtig geht

    Echte Kritik besteht nicht nur aus dem Aufzeigen von Fehlverhalten. Sie müssen demjenigen, dem Sie Feedback geben, auch erklären, was konkret geändert werden muss. Zum einen, weil manchmal tatsächlich nicht bekannt ist, wie man sich hätte verhalten müssen. Zum anderen um Missverständnisse vorzubeugen und um eine andere Argumentationsgrundlage zu haben, wenn es erneut zum selben Fehlverhalten kommt.

    Und ein weiterer wichtiger Punkt: Seien Sie Vorbild in dieser Sache!

  10. Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse des Empfängers

    Wie bereits mehrfach erwähnt, erfüllen alle Mitarbeiter im Unternehmen eine gewisse Rolle – je nachdem, für welche Aufgabe sie eingestellt sind. Dementsprechend arbeiten sie möglicherweise an anderen Zielen als Sie. Oder gar an Zielen, die den Ihren entgegengesetzt sind.

    Einen guten Mitarbeiter zeichnet aus, dass er die Anforderungen des Vorgesetzten erfüllt. Das bedeutet, jeder Mitarbeiter kombiniert nach persönlicher Auffassung seine eigenen Bedürfnisse mit den Anforderungen des Vorgesetzten.

    Wenn Sie da jetzt quasi dazwischenfunken, dann sollten Sie sicherstellen, dass Sie dies zum einen nur in einer Sache tun, die dem Erfolg des Unternehmens schaden kann. Zum anderen müssen Sie die Bedürfnisse und die Situation der Person berücksichtigen, die Sie kritisieren möchten.
    Was hat er oder sie für einen Vorgesetzten? In welcher Situation befindet sie sich gerade?

    Je genauer Sie die Gesamtsituation betrachten und durchdenken, umso leichter fällt es Ihnen, eine Person genauso anzusprechen, wie diese es braucht um Feedback annehmen zu können.

Beobachten Sie und geben Sie erneut Feedback

Wenn Sie eine Person kritisieren, beobachten Sie deren Verhalten ab diesem Zeitpunkt und wenn es sich entsprechend Ihrer Erwartungen entwickelt, dann geben Sie dieser Person ein positives Feedback. Das sind Sie dieser Person schuldig!

Es passiert oft, dass wir auf Fehler aufmerksam gemacht werden, oder diese selbst bemerken. Dann gehen wir auf die verantwortliche Person zu und bitten um eine bestimmte Verhaltensänderung. Danach hört diese Person aber nie wieder was von uns. Nach dem Motto: Nicht geschimpft ist genug gelobt.

Wertschätzung sieht anders aus.
Zeigen Sie der kritisierten Person, dass Sie mit der Änderung des Verhaltens entsprechend der Absprache zufrieden sind und dass Ihnen die Änderung überhaupt aufgefallen ist. Das zeugt von echtem Interesse für die Prozesse in diesem Bereich und von Wertschätzung für diesen Menschen.

Und sollte sich das Verhalten nicht in die notwendige Richtung verändert haben, geht der Feedback-Kreislauf wieder von vorn los.

Vergessen Sie die Sandwich-Methode!

Von der Sandwich-Methode spricht man dann, wenn man Kritik zwischen zwei Scheiben positive Botschaften packt. Viele Chefs erhoffen sich davon, dass ein Mitarbeiter Kritik dann besser aufnimmt.
Das einzige, was dadurch aber erreicht wird, ist eine Verwässerung Ihrer Botschaft. Es kann nämlich Zweierlei passieren:

  • Der Mitarbeiter nimmt die beiden positiven Botschaften auf und blendet die Kritik aus
  • Der Mitarbeiter nimmt sich der Kritik an, hört aber die positiven und durchaus zutreffenden Botschaften nicht

Sie sollten daher Lob und Kritik stets trennen. Das heißt aber nicht, dass Sie ein Kritikgespräch nicht damit beginnen dürfen, Ihrem Mitarbeiter Wertschätzung entgegenzubringen. Denn die ist die Basis für Vertrauen und Vertrauen die Basis dafür, dass Personen Kritik annehmen.

Sandwich-Methode

Bauen Sie nur Druck auf, wenn es wirklich notwendig ist

In diesem Artikel habe ich Situationen beschrieben, in denen Sie Menschen zu einer Verhaltensänderung bewegen wollen, ohne ihnen disziplinarisch vorgesetzt zu sein. Das ist im Grunde die Königsklasse der Mitarbeiterführung.

Und weil viele Menschen das nicht können, greifen sie gleich zur Eskalations-Keule und petzen beim Vorgesetzten eines Mitarbeiters oder gehen gleich zum Geschäftsführer. Aus meiner Sicht ist das eine Bankrotterklärung für das eigene Standing und die eigene Überzeugungskraft.

Das Mittel der Eskalation oder das Herbeiführen von Drucksituationen sollten Sie aus meiner Sicht nur dann anwenden, wenn Sie mit dem richtigen Geben von Feedback wirklich gescheitert sind und so nicht mehr weiterkommen.

Es gibt Menschen, die sind vernünftigen Argumenten nicht zugetan und brauchen eine spezielle Ansprache, die in der Regel nur der direkte Vorgesetzte anwenden kann. Wenden Sie diese Mittel zu häufig an, wird man Sie immer weniger Respektieren, Ihre Anliegen immer weniger wichtig finden und Sie werden Ihre Ziele immer weniger oft erreichen.

Fazit

Feedback geben ist das vielleicht schwierigste Kapitel in der Führung von Menschen. Wenn Sie den Menschen, die Sie führen möchten, noch dazu nicht direkt vorgesetzt sind, bleibt Ihnen nur der Aufbau von Vertrauen.

Die so geführten Personen müssen die Einsicht erlangen, dass es für sie, ihren Bereich und das Unternehmen günstig ist, Ihr Feedback anzunehmen.
Dann wird sich langfristig eine gute Feedback-Kultur etablieren und Sie werden mit Ihren Anliegen deutlich häufiger Erfolg haben.

Diese Beiträge könnten auch interessant sein

Gute Mitarbeiter finden und einstellen

Jeder, der ein Team führen darf, kommt früher oder...

Weiterlesen

Gute Mitarbeiter finden und einstellen

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

Egal ob Kunden- oder Zertifizierungsaudits, die meisten Qualitätsmanager würden...

Weiterlesen

20 Tipps für erfolgreiche externe Audits

062 Auditoren sind (oft) nicht wertschöpfend

Welche Aufgabe hat ein Auditor? Im Prinzip soll ein...

Weiterlesen